РефератыМенеджментПоПонятие организационной культуры

Понятие организационной культуры

В каждой организации существуют свои сложившиеся с течением времени убеждения о том, как необходимо осуществлять управление, то есть как организовать работу управленческого и производственного персонала, мотивировать и контролировать его.


Совокупность этих убеждений представляет собой организационную культуру, которая зачастую не осязается и может не декларироваться. Только столкнувшись с культурой другой организации (при смене места работы или при объединении двух предприятий), люди начинают понимать, что в организации, в которой они работали, существует определенная культура.


Например, с приходом в другую организацию человек не всегда знает, как необходимо себя вести в отношении новых руководителей или коллег. В частности, какова в новой организации процедура обращения к руководителю или как необходимо строить взаимодействие с коллегой из соседнего отдела, который подчиняется другому начальнику.


Таким образом, в самом общем виде организационную культуру можно определить как совокупность ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, традиций и устремлений, принимаемых и поддерживаемых организацией в целом и ее сотрудниками.


Мало кто сомневается в том, что организационная культура, закрепленная в нормах поведения персонала, в долгосрочной перспективе определяет эффективность организации в целом.


Основными характеристиками организационной культуры являются ее вид и сила (см. рис. 1.3).



Рисунок 1.3. Основные характеристики организационной культуры


Вид организационной культуры - это характеристика, на основе которой проводят классификацию организационных культур. Любая из классификаций относительна и не в состоянии охватить всего существующего разнообразия организационных культур. Тем не менее остановимся на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди в работе "Понимание организаций" (1985). В соответствии с ней выделяют культуры власти, роли, задачи и личности.


Сила культуры определяется ее устойчивостью к различным внешним и внутренним воздействиям: чем больше усилий необходимо приложить для изменения вида культуры, тем более сильной она является. Сила культуры зависит от количества ценностей, присущих ей и разделяемых большинством работников организации.


Виды организационных культур


1. Культура власти.


Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, поскольку именно в их руках сосредоточены все важнейшие ресурсы организации. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства, используемые для их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.


Решения в подобной организации принимаются на основе баланса сил, а степень влияния каждого работника на организацию и ее деятельность определяется его волевыми качествами и близостью к начальству. Так, влияние личного водителя руководителя на происходящие внутри организации события может оказаться несравнимо большим, чем руководителя какого-либо подразделения. В отношении работников такая организация не является дружественной, поскольку построена на конкуренции и жесткой системе контроля. Эффективно работать в этой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе, не очень высоко ценящий собственную безопасность и не считающийся со слабостями других людей.


Безусловным достоинством предприятия с культурой власти является его возможность быстро реагировать на любые внешние изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица.


Основные проблемы, которые могут возникать в такой организации в процессе ее жизнедеятельности, следующие:


· потеря управляемости, связанная с активным ростом организации (проблема решается путем выделения небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями головной и дочерней организации, а также при обязательном сохранении за головной организацией жесткого финансового контроля);


· большая текучесть кадров, возникающая из-за дискомфорта, испытываемого персоналом в такой организации.


Наиболее ярко организация с такой культурой описана в книге Марио Пьюзо "Крестный отец".


2. Культура роли (или бюрократическая культура).


Культура роли основана на строгой специализации подразделений и сотрудников, чью деятельность координирует немногочисленное по своему составу верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это статус работника, а не его волевые качества. Для выполнения конкретной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается с точки зрения соответствия этой работе. Поэтому эффективность подобной организации определяется не общим потенциалом персонала, а прежде всего тем, рационально или нет распределены и интегрированы различные работы внутри нее.


В этой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что уровень их квалификации растет пропорционально стажу работы, а следовательно, и заработная плата должна также увеличиваться. Честолюбивые люди, которые стремятся сами определять и контролировать свою трудовую деятельность, будут получать удовлетворение от своей работы в такой организации только находясь на высшем уровне управления.


Высокая результативность организации с культурой роли возможна только в стабильной среде. В противном случае происходит снижение ее эффективности пропорционально скорости изменения среды.


Примером подобных организаций могут служить предприятия Советского Союза, имевшие ярко выраженную ролевую культуру. Они были весьма результативны, работая в условиях стабильной внешней среды, определенной границами СССР и пятилетними планами. Конкурентная борьба, существующая на мировых рынках, их практически не касалась. Столкнувшись в конце 80-х гг. с динамичным рынком вне пределов Союза, они начали очень быстро терять свою эффективность.


3. Культура задачи.


Культура задачи основана на объединении целей и интересов организации и ее сотрудников. Основной контроль в подобной организации сосредоточен на высшем уровне управления. Он касается, как правило, только распределения работ, ресурсов и сотрудников между рабочими группами (командами), которым передаются полномочия, необходимые для самостоятельного решения поставленных перед ними задач. Наличие таких полномочий означает высокую степень автономии их деятельности, что в свою очередь развивает внутри группы коллективизм на основе взаимной поддержки и уважения, признания способностей каждого члена команды. Результативность команды в организации с культурой задачи ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность работника - выше, чем его статус или волевые качества. Степень влияния специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.


Следствием этого является высокая степень адаптивности этих организаций. В динамичном внешнем окружении культура задачи весьма эффективна.


Основными недостатками такой культуры являются:


· мало формализованная

структура управления с небольшим количеством уровней и большим диапазоном управления, что делает невозможным существование организации больших размеров, определенной величины, организация начинается "делиться";


· снижение результативности и ухудшение морального состояния рабочих команд в случае недостаточности необходимых ресурсов (в этом случае между командами начинается борьба за обладание дефицитными ресурсами, что приводит к возрастанию значимости занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, то есть культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти).


4. Культура личности.


Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению их собственных целей. Иных задач такая организация перед собой не ставит. Сила власти в культуре личности - это сила специалиста, результативно делающего свою работу, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.


Примерами таких организаций в реальной жизни могут служить небольшие консалтинговые фирмы, организации, занимающиеся интеллектуальной деятельностью, или некоторые творческие союзы. Вместе с тем достаточно много людей, которые работают в организациях с более привычной культурой, придерживаются ценностей культуры личности. Это, как правило, высококвалифицированные специалисты, рассматривающие свою организацию как место для выполнения своих собственных задач с некоторой выгодой и для работодателя. Такими людьми сложно управлять (им, как специалистам, легко найти другую работу), сила формального положения руководителя на них не действует, и по своей природе они являются ярко выраженными индивидуалистами, неподвластными коллективному влиянию. Единственный способ управления такими людьми - это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются (доступ к оборудованию, информации, контактам).


Очевидно, что рассмотренные выше три основных вида организационных культур (власти, роли, задачи) в чистом виде практически не встречаются. Их можно представлять себе как вершины одного треугольника, внутри которого находятся реальные организации. В них тем или иным образом сочетается ценностные ориентации всех видов культур. Следовательно, можно говорить лишь о степени тяготения организации (выраженной, например, в процентах) к культуре определенного вида.


Организационная культура и организационные процессы


Сделать заключение о виде и силе организационной культуры можно по происходящим внутри организации процессам, среди которых выделяют (по В. Сате):


· кооперацию между персоналом и подразделениями организации;


· принятие решений;


· контроль;


· коммуникации;


· формирование преданности сотрудников;


· отражение в сознании сотрудников происходящих в организации событий;


· оправдание своего поведения сотрудниками.


В этом перечне первые четыре процесса характеризуют тип культуры, а три последних - ее силу.


Каждый из этих процессов может быть оценен по нескольким параметрам. В свою очередь, каждый из параметров имеет по три значения, из которых первое показывает степень тяготения организационной культуры к культуре власти, второе - к культуре роли, а третье - к культуре задачи.


Процесс кооперации позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.


1. В организации ценится:


- личный успех: для каждого сотрудника главное - добиться стоящих перед ним целей;


- общая и ровная работа всего персонала: для сотрудника является важным не только достижение целей, но и отсутствие существенной разницы в результативности его работы по сравнению с другими;


- успех команды (подразделения): для сотрудника является важным достижение не столько целей, стоящих перед ним, сколько целей, стоящих перед подразделением;


2. Организация ориентируется на:


Процесс выработки и принятия решений позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.


1. Сотрудники в организации при выработке решений ориентируются на:


2. Рассмотрение решений, выработанных на различных уровнях компетенции, в вышестоящих инстанциях осуществляется с помощью:


3. При принятии решений организация опирается на:


Процесс контроля позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.


1. Контроль в организации направлен на:


2. В процессе контроля в организации используются следующие виды процедур:


3. Контролирующие действия в организации сконцентрированы прежде всего на:


Коммуникационные процессы позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.


1. Организационные коммуникации по своему характеру являются:


2. Информирование сотрудников о результатах деятельности организации и ее планах на будущее осуществляется:


Формализованное описание перечисленных выше процессов представлено в таблице 1.2.


Таблица 1.2


Организационные процессы и культура



Процесс формирования преданности сотрудника организации имеет место в том случае, если организация воспринимается им как место, где не только зарабатывают деньги, но и где он может удовлетворить свои потребности высоких уровней. В этом случае работник становится патриотом организации. Для него становится значимой положительная оценка организацией его трудовых усилий и результатов. Проявляется преданность в стремлении работника искренне и бескорыстно помогать организации в достижении ее целей. Если таких сотрудников в организации большинство, то это свидетельствует о силе ее культуры.


Процесс отражения в сознании сотрудников происходящих в организации событий: если у большинства сотрудников эти восприятия идентичны, то это говорит о силе культуры.


Процесс оправдания своего поведения следованием ценностям организационной культуры свойственно многим людям. Человек поступает так, а не иначе потому, что "так принято" в организации. Даже если такое поведение не полностью согласуется с его моральными ценностями:


- Почему ты опаздываешь на работу?


- У нас так принято, все опаздывают.


Если организационное поведение большинства сотрудников соответствует требованиями существующей культуры, то это также свидетельствует о ее силе.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,1999.


2. Виханский О. С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.


3. Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.


4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.


5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.


6. Кохно П. А. / Микрюков В.А./ Коморов С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1997.


7. Любинова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.


8. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.

Сохранить в соц. сетях:
Обсуждение:
comments powered by Disqus

Название реферата: Понятие организационной культуры

Слов:1760
Символов:15011
Размер:29.32 Кб.