КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Стратегический менеджмент»
На тему: «Разработка и реализация стратегии развития организации «Мюрэл»»
Балашиха 2010г.
Содержание:
Введение. Краткая характеристика
1. Анализ макроокружения, анализ микроокружения
2. PEST – анализ
3. Анализ пяти сил конкуренции Портера
4. Анализ конкурентной силы
5. Анализ привлекательности отрасли. Матрица привлекательности отрасли
6. SWOT – анализ
7. Портфельный анализ
8. Анализ внутренней среды
9. Маркетинговый анализ
10. Выбор стратегии организации
11. Пути реализации стратегии
Заключение
Список литературы
Введение. Характеристика организации.
Я выбрала своей организацией рекламно-полиграфическую группу «Мюрэл», которая занимается изготовлением полиграфической продукции. В большинстве своем вся продукция данной организации носит рекламный характер.
Организация является интересной для меня, т.к. данная рыночная ниша в России, к сожалению, является пустующей по сравнению с развитыми странами, и на пути функционирования типографий в нашей стране имеется множество препятствий, например, очень дорогое оборудование или нехватка квалифицированных специалистов в данной области. Выбранная мной фирма является одним из представителей малого бизнеса - эта еще одна причина того, что она интересна для рассмотрения и анализа.
Фирма «Мюрэл» была основана в 1996 году. Юридическая форма рекламно-полиграфической группы - общество с ограниченной ответственностью (ООО), форма собственности - частная. Рассматриваемая организация занимается изготовлением полиграфической продукции по заказу своих клиентов такой, как рекламные буклеты, каталоги, ежедневники, календари, сувенирная продукция с логотипом заказчика и т.д. Также типография этой кампании печатает периодические издания. По желанию заказчика дизайнеры разработают для него фирменный стиль, логотип, дизайн его рекламного издания.
У рекламно-полиграфической группы «Мюрэл» небольшой объем производства в год (по сравнению с крупными типографиями) - 6 тыс. печатных листов в год, но вся продукция печатается на высококачественном оборудовании квалифицированными специалистами в данной области. Численность работников данного предприятия также невелика, она составляет 15 человек, но при недостаточности трудовых ресурсов по необходимости привлекается дополнительная рабочая сила. Такие меры принимаются, например, в конце года, т.к. очень многие организации к новому году проводят рекламные акции как для своих сотрудников, так и для конкурентов, поставщиков и т.д.
Цель – желаемый достижимый результат (то, для чего).
Цели, стоящие перед каждой организацией делятся на стратегические и финансовые. Стратегическими целями (рыночными) компании «Мюрэл» являются:
А) увеличение качества рекламной продукции до уровня мирового рынка;
В) расширение производства путем приобретения нового оборудования, что увеличит объем выпуска;
С) увеличение доли рынка.
Финансовые цели, стоящие перед организацией, следующие:
А) увеличение получаемой прибыли;
В) увеличение стоимости изготовляемой продукции за счет увеличения ее качества.
Далее мы подробно проанализируем все анализы на примере моей организации.
1. Анализ макроокружения, анализ микроокружения.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда также может быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Выделяют факторы макроокружения такие, как:
- экономические – экономический рост, налоги, безработица;
- политические – анализ политических ситуаций в стране, расстановка политических сил;
- правовые – анализ правовой базы;
- демографические – анализ состава населения, рождаемости, смертности, миграции;
- научно-технические – анализ развития техники и технологий;
- социальные – анализ состояния общества и ожидание общества относительно данной организации.
Непосредственное окружение.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты.
Компания «Мюрэл» в основном работает с уже установившейся сетью поставщиков, с которыми налажены хорошиеотношения. Среди них самыми крупными являются: группа компаний «Канцлер», «Абес», поставляющая разноформатную бумагу для типографии, «Невская бумага», «Комус» и т.д. Одним из самых первых и постоянных поставщиков является компания «Я-центр», которая поставляет все комплектующие для типографских машин, пленки, формы для них и многое другое.
Потребителями производимой продукции являются юридические лица. Т.к. атрибутом любой современной компании является реклама, то рекламно-полиграфическая группа без работы не остается.
Данное предприятие использует следующие виды ресурсов:
- материальные - сюда относятся оборудование, транспорт, расходные материалы;
- информационные - это информация о клиентах, о поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых технологий в этой сфере деятельности;
- трудовые - персонал фирмы;
- финансовые - счет в банке, кредит.
В общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо же даже вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то - конкурент фирмы.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.
2. PEST – анализ
PEST – анализ представляет собой анализ факторов макроокружения.
1) Экономический фактор позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, производительности труда, норм налогообложения и т.п. Все вышеперечисленные факторы каким-либо образом влияют на мою рекламно-полиграфическую группу. Так, например, от норм налогообложения в стране зависит получаемая ею чистая прибыль, от уровня экономического развития данной отрасли - вся деятельность в целом. Но, учитывая на сегодняшний день кризис в стране, растет уровень безработицы и падает производительность труда.
2) Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые способы отстаивания своих интересов. При изучении правовой компоненты макроокружения необходимо отметить степень правовой защищенность, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важным являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм. Так, в нашей стране некоторое время назад правовое регулирование рекламной деятельности было достаточно слабо, в настоящее же время существует множество законов и других нормативных документов, упрощающих работу в данной отрасли.
3) Политический фактор. Должен изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику. В настоящий момент правительство Российской Федерации заботится о предприятиях малого бизнеса, давая им кредиты и льготы при налогообложении. Но, как выше сказано уже, что сейчас в связи с кризисом, идет прекращение выдачи кредитов всем организациям и потребителям.
4) Социальный фактор. Его изучение направлено на то, чтобы изучить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.
5) Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники оказывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Процесс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использовать новые технологические достижения, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта. Компания «Мюрэл» ежегодно для начальника производственного отдела выписывает журналы с нововведениями в технологическом оборудовании полиграфического процесса, а дизайнеры - с новинками и основными модными тенденциями в области верстки, сканирования и фотовывода.
3. Анализ пяти сил конкуренции Портера
Целью анализа является выявление тех составляющих компаний, на основании которых можно разработать эффективную стратегию.
Модель пяти конкурентных сил Портера.
Модель используется для анализа привлекательности отрасли. При этом учитывается пять основных конкурентных сил:
1. Входные барьеры;
2. Угроза появления товарозаменителей;
3. Рыночная власть покупателей;
4. Рыночная власть поставщиков;
5. Конкуренция внутри отрасли.
Входные барьеры достаточно гибкие и вход организации на данный рынок не сильно ограничен какими-то факторами, т.е достаточно легко войти на данный рынок.
Одним из важных факторов конкурентоспособности организации являются производители замещающих продуктов, т.е товарозаменители, но таковых в данной отрасли нет.
Анализ покупателя в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Покупателями производимой моей фирмой продукции являются юридические лица, поэтому они хотя и имеют силу торговаться, прибегают к ней крайне редко, так как финансы на рекламу в большинстве случаев уже занесены в их смету. Объем сбыта продукции практически невозможно спрогнозировать потому, что полиграфическая продукция изготовляется только под заказ.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики:
- стоимость поставляемого товара;
- гарантия качества поставляемого товара;
- временной график поставки товаров;
- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Моя рекламно-полиграфическая группа имеет хорошо развитую и давно устоявшуюся сеть поставщиков, которые всегда и в обязательном порядке отвечают за качество своего товара, за своевременность его доставки. Так как наши поставщики являются довольно крупными организациями, то ассортимент предлагаемых ими услуг широк, на нужные услуги всегда предлагается скидка в связи с долговременностью и проверенным качеством совместной работы.
Компания «Мюрэл» является довольно сильным конкурентом внутри своей отрасли на своем уровне, т.к. она занимается как изготовлением больших тиражей, так и маленьких, что очень важно для мелких и бюджетных организации (не все организации такого рода соглашаются на небольшие по численности тиражи, а если же соглашаются, то по неприемлемой цене). Также конкурентоспособным является оборудование для типографии в связи с тем, что генеральный директор четко следит за содержанием и обновлением машин. Естественно это влечет за собой высокое качество изготовляемой продукции, таким образом она всегда востребована.
Моя фирма имеет множество конкурентов таких, как «Тон-Пресс», «Визарт», «Принт-Хаус», которые имеют приблизительно равные с «Мюрэл» параметры.
4. Анализ конкурентной силы
Оценка конкурентных преимуществ предприятия осуществляется с помощью Бенчмаркинга. Это означает проведение сравнительного анализа ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия по следующей методике.
Методика анализа:
1)Выделяют ключевые факторы успеха.
2)Каждой из характеристик экспертным путем присваивают удельный вес, эти веса в сумме дают единицу.
3)Оценивается каждый фактор по пятибалльной шкале.
4)Взвешенная оценка получается путем умножения удельного веса характеристики на выставленный балл. Затем показатели суммируются по вертикали и определяется место среди конкурентов.
Полученная матрица показывает лидера в стратегической группе.
| КФУ | вес | «Тон-Пресс» | «Визарт» | «Мюрэл» |
| Объем продаж | 0,1 | 4 | 4 | 5 |
| Прибыль | 0,2 | 4 | 5 | 5 |
| Имидж | 0,1 | 3 | 4 | 4 |
| Ассортимент | 0,1 | 4 | 4 | 5 |
| Качество | 0,2 | 4 | 3 | 5 |
| Цена | 0,2 | 3 | 4 | 5 |
| Реклама | 0,1 | 4 | 4 | 5 |
| Всего: | 1 | 3,7 | 4 | 4,9 |
5.Анализ привлекательности отрасли
Матрица привлекательности отрасли
Одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательности отрасли – конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик».
Как следует из названия матрицы, позиционирование стратегических единиц бизнеса (СЕБ) ведется в системе координат, одной из осей которая является привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а другой осью – конкурентная позиция СЕБ в ее отрасли.
Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.
Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.
1.Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п.Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным – меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 – наиболее привлекательный, 1 – наименее привлекательный параметр.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5,а минимальная - 1.
| Вес | «Мюрэл» | |
| Рост отрасли | 0,2 | 5 |
| размер | 0,15 | 5 |
| доходность | 0,3 | 4 |
| Интенсивность конкуренции | 0,25 | 4 |
| Техническая оснащенность | 0,1 | 5 |
| Всего: | 1 | 4,45 |
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции, строится матрица привлекательности отрасли.
Она показывает место предприятия в отрасли. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позицировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.
Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции.
6. SWOT-АНАЛИЗ
Применяемый для анализа среды метод SWOT (СВОТ) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Выявим силу и слабость рассматриваемой компании, ее возможности и угрозы.
| Внутренние сильные | Внешние возможности |
| стороны | фирмы |
| • репутация, проверенная | • привлечение новых |
| годами; | клиентов; |
| • постоянное руководство; | • новое оборудование, |
| •высококвалифицированные | позволяющее расширить |
| специалисты; | ассортимент |
| • тесное сотрудничество с | изготовляемой |
| большими типографиями; | продукции. |
| • своевременная и удобная | |
| система доставки продукции; | |
| • удобное расположение | |
| (центр Москвы). | |
| Внутренние слабые стороны | Внешние угрозы |
| • отсутствие специалистов в | • появление более |
| области компьютерных | сильного конкурента; |
| п
рограмм; |
• увеличивается |
| • частый сбой оборудования | требовательность |
| из-за некачественной | клиентов. |
| наладки; | • кризис |
| • маленькое количество | |
| собственной рекламы. |
Против выявленных внешних угроз можно противопоставить сильные стороны организации. Так, например, против увеличения требовательности клиентов можно поставить новое оборудование, которое позволяет увеличить качество полиграфической продукции и творческий потенциал компании, способный удовлетворить все требования клиентов. Противопоставлением более сильному конкуренту будет также являться высокое качество продукции, высококлассное обслуживание, удобные для заказчиков сроки изготовления, доставки и тиражи.
7. Портфелъный анализ
Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Метод портфельного анализа состоит в том, чтобы определить шансы и риски определенного продукта или все бизнес единицы по определенным критериям. Этими критериями могут быть две величины:
1) доля рынка (относительное конкурентное преимущество);
2) рост рынка (объем рынка, объем продаж). Портфельный анализ характеризуется матрицей Бонстонской Консалтинговой группы (БКГ).
| Звезды | Вопросительные | |
| знаки | ||
| визитки, листовки, календари | плакаты | |
| Дойные коровы | Собаки | |
| блокноты, буклеты | открытки | |
Применяется следующая их классификация:
- вопросительный знак – высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;
- звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
- дойная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
- собака – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.
8. Анализ внутренней среды
Для более глубокого рассмотрения организации необходимо исследовать ее систему управления, анализ структуры, срезы внутренней среды.
Система управления
- это организационная система, состоящая из двух подсистем, представляющих субъект и объект управления, прямых и обратных связей между ними, где субъект управления (или управляющая система) формирует цели, принимает решения для поддержания стабильности или переводов всей системы управления на качественно иной уровень, а объект управления - это управляемые системы.
Субъект управления осуществляет управленческое воздействие на объект управления. Управленческое воздействие - это приемы влияния субъекта на объект, осуществляемое с помощью методов управления.
В каждой системе управления между субъектом и объектом управления
В данной организации прямая связь (т.е. воздействие субъекта управления на объект) осуществляется посредством распоряжений, приказов по личному составу предприятия, об изменениях, происходимых внутри организации, и др. Обратная же связь (реакция объекта на управленческое воздействие) заключается в еженедельных совещаниях, на которых каждый сотрудник может выдвинуть вопрос о корректировке какого-либо принятого субъектом решения.
Структура организации.
Генеральный директор |
|
Внутренняя среда организации
– это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционировании организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
- взаимодействие менеджеров и рабочих;
- наем, обучение и продвижение кадров;
- оценка результатов труда и стимулирование;
- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает:
- коммуникационные процессы;
- организационные структуры;
- нормы, правила, процедуры;
- распределение прав и ответственности;
- иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
- изготовление продукта;
- снабжение и ведение складского хозяйства;
- обслуживание технологического парка;
- осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
- стратегия продукта, стратегия ценообразования;
- стратегия продвижения продукта на рынке;
- выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
- создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
10. Маркетинговый анализ
Маркетинг играет особую и исключительную важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.
Маркетинговый анализ включает сбор информации о деятельности предприятия и изучение ее по нескольким аспектам:
1) товар
2) цена
3) место
4) продвижение
Товаром моей организации являются визитки, календари, блокноты, буклеты, листовки.
Цена: визитки –
календари –
блокноты –
буклеты –
листовки -
До «Мюрэл» очень удобно добираться, т.к в она расположена в центре Москвы и можно быстро добраться до места расположения.
Продвижением продукта является реклама, правда она недостаточна велика. Реклама размещается на календарях, в газетах, в интернете.
10. Выбор стратегии организации
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах централизованной плановой экономикой.
При таком понимании стратегия
- это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.
При втором понимании стратегии, который используется в стратегическом управлении, стратегия
- это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, система взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должна быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
Матрица Томпсона - Стрикланда
Матрица показывает выбор стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалентна росту отрасли) и от конкурентной позиции рынка.
Быстрый II. Квадрант стратегий. 1. Пересмотр стратегий концентрации 2.Горизонтальная концентрация или слияние 3.Сокращение 4.Ликвидация Слабая конкурентная позиция |
рост рынка I Квадрант стратегий. 1.Концентрация 2.Вертикальная интеграция 3.Центрированная диверсификация Сильная конкурентная позиция |
Ш Квадрант стратегий. 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация медленный |
IV Квадрант стратегий 1.Центрированная диверсификация 2.Конгломеративная диверсификация 3.Совместное предприятие в новой области рост рынка |
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремится любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничителем при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случаев внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные
факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями.
Типы эталонной стратегии.
Выделяют 4 типа эталонных стратегий реализация которых в большинстве случаев применяется на практике.
1)Стратегии концентрированного роста.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задач роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
2)Стратегии интегрированного роста.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычная фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3)Стратегии диверсифицированного роста.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса является стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности использованной специализированной системы распределения;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть по сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых денег и т.п.
4)Стратегии сокращения.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегии целенаправленного спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов вкраткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется в отношении к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку, на рабочую силу и максимальное получение доходов от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнеса, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средство для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
- стратегия сокращения расходов достаточно близко к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может производить и определенную последовательность в реализации стратегии. По поводу первого и второго случая говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
В качестве стратегии развития рекламно-полиграфическая группа осуществляет стратегию концентрированного роста, т.к. постоянно идет процесс изменения продукта ко все более высокому качеству, компания пытается увеличить свою долю рынка и за счет увеличения объема изготовляемой продукции, и за счет изготовления нового продукта.
Еще я считаю, что подойдет к данной организации стратегия сокращения, т.к кризис. Поэтому, можно сказать, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
11. Пути реализации стратегии.
Путь 1: Сокращение штата
Путь 2: Объединение отделов
2 вариант:
Путь 1:реорганизация предприятия
Путь 2:оказание новых видов услуг, новый сайт фирмы, более красочный и привлекательный, привлечение клиентов внутренней рекламой (лучшие работы).
Заключение
В данной курсовой работе на основании сделанных анализов можно сделать вывод, что организация конкурентоспособна.
В ходе работы была выявлена стратегия для достижения развития бизнеса, а так же были выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации. Для дальнейшего существования этой организации, я считаю, надо устранить слабые стороны и угрозы, укрепить сильные стороны и осуществить возможности. В крайнем случае, из выше всего указанного, при не выполнении этих условий организация долго не просуществует.
Список литературы
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономисть,2005. – 296 с.: ил.
2. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.»/ А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во ОМЕГА – Л,2006. – 464 с.: ил.