Пошук та генерування нових ідей підприємцем
1. Відбір нових ідей
1.1 Етапи відбору нових ідей
Пошук, відбір і генерування якомога більшої кількості ідей створення нового продукту є найважливішою вихідною передумовою успішного інноваційного проекту.
Де взяти нові ідеї? Для цього є два шляхи – Перший – знайти наявні ідеї й відібрати з них найперспективніші – Другий – генерувати нові ідеї, що адекватні поставленій меті.
Логічно розпочати з реалізації першого шляху тому, що, по-перше, можна виграти час. По-друге, підприємство не завжди має людські й технічні ресурси для генерування нових ідей.
При відборі ідей ідеться не просто про технічну ідею, яку можна отримати в результаті наукових досліджень, а про ідею бізнесу, яка має завершитися отриманням прибутку, що генерується за допомогою об'єктів права інтелектуальної власності. Відбір комерційно значущих ідей з безлічі подібних є складним і відповідальним завданням. На цьому етапі необхідно подолати міф про те, що саме ця розробка є найкращою. Насправді це не так. Як приклад наведемо криву відсівання ідей, яку зробила фірма «ЗМ» за методикою компанії «OXFORDINNOVATION.
Після відсівання на першому етапі з 540 вихідних ідей лишилося 92, що, як здавалося, мали шанси на успіх при комерціалізації. На другому етапі ці 92 ідеї перевірялися на предмет їхньої конкурентоспроможності на ринку. Якість восьми ідей, що лишилися, перевірялася на дослідних зразках, після чого було відібрано дві ідеї. Надалі їх випробовували ринком. Результати показали, що ринок сприйняв одну ідею.
Витрати на відсівання ідей на першому етапі становлять 3–5% від загальної вартості таких робіт, а на кінцевому – 60–70%. Звідси випливає, що відбір ідей на першому етапі треба здійснювати дуже ретельно, оскільки незначна економія грошей на цьому етапі призведе до втрати значніших сум на наступних. Іншим результатом є те, що процес добору сам по собі створює дорожчі та привабливіші для потенційних інвесторів продукти.
1.2 Процедура відбору ідей
Перш ніж прийняти нову інноваційну ідею для економічної оцінки, корисно відповісти на низку запитань:
- Чи спроможна ідея з технічних міркувань?
- Які технологічні бар'єри треба подолати?
- Чи можна захистити ідею за допомогою патенту або інших засобів?
- Чи випробовувалися подібні ідеї та чому вони провалилися?
- Чи може наявна технологія становити небезпеку?
- У чому полягає конкурентна технічна перевага?
- Чи обмежена перевага конкретними умовами?
- Хто ще працює над подібними або суміжними ідеями? Аналіз відповідей на ці питання допоможе виваженіше підійти до наступного розгляду можливості комерціалізації ідеї або ж істотно змістити акценти в її застосуванні.
Зокрема, одним із привабливих способів перетворити сонячну енергію в електричну є використання кремнієвих сонячних батарей. Щоб знизити вартість сонячних елементів, американська компанія почала впроваджувати програму з виробництва кремнієвої плівки. Очікувалося, що це буде привабливішим, ніж застосовна раніше основа, яку виготовляли шляхом вирощування великих циліндричних кремнієвих кристалів і нарізування з них тонких пластин, тому що вирощування плівки скорочує низку коштовних технологічних стадій.
Коли процес вивчили детально, з'ясувалося, що якість матеріалу була задовільною тільки за умови низької швидкості вирощування Плівки. Це означало, що для забезпечення заданої продуктивності знадобитися встановлювати безліч пристроїв для її вирощування.
Отже, початкова ідея розроблення серійного устаткування для вирощування кремнієвої плівки була трансформована в ідею збільшення швидкості її вирощування.
При доборі ідей важливо усвідомити, на якому етапі перебуває розроблення продукту. Під терміном «продукт» тут варто розуміти як нову технологію, так і нові товари та послуги на основі нових технологій. Щоб установити етап розроблення, корисно відповісти на чотири запитання, проставивши проти кожного в колонках позначки «так» і «ні».
Після того, як буде визначено етап, на якому перебуває розроблення, необхідно відповісти на питання, що наведені в табл. 1.
| Робочий прототип | У чому полягають проблеми масового виробництва? Чи підходять для цього наявні виробничі системи? Чи буде кінцевий продукт мати такі ж характеристики? Чи можна інтегрувати його до інших систем? |
| Комерційний продукт | Чи працюватиме він так добре, як передбачається? Чи з'явиться несподівана конкуренція? Чи задовольнить він потреби користувача, що змінюються? Як можна поліпшити продукт? |
Ефективним інструментом для відбору однієї ідеї з кількох розглянутих є аналіз ризиків. Такий аналіз можна виконати за допомогою матриці ризиків, що представлена далі. Передбачається, що низку ідей, які виглядали спочатку досить привабливими, після такого розгляду відкинуть. А для тих ідей, що лишилися, надалі буде проведено поглиблений аналіз із залученням методик, що використовують кількісні характеристики. Тільки після цього варто приступати до цих розробок.
Процедура відбору має на увазі вивчення ризиків за шістьма пунктами:
1.Привабливість ринку. Цей пункт містить у собі розмір ринку ідеї, перспективи його зростання, бар'єри на шляху до ринку, інтенсивність конкуренції й типові розміри прибутку.
2.Синергія бізнесу. Тут враховуються використання або невикористання наявних у компанії професійних знань, виробничих систем, а також можливість продажу наявній клієнтурі. Синергія припускає одержання додаткового прибутку за рахунок перерахованих чинників.
3.Обґрунтованість ідеї. Аналізується рівень складності ідеї, новизна технології, ступінь її патентної чистоти, необхідність в одержанні дозволів на її використання.
4.Потреби в ресурсах. Цей пункт має на увазі вивчення потреби в додатковій робочій силі й устаткуванні, оцінку погодинної Шкали проекту, а також обсяг зовнішнього фінансування.
5.Переваги для користувача. Розглядається «унікальність» одержуваних переваг, функціональні аспекти та цінові вигоди, а також очевидність потреби в новій технології або товарі для користувача.
6. Правова охорона ідеї. Розглядається стратегія правової охорони, можливість дублювання технології несумлінними конкурентами, види ліцензій на розроблену технологію.
Для кожного пункту формулюються позитивні й негативні показники, що заносяться до таблиці. Якщо якісь пункти виявляться для конкретного випадку несуттєвими, то їх можна не враховувати або замінити іншими, що вважаються важливішими. Є багато варіантів кількісної оцінки розглянутих чинників. У першому наближенні можна вибрати схему, за якою їм привласнюються бали від +2 до -2. Можна оцінити ризики як для однієї ідеї, так і для конкурентних ідей.
Чинники дослідження ризиків
| Наявні виробнича й розподільна системи можуть бути застосовані на експлуатаційному етапі | Експлуатаційний етап потребуватиме інвестицій у виробничу і/або розподільну системи | ||||||
| 3. Обґрунтованість ідеї | |||||||
| Технологія, що лежить в основі ідеї, підтверджена й зрозуміла | Ідея спирається на нову неперевірену концепцію | ||||||
| Ідея полягає в новому застосуванні продукту або процесу | Ідея має на увазі нову продуктову концепцію або нову концепцію процесу | ||||||
| Успіх не залежить від інших розробок | Інновація залежить від інших розробок | ||||||
| Інновація незадіює складних і незнайомих підсистем | Кілька складних систем будуть інтегровані, щоб у результаті народилась інновація | ||||||
| Використання не вимагає ніяких погоджень і дозволів | Будуть потрібні узгодження і дозвіл на реалізацію ідеї | ||||||
| 4. Потреба в ресурсах | |||||||
| Потрібний незначний обсяг додаткових ресурсів для розроблення та реалізації ідеї | Виникне потреба в додатковому фінансуванні, перш ніж удасться повною мірою реалізувати ідею | ||||||
| Ідею можна швидко розробити і реалізувати | Буде потрібно багато часу, перш ніж ідея буде розроблена і впроваджена в практику | ||||||
| Існує доступ до фондів/грантів для проведення розробок | Розробка ідеї буде цілком залежати від зовнішнього фінансування | ||||||
| Буде досить наявного персоналу для експлуатації ідеї | Доведеться наймати нових людей для розроблення й реалізації ідеї | ||||||
| 5. Переваги для користувача | |||||||
| Ідея забезпечить унікальні вигоди для користувачів | Ідея не дасть жодних особливих переваг для користувачів | ||||||
| Ідея пропонує користувачам поліпшені експлуатаційні якості продукту | Експлуатаційні якості продукту будуть приблизно такими ж, як і колись | ||||||
| Цінові переваги продукту будуть значними | 3 новою ідеєю не будуть пов'язані жодні цінові переваги | ||||||
| Ідея позитивно вплине на довкілля | Будуть потрібні спеціальні зусилля, щоб знизити екологічні наслідки впровадження ідеї | ||||||
| Є чітка й підтверджена потреба в зручностях, одержуваних від реалізації цієї ідеї | Немає причин думати, що переваги реалізації ідеї оцінять користувачі | ||||||
| 6. Правова охорона ідеї | |||||||
| Для інших компаній буде важко скопіювати ідею | Тільки-но ідея надійде до продажу, інші зможуть її скопіювати | ||||||
| Найімовірніше, можна буде дістати правову охорону технології | Перспектива ефективної патентної охорони ідеї дуже слабка | ||||||
| Можна одержати додатковий дохід шляхом укладання ліцензійних угод із третіми сторонами | Дохід від ліцензування навряд чи покриє додаткові витрати | ||||||
| Разом: | |||||||
За результатами аналізу ризиків відбирається ідея, що набрала найбільшу кількість балів. Для відібраної ідеї надалі здійснюється економічної оцінки бізнесу.
1.3 Технічний аналіз конкурента
Дуже часто доводиться чути, що пропонується унікальна технологія, що нічого подібного ніде в світі в цій галузі немає. Іноді дійсно буває так, що в якійсь сфері немає конкуренції. Але здебільшого твердження про відсутність конкурентів – хибне. Зокрема, аналіз бізнес-планів, представлених інвесторам у США, показав, що в 32% бізнес-планів чи презентаційних матеріалів стверджувалося, що в компанії або немає конкурентів взагалі, або недооцінювалася сила конкурентів. Крім того, також було з'ясовано, що майже в 30% випадків було погано пояснено можливості та переваги нової технології чи нової продукції над наявними.
Тому дійовим інструментом для відбору ідей є порівняння характеристик технології або товару, що вироблятиметься за відібраною технологією, з такими ж технологіями або товарами конкурента. Для цього виконують технічний аналіз конкурента.
Таблиця аналізу конкурентів
- фізичні характеристики;
- робочі характеристики;
- виробничі характеристики.
2.У графі 3 таблиці записують коментарі для кожного фактора Вашого продукту, а в графах 4–6 – коментарі для кожного фактора продуктів конкурентів. Тут не слід піддаватися спокусі охарактеризувати свій продукт у кращому світлі, ніж у конкурентів.
3.Проранжуйте компанії за кожним із факторів у порядку їх погіршення, наприклад, використовуючи вже розглянутий прийом.
4.Проставте цифри, отримані під час ранжирування факторів, у правому нижньому куті граф 3–6 для кожного з них.
5.Складіть цифри в графах 3–6 по вертикалі й запишіть результату квадратиках напроти напису «загальний бал».
6.Порівнюючи отримані суми, визначите рейтинг своєї технології або продукту. Якщо він виявиться нижчим, ніж у конкурента, то, можливо, цю ідею варто відсіяти, або ж зосередити увагу на тих параметрах, за якими ваша технологія або товар поступаються конкурентам.
1.4 Процедура отримання нових ідей із зовнішніх джерел
Компанії часто одержують нові ідеї з найрізноманітніших зовнішніх джерел: пошта, телефон, оголошення в комерційних журналах, повідомлення кого-небудь зі службовців іншої компанії. Ці ідеї можуть містити різну інформацію – від патентоспроможного технічного рішення до раціоналізаторської пропозиції про вдосконалення товару.
Практика інноваційної діяльності показує, що на багатьох підприємствах успішною й ефективною інновацією є не своя оригінальна, а запозичена ідея. У цьому разі проблеми можуть виникнути, якщо запозичення цієї ідеї розробки супроводжуватиметься порушенням прав інтелектуальної власності щодо неї.
Створення процедур роботи з отриманням іззовні ідей важливе тому, що використання їх, випадкове чи цілеспрямоване, без згоди їхніх правовласників може призвести до судового процесу за фактом порушення цих прав.
Для того щоб захиститися від чиїхось претензій з приводу того, до компанія украла його ідеї, рекомендується виділити одного службовця для реєстрації всіх корисних ідей, що надходять від сторонніх осіб. Якщо ідея виражена в письмовому вигляді, то хтось із представників підрозділу з роботи над кореспонденцією повинен негайно довести відповідні документи до цього службовця. Якщо ідею висловила стороння особа, що зателефонувала до компанії, то її необхідно з'єднати з таким службовцем. У тих випадках, якщо стороння особа шукає підходів до одного зі службовців компанії в неробочий час, цього службовця варто проінструктувати, щоб він відклав обговорення цієї ідеї й попросив особу, що звертається, зв'язатися безпосередньо зі службовцем, відповідальним за такі контакти.
Важливо, щоб до всіх сторонніх осіб, що представили будь-яку ідею, висували вимогу підписувати угоду про розголошення, перш ніж будь-хто інший з компанії, крім відповідального службовця, оцінить запропоновану ідею. Ця угода звичайно вимагає, щоб стороння особа відмовилася від усіх прав конфіденційності й від усіх прав на ідею. Точно сформульована угода допомагає відхилити всі претензії, що їх висуває стороння особа, стосовно того, що компанія порушила конфіденційні домовленості з цією особою, використавши ідею. Можна покласти відповідальність за підписання сторонньою особою неконфіденційної угоди про розголошення на того ж службовця, що відповідає за роботу з усіма отриманими ззовні ідеями.
Незалежно від того, чи погодиться стороння особа підписати таку угоду, завжди потрібно зберігати її копію, послану в компанію, подалі від службовців, що працюють у відповідній сфері. Найголовніше – не дозволяти нікому зі службовців, особливо тим, кому ця ідея якнайбільш підійшла б, ознайомлюватися з нею доти, доки стороння особа не підпише неконфіденційну угоду про розголошення. Це запобіжить усіляким обвинуваченням у тому, що компанія довідалася про ідею від цієї сторонньої особи, а не розробила її незалежно й потім використовувала її, не надавши ніякої компенсації цій особі.
Далі, якщо в когось зі службовців компанії виникне та ж ідея, компанія захоче довести, що знахідка службовця була незалежним винаходом, а не результатом розголошення цієї ідеї сторонньою особою. Сувора політика відмови від розгляду незатребуваних ідей, якщо немає неконфіденційної угоди про розголошення, є важливою частиною такого доказу. З іншого боку, компанія може мати значні труднощі під час захисту за позовом, якщо ця стороння особа зможе довести, що:
- жодної неконфіденційної угоди про розголошення не підписувалося;
- компанія будь-як використовувала цю ідею або розкрила її іншим.
У поодиноких випадках, якщо компанія хоче розглянути винахід, а винахідник відмовляється підписати неконфіденційну угоду про розголошення, вони разом можуть обговорити й підписати особливу конфіденційну угоду про розголошення. Це угода, як правило, охоронятиме інформацію, розкриту винахідником, якщо тільки компанія не зможе документально підтвердити наявність свого власного попереднього винаходу.
Відповідальний службовець повинен стежити за виконанням процедур, призначених для того, щоб запобігти можливості випадкового ознайомлення службовців з незатребуваною ідеєю, перш ніж стороння особа підпише неконфіденційну угоду про розголошення. Для цього існує два типи процедур:
1)негайно повернути документи, що підтверджують розкриття незатребуваної ідеї винахідникові разом з листом, у якому заявити, що цю кореспонденцію розглянули лише в канцелярії, тому що вона являла собою розкриття незатребуваної ідеї за відсутності відповідної неконфіденційної угоди про розголошення. Попросіть винахідника підписати неконфіденційну угоду про розголошення й потім повторно представити документи, що підтверджують розкриття цієї ж ідеї, разом з підписаною угодою;
2)зареєструвати цю ідею в надійній картотеці й попросити сторонню особу підписати неконфіденційну угоду про розголошення. Якщо ця особа відмовляється підписати її, зберегти її ідею в цій же картотеці. Якщо стороння особа підпише неконфіденційну угоду про розголошення, довести цю незатребувану ідею до відділу з інтелектуальної власності чи до відповідного інженерного відділу, щоб оцінити її.
2. Генерування ідей
2.1 Цілі та передумови генерування нових ідей
Якщо не вдається знайти в довколишньому середовищі ідеї, здатні забезпечити досягнення кінцевої мети інновації – отримання прибутку або іншої користі, необхідно генерувати такі ідеї.
У нашій країні й за кордоном розроблено досить багато методів і методик проведення формалізованого й евристичного пошуку інноваційних ідей, науковий рівень і практична результативність котрих постійно підвищується. Якщо спочатку ці методи спиралися тільки на найпростіші прийоми асоціативного мислення, то для сучасних методів пошуку рішень характерні комплексний підхід, системний аналіз проблеми й алгоритмізація творчого процесу, що допомагають швидко знайти найефективніше рішення. Сучасні методи передбачають можливість автоматизованої реалізації цього процесу за допомогою новітньої обчислювальної техніки та з використанням глобальної інформаційної мережі, що істотно розширює творчі можливості людини.
Методи пошуку нових ідей при їх кваліфікованому застосуванні є надійним і дійовим інструментом з арсеналу інноваційного менеджменту. Знати й уміти їх використовувати – прямий обов'язок будь-якого керівника, що працює в творчій сфері.
Керівник повинен розуміти просту істину, що компанія навіть для того, щоб стояти на місці в сучасному світі, мусить досить швидко бігти. Тим більше в компанії, що прагне обігнати конкурентів, має бути серйозно налагоджена робота з пошуком і генеруванням ідей для випуску конкурентних продуктів.
Генерування нових ідей базується на науці про творче мислення – евристиці. Разом з нею також успішно використовуються досягнення таких наук, як психологія творчості, системний аналіз, дослідження операцій, теорія ігор тощо. Евристичні методи набагато частіше приводять до принципово нових інноваційних рішень, що потім дістають статус винаходу або навіть відкриття. Найнеймовірніші ідеї, отримані евристичним шляхом, можуть забезпечити технологічний прорив у тій чи іншій галузі. Наприклад, одна з систем голографії народилася з неймовірної ідеї одержувати фотографії без об'єктива. У свій час неймовірними були ідеї радіо, телебачення, телефону тощо.
Генерування нової ідеї має здійснюватися з урахуванням часу, який сплине від моменту виникнення ідеї до її фактичної реалізації. Тобто сама по собі ідея може бути багатообіцяльною, але якщо її спроектувати на майбутнє, то може виявитися, що вона не конкурентоспроможна.
Є принаймні понад 40 методів генерування нових ідей. Для зручності об'єднаємо їх у три групи:
- аналіз тенденцій;
- експертні оцінки;
- багатоваріантні методи аналізу.
При використанні методів генерування нових ідей бажано додержуватися таких рекомендацій:
- цілі прогнозування треба сформулювати до вибору відповідного методу їхнього досягнення. Для правильного вибору методу й застосування отриманих результатів спочатку треба задатися питанням: «У чому проблема?», а потім «Що ми маємо намір робити з результатом прогнозування?»;
- варто використовувати два або кілька методів, оскільки жоден метод не здатний відповісти на всі питання;
- оскільки на ідею в ши
- майже всі методи прогнозування можуть також використовуватися для цілей прогнозування інших тенденцій.
-
2.2 Аналіз тенденцій
Аналіз тенденцій дотепер залишається найпоширенішим підходом з прогнозування тенденцій. Його базові передумови прості: треба зібрати доречні історичні дані й потім графічно, або в чисельній формі, спроектувати відповідні зміни на майбутнє. Попри розходження конкретних методик, прийоми аналізу тенденцій мають низку спільних допущень і особливостей, а саме:
- майбутнє представляється безперервним продовженням недавнього минулого, і, отже, на нього поширюються встановлені раніше закономірності;
- є тільки один варіант майбутнього, і він передбачуваний, якщо правильно зрозуміти закони змін, що відбуваються, виявлених під час аналізу тенденцій.
З наукового погляду екстраполяція є забороненим прийомом, проте, за правильного врахування причино-наслідкових зв'язків, вона може дати прийнятні результати.
Метод екстраполяції тенденцій заснований на екстраполяції поведінки змінної, що шукається в заданому часовому відтинку. Як приклад на рис. 2.5 наведено екстраполяцію тенденцій зміни ефективності штучних джерел світла.
Як бачимо, до 1970 р. лінійна екстраполяція добре передбачала результати. Однак протягом наступних ЗО років цю тенденцію поки що не підтверджено. Цілком можливо, що зростання буде, тому що така тенденція підтверджена більш ніж сторічним досвідом. Варто мати на увазі, що чим більший часовий інтервал, тим менш надійним буде прогнозований результат.
Екстраполяцію тенденцій використовують для прогнозування параметрів ефективності технологій, параметрів якості продукції, рівня продажів даного продукту, тривалості розроблення конкретної технології тощо. На практиці майже кожна компанія в усіх галузях промисловості збирає інформацію про історичні тенденції змін важливих параметрів, використовуючи її як стартову точку для прийняття якихось стратегічних рішень. Прості екстраполяційні графіки служать для багатьох компаній корисними «кваліфікованими підказками».
За наявності необхідних даних екстраполяція тенденцій є досить недорогим і швидким методом. З урахуванням простоти опрацювання даних цей метод використовують як перший ступінь технічного та технологічного прогнозування, одержання якогось першого наближення.
Основним недоліком методу є низька точність, оскільки характер впливу зовнішніх обставин на розглянуті перемінні непостійний у часі, і тому найкращі результати можна отримати при використанні цього методу лише на найближче прогнозування.
Регресивний аналіз. Якщо зв'язок між досліджуваною величиною, наприклад, параметром якості, та технологічними параметрами процесу можна представити у формі математичної залежності – рівняння регресії, то це дає змогу розрахувати кількісні характеристики досліджуваної величини, навіть якщо параметри залежать один від одного, тобто корельовані. Позитивним у цьому методі є те, що є добре розроблена теорія регресивного аналізу та комп'ютерні програми для розрахунків значень параметрів. Якщо відомі причино-наслідкові зв'язки між параметрами, то такий аналіз дає якісніші прогнози, ніж метод екстраполяції, що дозволяє здійснювати середньо довгострокові прогнози.
Метод S-кривих. Залежність багатьох процесів від часу має S-подібний характер: на початковому етапі параметри збільшуються повільно, потім іде період швидкого зростання і, по досягненні певної величини, швидкість процесу зменшується, асимптотично наближаючись до певної межі. Така залежність характерна для багатьох параметрів якості продукції або для виведеного на ринок товару, коли частка відповідного ринку зростає спочатку повільно, потім швидко, а потім різко сповільнюється, після чого починає падати.
Процедуру побудовиS-кривої коротко можна описати в такий спосіб:
- визначити характеристику товару, якої потребує ринок;
- визначити технологічний параметр або параметри, якими можна забезпечити цю характеристику;
- зібрати інформацію про динаміку розвитку цього параметру в минулому;
- визначити природне обмеження цього параметру;
- побудувати на основі отриманої інформаціїS-криву, що мас асимптоту до природного обмеження;
- визначити події й тенденції, що можуть уплинути на майбутній розвиток параметра і як наслідок – на форму кривої. Схематично це показано на рис. 2.
Якщо побудувати декілька S-подібних кривих заміни технологій виявляється, що вони складають криву, що огинає всі попередні, має також S-подібну форму. Як приклад на рис. 2 показаноS-криву, побудовану для прогнозування швидкості транспорту.
Якщо відомі такі криві для аналогічних параметрів, то цей метод може бути корисним для прогнозування розвитку технологій, особливо на стадіях НДР і НДДКР. Метод також корисний своїм нагадуванням про те, що технологічні параметри не можуть зростати нескінченно, запобігаючи тим самим типовій помилці, коли прогнозування виходить з лінійної екстраполяції.
Метод історичних аналогів. Відомий вислів «Дурень учиться на власних помилках, а розумний – на чужих» відбився в цьому методі. Якщо відомі рішення, що їх застосовували великі фірми в ситуаціях, подібних до Вашої, то є велика ймовірність того, що, прийнявши аналогічне рішення, Ви одержите позитивний результат. Для цього на Заході є бази даних, наприклад, «Вплив ринкової стратегії на бізнес», де узагальнено велику кількість конкретних ситуацій для 1700 компаній у різних галузях промисловості. Поки що користуватись цією базою даних досить дорого, однак їх бурхливий розвиток сприятиме здешевленню та підвищенню надійності цього методу прогнозування.
Метод аналізу винахідницької активності. Аналіз динаміки патентування винаходів дозволяє отримати інформацію про технічні й технологічні тенденції, а також про основних учасників розроблення нових технологій і продуктів. Патенти є добротним матеріалом для досліджень, оскільки розробники, піклуючись про захист своїх прав, патентують їх. Якщо ще кілька років тому такий аналіз був утруднений, то тепер – зі зростанням комп'ютеризації, наявності інтернет мережі, забезпеченні вільного доступу до патентних фондів в електронному виді – ефективність такого аналізу різко зросла. Можна сподіватися, що в найближчому майбутньому цей метод стане одним з найнадійніших для прогнозування технологій та інноваційних продуктів.
Більшість компаній додержуються такої схеми патентних досліджень:
- визначення об'єктів дослідження;
- формулювання проблеми та встановлення сфери пошуку;
- пошук необхідних патентів;
- завантаження патентів у програму для ЇХ: опрацювання;
- комп'ютерне опрацювання патентів;
- інтерпретування результатів патентного аналізу.
Аналіз динаміки винахідницької активності за роками дозволяє виявити тенденції: чи зростає кількість Патентів, чи залишається постійною або ж зменшується. Такий аналіз дозволяє виявити домінування конкретного розроблювача. Важливе значення має аналіз портфелю патентів компанії, що дає змогу виявити напрямок проведених конкурентами Науково-технічних розроблень.
Статичний аналіз описів винаходів і корисних моделей дозволяє не тільки виявити вичерпний список вимог до певної продукції, кандидатів для купівлі або продажу ліцензії на розроблювані технології.
Для забезпечення необхідної повноти відомостей варто оновляти чи повторювати патентний пошук щороку. У великих компаніях цим займаються зазвичай до 10 чоловік.
Як приклад наведемо один з результатів виконаного нами прогнозу розвитку металургійної галузі. Аналіз проводили за класами МПК С21, С22, С23, С25, С30, що відповідають металургійній галузі. Дослідження здійснено 4002 року з прогнозом на 2003–2004 роки.
З рис. 2 видно, що за останні п'ять років спостерігається тенденція до зменшення активності патентування. Перевірка прогнозу в 2003 році показала, що у СПІА, як і передбачалося, за перше півріччя не було отримано в цій галузі жодного патенту, тоді як у 1999 році кількість патентів становила понад 250. Тенденція до зменшення патентної активності спостерігається також у Російській Федерації та в Китаї. Звідси можна зробити висновок, що металургійна галузь не є інноваційно-привабливою і Навряд чи слід шукати нові ідеї в цій сфері.
Аналіз наукової літератури. Цей метод певною мірою є доповненням до попередніх. Однак є й відмінності. З одного боку, не більш як третина досліджень доводяться до стадії патентування. З іншого боку, вони передують патентуванню, тому допоможуть виявити тенденції значно раніше. Вважається, що аналіз наукової літератури дозволяє зробити прогноз не більше ніж на 3–4 роки, тому його бажано повторювати щорічно. Поки що кількість фірм, що пропонують подібні послуги, вкрай обмежена, а вартість таких досліджень висока. Однак варто очікувати, що в міру переведення реферативних журналів на електронні носії швидкість і ефективність такого аналізу істотно зросте, а їхня вартість суттєво знизиться.
2.3 Методи експертних оцінок
У строгому означенні експертні оцінки є судженням або викладом висновків, базованих на інтерпретації логічних міркувань, доказах або обґрунтованих майбутніх очікуваннях, що їх надають люди, які відрізняються глибокими знаннями в розглянутій сфері.
До експертних оцінок вдаються, коли немає необхідних для екстраполяції даних, а причино-наслідкові зв'язки між параметрами настільки складні, що їх не можна визначити математично. У цьому разі приходять на допомогу інтуїція та знання експертів.
Інтерв'ювання є добре відомим способом збору інформації, що широко практикується. Мета інтерв'ю – одержати глибокі судження експерта щодо предмета прогнозування. Оскільки одна людина не може бути однаково підготовленою за всіма аспектами, зазвичай беруть інтерв'ю в кількох експертів, а потім роблять висновки.
При проведенні інтерв'ю корисно дотримуватись кількох простих порад:
- інтерв'ю експертів треба заздалегідь ретельно спланувати;
- корисно підготувати особу, в якої буде взято інтерв'ю за допомогою заздалегідь направленого до неї листа з указівкою цілей інтерв'ю і, можливо, деякими орієнтовними питаннями;
- інтерв'ю проводять віч-на-віч або телефоном у вигляді обміну усними питаннями та відповідями;
- процес інтерв'ю має бути неупередженим збором інформації, не перекрученим впливом інтерв'юера.
Анкетування. Анкетування за своєю суттю є тим же інтерв'ю, але проведене у вигляді письмових відповідей на поставлені питання за відсутності інтерв'юера, і є ефективним способом неупередженого аналізу думок багатьох людей. Основна вада анкетування полягає в тому, що структурування питань і відповідей часто заважає людям висловити свої думки.
Численні джерела інформації стосовно проведення анкетування дозволяють дати такі рекомендації:
- бажано розробити форму анкети на основі ретельного аналізу провідних індивідуальних експертів, а також груп, організацій, асоціацій з максимально рівномірним представництвом професіоналів у цій сфері;
- структура аналізу має бути чітко орієнтованою на цілі опитування, що забезпечує її стислість;
в анкеті важливо передбачити можливість розгорнутих відповідей, а також коментарів.
Анкетування використовується досить широко для цілей технічного й технологічного прогнозування, коли необхідно встановити Ймовірність і можливі терміни досягнення тих або інших технічних параметрів. Такі ймовірності можна розглядати як гіпотетичні, однак це думка експертів, яку варто брати до уваги.
Анкетування широко використовується як інструмент маркетингу для прогнозування продуктів і на стадії генерування ідеї, і на завершальних стадіях НДДКР.
Метод Делфі – це метод прогнозування, метою якого є згрупування знань експертів. Це ітераційний метод анкетування, що приводить до консенсусу експертів. У дослідженні можуть брати участь сотні експертів.
Процес проведення досліджень складається з таких стадій:
1) призначення адміністратора, що буде відповідальним за проведення цього дослідження;
2) підготування проекту анкети;
3) добір експертів;
4) проведення експериментального дослідження з Метою уточнення анкети;
5) поширення анкети серед експертів;
6) аналіз результатів першого раунду, повернення анкет експертам;
7) аналіз результатів другого раунду, повернення анкет експертам;
8) аналіз результатів третього раунду, підготування кінцевого варіанта прогнозу.
На першому етапі експерти роблять прогноз незалежно один від одного. Вони не знають, хто є іншими учасниками дослідження. Протягом місяця експерти повертають заповнені бланки і адміністратор опрацьовує ці анкети, визначаючи серединні значення і інквартильний розмах. Під серединним значенням розуміється таке число, значення, менше за яке вибрала половина респондентів. Інквартильний розмах містить половину відповідей по різні боки від серединного значення.
На другому етапі анкети зі значеннями серединної величини й інквартильного розмаху роздають експертам. їх просять обґрунтувати свої прогнози або переглянути їх. Одержавши відповіді, адміністратор знову розраховує серединне значення й інквартильний розмах.
Подібно здійснюється третій етап. Завдання – виробити узгоджене рішення.
Електронні засоби комунікації дозволяють прискорити процес досліджень. Експерти можуть надавати свої дані будь-коли. У таких випадках завершити дослідження можна, коли серединне значення та інквартильний розмах стануть постійними.
При використанні методу Делфі особливу увагу варто приділити доборові експертів. Це мають бути люди, глибоко обізнані в кожній сфері. Щоб урахувати різні думки, бажано залучити по три експерти з кожної галузі. Крім технологів, корисно залучити фахівців з нетехнічних галузей знань: економіки, політики, соціальної сфери. Відсутність цих експертів є частою помилкою технологів, що складають прогноз ізольовано без врахування впливу оточуючого середовища.
Метод Делфі все частіше застосовується для:
- ідентифікації застосувань існуючих і нових технологій;
- визначення часу реалізації технології, досягнення певних параметрів або готовності конкретного технологічного продукту до ринку.
Метод «мозкового штурму». «Мозковий штурм» є інструментом для швидкої генерації або відбору ідей. У процесі беруть участь 8–12 провідних експертів. Дискусію веде так званий модератор. Результат вирішальною мірою залежить від кваліфікації модератора, який повинен не тільки вміти керувати груповою дискусією, але розуміти предмет обговорення й не проявляти упередженості як до різних думок, так і до членів групи. Метод застосовується для:
- ідентифікації нових застосувань наявних технології або продукту;
- ідентифікації перспективних технологій або продуктів для розв'язання повсякденних потреб;
- ідентифікації параметрів і чинників, які варто впровадити в загальному підході до технологічного прогнозування;
- ідентифікації конкретного використання та можливих стратегій застосування результатів прогнозування як частини процесу стратегічного планування.
Зрозуміло, виявлені ідеї потребують подальшого аналізу на предмет їх упровадження. Проте вони можуть служити вихідними даними для інших методів прогнозування.
Варіантом «мозкового штурму» є метод номінальних груп. Він служить радше не для генерації ідей, а для їх відбору. Суть методу полягає в тому, що учасники письмово формулюють ідеї, що виникли, після чого всі вони по черзі обмінюються з іншими – по одній ідеї в одному виступі з подальшим їх узагальненням, уточненням та усуненням дублювання. Особливість методу та його відмінність від звичайних «мозкових штурмів» – таємне голосування учасників по кожній з ідей, як правило, одночасно у вигляді числа голосів підтримки та якогось рейтингу, яким оцінюють кожну з ідей, що потрапили до списку. Таке голосування забезпечує певний консенсус щодо найкращих ідей.
«Мозковий штурм» є поширеним методом для прогнозування нових продуктів чи технологій. Як експертів часто використовують найерудованіших фахівців фірми. Але вже з'являються професійні групи, що виконують «мозковий штурм» на замовлення.
Теорія розв'язання творчих задач. ТРТЗ є дуже ефективним методом під час розв'язання творчих задач будь-якої складності й дозволяє знаходити необхідні рішення на рівні вдосконалень, винаходів, великих винаходів, відкриттів, що визначають принципово нові напрямки в науці й техніці. Метод ТРТЗ розроблено в колишньому СРСР під керівництвом російського науковця Г.С. Альтшуллера.
На основі ТРТЗ створено низку алгоритмів розв'язань винахідницьких задач, які поступово вдосконалюються. Розширюється сфера й галузі їх застосування. Теорія розв'язання винахідницьких задач широко використовується на практиці для підвищення ефективності винахідницької й раціоналізаторської діяльності, розвитку творчого мислення фахівців тощо.
В основі ТРТЗ лежать засоби розв'язання «технічних суперечностей» та функціональні схеми типових взаємодій частин механічних систем, що були визначені як метод «РЕПОЛБ». Найефективніше цей метод застосовується для розв'язання творчих задач у галузі машинобудування.
2.4 Багатоваріантний аналіз
В основу багатоваріантного аналізу, на відміну від усіх інших методів прогнозування, покладено концепцію, за якою в силу багатьох невизначеностей не можна заздалегідь знати те «одне» майбутнє, що колись постане, тому треба оцінити ймовірні альтернативні наслідки різних його варіантів і бути готовим до можливих змін, заздалегідь виявивши різні схеми реакції на конкретний розвиток подій.
Такий підхід до аналізу незамінний для компаній, чиї споживачі та ціни мінливі, а структура ринку коливається під впливом політики, законодавства, соціальних уподобань тощо. Прогноз ґрунтується на розгляді альтернативних наслідків, на основі яких розробляється стратегія, що здатна якнайімовірніше привести до бажаних результатів.
Метод сценаріїв. Цей метод дозволяє об'єднати соціально-політичні, економічні й технологічні чинники, хоча й не дає таких точних мікровідповідей, як статистичні моделі та економетрика.
Як і інші методи прогнозування, метод сценаріїв добре підходить для одних типів застосувань і непридатний – для інших. Його найбільша ефективність спостерігається, якщо до методу прогнозування висуваються такі вимоги:
- прогноз повинен враховувати макроскопічні фактори, що знаходяться поза межами кількісних перемінних і встановлених зв'язків між ними;
- потрібний прогноз на тривалий час;
- немає потреби встановлювати фактичну послідовність подій і їх координат у часі: фіксується тільки початковий і кінцевий стан системи;
- розглянуте питання пов'язане з дуже великою невизначеністю;
- до процесу повинні бути залучені некількісні фактори.
Метод припускає таку послідовність дій:
- детальне документування аналізу тенденцій і виявлення передбачуваних подій, що мають відбутись до передбачуваного терміну;
- виявлення альтернативних груп найважливіших факторів;
- об'єднання значущих сценаріїв між собою;
- бачення майбутнього сценарію, за яким створюється основа для планування та прийняття відповідних рішень в умовах невизначеності.
Конкретні способи побудови сценаріїв є різними, проте є добре розроблені прийоми, наприклад, метод «Монте-Карло» для оцінки ризиків і комп'ютерні програми – для його реалізації.
Моделювання. Суть методу полягає в тому, що створюється якась модель минулого, сьогодення або майбутнього й задається алгоритм дій, за допомогою яких виявляється вплив зміни вхідних УМОВ на кінцевий результат. Наприклад, це може бути математична модель. Цей метод дозволяє випробувати варіанти, що неможливі в реальному втіленні.
Подібно до лабораторних експериментів моделювання дає змогу для досліджень впливу великого діапазону вимірюваних параметрів без реального ризику, з яким ці зміни могли б бути пов'язані в натуральному експерименті.
Водночас треба відзначити й серйозні недоліки, що обмежують використання цього методу на рівні керівництва корпорацій:
1.Базові моделі, що використовуються під час моделювання, часто не дуже точні й надто спрощені, що може призвести до помилок як у самому моделюванні, так і при прийнятті рішень.
2.Побудова базових моделей вимагає значних ресурсів, особливо під час побудови «реалістичних». Чим реалістичніша модель, тим вона складніша й тим менше керівництво схильне використовувати її.
Наявна тенденція до збільшення потужності комп'ютерів має підвищити як точність базових моделей, так і знизити трудомісткість їх побудови.