Примеры применения антикризисных стратегий

Созданное в ходе реструктуризации производства дочернее общества ОАО "УралАЗ" - ОАО "Автомобильный завод "Урал"" - со 2 квартала 2008 г. осуществляет производство автомобилей марки "Урал".

ОАО "Автомобильный завод "Урал" является самодостаточным автомобилестроительным предприятием, представляющим интерес для инвесторов - акционеров этого предприятия, одним из которых должно стать государство.

В соответствии с Планом внешнего управления ОАО "Автомобильный завод "Урал"" должно обеспечить производство автомобилей, количество и характеристики которых отвечают требованиям рынка и целям стратегической безопасности России.

Государство может стать собственником инвестиционно привлекательного, сбалансированного бизнеса, имея при этом контролирующие функции акционера. Это позволяет решить как основную региональную социальную задачу - сохранение большинства рабочих мест, так и общероссийскую задачу - сохранение оборонных мощностей.

При реструктуризации и учреждении самостоятельного дочернего общества ОАО "Автомобильный завод "Урал" были учтены особенности управления крупным машиностроительным предприятием:

Необходимость максимального сближения интересов менеджеров высшего и среднего звена с интересами собственников, в том числе - государства. Одной из причин несостоятельности ОАО "УралАЗ" явилось несоблюдение этого требования. Формирование производств как почти самостоятельных и слабо контролируемых предприятий при наличии у высших менеджеров возможности обеспечивать свое благополучие фактически независимо от положительных или отрицательных результатов деятельности ОАО "УралАЗ" в целом, позволило руководителям среднего звена управления отдавать предпочтение своим интересам в ущерб интересам акционеров.

Одним из обязательных условий установления действенного контроля за деятельностью менеджмента является внедрение такой современной информационной системы, как BAAN. Информационная система BAAN позволит удовлетворить многие потребности управления и функции надежного информационного обеспечения, без которого невозможен современный уровень управления крупным машиностроительным предприятием. Убытки от результатов производственной деятельности, хищения, выявленные в периоды наблюдения и внешнего управления на ОАО "УралАЗ", во многом явились следствием отсутствия такого информационного обеспечения.

Ориентация на постоянное увеличение сбыта продукции, что требует анализа и прогнозирования рынка автомобилей в сочетании с подготовкой и реализацией управленческих решений на основе ведения взаимоувязанных финансовых, материальных, трудовых и других балансов.

Для удержания ведущих позиций Уральского автозавода по полноприводной автотехнике намечено увеличение объема конструкторских и исследовательских работ для внедрения в серийное производство блокировки межколесных дифференциалов среднего и заднего мостов, совершенствование всей системы управления качеством продукции, организация серийного производства автомашин колесной формулы 8x8 (в том числе 8x6) в сочетании с постоянными маркетинговыми исследованиями.

Мебельная компания "Шатура" начинает свою историю с июля 1961 года, когда была выпущена первая партия шкафов для платья в одном из действующих цехов мебельной фабрики Ns2. Сегодня ОАО "Мебельная компания "Шатура" является безусловным лидером на российском мебельном рынке. Объем продаж компании в 2007 году составил 74, 6 млн. долларов США, а доля рынка производства мебели - 12%.

Однако успех пришел не сразу. В 1993 году, после завершения приватизации компании, "ШАТУРА" приняла участие в конкурсе, организованном Российским центром приватизируемых предприятий, желающих получить помощь ЕС по проекту TACIS, выиграла конкурс и попала в шестерку предприятий, которым были оказаны консультационные услуги за счет ЕС. Целый год в компании работали специалисты американской фирмы McKinsey&Co, которые предложили единственно возможный план выхода из кризиса - полная реструктуризация предприятия.

Надо сказать, что первоначальный диагноз консультантов был весьма пессимистичен: как рыночное предприятие МК "Шатура" ничего из себя не представляет и выжить в рынке не сможет. Мебельщики с этим не согласились. И началась долгая, кропотливая, тяжелая работа по реструктуризации предприятия, по переводу его на новые рельсы хозяйствования, приспособлению к новым рыночным условиям. Эта работа велась в нескольких направлениях: снижение затрат, борьба за качество, внедрение современных технологий и создание новой системы управления…

Снижению затрат придавалось большое значение не случайно. Низкая производительность труда и высокие производственные затраты если и не делали производство мебели убыточным, то говорить о получении какой-либо прибыли, достаточной для развития предприятия, не приходилось. Кроме того, было понятно - свободный конкурентный рынок предполагает, в том числе, и ценовую борьбу. Предприятие с высокими производственными затратами и низкой рентабельностью в этой борьбе участвовать не может.

Специалисты подсчитали - для увеличения прибыли на 5 процентов при 15-процентной рентабельности производства надо увеличить на 33 процента продажи или снизить на 6 процентов затраты. Второй путь несопоставим по сложности с первым. По нему шатуряне и пошли.

Началась борьба за снижение расходов. Инструмент учета затрат - электронная обработка данных. Все производство охватили компьютерными сетями, все службы работают на одной базе данных. Сегодня каждому специалисту видно, как проходят средства, где образуется сырьевой или ресурсный тромб.

Раньше 20 процентов затрат давало потребление тепло - и электроэнергии. В январе 2008 года эта цифра составила 2, 8%. Как этого добились? Первым шагом была установка коммерческого счетчика на трубе, идущей от ГРЭС - выяснили, что 30 процентов тепла уходило на сторону. Консультанты от энергоаудита (еще одна западная программа) посоветовали поставить на паровое оборудование конденсатоотводчики. Удовольствие дорогое, но быстро окупаемое. Ввели поцеховой электронный учет потребления электроэнергии. Говорят, первыми в России. Энергоемкое производство перевели на работу во вторую смену - вечером и ночью электроэнергия дешевле. Эти и другие мероприятия позволили управлять себестоимостью, планомерно добиваться ее снижения.

Еще одной большой статьей расходов в бюджете МК "Шатура" была "социалка": жилищное строительство, объекты социально-культурного назначения… По мнению консультантов, во многом именно большие социальные расходы были тем камнем, которые тянули предприятие вниз, не давая ему развиваться.

Предприятие поставило вопрос о передаче на баланс местной власти части объектов социальной сферы: 15 жилых 100-квартирных домов, трех детских комбинатов, дворца спорта. Местная власть, как ей и положено, упиралась, а мебельщики стояли на своем: есть указ президента, надо его выполнять. Местная власть поупиралась, но, скрепя сердце, согласилась.

А уже в 1996 году местные власти получили в местный бюджет от мебельщиков налогов на 8 миллиардов неденоминированных рублей. Еще через год МК "Шатура" внесла в казну района, в различные небюджетные фонды уже 28 миллиардов рублей. А сегодня районный бюджет на 60% - это деньги предприятия.

Так начиналась борьба за снижение затрат, которая продолжается и сегодня. И значение уровню себестоимости продукции, снижению затрат придается не меньшее, а пожалуй, даже большее, чем в середине 90-х. На каждой планерке идет анализ данных по затратам предприятия за прошедший период, обсуждаются меры по их снижению.

Основной статьей затрат МК "Шатура" является сырье и материалы. Это и не удивительно - предприятие не может производить все необходимое для производства мебели: химическое сырье, фурнитуру, стекло… Неизменна и позиция шатурян - предлагать потребителю только продукцию высшего качества. А приобретение качественных комплектующих и материалов - занятие недешевое. Однако и здесь есть резервы.

Впрочем, не обязательно говорить только о снижении затрат. Например, на протяжении нескольких лет на предприятии неуклонно растет доля затрат на оплату труда. Сейчас средняя заработная плата рядовых работников (без учета заработной платы менеджеров высшего и среднего звена) на предприятии составляет почти 6 тысяч. Рублей. Это более чем в 2 раза превышает средний показатель по отрасли (и, кстати, по Московской области).

И еще о "социальных" выплатах компании. В 2007 году МК "Шатура" была признана победителем во всероссийском конкурсе "Организация высокой социальной эффективности". Это и не удивительно - только в 2006 году предприятие потратило на различные социальные выплаты и благотворительные акции около 9 млн. рублей. Выходит, был смысл разгрузить баланс предприятия от непроизводительных затрат. Без ноши "социалки" оно быстрее набирают обороты в производственной сфере, становятся исправными налогоплательщиками. Как говорит генеральный директор МК "Шатура" Валентин Зверев, "Бизнес - категория нравственная".

1. Деньги, кредит, банки: Учебник /Под ред.О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2005.

2. Добров В.Н., Крышенинников В.И. Финансирование и кредитование в промышленности. - М.: 2007.

3. Лексин В., Швецов А. Бюджетный федерализм в период кризиса и реформ. // Вопросы экономики, 2005, № 3.

4. Лушин С.И. Государственные финансы в новых условиях // Финансы, 2007, № 5.

5. Максимова Н.С. О реформировании межбюджетных отношений в Российской Федерации // Финансы, 2005, № 6.

6. Современная экономика / Под ред. Мамедова О.Ю. - Ростов на Дону, 2005.