Введение
1. Функции кадрового менеджмента
2Методики подбора кадров. Прием на работу
3. Организация процесса обучения, переобучение
4. Повышение квалификации кадрового состава
5. Понятие карьеры
6. Увольнение
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Психология и бизнес связаны друг с другом гораздо теснее, чем - то может показаться человеку, не вникавшему в специфику бизнес - психологии. Фактически предпринимательство подразумевает владение искусством эффективного управления производительными силами и целенаправленного совершенствования производственных отношений. Ведь все новое, лучшее и добротное все-таки производят не машины, а именно конкретные люди, находящиеся друг с другом в определенных отношениях. Получается, что именно слаженная команда профессионалов оказывается важнейшим инструментом любого производства, а самым важным товаром, с которым приходится иметь дело предпринимателю, оказывается рабочая сила, имеющая различную цену в зависимости от ее качества и производительного потенциала.
Одной из важнейших забот любого предпринимателя является всестороннее и непрестанное развитие качества привлекаемых им к производственному процессу рабочих команд. Даже изобретя новый товар или услугу и грамотно составив технологическую схему их реализации, руководитель любого производства должен осуществлять контроль за соблюдением технологических предписаний, что обязывает к активным взаимодействиям с людьми. Кроме высокой квалификации и трудовой дисциплины, необходимо еще и само активное усердие работника и гармоничные взаимодействия друг с другом всех членов команды, чего без высокой мотивированности на достижение лучших результатов в труде не достичь. Искусство же мотивирования вовсе не сводится к Элементарным вербальным манипуляциям или закулисному политиканству менеджера.
Сегодняшний менеджмент осваивает стратегии контекстного мотивирования, эффективность которых обеспечивают профессионалы в области человеческих отношений. И одним из таких профессионалов является психолог кадровой службы.
Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющим успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами.
1. Функции кадрового менеджмента
Ныне особое значение приобретает вопрос, каким образом функции кадрового управления смогут повысить адаптационные способности предприятия, расширить его научную базу. Управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды. Процессуальные функции включают: определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала. Профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных функций. Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.
При планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.
Набор кадров в будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего, потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.
Предприятия должны следить внимательнее за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.
Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в «электронный набор» рабочей силы.
В будущем цель этой функции по- прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.
Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.
Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.
В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и «обогащению» труда (представление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.)
Следующий этап, выразившийся в «усилении» труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.
Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок. Повышение гибкости трудового процесса- еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.
Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда- организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др. Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.
Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала- отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.
Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.
Цель этой функции заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулками. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.
Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.
В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.
Главная цель этой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.
Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.
Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, при чем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.
По-прежнему большое значение сохранят печатное средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.
Еще одна проблема, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться, для влияния на поведение людей.
Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (то есть обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой- руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).
Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, при чем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием.
Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считается областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентации и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.
Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.
2.Методики подбора кадров. Прием на работу
Независимо от рода деятельности компании, длительности нахождения на рынке и наличия необходимого штата рано или поздно возникает вопрос, связанный с приглашением на должность нового сотрудника. Это может быть вызвано расширением деятельности компании или увольнением бывшего сотрудника (по разным обстоятельствам: по собственному желании, инициативе работника, увольнение по семейным обстоятельствам, по состоянию здоровья и т.п.).
В крупной компании, как правило, подбором персонала занимается менеджер по подбору персонала, начиная с разработки стратегии поиска сотрудников для компании. Но во многих компаниях решение этой проблемы возлагается на офис-менеджера или работников бухгалтерии. Руководитель вовлекается в этот процесс в последнюю очередь, когда ему представляют кандидата и за ним остается принятие решения: принять-отклонить.
В настоящее время наиболее оптимальными являются следующие способы поиска сотрудников:
1. Подача объявления в специализированные издания.
2. Повесить объявление в здании своей организации, рассказать о поиске кандидата на вакансию на общем собрании, т.е. подключить к поиску работающих сотрудников, поскольку у них могут оказаться знакомые, друзья, соседи, родственники, подходящие для этой работы.
3. «Охота за головами»- не так давно появившийся способ поиска специалистов для казахстанского рынка. Это метод, характерный для подбора профессионалов специфических профессий очень высокого класса, требующий серьезного мониторинга рынка труда, хорошего знания ценовой политики для данной профессии, определения, что конкретно хотят получить от такого специалиста и кто именно нужен (компания, должность, имя).
4. Работа с вузами.
Специалистов необходимого профиля. Если на предприятии появилась (должна появиться) вакансия, при которой опыт работы не является основным требованием, но обязательным является знание теории и специфики деятельности, или же в компании развита программа карьерного роста (от служащих до менеджеров), то можно начать работу с вузами, занимающимися обучением
Необходимо встретиться с ректором (методистом) учебного заведения, подробно описать требования к кандидату и договориться о том, как будет передаваться эта информация.
5. Размещение объявления через Интернет на специализированных сайтах, на своем сайте.
6. Обратиться в агентство по трудоустройству или рекрутинговое агентство.
Необходимо отметить, что все вышеперечисленные способы подбора специалистов применяют агентства и делают это профессионально. Они имеют уже готовую обширную базу данных специалистов разного профиля.
Собеседование при приеме на работу является важнейшим этапам поиска и подбора специалистов практически по всем вакантным должностям. Очное знакомство работодателя с кандидатом дополняют анкетные данные, а процедура интервью помогает наиболее адекватно оценить профессиональные и личные качества человека. Это двусторонний процесс обмена информацией с целью получения возможно более полных и достоверных данных о кандидате, проверки истинности заявленных знаний и навыков, оценки пригодности кандидата к выполнению работы. Интервью- это также возможность для самого кандидата получить представление о предприятии, должностных обязанностях и условиях работы.
Собеседование является самым универсальным методом отбора персонала, так как позволяет получить максимум информации о кандидате, узнать его мотивации, выявить причины поиска работы. Собеседование позволяет оценить личные качества кандидата, его интеллект, эрудицию, образование, профессиональный опыт, состояние здоровья, моральные качества, внешний вид.
Для представителей организации в интервью важно:
1.Определить, может ли кандидат успешно выполнять должностные обязанности с необходимым результатом и качеством, т.е. выявить способности кандидата. Определить соответствие личностных качеств кандидата корпоративной культуре компании.
2. Определить мотивацию кандидата (насколько он хочет работать в этой компании).
3. Проанализировать совместимость кандидата с его будущими коллегами, подчиненными и руководителями.
4. Определить соответствие личностных качеств кандидата корпоративной культуре компании.
Для кандидата в интервью важно:
1. Определить, справится он с предлагаемой работой или нет.
2. Выяснить соответствие собственных личных качеств корпоративной культуре компании.
3. Определить, может ли организация удовлетворить его ожидания по основным мотивационным факторам.
После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.
Поскольку предложение, высказанное в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.
Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает услуги.
Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:
- имена сторон (работодатель и работник);
- наименование работы;
- дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);
- тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;
- периодичность оплаты труда (еженедельная, помесячная или иная- обычное рабочее время);
- праздничные дни и их оплата;
- правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;
- схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или нет на работника государственная система пенсионного страхования;
- процедура подачи жалоб;
- срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.
3. Организация процесса обучения, переобучения
Организация не может работать эффективно и быть конкурентно-способной без высококвалифицированных сотрудников.
Система обучения и развития персонала входит в число средств управления персоналом и является одним из основных элементов управления человеческими ресурсами. Системный подход к обучению должен учитывать как стратегические, так и текущие планы компании по развитию бизнеса. Именно система обучения и развития персонала наиболее отчетливо демонстрирует взаимозависимость всех компонентов управления человеческими ресурсами в компании. Так, на формирование системы обучения непосредственно влияет политика подбора и оценки персонала, развития карьеры сотрудников, формирования кадрового резерва.
Мероприятия, направленные на обучение персонала, можно считать системными в том случае, когда в компании соблюдается строгая поэтапность этого процесса. На этапе определения потребности в обучении главная цель состоит в том, чтобы выявить конкретные потребности, необходимые для повышения профессиональной квалификации и личностного роста сотрудников. При этом возможны два подхода.
Первый из них диктуется особенностями имеющейся ситуации, определяется тем, что надо знать и уметь сейчас. В этом случае выявляется и анализируется имеющийся на данный момент уровень квалификации. Этот уровень соотносится с текущими потребностями компании. В случае обнаружения расхождений между необходимым и реальным уровнями профессиональной подготовки определяется потребность в обучении.
Второй подход связан с прогнозированием ситуации. Он предопределяется тем, что необходимо знать и уметь в будущем. В данном случае прогнозируется, какие квалификационные требования будет предъявлять компания к сотрудникам через определенное время, какие знания и навыки сотрудников будут необходимы в будущем. Здесь нужно учитывать такие факторы, как стратегические цели компании, тенденции развития отрасли, в которой работает компания; ее положение на рынке относительно конкурентов и т.д.
Информация о потребностях в обучении может быть получена из следующих источников:
- анкетирование руководства, линейных руководителей, самих сотрудников на предмет необходимости в обучении и развитии;
- результаты оценки / аттестации персонала;
- перспективные стратегические планы компании по развитию бизнеса.
Данная информация уточняется, анализируется, сопоставляется и согласовывается с руководителями компаний и структурных подразделений. Определение потребности в обучении осуществляется в конце года для того, чтобы сформировать план и бюджет обучения на следующий год.
Однако важно не только определить, в чем заключаются потребности в обучении- необходимо точно обозначить цели каждого конкретного учебного процесса.
Цели обучающих и развивающих программ должны быть:
- конкретными и специфическими;
- ориентирующими на получение практических навыков / личностных качеств и поведения или развитие сотрудника в определенной сфере знаний;
- поддающимися оценке (измеримыми).
Для тог, чтобы цели обучения были четкими и конкретными, нужно ответить на вопросы:
1. Кого и чему нужно обучить?
2. Что конкретно должно быть достигнуто после прохождения обучения?
3. К каким изменениям приведут полученные знания, навыки?
Цели обучения вырабатываются и фиксируются сотрудником совместно с его непосредственным руководителем HR-специалистом.
Одним из ключевых моментов в системе обучения персонала является определение оптимальных методов и форм обучения все процессы и мероприятия по обучению персонала подразделяются на два вида- внутреннее и внешнее обучение.
Внутреннее (внутрикорпоративное)
обучение характеризуется ориентацией на использование внутренних ресурсов. Внутреннее обучение проводится, как правило, силами наиболее квалифицированных специалистов компании (хотя могут привлекаться и сторонние специалисты), с использованием собственных информационных ресурсов- описаний технологий, инструкций, методических материалов, имеющейся литературы, личных разработок сотрудников.
Преимущество этого вида обучения заключается в том, что его содержание соответствует целям и потребностям компании, ориентируясь на существующий уровень квалификации конкретных сотрудников, которых необходимо обучить. Внутреннее обучение позволяет гибко регулировать процесс обучения, учитывая временные, личностные и иные условия.
Внутреннее обучение может проводиться с применением следующих методов обучения:
- лекции, семинары и тренинги, проводимые силами своих и приглашенных специалистов;
- наставничество;
- ротация;
- деловые игры и кейсы;
- коучинг;
- индивидуальное обучение с использованием литературы, инструкций, методических материалов.
Внешнее обучение
осуществляется на базе сторонних организаций с использованием их человеческих, интеллектуальных, информационных ресурсов. Внешнее обучение целесообразно использовать для приобретения новых, ранее неизвестных сотрудникам компании знаний и навыков. Преимущество этого вида обучения заключается в том, что обучение проводится специализиро
Внешнее обучение проводится с применением следующих методов:
- курсы, семинары, тренинги в учебных центрах;
- консультации специалистов других организаций;
- стажировки в других организациях;
- заочное, вечернее обучение в вузах;
- дистанционное обучение в вузах и учебных центрах;
- участие в конференциях, симпозиумах.
Выбор в пользу той или иной формы обучения делается путем сопоставления целей и содержания программы обучения с внутренними ресурсами компании (наличие специалистов, их навыки в области обучения, имеющееся у них время, позволяющие проводить обучение), а также в соответствии с анализом бюджетных возможностей (согласно утвержденному годовому бюджету на подготовку персонала).
Следующий этап состоит в планировании обучения и формировании бюджета. Этим занимается HR-служба. При составлении проекта во внимание принимаются финансовые, временные информационные возможности, а также предложения на рынке образовательных услуг. В проекте плана и бюджета указываются тематика обучения, методы и формы обучения, количество сотрудников, которых необходимо обучить, продолжительность и сроки обучения, финансовые расходы.
При расчете бюджета на подготовку персонала учитываются все компоненты затрат: оплата внешним обучающим организациям, аренда помещений для проведения обучения, приобретение материалов и оборудования, организация питания, расходы на командировки, связанные с обучением (проезд, проживание, суточные и т.д.).
После согласования с руководителем структурных подразделений проект плана и бюджета предоставляется на утверждение руководству компании.
Все вышеописанные мероприятия, по сути, являются подготовительными процедурами, которые предшествуют основному этапу всей системы обучения. На этом этапе решаются все вопросы, касающиеся выбора учебных заведений и учебных центров, заключение договоров на оказание образовательных услуг, согласование программ.
В случае проведения внутреннего обучения в обязанности HR-службы входит обеспечение учебного процесса всем необходимым: оборудованием, раздаточными и методическими материалами. То есть решаются вопросы, способствующие тому, чтобы обучение было эффективным и планомерным.
Весьма важным является вопрос выбора сотрудников, направляемых на обучение. Отбор кандидатов рекомендуется осуществлять исходя из уровня их квалификации, результатов аттестации, оценки, опыта работы, достижений.
Кроме этого необходимо учитывать и то, что отсутствие сотрудников на рабочих местах в связи с направлением на обучение не должно отрицательно сказаться на производственном процессе.
При направлении на обучение сотрудников HR- службе не нужно забывать о некоторых формальных, но весьма важных процедурах.
Во-первых, желательно издание приказа о направлении сотрудников на обучение.
Во-вторых, в соответствии со статей 88 Закона Республики Казахстан от 10 декабря 1999 года № 493 « О труде в Республике Казахстан»: работник, прошедший обучение, повышение квалификации или переподготовку за счет средств работодателя, обязан отработать у данного работодателя срок, согласованный сторонами в индивидуальном трудовом договоре. В случае расторжения индивидуального трудового договора по инициативе работника или по инициативе работодателя вследствие вины работника, работник оплачивает работодателю полностью затраты, связанные с его обучением, пропорционально недоработанному сроку.
После окончания обучения целесообразно проведение мониторинга обратной связи по его итогам. Он проводится с целью определения степени удовлетворенности сотрудников качеством обучения, а также степени усвоения знаний, навыков (при внутренне обучении). Средствами фиксирования обратной связи могут быть соответствующая анкета и устное интервью. В ходе анкетирования и интервью выясняется степень удовлетворенности уровнем и качеством преподавания, используемыми методиками, раздаточным материалом и т.д.
Для определения степени усвоения знаний, навыков можно применить экспресс-оценку в виде тестирования или устного экзамена.
Заключительным этапом системы обучения является определение эффективности обучения. Его цель состоит в выявлении степени соответствия желаемых результатов и затраченных ресурсов. Методы оценки определяются HR-службой совместно с руководителями структурных подразделений. Здесь применяются такие методы оценки, как тестирование, собеседование, ролевые и деловые игры, предоставление отчетов, оценка результатов работы и др. Эффективность обучения оценивается в ходе ежегодной аттестации или периодической оценки персонала.
4. Повышение квалификации персонала
Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.
Повышение квалификации - это настоящий процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала.
Происходящие социально-экономические процессы изменили профиль производственной деятельности всех работающих. Так, создание новых организационных структур делает необходимым объединить изолированные до этого виды трудовой деятельности в целостные (комплексные) системы. Изменение такого рода потребуют замены старых одномерных систем переподготовки кадров многомерными, межотраслевыми системами образования. Это значит, что происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации кадров.
Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем.
Процессы по переподготовки должны соответствовать всевозрастающим требованиям рынка. Главный смысл всех преобразований состоит в трансформации директивных (авторитарных) методов управления в демократические.
Цель занятий по повышению квалификации должна соответствовать принципам и структуре переподготовки кадров и быть направлена на целостную и межотраслевую переподготовку. Цель переподготовки рассматривается как многомерная система обучения. В ее основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления (что я хочу знать); ощущения, мотивации (для чего я буду учиться); повседневной жизни и практического применения полученных знаний (что я хочу сделать).
Главная цель переподготовки должна состоять в том, чтобы соединить воедино жизненную и производственную ситуации, стать частью ежедневного производственного процесса.
Еще сравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджер формируется в трудовом процессе постепенно, обогащаясь необходимыми опытом и интуицией, а поэтому особой надобности в обучении не было. Такое мнение сформировалось прежде всего потому, что в процессе переподготовки использовались пассивные методы обучения.
Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.
Использование активных методов обучения при переподготовки кадров способствует развитию у них способностей качественно и эффективно выполнять возможные на них задачи.
5.
Понятие карьеры
При выполнении задачи подбора и обучения сотрудников неизбежны определенные трудности. Одна из них - высокая текучесть кадров. Все это ведет к тому, что на определенном этапе сотрудники «перерастают» свои обязанности, испытывают потребность в более интеллектуальной, самостоятельной работе.
Карьера (с фр. Carriera – жизненный путь)- результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанные с должностным или профессиональном ростом.
Динамичная бизнес- среда является катализатором изменений в индивидуальных управленческих карьерах. Пристальное внимание к этим изменениям обусловлено общественной значимостью управленческой деятельности и стремлением людей достичь верхних ступеней организационной иерархии, расширить свое влияние. Выявление и использование основных закономерностей построения карьеры является важным как отдельных людей, так и для организаций в целом.
Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации.
Понятие карьеры существует в широком и узком смысле.
В широком понимании карьера- последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека. Результатом карьеры является высокий профессионализм, достижение признанного профессионального статуса. Критерии профессионализма могут меняться в течение трудовой деятельности человека.
В узком понимании карьера - должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности. В данном случае карьера- сознательно выбранный и реализуемый служащим путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации.
Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, то есть движение вперед. В этом отношении карьера- процесс, определяемый как прохождение, последовательность состояний системы.
Такое понимание карьеры ориентирует на соответствующий методологический подход к ее исследованию. В его основе лежит тенденция современной науки изучать события, а не вещи, процессы, а не состояния. Общество и его компоненты рассматриваются, как процессы, а не как статичное состояние, как непрерывный бесконечный поток событий. Человек включен в этот поток и вынужден непрерывно двигаться в нем, приспосабливаться к нему, преодолевать отклоняющиеся его течения, собственное изменение в этом процессе и изменение его составляющих. Чем стремительнее общее движение, тем опаснее замедление.
Отсюда понимание карьеры, как активного продвижения человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. С этих позиций определяется подход к моделированию карьерного процесса и основы стратегического управления карьерой. Карьера – это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются:
- должностные ступени, уровни иерархии;
- ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;
- статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т. д.), его положение в коллективе;
- ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству).
Многоаспектность карьеры выражается в ее наполненности различными составляющими. Карьера комбинирует в себе такие направления деятельности как совершенствование уровня профессионального, личностного, общего культурного развития, мероприятия по самопризентации, саморекламе, формированию, укреплению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы реальный внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде служащего, и отражен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда). Полноценное развитие карьеры невозможно без содействия карьерной среды, направленных на обеспечение необходимых условий для роста и реализации растущего потенциала личности.
Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
6. Увольнение
Увольнение происходит на основании заявления на увольнение работника, подписанное начальником структурного подразделения и директором с указанием даты увольнения. На основании заявления работника оформляется приказ об увольнении с указанием даты увольнения.
Основаниями прекращения трудового договора являются:
- расторжение трудового договора по соглашению сторон;
- истечение срока трудового договора;
- расторжение трудового договора по инициативе работодателя;
- расторжение трудового договора по инициативе работника;
- обстоятельства, не зависящие от воли сторон;
- нарушение условий заключения трудового договора.
Когда наступает время увольнения служащего, HR-менеджер может принять активное участие в этом процессе, чтобы минимизировать потенциальные психологические травмы увольняемого и негативные последствия для организации.
Процесс увольнения включает два этапа. Первый - внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогатьему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего.
Расторжение трудового договора по соглашению сторон происходит тогда, когда одна из сторон, изъявившая желание расторгнуть трудовой договор, направляет уведомление другой стороне трудового договора. Сторона получившая уведомление, обязана в течении трех рабочих дней в письменной форме сообщить другой стороне о принятом решении. Дата расторжения трудового договора по соглашению сторон определяется по согласованию между работником и работодателем.
Трудовой договор, заключенный на определенный срок, прекращается в связи с истечением его срока. Датой истечения срока трудового договора, является последний день работы работника согласно сроку, обусловленному трудовым договором.
Трудовой договор с работником по инициативе работодателя может быть расторгнут в случаях:
1) ликвидации работодателя – юридического лица либо прекращения деятельности работодателя – физического лица;
2) сокращения численности или штата работников;
3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации;
4) несоответствия работника вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы;
5) отрицательного результата работы в период испытательного срока;
6) отсутствия работника на работе без уважительной причины в течение трех и более часов подряд за один рабочий день (рабочую смену);
7) нахождения работника на работе в состоянии алкогольного, наркотического, психотропного, токсикоманического опьянения (их аналогов), в том числе в случаях употребления в течение рабочего дня веществ, вызывающих состояние опьянения (их аналогов);
8) нарушения работником правил охраны труда или пожарной безопасности либо безопасности движения на транспорте, которое повлекло или могло повлечь тяжкие последствия, включая травмы и аварии;
9) совершения работником по месту работы хищения чужого имущества, умышленного его уничтожения или повреждения, установленного вступившим в законную силу приговором или постановлением суда;
10) совершения виновных действий или бездействия работника, обслуживающего денежные или товарные ценности, если эти действия или бездействия дают основания для утраты доверия к нему со стороны работодателя;
11) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, не совместимого с продолжением данной работы;
12) разглашения работником сведений, составляющих государственные секреты и иную охраняемую законом тайну, ставших ему известными в связи с выполнением трудовых обязанностей;
13) повторного неисполнения или ненадлежащего исполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;
14) прекращения допуска работника к государственным секретам в случаях, установленных законами Республиками Казахстан;
15) представления работником работодателю заведомо ложных документов или сведений при заключении трудового договора, если подлинные документы или сведения могли являться основаниями для отказа в заключении трудового договора;
16) нарушения трудовых обязанностей руководителем исполнительного органа работодателя, его заместителем либо руководителем подразделения работодателя, повлекшего причинение материального ущерба работодателю;
17) совершения работником коррупционного правонарушения, исключающего в соответствии с судебным актом возможность дальнейшей работы.
Прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон происходят при:
1) при призыве работника на воинскую службу;
2) при вступлении в законную силу приговора суда, где работник или работодатель осужден к наказанию, что исключает возможность продолжения трудовых отношений;
3) в случае смерти работника либо работодателя;
4) в случае восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу.
Трудовой договор подлежит прекращению вследствие нарушения условий заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения трудовых отношений в случаях:
1) заключения трудового договора на выполнение работы, противопоказанной работнику по состоянию здоровья на основании медицинского заключения;
2) заключения трудового договора с иностранцами и лицами без гражданства без получения в установленном порядке разрешения на привлечение иностранной рабочей силы или без соблюдения ограничений или изъятий, установленных законами РК;
3) заключения трудового договора на выполнение работы в нарушение вступившего в законную силу приговора или постановления суда, которым лицо лишено права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью.
Расторжение трудового договора по инициативе работника происходит когда работник вправе по своей инициативе расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя письменно не менее чем за один месяц, когда расторжение трудового договора обусловлено невозможностью продолжения работы. По истечении срока предупреждения, указанного в настоящей статье, работник вправе прекратить работу, а работодатель обязан выдать работнику документы, связанные с трудовой деятельностью, и причитающиеся ему денежные выплаты.
В день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать трудовую книжку или иной документ, подтверждающий трудовую деятельность работника.
По требованию работника работодатель обязан выдать справку с указанием специальности (квалификации, должности), времени работы и размера заработной платы, характеристику-рекомендацию, содержащую сведения о квалификации работника и его отношении к работе, а также другие документы.
При ликвидации, банкротстве, прекращении деятельности работодателя, работодатель обязан при наличии задолженности перед работником выдать оформленную справку о размере образовавшейся задолженности по заработной плате и иным выплатам.
Сотрудник, который по различным причинам покидает трудовой коллектив, - это не только человек, который затем будет своими отзывами формировать имидж предприятия (организации). Это еще ценный, в силу своей откровенности, источник информации об истинном положении дел в том структурном подразделении, в котором он работал или с которым достаточно тесно взаимодействовал.
При этом нельзя забывать, что решение о написании заявления об увольнении достаточно часто принимается под воздействием эмоционального состояния, причиной которого может быть что угодно - от весеннего авитаминоза до реальной профессиональной непригодности.
Исходя из всего вышесказанного, можно выделить два направления работы психолога с увольняемыми сотрудниками:
1. Разбор профессиональной ситуации и попытка удержать ценного работника от необдуманных действий.
2. Анализ причин увольнения сотрудников за определенный период и на его основе формирование рекомендаций по сокращению текучести кадров. Иногда динамика ситуации столь стремительна, что решение об увольнении воспринимается как внезапное, хотя это далеко не так. Обычно это случается при коренной ломке уклада жизнедеятельности, происходящей в результате нововведений.
Профилактика текучести кадров заключается в создании условий, направленных на улучшение социально-психологического климата, на наиболее полное удовлетворение потребностей сотрудников.
Общая цель и совместная деятельность по ее достижению создают особое чувство сопричастности к общему делу, рождают взаимное уважение и внимание к личным интересам и проблемам друг друга.
В коллективе устанавливается значительно более комфортный - психологический климат.
Заключение
Действия специалиста по отбору персонала направлены на достижение вполне конкретной цели - обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела учреждения, создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализации межличностных отношений. Такое внимание к межличностным отношениям неслучайно. Ведь человек выбирает не только профессию или конкретное место работы, вместе с этим он выбирает и круг своего общения, и социально-экономический уровень, и перспективы дальнейшего жизненного пути. Поэтому недостаточно учитывать только сферу узкопрофессиональных интересов, склонностей, способностей человека. Следует принимать во внимание целостную личность, выявить особенности мировоззрения, жизненных мотивов, широту интересов, способность контактировать с коллегами. То есть, необходимо видеть в человеке личность, а не рассматривать его как механизм для выполнения определенных задач.
Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте управление человеческими ресурсами.
Для Казахстана становление этой новой профессиональной деятельности происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований, поэтому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим институционализация профессии «менеджер по персоналу», как и многих других специализаций в области менеджмента, без которых не может нормально функционировать в наши дни ни бизнес, ни государственные структуры, идет своим извилистым путем. Потребность в новых кадровых методах довольно хорошо осознана и функция кадрового менеджмента, в свою очередь, стимулирует появление в русскоязычном варианте:
1) специализированных областей знания,
2) системы профессиональной коммуникации (специализированные издания, спорадические семинары и конференции)
3) систем повышения квалификации (или профессиональной подготовки), то отсутствие развитых форм государственной сертификации делает ключевыми факторами институционализации профессии способы социальной самоорганизации и моральной регуляции деятельности менеджеров по персоналу.
Однако вопрос о формах социальной самоорганизации профессионалов не имеет пока однозначного ответа, так как в настоящее время наша цивилизация переживает профессиональную революцию.
C
писок литературы
1. В.И. Кноринг «Теория, практика и искусство управления ». Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М-1999 г., НОРМА-ИНФА.
2. А.П. Егоршин «Управление персоналом », изд. Н. Новгород – НИМБ, 1999 г.
3. А. Большаков «Менеджмент». Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО «ПИтер», 2000 г. Серия Краткий курс.
4. А.Я. Кибанов, Д К. Захаров «Организация управления персоналом на предприятии» - М. ГАУ, 1994 г.
5. Ли Якокка «Карьера менеджера» М., 1991 г.
6. А.В. Карпов «Психология менеджмента» М., 2005 г.
7. В. Краснова «Учиться увольнять настоящим образом» - Эксперт - №32 1996 г.
8. М.Ю. Шейнис «Рабочая книга психолога в организации» изд. Самара 2001 г.
9. Справочник кадровика. Казахстан. -№9, №12,- 2006 г.
10. Трудовой кодекс РК введенный в действие 15 мая 2007 г. №252-3.
11. Из материалов сайта Луизы Курсмарк http: || hr. Monster. Com|.