КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Разработка и реализация стратегии развития ОАО «Центр Телеком»
Брянск 2009 г.
Содержание
Введение
1. Производственно-экономическая деятельность ОАО "Центр телеком"
1.1 Анализ развития отрасли электросвязи в России
1.2 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Центр Телеком"
1.3 Динамика основных показателей деятельностикомпании в 2006 - 2008 гг.
1.4 Анализ финансового состояния ОАО "ЦентрТелеком"
2. Анализ внешней и внутренней среды ОАО "Центр телеком"
2.1 PEST-анализ
2.2 Конкурентный анализ среды по модели Портера
2.3 Анализ внутренней среды ОАО " Центр Телеком"
2.4 Анализ сложившегося портфеля услуг организации
2.5 Матрица БКГ и матрица Ансоффа
Выводы по аналитической главе
3. Формирование стратегии развития ОАО "центр телеком"
3.1 Выбор стратегии развития ОАО "Центр Телеком"
3.2 Разработка конкретных мероприятий реализации стратегии
3.3 Экономическая оценка эффективности стратегических преобразований
Заключение
Библиографический список
Введение
Любое предприятие действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Чтобы эффективно функционировать, организация должна не просто подстраиваться под меняющиеся условия, но и прогнозировать их изменения и заранее разрабатывать свои действия в отрасли.
Для того, чтобы предприятие всегда действовало в соответствии со своими целями и миссией, оно должно иметь некоторую стратегию.
Цель курсовой работы состоит в анализе деятельности организации, выявлении ее целей, определении стратегии развития рассматриваемой компании и разработки рекомендаций для проведения мероприятий по реализации стратегии.
Объектом исследования данной работы является открытое акционерное общество «Центральная телекоммуникационная компания» - крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, оказывающий широкий спектр услуг связи и обеспечивающий доступ к мировым информационным ресурсам частным клиентам, бизнес - структурам и государственным органам в пределах Центрального Федерального округа.
Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития ОАО «Центр Телеком» на базе исследования финансового состояния, а также анализа внутренней и внешней среды предприятия.
Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:
1). проведено исследование отрасли электросвязи, в которой функционирует рассматриваемое предприятие
2). проведён анализ производственно-экономических показателей ОАО «Центр Телеком»;
3). проанализирована внешняя исследуемого предприятия с использованием модели конкурентных сил Портера, PEST- анализа и SWOT-анализа;
4). проанализирована внутренняя среда предприятия с помощью матрицы Ансоффа и матрицы БКГ;
5). проведён портфельный анализ услуг, предоставляемых ОАО «Центр Телеком;
6). разработана стратегия развития организации;
7). предложены конкретные мероприятия реализации стратегии;
8). обоснована эффективность проведения вышеизложенных мероприятий.
Первая глава курсовой работы посвящена исследованию и анализу проблем реструктуризации кадрового потенциала предприятий Российской Федерации.
Во второй главе анализируется отрасль информационно-коммуникационных технологий, к которой относится оцениваемое предприятие. Анализ включает основные тенденции развития отрасли. Далее во второй главе даётся развёрнутая характеристика исследуемого предприятия: полное название, организационно-правовая форма, вид деятельности, структура выпускаемой продукции, основные конкуренты и потребители, а также динамика основных показателей деятельности ОАО «Центр Телеком» за период с 2005 г. по 2007 г. В этой же главе произведён анализ финансового состояния деятельности предприятия, оценка его кадрового потенциала и оценка стоимости бизнеса до проведения мероприятий по реструктуризации кадрового потенциала.
В третьей главе представлен комплекс мероприятий по реструктуризации кадрового потенциала ОАО «Центр Телеком», обоснована экономическая эффективность рассмотренных процедур.
В заключении содержатся выводы и основные результаты исследований.
1. Производственно-экономическая деятельность
ОАО «Центр Телеком»
1.1 Анализ развития отрасли электросвязи в России
Электросвязь обеспечивает передачу и прием знаков, сигналов, письменного текста, изображений, звуков по проводной, радио-, оптической и другим электромагнитным системам и соответственно включает в себя телефонную, документальную, радиосвязь, радиовещание и телевидение, а также доступ в Интернет. Развитие отрасли электросвязи является приоритетным фактором роста национальной экономики.
Динамика развития отрасли электросвязи в России до 2008 г. представлена на рис. 1.
Рис.1 Динамика развития инфокоммуникационных технологий в России
Как видно из рис.1, отрасль электросвязи до наступления мирового финансового кризиса развивалась очень быстрыми темпами. Однако в 2008 г. в связи с мировым финансовым кризисом темпы роста данной отрасли снизились. Несмотря на сложившуюся экономическую ситуацию, отрасль электросвязи по-прежнему остается одной из самых перспективных и привлекательных для вложения финансовых средств.
В 2008 году темпы роста рынка фиксированной связи составили 16% против в рублевом выражении, и его объем достиг почти $22 млрд. Основными драйверами роста выступили сегменты межоператорских услуг (рост по сравнению с 2007 годом на 21%) и сегмент документальной электросвязи (рост на 34%), в основном сформированный услугами широкополосного доступа и передачи данных.
Рынок широкополосного доступа в Интернет развивался наиболее высокими темпами – абонентская база частных пользователей в целом по России выросла на 70%, однако его динамика оказалась несколько меньше ожидаемой. Исходя из динамики предыдущих периодов и инвестиционных планов операторов, ожидалось, что в 2008 году рынок домашних абонентов ждет удвоение числа пользователей, однако достижению прогнозных показателей помешало два следствия дошедшего до России в IV квартале кризиса: снижение платежеспособного спроса населения и приостановка программ строительства региональных FTTx сетей рядом крупных операторов.
Еще более заметно проявился в конце года кризис в сегменте корпоративных пользователей. Число корпоративных клиентов за IV квартал 2008 года существенно не изменилось, но операторы отмечают резкое снижение платежной дисциплины. Таким образом, при сохранении размера абонентской базы снизился ARPU корпоративных клиентов, и, по крайней мере, некоторые операторы, в первую очередь действующие в сегменте «средний и малый бизнес», отметили снижение доходов на корпоративном рынке в IV квартале.
Вместе с тем, операторы отмечают, что подключение новых клиентов по-прежнему превышает отток. Как ожидают многие участники рынка, в 2009 году число корпоративных пользователей в России все же вырастет на 5-10%. Поскольку это будет сопровождаться снижением ARPU, в рублевом выражении доходы от корпоративных пользователей в 2009 году с большой вероятностью останутся на уровне предыдущего года.
В наименьшей степени кризис сказался на рынке услуг голосовой фиксированной связи, который рос крайне медленно и в докризисный период, из-за насыщения рынка и конкуренции со стороны IP-телефонии и сотовой связи. Исходя из тенденций развития рынка, ожидается что в 2009 году сегмент услуг местной голосовой связи вырастет в рублевом выражении на 5% за счет повышения тарифов при сохраняющейся неизменной абонентской базе, а сегмент дальней связи останется на уровне 2008 года.
Таким образом, ожидается, что в рублевом выражении доходы операторов от большинства основных услуг фиксированной связи существенно не изменятся, а поступления от таких сегментов, как домашний широкополосный доступ, даже увеличатся на 25-30% - в том числе благодаря доходам от клиентов, подключенных в 2008 году. Ограниченные инвестиционные возможности операторов по крайней мере в ближайшие два года дадут определенное преимущество по укреплению позиций традиционным операторам, обладающим наиболее обширной сетью доступа, позволяющей предоставлять голосовые и IP-услуги. [7]
1.2 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Центр Телеком
»
Открытое акционерное общество «Центральная телекоммуникационная компания» - крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, оказывающий широкий спектр услуг связи и обеспечивающий доступ к мировым информационным ресурсам частным клиентам, бизнес - структурам и государственным органам в пределах Центрального Федерального округа.
Свою историю компания ведет с 1890 года. Сегодня ОАО «ЦентрТелеком» имеет 15 филиалов, образованных в ходе реорганизации компании, результатом которой стало объединение 17 ведущих региональных операторов связи на базе оператора связи Московской области. Крупнейший акционер компании - холдинг «Связьинвест».
«ЦентрТелеком» успешно работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка, предоставляя услуги местной и внутризоновой телефонной связи, документальной связи, передачи данных, интеллектуальные услуги, ISDN, доступ в Интернет по коммутируемым и выделенным каналам, IP TV, а также обеспечивает кабельное телевидение, проводное и эфирное вещание, предоставляет в аренду каналы связи.
Придавая большое значение доверию к компании со стороны инвесторов и партнеров, менеджмент ОАО «ЦентрТелеком» постоянно совершенствует корпоративные стандарты раскрытия информации и проводит работу по повышению транспарентности бизнеса. В настоящее время финансовая отчетность ОАО «ЦентрТелеком» ведется в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета и международными стандартами финансовой отчетности (аудитор - компания «KPMG»).
«ЦентрТелеком» - открытая рыночная компания, ценные бумаги которой обращаются в Российской торговой системе, на Московской межбанковской валютной бирже, размещены на мировых фондовых рынках по программе депозитарных расписок. Доверие инвесторов и эффективность инвестиционной политики позволяют компании привлекать финансовые ресурсы на отечественном рынке заемного капитала. Компания имеет долгосрочный кредитный рейтинг «B+» (прогноз «стабильный») и «ruА+» по российской шкале кредитного рейтинга (агентство «Standard&Poor’s»). Международное рейтинговое агентство «Fitch Ratings» присвоило компании приоритетный необеспеченный рейтинг в иностранной валюте «B+» (прогноз: «стабильный»), краткосрочный рейтинг в иностранной валюте «B», а также национальный рейтинг «А(rus)» (прогноз «стабильный»).
Менеджмент компании придает большое значение совершенствованию системы корпоративного управления. Важной оценкой позитивных изменений в этой сфере является рейтинг корпоративного управления «7+» (компания с высоким уровнем корпоративного управления), подтвержденный рейтинговым агентством «Эксперт РА» в 2009 году.
Сегодня в объединенной межрегиональной компании «ЦентрТелеком» работает более 31 тысяч человек. Кадровая политика компании ориентирована на создание высокопрофессиональной команды специалистов, повышение профессионального уровня, гармоничное развитие потенциала сотрудников и совершенствование системы мотивации труда.
Единая корпоративная политика, внедрение передовых технологий и современные формы ведения бизнеса позволяют компании прочно удерживать лидирующие позиции на российском телекоммуникационном рынке.
Миссия организации.
ОАО «ЦентрТелеком», являясь крупнейшим оператором фиксированной связи на территории 17 областей Центрального Федерального округа Российской Федерации, видит свою миссию в предоставлении современных высококачественных телекоммуникационных решений и сервиса мирового уровня в регионах присутствия.
Компания стремится:
› удовлетворять потребности клиентов и создавать единое инфокоммуникационное пространство в регионах Центра России;
› принимать участие в создании новых рынков, внедряя новые инфокоммуникационные технологии в ЦФО;
› обеспечивать рост доходов акционеров и вносить достойный вклад в развитие общества, в котором компания осуществляет свой бизнес;
› развивать долгосрочные взаимовыгодные отношения с партнерами на принципах взаимного доверия, честности и открытости;
› обеспечивать условия для гармоничного раскрытия потенциала каждого сотрудника.
Деятельность ОАО «ЦентрТелеком» ориентирована на:
› развитие экономики Российской Федерации путем создания современной инфокоммуникационной инфраструктуры Центрального Федерального округа;
› развитие телекоммуникационной системы ЦФО с учетом темпов развития бизнеса и личности;
› повышение благосостояния и уровня инфокоммуникационного развития населения путем предоставления высококачественных услуг связи и доступа к информационным ресурсам;
› увеличение доходности и прибыльности компании с целью повышения инвестиционной привлекательности. [7]
Положение компании на рынке услуг связи ЦФО России
По итогам 2008 года ОАО «ЦентрТелеком» сохраняет лидирующее положение на телекоммуникационном рынке 17 регионов Центрального Федерального округа Российской Федерации, предоставляя 70% общего объема потребляемых в ЦФО телекоммуникационных сервисов (без учета доходов операторов подвижной связи и г. Москвы). При этом в отдельных сегментах рынка компания занимает следующее положение:
› услуги местной телефонной связи - 81,4%;
› услуги внутризоновой телефонной связи - 91,7%;
› услуги передачи данных и доступа в сеть Интернет - 45,0%.
Доля компании на рынке услуг доступа в Интернет и на рынке услуг местной связи представлена на рис. 2
Рис. 2 Доля компании ОАО «Центр Телеком» на рынках иформационно-коммуникационных услуг в 2008 г.
1.3 Динамика основных показателей деятельности
компании в 2006 – 2008 гг.
В апреле 2009 года ОАО «ЦентрТелеком» представило аудированные итоги финансово-экономической деятельности в 2008 году в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета. Основными результатами компании по итогам 2008 г. стали:
› доходы по обычным видам деятельности увеличилась на 4,03% до 33 715 млрд. рублей по сравнению с 32 409 млрд. рублей в 2007 году;
› расходы по обычным видам деятельности возросли на 9,91% и составили 26 351 млрд. рублей;
› показатель EBITDA достиг 12 207 млрд. рублей, что превышает уровень 2007 года на 4,29%, рентабельность по EBITDA – 36,21%;
› чистая прибыль сократилась на 28,89% до 2 585 млрд. рублей по сравнению с 3 635 млрд. рублей в 2007 году;
› Себестоимость на рубль выручки выросла на 4,19 копейки до 78,16 копеек (73,97 в 2007 году);
› Количество линий на одного работника выросло на 40,2% до 185 линий (132 в 2007 году). [7]
Основные показатели деятельности Общества представлены в табл. 1
Таблица 1
Основные экономические показатели Общества
| Наименование показателей | Ед. измерения | 2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
Темп изменения показателей, 2008/2007, в % |
| Выручка от продажи товаров, работ, услуг | млн. руб. | 28 395 | 32 409 | 33 715 | 104,03 |
| Доходы от услуг связи | млн. руб. | 26 637 | 30 821 | 31 872 | 103,41 |
| Расходы | млн. руб. | 21 209 | 23 974 | 26 351 | 109,91 |
| Прибыль от продаж | млн. руб. | 7 186 | 8 440 | 7 364 | 142,30 |
| Чистая прибыль | млн. руб. | 2 048 | 3 635 | 2 585 | 554,96 |
| Рентабельность по прибыли от продаж | % | 25,31 | 26,04 | 21,84 | 87,3 |
| Рентабельность по чистой прибыли | % | 7,21 | 11,22 | 7,67 | 106,38 |
Доходы по обычным видам деятельности
По сравнению с 2007 годом рост доходов составил 1 306 млн. рублей в основном за счет услуг местной телефонной связи, внутризоновой связи, передачи данных и доступа в Интернет, услуг присоединения и пропуска трафика.
В 2008 году доходы от оказания услуг местной телефонной связи абонентам – физическим лицам составили 11 393 млн. рублей (2007 год –11 350 млн. рублей). Доходы от предоставления местных телефонных соединений и предоставления в пользование абонентской линии абонентам – юридическим лицам составили 2 500 млн. рублей (2007 год – 2 481 млн. рублей). Структура доходов ОАО «Центр Телеком» представлена на рис. 3
Рис.3 Структура доходов компании в 2007-2008 гг
Расходы по обычным видам деятельности
Увеличение расходов по обычным видам деятельности в 2008 году по сравнению с 2007 годом составило 2 377 млн. рублей.
Уменьшение расходов на оплату труда обусловлено сокращением численности персонала, проводимого компанией в рамках реализации программы оптимизации численности персонала. Уменьшение материальных затрат обусловлено проводимыми в ОАО «ЦентрТелеком» мероприятиями по оптимизации расходов и реструктуризации бизнес-процессов.
Увеличение расходов по услугам сторонних организаций обусловлено в основном увеличением расходов на обслуживание таксофонов в рамках проекта внедрения механизма универсального обслуживания на территории регионов Центрального Федерального округа РФ и оптимизацией бизнес-процессов компании.
Увеличение расходов по арендной плате обусловлено ростом лизинговых платежей, связанных также с реализацией компанией проекта универсального обслуживания на территории регионов Центрального Федерального округа РФ. В соответствии с действующим российским законодательством данные расходы будут в дальнейшем компенсированы за счет отчислений из Фонда универсального обслуживания.
В 2008 году на основании произведенного расчета в составе прочих доходов ОАО «Центр-Телеком» отражены подлежащие возмещению убытки, причиненные оказанием услуг универсальной связи. Правильность расчета размера убытков, подлежащих возмещению от оказания универсальных услуг связи подлежит подтверждению независимой аудиторской организацией ООО «РСМ Топ-Аудит» (лицензия от 01 августа 2003 года № Е 004827). В 2008 году из Резерва универсального обслуживания фактически получено возмещение убытков:
› по услугам текущего года – 885 млн. рублей (в 2007 году –37 млн. рублей);
› по услугам предшествующего года – 36 млн. рублей (в 2007 году – 0,172 млн. рублей).
Увеличение прочих расходов в 2008 году по сравнению с 2007 годом на сумму 1 567 млн. рублей произошло в основном за счет переоценки задолженности по кредитным договорам ОАО «Центр-Телеком», выраженным в иностранной валюте, создания резерва под снижение стоимости Oracle E-Business Suite. [7]
Структура расходов ОАО «Центр Телеком» представлена на рис. 4
Рис.4 Структура расходов компании в 2007-2008 гг.
Прибыль
В 2008 году прибыль от продаж снизилась на 12,7 % (в сравнении с 2007 годом) и составила 7 364 млн. рублей. Чистая прибыль по итогам 2008 года составила 2 585 млн. рублей по сравнению с 3 635 млн. рублей в 2006 году.
Основные результаты деятельности компании в 2008 г. и задачи на 2009 – 2013 годы
1.4 Анализ финансового состояния ОАО «ЦентрТелеком»
Анализ ликвидности баланса за 2008 год
Анализ ликвидности баланса заключается в сопоставлении активов, сгруппированных в зависимости от степени превращения в денежные средства и пассивов, сгруппированных в зависимости от срока исполнения обязательств.
Группировка активов в зависимости от степени ликвидности
А1 – наиболее ликвидные активы, А1 = 1 392 млн. руб.;
А2 – быстро реализуемые активы, А2 = 916 млн. руб.;
А3 – медленно реализуемые активы, А3 = 3199 млн. руб.;
А4 – трудно реализуемые активы, А4 = 42208 млн. руб.
Группировка пассивов в зависимости от срока погашения обязательств
П1 – наиболее срочные обязательства, П1 = 4684 млн. руб.;
П2 – краткосрочные пассивы, П2 = 571 млн. руб.;
П3 – долгосрочные пассивы, П3 = 19228 млн. руб.;
П4 – постоянные пассивы, П4 = 17509 млн. руб.
Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным, а предприятие платёжеспособным, если выполняются следующие условия: А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4 ≤ П4.
Анализ ликвидности баланса ОАО «Центр Телеком» за 2008 г., млн. руб.
| А1 | 1 392 | < | П1 | 4684 |
| А2 | 916 | > | П2 | 571 |
| А3 | 3199 | < | П3 | 19228 |
| А4 | 42208 | > | П4 | 17509 |
Таким образом, баланс предприятия нельзя признать абсолютно ликвидным в связи с тем, что наиболее ликвидные активы не покрывают кредиторскую задолженность, размер запасов и дебиторской задолженности в 6 раз меньше долгосрочных обязательств, а величина основного капитала больше собственных средств компании.
На основании только лишь анализа ликвидности баланса нельзя сделать вывод о платёжеспособности компании, поэтому необходимо рассчитать относительные показатели платёжеспособности, результаты расчёта которых представлены в табл. 2
Таблица 2
Динамика показателей платёжеспособности ОАО «Центр Телеком» за 2007-2008 гг.
| Показатель | Норматив | Величина на начало периода | Величина на конец периода | Относительное изменение |
| 1. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,2 | 0,203 | 0,119 | -0,084 |
| 2. Коэффициент срочной ликвидности | 0,5 - 0,6 | 0,435 | 0,347 | -0,088 |
| 3. Коэффициент текущей ликвидности | 1 - 2 | 0,613 | 0,500 | -0,113 |
| 4. Чистый оборотный капитал, млн. руб. | увеличение показателя | -4 036 | -5 844 | -1808 |
В 2008 году по сравнению с 2007 годом показатели платёжеспособности предприятия значительно ухудшились. Наиболее ликвидные активы покрывают лишь 11,9% краткосрочных обязательств (по данным на конец 2008 года) против 20,3 % в 2007 году. Уменьшились коэффициент срочной и текущей ликвидности на 8,8% и 11,3 % соответственно.
В последние годы на предприятии отсутствует чистый оборотный капитал, при этом краткосрочные обязательства все больше превышают текущие активы.
Таким образом, исходя из рассчитанных выше показателей, можно сказать, что предприятие не является полностью платежеспособным, так как основные показатели ликвидности в 2008 году ниже нормы. [2]
Анализ финансовой устойчивости
Показатели финансовой устойчивости позволяют оценить деятельность организации в долгосрочной перспективе. Результаты расчёта показателей финансовой устойчивости представлены в табл. 3
Таблица 3
Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ОАО «Центр Телеком» за 2007-2008 гг.
| Показатель | Норматив | Величина на начало периода | Величина на конец периода | Относительное изменение |
1. Коэффициент автономии |
> 0,5 | 0,297 | 0,357 | 0,059 |
2. Коэффициент задолженности |
< 0,5 | 0,703 | 0,643 | -0,059 |
| 3. Коэффициент финансовой устойчивости | > 0,7 | 0,767 | 0,757 | -0,011 |
Таким образом, согласно произведённым расчётам, коэффициент автономии и коэффициент задолженности не соответствует значениям нормативов. Это свидетельствует об очень большой доле краткосрочных и долгосрочных обязательств в общей валюте баланса.
В пределах нормы находится коэффициент финансовой устойчивости. Следовательно, большая доля пассивов приходится именно на собственные средства и долгосрочные обязательства компании.
В целом по данным на конец 2008 года, компания ОАО «Центр Телеком» находится на грани финансовой неустойчивости.
[5]
2. Анализ внешней и внутренней среды
ОАО «Центр Телеком»
2.1 PEST-анализ
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.
Понятие внешней среды складывается из двух составляющих: факторов макросреды и факторов непосредственного окружения фирмы.
Анализ факторов внешней среды организации.
К факторам макросреды обычно относят экономическое состояние страны (Е - факторы); политико-правовой аспект (Р - факторы); социальное и культурное окружение (S - факторы); научно-техничедкое и технологическое развитие общества (Т - факторы).
Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы -темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.
Для ООО «Центр Телеком» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины на необходимое оборудование, приобретаемое за рубежом; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в ЦФО, в т.ч. тарифное регулирование цен, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для получения консультаций и обучения на предприятиях поставщиков.
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. [3]
На деятельность ОАО «Центр Телеком» огромное влияние оказывает развитие научно-технического прогресса в области информационно-коммуникационных технологий.
Анализ воздействия политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на ОАО «Центр Телеком» приведен в табл. 4.
Таблица 4
Анализ воздействия внешней среды на ОАО «Центр Телеком»
| Фактор | Возможность | Угроза |
| Политические факторы (Р - факторы) | Изменение императивных норм законодательства Изменение правил ввоза продукции |
Сильное влияние со стороны органов власти (тарифное регулирование цен государством) |
| Экономические факторы (Е-факторы) | Индексация ЗП Снижение налогов и пошлин Уменьшение таможенных пошлин на закупаемое оборудование Благоприятное изменение валюты |
Рост инфляции Изменение уровня цен Рост налогов и пошлин Увеличение таможенных пошлин на закупаемое оборудование |
| Социокультурные факторы (S-факторы) | Изменение моды Улучшение уровня жизни Рост потребности в информации |
Изменение покупательских предпочтений |
| Технологические факторы (Т-факторы) | Расширение рекламной деятельности Оказание дополнительных услуг Применение современных технологий Расширение ассортимента услуг |
Появление новых конкурентов Опасность со стороны существующих конкурентов |
2.2 Конкурентный анализ среды по модели Портера
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:
- конкурентная борьба;
- угроза появления товаров и услуг-субститутов;
- способность поставщиков диктовать свои условия;
- угроза появления новых конкурентов;
- способность покупателей диктовать свои условия.
Существенное влияние на развитие ОАО «Центр-Телеком», рост доходов компании и её положение на рынке в 2008 году оказали следующие тенденции:
› значительное влияние государства на бизнес существенных операторов (в т.ч. государственное регулирование местной, зоновой связи и стоимости присоединения и пропуска трафика);
› выход новых операторов на рынок услуг дальней связи;
› завершение распределения абонентской базы местной связи по тарифным планам абонентской/комбинированной/повременной оплаты услуг;
› снижение стоимости технологических решений для операторов местной телефонной связи и, как следствие, снижение входных барьеров на рынок;
› расширение технологических возможностей альтернативной организации «последней мили» и «последнего дюйма», что способствует развитию бизнеса альтернативных операторов;
› развитие заменителей местной и внутризоновой телефонии в виде сотовой связи, конвергентных технологий – передачи голосовой информации по IP-протоколу;
› появление новых крупных корпоративных клиентов на территории ЦФО, в т.ч. увеличение числа компаний с распределенной структурой – формирование спроса на VPN, повышение требований к комплексности услуг и качеству сервиса;
› насыщение сегмента традиционных услуг, перераспределение отраслевой структуры доходов в пользу нов
› развитие рынка контентных сервисов, формирование спроса на контентные услуги и приложения, конвергированные услуги фиксированной и мобильной связи;
› ужесточение конкуренции в сегменте новых услуг и контентных сервисов, особенно со стороны присоединенных и сотовых операторов, а также столичных операторов, сервис и контент-провайдеров.
Структуру потребительского рынка окон в России составляют семьи, использующие услуги связи, учебные заведения, частные предприятия.
Способность покупателей диктовать свои условия в ООО «Центр Телеком» выражается как:
- осуществление внутренней связи в конфигурации соответствующей пожеланию заказчика;
- предоставление услуг по подключению к сети Интернет.
Влияние поставщиков обусловлено изменениями в правилах ввоза оборудования, а также возможностью диктовать свои условия.
Влияние перечисленных тенденций выражается в первую очередь в активизации процессов интеграции операторов связи, включая организацию альянсов и партнерств, поглощение национальными операторами локальных, в активной экспансии московских операторов на региональные рынки и их выход на национальный уровень, а также в строительстве альтернативными операторами собственной «последней мили», преимущественно на основе технологий FTTx. При этом все ключевые участники рынка осуществляют разнообразные инвестиционные программы, направленные на развитие новых технологий. Необходимо также отметить повышение активности операторов подвижной связи на рынке услуг доступа в Интернет и «традиционных» телекоммуникационных сервисов.
Все эти факторы способствуют обострению текущей конкурентной ситуации на инфокомму-никационном рынке ЦФО. В числе основных конкурентов по итогам 2008 года ОАО «Центр-Телеком» выделяет:
› ведущих национальных операторов, действующих на всей территории ЦФО (ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «МегаФон», Группа компаний «ВымпелКом» (в т.ч. компании «Гол-ден Телеком» и «Корбина Телеком»), ЗАО «Компания ТрансТелеКом»);
› мультирегиональных операторов, действующих на территории нескольких областей ЦФО и активно формирующих собственную региональную сеть (ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы», ЗАО «Мультирегион», холдинг «Электро-Ком» и др.);
› региональных операторов (ОАО «Центральный телеграф», ОАО «Костромская городская телефонная сеть», ОАО «СеверТрансКом» (Ланк-Телеком), ЗАО «Осколнет», ЗАО «Белгородские цифровые магистрали» и др.). [7]
Анализ факторов среды непосредственного окружения приведен в табл. 5.
Таблица 5
Анализ факторов среды непосредственного окружения
| Фактор | Возможности | Угроза |
| Поставщики | Внедрение новых производств и технологий для расширения ассортимента услуг | Разорение фирм производителей Сбои в поставке продукции |
Конкуренты |
Ведение активной рекламной компании со стороны конкурентов Изменения уровня цен Появление услуг-субститутов |
Возникновение новых фирм Увеличение конкурентных преимуществ Появление у конкурентов новых технологий, позволяющих оказывать более качественные услуги |
Потребители |
Получение высококачественных услуг, соответствующим европейским стандартам, модным направлениям и желанию клиента | Появление качественно новых услуг такого же или более низкого качества, но ниже по цене Рост потребности в современных возможностях использования Интернета |
ВЫВОД: Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды.
2.3 Анализ внутренней среды ОАО « Центр Телеком»
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.
Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.
Для полного анализа внутренней среды общества ОАО «Центр Телеком» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; менеджмент; производство; финансы; и кадры.
Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует существующим целям компании. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Информационные потоки согласованы, между подразделениями организовано чёткое взаимодействие. Положительной чертой является участие персонала в принятии управленческих решений.
Задержки по оплате предоставленных услуг неблагоприятно сказываются на финансовом состоянии предприятия.
На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.
Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.
Действующая рекламная политика ориентирована на привлечение большего числа потенциальных клиентов в офис оказания услуг, а также на создание предпочтений у потребителей и на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. Сильные и слабые стороны организации представлены в табл. 6
Таблица 6
Сильные и слабые стороны организации
| №
|
Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1 | Широкая известность | Ограниченность финансовых ресурсов |
| 2 | Широкий ассортимент услуг | Задержка оплат после оказания услуг |
| 3 | Высокий уровень организации подготовки и переподготовки кадрового потенциала | Недостаточное использование новейших технологий для предоставления услуг доступа в Интернет и передачи данных |
| 4 | Постоянный мониторинг состояния рынка информационно-коммуникационных услуг | Высокая себестоимость предоставления услуг вследствие использования устаревшей технологии |
5 |
Привлечение молодых высококвалифицированных специалистов | Отсутствие возможности предоставления современных услуг доступа в Интернет и передачи данных |
6 |
Чёткий контроль над исполнением приказов и распоряжений | Неавтоматизированная система управления предприятием |
7 |
Участие персонала в принятии управленческих решений | Неэффективное управление недвижимостью |
Вывод: Наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.
2.4 Анализ сложившегося портфеля услуг организации
ОАО «Центр Телеком» предоставляет услуги местной и внутризоновой связи телефонной связи, а также услуги передачи данных и доступа в сеть Интеренет, услуги присоединения и пропуска трафика, а также прочие услуги связи. Составим модель сложившегося портфеля продукции предприятия и проанализируем его. Портфельный анализ позволит представить в матричном виде направления деятельности организации с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности стратегических единиц, входящих в его состав.
В настоящем основную долю прибыли предприятия приносит оказание услуг местной связи (около 48%). Однако в настоящее время происходит насыщение сегмента традиционных услуг и перераспределение отраслевой структуры доходов в пользу новых услуг. Поэтому в ближайшем будущем особое внимание организация будет уделять новым высокорентабельным услугам, каковыми являются передача данных, присоединение и пропуск трафика, а также предоставление доступа в Интернет. Предполагается, что перечисленные высокотехнологичные услуги в ближайшие 2-3 года будут приносить около 40 % в общую прибыль организации. [7]
Модель портфеля продукции предприятия с указанием их долей в прибыли представлена в табл. 7.
Таблица 7
Модель портфеля продукции предприятия
| Услуги | Удельный вес в общей прибыли организации, % | |||
| в ретроспек-тиве(2-3 года назад) | в настоящем | в ближайшей перспективе (через 1-2 года) | в дальней перспективе (через 3-5 лет) | |
| 1. Внутризоновая связь | 18 | 18,5 | 15 | 13,2 |
| 2. Местная связь | 49 | 48 | 35 | 25 |
| 3. Передача данных и предоставление доступа в Интернет | 9,5 | 11,6 | 28 | 36,8 |
| 4. Услуги присоединения и пропуска трафика | 18 | 14,3 | 16 | 20 |
| 5. Прочие профильные услуги связи | 5,5 | 7,6 | 6 | 5 |
| Итого: | 100 | 100 | 100 | 100 |
Безусловно, главными инновационными движущими силами для ОАО «Центр Телеком» являются его клиенты – потребители услуг, оказываемых предприятием. Именно клиенты задают направление дальнейшему развитию организации, от их спроса и потребностей зависит портфель услуг, предоставляемых предприятием.
Далее необходимо сказать о воздействии на инновационную деятельность данной организации со стороны ее конкурентов. Для получения конкурентных преимуществ ОАО «Центр Телеком» необходимо модернизировать технологии производства, закупать более современное оборудование и материалы, для того чтобы повысить качество услуг, сократить время их предоставления, что приведет к повышению конкурентоспособности.
Жизненный цикл
услуги доступа в Интернет
Таким образом, наиболее перспективной и привлекательной для вложения ресурсов является услуга предоставления доступа в Интернет. Построим модель жизненного цикла данной услуги (см. рис.).
Рис. 5. Жизненный цикл услуги
E - зарождение рынка;
G1 - стадия ускоренного роста;
G2 - стадия замедленного роста;
M1 - насыщение рынка;
M2 - зрелость рынка;
D1 - стагнация;
D2 - провал.
В настоящий момент рассматриваемая услуга (предоставление доступа в Интернет) находится на стадии G1 – стадии ускоренного роста (обозначено «звездочкой»).
Темп роста рынка оказания услуг предоставления доступа в Интернет в настоящее время сохраняется высоким, рынок продолжает расти (в основном, за счет увеличения потребности в новых услугах). Соответственно, конкуренция на рынке обостряется.
2.5 Матрица БКГ и матрица Ансоффа
Данная матрица позволяет классифицировать каждый вид продукции предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста рынка или отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой вид продукции может иметь сравнительные конкурентные преимущества.
В рамках матрицы выделяют четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:
«Звезда» (-);
«Знак вопроса» (?);
«Денежная дойная корова» ($);
«Собака» (@).
Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рис. 6.
Темп роста рынка
относительно среднего
отраслевого рынка
? Вопросительный знак |
-Звезда 1. Услуга предоставления доступа в Интернет 2. Услуга передачи и пропуска трафика |
@ Собака |
$ Денежная дойная корова 1. Местная телефонная связь 2. Внутризоновая телефонная связь |
Доля рынка относительно главного конкурента
Рис.6 Матрица БКГ
Для анализа ОАО «Центр Телеком» по матрице БКГ рассмотрим рынок внутризоновой и местной телефонной связи. В настоящее время небольшой темп роста рынка (в основном, за счет насыщения рынка традиционных услуг). На рассматриваемом рынке доля ОАО «Центр Телеком» составляет более 80 %. Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Центр Телеком» по оказанию услуг местной и внутризоновой связи находится в позиции «Денежная дойная корова».
Если рассмотреть рынок предоставления доступа в Интернет и передачи данных, то можно отметить, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, но доля ОАО Центр Телеком на рынке услуг недостаточно высока. Поэтому необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий для оказания новых высокорентабельных услуг.
Стратегии роста компании
Традиционная схема базовых стратегий роста представлена на рис. 11.
| - | Рынки | ||||||||
| II. Стратегия | IV. Стратегия | ||||||||
| Новые | развития рынков | диверсификации | |||||||
| рынки | Расширение рынков сбыта | Вертикальная интеграция | |||||||
освоение новых географических рынков освоение новых сегментов |
Концентрическая диверсификация (проникновение в смежные сферы) | ||||||||
| Конгломерат | |||||||||
| I. Стратегия | III. Стратегия | ||||||||
| проникновения на рынок | разработки товара | ||||||||
| Освоенные | Модернизация товара | ||||||||
| (старые) рынки | Увеличение доли рынка | Расширение ассортимента | |||||||
| Увеличение интенсивности потребления товара | Продвижение новых товаров на уже освоенные рынки | товары |
|||||||
| Существующие (старые) товары | Новые товары | - | |||||||
Рис. 7 Матрица Ансоффа
Для рассматриваемой нами организации в соответствии с установленной целью ее развития подходящими стратегиями являются стратегия проникновения на рынок (для услуг внутризоновой и местной связи) и стратегия разработки товара (модернизация технологий, использование высоко технологичных решений, и как следствие – улучшение предоставляемых услуг). [6]
Вывод по аналитической главе
ОАО "ЦентрТелеком", являясь крупнейшим оператором связи Центрального Федерального округа (ЦФО) РФ, уже много лет удерживает лидирующее положение на рынке телекоммуникаций. Основными конкурентами ОАО «ЦентрТелеком» являются ведущие национальные операторы («Голден Телеком», в т.ч. «Корбина Телеком»), на рынке Московской области – ОАО «Центральный телеграф», ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»).
Основными результатами работы компании в 2008 г. стали:
› доходы по обычным видам деятельности увеличилась на 4,03% до 33 715 млрд. рублей по сравнению с 32 409 млрд. рублей в 2007 году;
› расходы по обычным видам деятельности возросли на 9,91% и составили 26 351 млрд. рублей;
› чистая прибыль сократилась на 28,89% до 2 585 млрд. рублей по сравнению с 3 635 млрд. рублей в 2007 году;
Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды. Анализ внутренней среды показал, что наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.
Исследование финансового состояния предприятия выявило, что ОАО «Центр Телеком» находится на грани финансовой неустойчивости, т.к. доля заёмных средств в общей валюте баланса выше допустимой.
В целях улучшения реакции предприятия на динамику рынка услуг связи и поведение конкурентов, руководству организации необходимо разработать комплекс не только стратегических управленческих решений, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменения внешней конъюнктуры.
Проведенный анализ свидетельствует о необходимости увеличения доли новых высокорентабельных услуг связи в общем объёме услуг, оказываемых предприятием.
3.
Формирование стратегии развитияОАО «Центр Телеком»
3.1
Выбор стратегии развития ОАО «Центр Телеком»
На основе проведенного анализа финансового состояния, а также внешней и внутренней среды организации, приходим к выводу, что наиболее подходящими стратегиями для ОАО «Центр Телеком» являются стратегия проникновения на рынок (для услуг внутризоновой и местной связи) и стратегия разработки товара (модернизация технологий, использование высоко технологичных решений, и как следствие – улучшение предоставляемых услуг).
При этом необходимо сохранять лидирующее положение на рынке предоставления услуг внутризоновой и местной связи на основе внедрения современных технологий.
Таким образом, общая стратегия развития данной организации может быть сформулирована следующим образом:
Развитие и расширение своей доли рынка и увеличение прибыли за счет модернизации процесса предоставления и оказания услуг, использования новых технологий и внедрения нового, более совершенного оборудования. При этом деятельность организации должна быть ориентирована на улучшение ее сегодняшней позиции на рынке за счет взаимовыгодного партнерства с фирмами-клиентами на основе достижения оптимальных издержек. Это будет выгодно как потребителям продукции, так и самому ОАО «Центр Телеком».
Перспективным для предприятия является также сотрудничество и представление совместных технологических решений с другими межрегиональными компаниями холдинга «Связьинвест» и дочерними компаниями ОАО «Центр Телеком».
Таким образом, стратегическим направлением в деятельности ОАО «ЦентрТелеком» в 2009 - 2013 годах будет работа, направленная на увеличение до 38,6% доли современных высокорентабельных телекоммуникационных услуг в общем объеме доходов компании - в первую очередь за счет дальнейшего развития доступа в сеть Интернет и новых сервисов, укрепления позиций Центр Телекома в корпоративном секторе. Также большое значение для компании будет иметь активизация работы в сегменте корпоративных клиентов с территориально-распределенной структурой, штаб-квартиры которых расположены в Москве. Кроме того, будет продолжена реорганизация системы продаж и постпродажного обслуживания. Большое значение будет иметь продолжение работы по увеличению доходов от услуг традиционной телефонии за счет эффективного управления тарифными планами и пакетирования услуг, а также дальнейшая модернизация существующей технической базы с целью развития приоритетных направлений коммерческой деятельности.
3.2 Разработка конкретных мероприятий реализации стратегии
В качестве конкретных мероприятий реализации выбранной стратегии можно предложить:
1. Развитие доступа в сеть Интернет;
2. Предоставление новых сервисов (предоставление жителям ЦФО актуальной услуги IP TV. Сейчас этот сервис доступен в Московском, Липецком, Владимирском, Воронежском и Тульском филиалах компании. В 2009 году необходимо расширить его географию.);
3. Укрепление позиций в корпоративном секторе;
4. Эффективное управление тарифными планами и пакетирование услуг. Внедрение технологию FTTx, успешное распространение которой позволит оператору укрепить положение на рынке связи Центра России, повысить качество предоставляемых услуг и проводить более гибкую тарифную политику. Кроме того, более широкие технические возможности технологии FTTx (по сравнению с xDSL-решением) позволят ОАО «ЦентрТелеком» расширить спектр пользующихся спросом телекоммуникационных сервисов;
5. Модернизация существующей технической базы
Техническая модернизация сетей связи позволит создать мощную базу для дальнейшего развития проекта DOMOLINK, привлечения новых пользователей в секторе крупных корпоративных заказчиков, а также сократить более чем на 61% очередь на установку телефонных аппаратов в регионах ЦФО. Кроме того, благодаря возможностям межрегиональной сети передачи данных в 2008 году ЦентрТелеком приступил к реализации кли-ентоориентированного проекта;
6. Реорганизация системы продаж и постпродажного обслуживания, усиление роли непрямого и бесконтактного обслуживания;
7. Внедрение автоматизированной системы управления предприятием
(Внедрение системы автоматизированного управления предприятием Oracle E-Business Suite в Генеральной дирекции и 15 филиалах ОАО «ЦентрТелеком»., а также развертывание единой системы биллинга АСР «Старт». Кроме того, создание централизованных информационных систем с использованием IT-решений ведущих мировых производителей. Развитие этих и ряда других проектов в сфере информационных технологий станет залогом повышения эффективности управления компанией);
Для решения приоритетных задач компании ОАО «ЦентрТелеком» выделяет ряд основных направлений в сфере технического развития, которые станут основой для достижения планируемых экономических результатов. В их числе:
› перевод строительства сетей доступа на технологии ADSL, VDSL, FTTx и GPON с сокращением протяженности медных распределительных участков;
› переход на технологию NGN/IMS путем замены аналоговых и модернизации цифровых АТС;
› развитие базовой инфраструктуры через планомерное завершение строительства внутризоновых волоконно-оптических линий связи до каждого районного центра включительно;
› цифровизация сети через применение универсального доступа, приносящее эффективную отдачу компании;
› расширение пропускной способности межрегиональной сети передачи данных и предоставление на ее базе привлекательных, конкурентоспособных сервисов;
› обеспечение к 2013 году центральной роли единой сети NGN в телекоммуникационной инфраструктуре компании;
› разработка новых системных решений, изменение подхода к управлению сетью, использование широкого спектра оборудования с разной пропускной способностью;
› применение современных методов управления, контроля, мониторинга и диагностики средств связи, повышение мобильности и квалификации персонала эксплуатации;
› развитие средств контроля управления трафиком телефонной сети и сети передачи данных;
› централизация технического учета.
Вместе с тем менеджмент ЦентрТелекома считает невозможным дальнейшее повышение эффективности бизнеса компании и управления расширяющейся сетевой инфраструктурой связи без увеличения темпов внедрения современных информационных технологий в ежедневную практику работы оператора. При этом в качестве основных направлений развития информационных систем ОАО «ЦентрТелеком» выделяются: использование системы управления ресурсами предприятия (ERP) на базе Oracle E-Business Suite (OEBS), ввод в эксплуатацию которой завершился в 2008 году, обеспечение автоматизированных расчетов и взаимоотношений с клиентами, развитие технической архитектуры централизованных IT-систем, автоматизация бизнес-процессов обработки корпоративной информации и ряд других. [7]
3.3 Экономическая оценка эффективности стратегических преобразований
Рассчитаем, как скажется проведение мероприятий на экономических показателях предприятия. Эти мероприятия требуют вложений, но приведут к увеличению прибыли предприятия и повышению его рентабельности.
После внедрения мероприятий получаем:
1). суммарный прирост выручки за счет роста объема реализации продукции, работ, услуг и снижения издержек за счет модернизации технической базы составит 15%.
2). сумма затрат на оказание услуг в результате роста объема предоставляемых услуг увеличится на 8%.
Предполагаемые экономические результаты от стратегических преобразований представлены в табл. 8.
Таблица 8
Экономические результаты стратегических преобразований
| Показатель | сумма средств, млн.руб. | ||
| До начала реализации стратегии | В результате реализации стратегии | Рост в % | |
| Выручка от продаж | 33 715 | 38 772 | 115 |
| Себестоимость продукции | 26 351 | 28 458 | 108 |
| Балансовая прибыль | 7 364 | 10 898 | 148 |
| Чистая прибыль | 2 585 | 4 032 | 156 |
| Рентабельность активов | 17,61 | 18,15 | 103 |
| Рентабельность по чистой прибыли | 7,67 | 8,97 | 117 |
Как видно из табл.8, реализация стратегии приведёт к существенному увеличению рентабельности продаж и активов. Размер чистой прибыли увеличится почти в 1,5 раза. Таким образом, реализация предложенной стратегии приведет к существенному повышению прибыльности и рентабельности деятельности компании. Укрепление конкурентных позиций и упрочение финансового положения предприятия в результате реализации предложенной стратегии, характеризует её как эффективный инструмент управления предприятием.
Заключение
Открытое акционерное общество «Центральная телекоммуникационная компания» - крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, оказывающий широкий спектр услуг связи и обеспечивающий доступ к мировым информационным ресурсам частным клиентам, бизнес - структурам и государственным органам в пределах Центрального Федерального округа.
ОАО «Центр Телеком» занимает лидирующие позиции на российском рынке услуг электросвязи. Однако в настоящее время в связи с некоторыми видоизменениями, которые происходят на рассматриваемом рынке, данной организации необходимо разработать стратегию дальнейшего развития, которая бы способствовала росту ее конкурентоспособности, эффективности и прибыльности.
Для разработки стратегии развития ОАО «Центр Телеком» были поставлены и решены следующие задачи:
1). проведено исследование отрасли электросвязи, в которой функционирует рассматриваемое предприятие
2). проведён анализ производственно-экономических показателей ОАО «Центр Телеком»;
3). проанализирована внешняя исследуемого предприятия с использованием модели конкурентных сил Портера, PEST- анализа и SWOT-анализа;
4). проанализирована внутренняя среда предприятия с помощью матрицы Ансоффа и матрицы БКГ;
5). проведён портфельный анализ услуг, предоставляемых ОАО «Центр Телеком.
На основе проведенного анализа финансового состояния, а также внешней и внутренней среды организации, были предложены наиболее подходящие стратегии для рассматриваемой организации, а именно - стратегия проникновения на рынок (для услуг внутризоновой и местной связи) и стратегия разработки товара (модернизация технологий, использование высоко технологичных решений, и как следствие – улучшение предоставляемых услуг).
В качестве конкретных мероприятий реализации выбранной стратегии можно предложить:
1. Развитие доступа в сеть Интернет;
2. Предоставление новых сервисов (предоставление жителям ЦФО актуальной услуги IP TV. Сейчас этот сервис доступен в Московском, Липецком, Владимирском, Воронежском и Тульском филиалах компании. В 2009 году необходимо расширить его географию.);
3. Укрепление позиций в корпоративном секторе;
4. Эффективное управление тарифными планами и пакетирование услуг. Внедрение технологию FTTx, успешное распространение которой позволит оператору укрепить положение на рынке связи Центра России, повысить качество предоставляемых услуг и проводить более гибкую тарифную политику. Кроме того, более широкие технические возможности технологии FTTx (по сравнению с xDSL-решением) позволят ОАО «ЦентрТелеком» расширить спектр пользующихся спросом телекоммуникационных сервисов;
5. Модернизация существующей технической базы
Техническая модернизация сетей связи позволит создать мощную базу для дальнейшего развития проекта DOMOLINK, привлечения новых пользователей в секторе крупных корпоративных заказчиков, а также сократить более чем на 61% очередь на установку телефонных аппаратов в регионах ЦФО. Кроме того, благодаря возможностям межрегиональной сети передачи данных в 2008 году ЦентрТелеком приступил к реализации кли-ентоориентированного проекта;
6. Реорганизация системы продаж и постпродажного обслуживания, усиление роли непрямого и бесконтактного обслуживания;
7. Внедрение автоматизированной системы управления предприятием
(Внедрение системы автоматизированного управления предприятием Oracle E-Business Suite в Генеральной дирекции и 15 филиалах ОАО «ЦентрТелеком»., а также развертывание единой системы биллинга АСР «Старт». Кроме того, создание централизованных информационных систем с использованием IT-решений ведущих мировых производителей. Развитие этих и ряда других проектов в сфере информационных технологий станет залогом повышения эффективности управления компанией).
Предполагаемые экономический результаты осуществления стратегии являются положительными, следовательно, предложенную стратегию можно считать эффективной для реализации, и если организация воспользуется ею, то в ближайшем времени сможет укрепить свое финансовое положение, сохранить лидирующее положение на рынке услуг электросвязи в Росии.
Библиографический список
1. О.С. Виханский., Стратегическое управление 2-е издание - М.: «Гардарики», 2000;
2. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури., Основы менеджмента - М.: «Дело», 2004;
3. Ф.Аналоуи, А.Карами., Стратегический менеджмент - М.: «Юнити», 2005;
4. О.С.Виханский, А. И. Наумов., Менеджмент - М.:Гардарики, 2005.
5. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. - Менеджмент организациии - М.: ИНФРА-М, 1995.
6. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г., Управление конкурентоспособностью - М.: Омега-Л, 2009;
7. Информация с сайта www.centertelecom.ru.