Содержание
Введение
1Теоретические основы стратегического управления организацией
1.1Стратегия и стратегическое управление: понятие, классификация и роль в условиях рынка
1.2Содержание процесса стратегического управления
1.3Методы стратегического анализа
2Оценка эффективности действующей стратегии ООО «СПМ»
2.1Краткая организационно-правовая характеристика организации
2.2Анализ бизнес - среды
2.3Анализ и оценка уровня стратегического управления и эффективности действующей стратегии
3Разработка стратегии коммерческой деятельности ООО «СПМ»
3.1Программный подход к разработке стратегии
3.2Обоснование ресурсного потенциала выбранной стратегии
3.3План-график выполнения стратегии
Заключение
Библиографический список
ВВЕДЕНИЕ
Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация современного управления коммерческой организацией, обеспечивающая выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции, создающая управленческий инструментарий, способный превратить концепцию стратегии в конкретный производственно-хозяйственный план, подлежащий реализации на практике.
Разработка и реализация методологии и конкретных форм стратегического менеджмента – результат эволюции теории и методологии управления. Они вызваны глубокими объективными предпосылками, вытекающими из ускоряющихся темпов изменения организационной среды деятельности любой фирмы. Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, но то, как и почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка. По своему существу стратегия фирмы есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности:
В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль выше средней по отрасли. В то же время многие руководители, имеющие опыт планирования, не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы, прежде всего, целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, поведения конкурентов, характеристик предлагаемых ею товаров и услуг, а также многих других факторов. Учитывая обострение конкурентной борьбы в последние годы во многих отраслях российской экономики, актуальность вопросов разработки стратегий для торгово-производственных предприятий возрастает.
Теоретической основой написания работы послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области стратегического менеджмента
Информационной базой явились нормативно-правовые акты Российской Федерации, материалы периодической печати, отчётность исследуемого предприятия.
Цель выпускной квалификационной работы – разработка конкурентоспособной стратегии ООО «СПМ».
Для достижения цели сформулированы следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы и проблемы стратегического управления.
2. Дать общую характеристику исследуемой организации.
3. Оценить бизнес – среду.
4. Провести анализ и оценку качества стратегического управления эффективности действующей стратегии ООО «СПМ».
5. Разработать конкурентоспособную стратегию развития ООО «СПМ».
6. Разработать программу реализации выбранной стратегии ООО «СПМ».
Объектом исследования является управленческая деятельность организации, а предметом – стратегическое управление. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе раскрыта теоретическая основа стратегического управления и основные проблемы, возникающие на практике.
Во второй главе дана оценка действующей стратегии на предприятии ООО «СПМ», которая включает краткую организационно-правовую характеристику предприятия, анализ бизнес-среды. Здесь же определен уровень действующей стратегии и дана оценка ее эффективности.
В третьей главе разработаны стратегии коммерческой деятельности ООО «СПМ», определен программный подход к разработке стратегии, дано обоснование ресурсного потенциала обеспечения стратегии, составлен план-график выполнения стратегии.
В заключении кратко изложено содержание выпускной квалификационной работы.
Библиографический список состоит из источников, который включает как зарубежных, так и отечественных авторов. В литературе рассмотрены различные взгляды на проблему деятельности предприятия, как выбор стратегии.
1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ
1.1 Место и роль стратегического управления в условиях рынка
Важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка – это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления [23]. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос: «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». Ответ на этот вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды, а также прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации [3].
Понятие «стратегии» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы прошлого столетия, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, т.к. следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя». В те дни многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия, на их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме. Всестороннее исследование И. Ансоффа, посвященное корпоративной стратегии и опубликованное в 1965 году, уже прочно ввело понятие «стратегия» в управленческий лексикон [31].
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов XX века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения [10].
Рассматривая соотношение понятий «стратегия» и «тактика», Р. Айдинян и Т.Шипунова [2] отмечают, что согласно общепринятому словоупотреблению стратегия определяет, куда, в каком направлении двигаться, куда держать курс, а тактика определяет, как, каким способом двигаться, какие конкретные действия предпринимать. Слово «стратегический» в современном менеджменте используется в двух значениях:
- стратегический, значит «имеющий длительную временную перспективу»; в таком значении это слово употребляется в теории планирования, когда планы разделяют на стратегические (или перспективные) и тактические (или текущие), а также в теории принятия решений, где планы делятся на стратегические и оперативно-тактические;
- стратегический, значит относящийся к генеральному пути движения к цели или задающий направление (курс, маршрут) движения к цели; в таком значении это слово используется в учении о различных стратегиях организации — одни придерживаются стратегии становления (на первоначальном этапе своего развития), другие — стратегии выживания и т.д.
Таким образом, стратегия — это определение генерального пути (направления, курса) движения к долговременной цели. Такое понимание термина схватывает оба значения прилагательного «стратегический». А тактика — это способ движения по генеральному пути к цели, то есть форма реализации стратегии.
Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [8]. По Хиггенсу, стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением [33]. Ансофф констатирует следующее: «…в течение ХХ века нестабильность среды требовала от фирм разработки все более сложного и детализированного стратегического управления. Сложилось два типа систем: связанные с определением позиций и связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы» [5]. Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации [29]. Виханский и Наумов рассматривают стратегическое управление как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически следуют друг за другом (анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, реализация стратегии, контроль и оценка результатов). При этом существует устойчивая обратная связь и, следовательно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность [12].
Если проводить параллель между организацией и зданием, то стратегия бизнеса — это фундамент, на который опирается весь бизнес, а стратегический анализ — это материал для проектирования самого бизнеса, его структуры, перспектив, возможностей. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствует стратегическое управление как таковое. Некие стратегические планы и размытые цели, которые обычно ставит перед собой высшее руководство фирм, нельзя рассматривать как стратегическое управление.
Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. Управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставали задачи по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой приобретало новый смысл [9].
Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
Деятельность по стратегическому управлению, по мнению И. Ансоффа, связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям [5]. Организация действует на определенном рынке (среде), выпускает определенный товар с определенными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовывать нужный данному рынку товар, и при этом результат ее деятельности отвечал бы ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификации работников, материально-технологической базы, технологии [28].
Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия. Дефиниция стратегического управления включает [11]:
- стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;
- стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
- стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.
Большинство исследователей сходятся во мнении, что стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает конкурентные преимущества [15]. Таким образом, определяя понятие и сущность стратегического управления можно отметить, что это не четко определенный образ действий и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление – это концепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее конкретные представления о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.
В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел или даже краха. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества, огромные преимущества, которые заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и, главным образом, времени. Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:
- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
- проясняет возникающие проблемы;
- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
- улучшает координацию действий в организации;
- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
- способствует более рациональному распределению ресурсов;
- улучшает контроль в организации.
Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка [31].
Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления, обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.
Итак, существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному. Стратегия - установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающая рост и высокую конкурентоспособность организации, укрепляющая позиции на рынке, повышающая способность к выживанию в конкретной ситуации.Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [13].
Существует большое число подходов к группировке и классификации различных стратегий в сфере бизнеса. Рассмотрим основные классификации стратегий.
Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология.
К стратегиям концентрированного роста относят те, которые связаны с изменением продукта и/ или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, и интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям. Эти стратегии осуществляются путём приобретения собственности или путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Стратегия диверсификации реализуется, если фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.
Классификацию эталонных стратегий можно рассмотреть по рис. 1.1.
| РОСТ | Концентрический Рост |
Проникновение на рынок (для новых предприятий, новых продуктов) |
| Усиление позиций на рынке | ||
| Развитие продукта (модификации продукта, расширение и углубление ассортимента) | ||
| Развитие рынка (выход на новые сегменты, новые рынки) | ||
Интегрированный Рост |
Прямая интеграция (объединение, контроль над дистрибьюцией, продажами, потреблением) | |
| Обратная интеграция (контроль над поставками) | ||
| Горизонтальная интеграция (контроль над конкурентами, объединение с конкурентами) | ||
| Диверсифицированный рост | Концентрическая диверсификация | |
| Конгломератная диверсификация | ||
| Горизонтальная диверсификация | ||
| СОХРАНЕНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ | ||
| УХОД | Снятие сливок | |
| Сокращение | Сокращение затрат | |
| Отсечение лишнего | ||
| Ликвидация | ||
Рис. 1.1. Классификация эталонных стратегий
Как отмечают О. Виханский и А. Наумов [13], в практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определённая последовательность в реализации стратегий, в таком случае речь идёт о комбинированной стратегии.
Вторая классификация стратегий была разработана А. Томпсоном и А. Стриклендом. Взяв за основу диверсифицированную компанию, они предложили разбить процесс разработки стратегии на четыре различных организационных уровня [38]:
1) корпоративная стратегия, или стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом;
2) стратегия бизнеса, или стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании;
3) функциональная стратегия, или для каждого функционального направления определенной сферы деятельности;
4) операционная стратегия, или более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных направлений.
Согласно определениям А. Томпсона и А. Стрикленда, «корпоративная стратегия» (стратегия организации в целом) является общим планом управления диверсифицированной организации и представляет собой «намерения, действия и подходы диверсифицированной компании относительно упрочения позиций и улучшения положения ее бизнес-единиц в различных отраслях» [38]. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, создается на высших уровнях руководства. Главные управляющие несут основную ответственность за ее разработку и оценку рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители бизнес-единиц также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемых ими предприятий.
Стратегическая зона хозяйствования – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. По Томпсону и Стрикленду, «стратегия бизнеса» означает план управления отдельной сферой деятельности корпорации или самостоятельной компании и представляет собой «разработанные управляющими действия и подходы по обеспечению успеха отдельной бизнес-единицы на основе создания ее прочной долгосрочной конкурентной позиции»[38]. Главная ответственность за разработку стратегии бизнеса возлагается на руководителя данного направления бизнеса. Кроме этого, руководитель должен, во-первых, контролировать правильность понимания бизнес-стратегий в каждой функциональной сфере и, во-вторых, информировать высшее руководство корпорации о возможных отклонениях от плана или необходимости пересмотра стратегии. Руководители бизнес-подразделений могут также нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.
Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических зон хозяйствования, так и организации в целом. «Функциональная стратегия» представляет собой «план руководства главной функциональной областью или бизнес-процессом внутри бизнес-единицы (разработкой нового продукта, производством, маркетингом, обслуживанием заказчика, распределением, финансами, персоналом и др.). Бизнес-единица должна иметь количество функциональных стратегий, равное ее стратегически важным направлениям деятельности» [38].
По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда [31], если функциональные руководители будут составлять свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнес-единицы, то они открывают дорогу нескоординированным и конфликтующим стратегиям. Согласованные, основанные на сотрудничестве и взаимно поддерживающие друг друга функциональные стратегии являются важнейшим условием максимальной поддержки общей бизнес-стратегии. Маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, стратегия обслуживания заказчика, стратегия разработки нового продукта и стратегия управления персоналом должны быть скорее согласованы, чем служить только своим узким целям. Координация и совместимость между различными функциональными или процессными стратегиями может быть достигнута на стадии их обсуждения. Если же несогласованные функциональные стратегии уже отправлены высшему руководству организации на окончательное утверждение, то руководитель бизнес-единицы должен выявить возможные конфликты и разрешить их.
Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей операционных подразделений, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты руководством более высокого уровня.
Особую актуальность имеет аспект согласования стратегии и положения компании, по этому критерию А. Томпсон и А. Стрикленд [38] выделяют:
- стратегии для лидеров;
- стратегии для преследователей;
- стратегии для слабых бизнесов.
Лидеры отрасли обычно хорошо известны, прекрасно защищены и имеют проверенные и одобренные стратегии (направленные на обеспечение лидерства либо в издержках, либо благодаря индивидуализации). Главный стратегический интерес лидера состоит в удержании своих лидирующих позиций или, возможно, достижении статуса доминирующего лидера вместо просто лидера. Три различных стратегических направления открыты перед отраслевыми лидерами и доминирующими компаниями: сохранение наступательной стратегии; стратегия укрепления и обороны; стратегия следования за лидером.
Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них - это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций. Другие ведут себя как удовлетворенные своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить свои позиции. Атакующие компании, заинтересованные в улучшении своей рыночной ситуации, нуждаются в стратегии, направленной на создание конкурентного преимущества. В тех отраслях, в которых большие объемы производства обеспечивают низкие удельные издержки и дают имеющим значительную долю рынка компаниям важное преимущество в затратах, у компаний с малой долей рынка имеется только две реальные альтернативы: постараться увеличить свою долю рынка или, напротив, уйти из бизнеса. В ситуациях, когда малы эффекты масштаба и кривой освоения, а большая рыночная доля не создает преимущества в затратах, «преследователи» обладают большей стратегической гибкостью и могут рассмотреть любую из стратегий специализации, индивидуального имиджа или следования за лидером.
Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий: наступательную стратегию полного обновления, стратегию укрепления и обороны, стратегию немедленного ухода, стратегию «подведения итогов».
В таблице 1.1 приведены основные характеристики стратегического управления.
Таблица 1.1
Характеристика стратегического управления
| Характеристика | Стратегическое управление |
| А | Б |
| Миссия предназначения | Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц |
| Объект концентрации внимания менеджмента | Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
| Учет фактора времени | Ориентация на долгосрочную перспективу |
| Основа построения системы управления | Люди, системы индивидуального обеспечения, рынок |
| Подход к управлению персоналом | Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия |
| Критерий эффективности управления | Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения |
1.2 Особенности стратегического управления коммерческой деятельностью
Процесс управления – связывает четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Основные связующие процессы – это принятие решений и коммуникация. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы [40].
Алгоритм модели процесса стратегического менеджмента представлен на рис. 1.2.
Из него видна особая роль стратегического анализа, который предшествует началу работ по разработке стратегии. Чем более глубоко и системно проводится анализ, тем больше у менеджеров появляется информации, чем на более высокий уровень поднимается общее осмысление ситуации.
|
|
|
I этап II этап
|
|
III этап
|
|
|
IV этап
|
V этап
|
VI этап
Рис. 1.2.Основные этапы стратегического менеджмента
Стратегический анализ проводится на разных экономических уровнях – макро- и микро-уровень, отраслевой, компания, структурные подразделения или бизнес-единицы. Он также затрагивает нравственную и этическую стороны ведения бизнеса. Пытается соотнести реалии данной компании с успешными стратегическими составляющими или позициями.
И только на основе углубленного стратегического анализа, проводимого специалистами-аналитиками, владеющими системными подходами, как работающими на самом предприятии, так и приглашенными со стороны, начинает развиваться дальнейший процесс стратегического менеджмента.
Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формальном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом. Стратегический анализ выполняет следующие функции: описательную; объяснительную; предсказательную. Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов [27].
Определение миссии и целей является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии [40]. Миссия – философия организации, смысл ее существования. Цель – конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса [28]. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Цели, поставленные в стратегии, не должны быть размытыми — их нужно формулировать ясно, четко, без возможности двойного толкования. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде «дерева целей» или «целевого портрета». Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность и четкую формулировку.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отраслевых рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения (микроокружение). Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций [12].
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики, а также товары-заменители (субституты) и потенциальные конкуренты (входные барьеры в отрасль). При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также прогнозируют возможные реакции со стороны предприятия на эти проявления [11].
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.д. Задачей анализа внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон организации. Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев и т.д. Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и т.д. По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей (табл. 1.1). Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов. Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед фирмой.
Разработка альтернативных стратегий — создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют: как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации [11]. Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа и STEP–анализа.
Выбор стратегии — анализ альтернативных стратегий, выбор наиболее подходящего варианта достижения поставленной цели, разработка конкретных планов реализации выбранного варианта развития (стратегии), в частности, в виде конкретных бизнес-планов для отдельных видов бизнеса, проектов, продуктов. Существуют специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа.
Таблица 1.2
Анализ внутренней среды в разрезе функциональных областей
| Функциональные области | Оцениваемые параметры и характеристика |
| 1 | 2 |
| Организация управления | Организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, методы и порядок принятия основных видов решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и способности высшего менеджмента, система стратегического планирования |
| Маркетинг | Применяемые стратегии и концепции, рынки (размеры, доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, рекламная деятельность, информация |
| Исследования и разработки | Состав кадров, их квалификация и опыт, мотивация, портфель новых проектов, сотрудничество с другими организациями, лицензионные соглашения, организация процесса проектирования, состояние и организация информационного обеспечения |
| Технология и производство | Состав кадров, их квалификация и компетентность, тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация технического обслуживания, организация производства, система календарного планирования, организация контроля качества, основные поставщики и их надежность |
| Персонал | Структура персонала, мастерство, условия найма, текучесть кадров, обучение и повышение квалификации, системы оплаты труда и мотивация |
| Финансы | Состав и структура финансов, финансовая стабильность, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансовых показателей |
| Организационная культура | Ценности, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента |
Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования, при этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.
Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым высшим руководителям организации.
Управление реализацией стратегии – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, разработанной стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.
Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности, составление планов-графиков, определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, сложившуюся систему ценностей и т.д. [11].
Контроль и оценка стратегии является завершающим этапом процесса, который призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей – это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей [9].
Далее целесообразно более подробно ознакомиться с методами стратегического анализа, позволяющими оценить стратегические альтернативы развития фирмы, однозначно и ясно сформулировать выбранную стратегию, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.
1.3 Методы стратегического анализа
В качестве инструментов стратегического управления выступают основные ресурсы организации (человеческие, финансовые, информационные, технические и др.), принципы и подходы к управлению, организационная структура и культура, стиль руководства и др., а также методы стратегического анализа /7, С.5/.
В процессе стратегического управления используются следующие методы (табл. 1.3).
Таблица 1.3
Методы стратегического анализа ООО «СПМ»
| Методы исследования | Краткое содержание метода исследования |
| 1 | 2 |
| «Дерево целей» | Описание упорядоченной иерархии целей с помощью осуществления последовательной декомпозиции главной цели на подцели по подсистемам организации |
Swot- анализ |
Выявление угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации, а также предоставление информации для определения возможных комбинаций стратегии |
| STEP – анализ | Применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. |
| Метод экспертных оценок | Учет влияния и оценки многих факторов, посредством мнения экспертов |
| Pest – анализ | Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. |
| Метод стратегической сегментации | Изучается отдельный сегмент внешнего окружения, с которого фирма желает получить доход. Анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. |
| Портфельные методы анализа | С их помощью фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы). |
Для проведения анализа и оценки организационной среды предприятия используется SWOT-анализ.
Аббревиатура S-W-O-T
(SWOT) означает «сила, слабость, удобные возможности, угрозы» (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Используя эти четыре хорошо известных понятия можно создать мощный инструмент для анализа стратегического положения корпорации. Работая по данной методике, аналитик тщательно изучает доступные ему материалы по данной фирме и размещает их в матрице (рис. 1.4), состоящей из четырех перекрестных полей. Первое поле - стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей. Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Третье поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. Четвертое поле – стратегии, минимизирующие слабости и угрозы, появившиеся во внешней среде./7, С.20/
Например, в качестве сильных сторон деятельности организации могут выступать: высокая квалификация персонала, низкая себестоимость продукции, наличие достаточного объема прибыли и т.д.; в качестве слабых сторон - устаревшее оборудование и технология производства товара, недостаток управленческого таланта, неразвитая система сбыто готовой продукции и т.д.; в качестве возможностей - ускорение роста рынка, высокая покупательская способность населения, развитие научно-технического прогресса и т.д.; в качестве угроз – повышение уровня конкуренции в отрасли, рост продаж замещающего продукта, неблагоприятная политика правительства, изменение потребностей и вкуса потребителей и т.д.
Однако здесь необходимы продуманные суждения, так как то, что выглядит слабостью, может на самом деле быть сильной стороной. Более того, аналитик может обнаружить, что зачастую одна и та же единица информации должна быть отнесена к более чем одной категории. Это происходит из-за глубоких взаимозависимостей функциональных областей, области общего руководства и требований к процессу формирования эффективной стратегии.
Возможности: 1. 2. … |
Угрозы: 1. 2. … |
|
Сильные стороны: 1. 2. … |
Поле СИВ |
Поле СИУ |
Слабые стороны: 1. 2. … |
Поле СЛВ |
Поле СЛУ |
Рис. 1.4. Матрица
SWOT
Кроме этого SWOT - анализ можно использовать при оценке конкурентных преимуществ фирмы и разработке конкурентных стратегий (рис. 1.5).
В этом случае идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие условий для превращения слабостей организации в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
SWOT-анализ основан на использовании данных о настоящем и прошлом состоянии. Для разработки стратегии этого недостаточно, необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации; метод требует обеспеченности, исчерпывающей полноты и осторожности при его выполнении.
Однако в сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и ранжирования SWOT-анализ становится хорошим инструментом, позволяющим не только оценивать изменения факторов организационной среды, но и вырабатывать альтернативные варианты стратегий.
| Внутри фирмы | Силы (
S ) |
Слабости (
W ) |
| Вне фирмы | Возможности (
O ) |
Угрозы (
T ) |
Рис. 1.5. Схема применения
SWOT
– анализа
Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат, как утверждают специалисты, может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Но еще более сильное влияние имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое.
Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, производится путем построения матрицы корреляционного SWOT-анализа.
Стратегия предприятия определяется исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).
Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Таким образом, утверждают специалисты, «разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сегменты — сферы их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты маркетинга. Правильно принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. Они существенно влияют на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
СТЭП-анализ.
Данный метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология /7, С.21/.
Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Используется для того, чтобы дать общее представление. При реализации СТЭП-анализа рекомендуется использовать формат таблицы (табл. 1.5).
PEST – анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. (таблица 1.5)
Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:
- политико-правовые;
- экономические;
- социокультурные;
- технологические.
Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.
Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.
Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.
Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
Таблица
1.5
PEST
– анализ факторо
| Политика
|
P
|
Экономика
|
E
|
||
| 1. | Правительственная стабильность | 1. | Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) | ||
| 2. | Изменение законодательства РФ | 2. | Уровень инфляции | ||
| 3. | Государственное регулирование конкуренции в отрасли | 3. | Курс национальной валюты и ставка рефинансирования | ||
| 4. | Налоговая политика | 4. | Уровень безработицы | ||
| Социум
|
S
|
Технология
|
T
|
||
| Окончание таблицы 1.5
|
|||||
| 1. | Демографические изменения | 1. | Государственная техническая политика | ||
| 2. | Изменение структуры доходов | 2. | Значимые тенденции в области НИОКР | ||
| 3. | Отношение к труду и отдыху | 3. | Новые патенты | ||
| 4. | Социальная мобильность населения | 4. | Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) | ||
Для проведения анализа деятельности в области стратегического управления проводится анализ стратегического управления предприятия, анализ организационной структуры предприятия, оценка организационной культуры.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.
Использование данных методов позволит проанализировать текущее состояние предприятия, его положение и сделать определенные выводы о его достоинствах и недостатках в сфере стратегического управления.
Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Если в прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ООО «СПМ»
2.1 Краткая организационно-правовая характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «СервисПроектМонтаж», в дальнейшем именуемой ООО «СПМ», является самостоятельно действующим предприятием с правами юридического лица согласно Гражданского кодекса РФ. Имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный, валютный и другие счета в финансово-кредитных учреждениях как в рублях, таки в иностранной валюте, имеет круглую печать со своим наименованием, свой торговый знак и другие необходимые реквизиты. Имущество предприятия составляют финансовые ресурсы и материальные ценности, находящиеся на балансе и являются собственностью общества.
ООО «СПМ» создано в 1995 году, действует на основании утвержденного Устава предприятия.
Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, учредительным договором и уставом.
Общество может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже, третейском суде, в праве от своего имени совершать на территории Российской Федерации и за рубежом любые сделки, не противоречащие законодательству.
Права и обязанности юридического лица общество приобретает с момента его государственной регистрации.
Учредители несут убытки по обязательствам Предприятия в пределах их вкладов. Учредители, не полностью внесшие вклады, отвечают по обязательствам Предприятия невнесенной частью вклада.
Прекращение деятельности предприятия может осуществляться в виде его ликвидации и реорганизации.
Имущество предприятия ООО «СПМ» состоит из основных и оборотных фондов, а также иных ценностей, стоимость которых отражена на самостоятельном балансе предприятия.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей.
Организационная структура управления - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления. Структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействий и эффективность функционирования организационной структуры в целом.
Предполагается следующая структура предприятия (рисунок 2.1)
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «СПМ»
Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно, она может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.
Высшим органом управления является общее собрание учредителей, в его ведении находятся вопросы:
- определение стратегии развития предприятия;
- внесение изменений в Устав предприятия;
- назначение руководителя предприятия.
Директор Общества избирается общим собранием Участников Общества на неопределенный срок.
Директор Общества может быть избран не из числа Участников Общества. В случае выдвижения в качестве кандидата на должность директора, одного из Участников Общества, этот Участник в голосовании по утверждению его кандидатуры не участвует.
Договор между Обществом и лицом, осуществляющим функции директора, может подписываться от имени Общества всеми Участниками Общества или одним из участников уполномоченным Общим собранием.
В качестве единоличного исполнительного органа Общества - директора, может выступать как физическое лицо, так и юридическое лицо получившее данные правомочия в связи с заключением соответствующего договора.
Прием и увольнение работников осуществляется в соответствии с законодательством РФ. При этом предоставляются все социальные гарантии для работников.
Бухгалтерский отдел представлен главным бухгалтером, котрый подчиняется директору предприятия, также есть бухгалтер финансовой, материальной групп, бухгалтер-кассир. Бухгалтерия организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение всех хозяйственных операций в бухгалтерском учете. Осуществляет операции, связанные с начислением и выплатой заработной платы.
Общество создается без ограничения срока.
Основной целью деятельности Общества является:
- наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей отечественных и иностранных предприятий (учреждений, организаций), а также граждан в продукции (работах, услугах), производимой Обществом в соответствии с уставными видами деятельности.
- получение прибыли и на ее основе реализация социально-экономических интересов участника Общества.
- Виды деятельности общества:
- Производство металлопластиковых конструкций
- Оптовая и розничная торговля металлопластиковыми конструкциями
Для характеристики эффективность экономической деятельности предприятия, рассмотрим основные показатели торгово-хозяйственной деятельности предприятия (табл. 2.1)
Таблица 2.1
Основные показатели торгово-хозяйственной деятельности ООО «СПМ» 2005-2006 гг.
| Показатели | 2005 год | 2006 год | Отклонение, (+,-) | 2006 в % к 2005 |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 |
| Объем продаж без НДС, тыс. руб. | 537531 | 617783 | 80252,00 | 114,93 |
| Численность работников, всего (чел.) | 23 | 23 | 0,00 | 100,00 |
| В том числе торгово-оперативный персонал, чел. | 12 | 12 | 0,00 | 100,0 |
| Производительность 1 работника (тыс. руб./чел.) | 23370,91 | 26860,13 | 3489,22 | 114,93 |
| В том числе торгово-оперативный персонал | 44794,25 | 51481,92 | 6687,67 | 114,93 |
| Продолжение таблицы 2.1 | ||||
| Валовая прибыль (тыс. руб.) | 113885 | 135790 | 21905,00 | 119,23 |
| Валовая прибыль к объему продаж, % | 21,19 | 21,98 | 0,79 | - |
| Издержки обращения (тыс. руб.) | 54378 | 114794 | 60416,00 | 211,10 |
| Издержки обращения к объему продаж, % | 10,12 | 18,58 | 8,47 | - |
| Прибыль от продаж, тыс. руб. | 59507 | 20996 | -38511,00 | 35,28 |
| Операционные доходы, тыс. руб. | - | - | - | - |
| Операционные расходы, тыс. руб. | - | - | - | - |
| Внереализационные доходы, тыс. руб. | - | 35389 | 35389,00 | - |
| Внереализационные расходы, тыс. руб. | - | - | - | - |
| Прибыль до налогообложения, тыс. руб. | 59507 | 56385 | -3122,00 | 94,75 |
| Налог на прибыль и иные платежи, тыс. руб. | 10851 | 0 | -10851,00 | 0,00 |
| Прибыль от обычной деятельности, тыс. руб. | 48656 | 56385 | 7729,00 | 115,88 |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 48656 | 56385 | 7729,00 | 115,88 |
| Уровень чистой прибыли, % | 9,05 | 9,13 | 0,08 | |
Рассмотренные показатели торгово-хозяйственной деятельности позволяют сделать следующие выводы:
- Рост товарооборота за анализируемый период составил 80252 руб., темп прироста 14,93%.
- Численность персонала предприятия и ТОП в том числе, не изменилась.
- Производительность труда персонала предприятия возросла на 3489,22 руб./чел, и составила 26860,13 руб. Производительность труда персонала в относительном выражении возросла на 14,93%.
- Производительность труда ТОП возросла на 6687,67 руб. и составила в 1-м полугодии 2005 года 51481,92 руб./чел. Производительность труда ТОП в относительном выражении возросла на 14,93%.
- Валовая прибыль предприятия возросла на 21905 руб. и составила 135970 руб. в относительном выражении рост валовой прибыли составил 19,23%.
- Уровень валовой прибыли возрос на 0,79%.
- Издержки обращения предприятия возросли на 60416 руб. и составили 114794 руб. Темп роста издержек обращения составил 111,1%.
- Уровень издержек обращения возрос на 8,47%
- Прибыль от продаж предприятия снизилась на 38511 руб. или на 64,72%.
- В текущем году предприятия получило внереализационных доходов на сумму 35389 руб.
- Прибыль до налогообложения предприятия снизилась на 3122 руб. или 5,25%.
- Прибыль от конечной деятельности возросла на 7729 руб. или 15,88%.
Таким образом, можно говорить о том, что, не смотря на рост чистой прибыли, предприятие имеет негативные тенденции. Это связано, в первую очередь, с резким ростом издержек обращений. Их темп роста намного выше темпа роста товарооборота, что привело к повышению уровня издержек обращения почти в два раза. Резкий рост издержек обращения привел к снижению прибыли от продаж и прибыли до налогообложения.
Целевой подход анализа организационной среды заключается в анализе целей предприятия составлении их иерархии.
Текущими целями деятельности предприятия являются:
- Увеличение рынка сбыта продукции;
- Повышение качества обслуживания покупателей;
- Повышение финансовой устойчивости;
- Снижение издержек.
Для увеличения рынка сбыта товаров предприятие стремится:
- Повышать информированность потенциальных потребителей;
- Расширять ассортимент;
- Увеличивать торговые площади;
- Проводить гибкую ценовую политику.
Для повышения качества обслуживания предприятие ставит следующие текущие цели:
- Приведение предложения в соответствие к спросу
- Повышение квалификации персонала
- Использование новых методов продаж
Для повышения финансовой устойчивости предприятие ставит следующие текущие цели:
- Отслеживание негативных тенденций в развитии предприятия и их устранение;
- Эффективное управление ресурсами.
Для снижения издержек предприятие ставит следующие текущие цели:
- Заключение договоров с выгодными условиями поставки;
- Своевременность поставок;
- Внедрение системы управления затратами.
На рисунке 2.2 представлено дерево целей предприятия.
Анализ внешней среды начнем со SPACE-анализа. Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.
2.2 Анализ бизнес – среды
Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6.
Оценка факторов стабильности приведена в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Факторы стабильности обстановки (ES)
| Факторы стабильности обстановки | Балл |
| Технологические изменения | 3 |
| Темпы инфляции | 5 |
| Изменчивость спроса | 4 |
| Диапазон цен конкурирующих продуктов | 3 |
| Препятствия для выхода на рынок | 4 |
| Давление конкурентов | 3 |
| Ценовая эластичность спроса | 1 |
| Средний балл | 3,29 |
Оценка факторов промышленного потенциала приведена в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Факторы промышленного потенциала (IS)
| Факторы стабильности обстановки | Балл |
| Потенциал роста | 4 |
| Потенциал прибыли | 4 |
| Финансовая стабильность | 5 |
| Уровень технологии | 5 |
| Степень использования ресурсов | 4 |
| Капиталоинтенсивность | 5 |
| Легкость выхода на рынок | 4 |
| Производительность, использование мощностей | 5 |
| Средний балл | 4,5 |
Оценка факторов конкурентных преимуществ приведена в таблице 2.4
Таблица 2.4
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
| Факторы стабильности обстановки | Балл |
| Доля рынка | 3 |
| Качество продукции | 5 |
| Жизненный цикл продукта | 5 |
| Цикл замены продукта | 3 |
| Лояльность покупателей | 4 |
| Использование мощностей конкурентами | 5 |
| Вертикальная интеграция | 4 |
| Средний балл | 4,14 |
Оценка факторов финансового потенциала приведена в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Факторы финансового потенциала (FS)
| Факторы стабильности обстановки | Балл |
| Прибыль на вложения | 3 |
| Финансовая зависимость | 2 |
| Ликвидность | 3 |
| Необходимый/ имеющийся капитал | 4 |
| Поток средств | 3 |
| Легкость ухода с рынка | 3 |
| Риск предприятия | 4 |
| Средний балл | 3,14 |
Далее полученные средние значения заносим в матрице SPACE и соединяем (рис. 2.).
- находится в конкурентном стратегическом состоянии. Это состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукта и ищут выход на более привлекательные рынки.
| FS | 6 | |||||||||||
| Консервативное | 5 | Агрессивное | ||||||||||
| 4 | ||||||||||||
| 3 | ||||||||||||
| 2 | ||||||||||||
| 1 | ||||||||||||
| -6 | -5 | -4 | -3 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| CA | -1 | IS | ||||||||||
| -2 | ||||||||||||
| -3 | ||||||||||||
| -4 | ||||||||||||
| Оборонительное | -5 | Конкурентное | ||||||||||
| ES | -6 |
Рис. 2.3.
SPACE
- матрица
Выбор ключевых факторов внешней среды приведет к сокращению количества исследуемых факторов.
Для определения ключевых факторов необходимо провести оценку важности факторов (табл. 2.8).(приложение3).
Заполним таблицу 2.7 (приложение 2), определив ключевые факторы в сфере макроокружения предприятия.
Также необходимо определить ключевые факторы непосредственного окружения предприятия (табл. 2.8).
Графа 2 таблицы 2.6 (приложение 1) заполняется экспертным методом, оценка важности для отрасли выставляется по шкале 1-3 балла. Сила воздействия на фирму определяется по школе 0-3 балла. Направленность воздействия определяется как положительной, то балл +1, если отрицательное – то -1. Степень важности определяется как произведение граф 2, 3, 4. Затем полученные данные графы 5 таблицы 2.6 заносятся в таблицы 2.7 и 2.8.
Итак, среди экономический факторов ключевыми являются темп инфляции и нормы налогообложения. Это связано с тем, что именно эти экономические процессы оказывают значительное влияние на размер товарооборота и чистой прибыли предприятия.
Среди факторов социальной сферы ключевыми являются уровень жизни населения и уровень его образования. Это связано с тем, что реализуемый предприятием товар не является предметом первой необходимости, и потребность в данном товаре зависит от уровня жизни и образования.
Ключевыми факторами политической сферы являются политика по отношению к среднему бизнесу и основные реформы правительства.
Ключевыми факторами правового регулирования являются основные нормативные акты, регулирующие торговлю и регулирующие заработную плату. Эти факторы оказывают значительное влияние на формирование конечного финансового результата.
Ключевыми факторами технологической сферы являются модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий. Эти факторы оказывают значительное влияние на данное предприятие, потому что рынок окон ПВХ – это динамично развивающийся рынок, а также он характеризуется быстрой сменой технологий.
Ключевыми факторами силы поставщиков являются уровень специализированности поставщика и ценовая политика поставщиков, так как от этого зависит величина издержек на приобретение товара.
Ключевыми факторами силы конкурентов является концентрация конкурентов и ценовая политика конкурентов. От конкурентной среды зависимость финансового результата достаточно велика.
Ключевыми факторами сервисных служб являются концентрированность сервисных служб и гарантия качества выполненных работ.
Проведем пофакторный анализ стратегических неожиданностей (табл. 2.9). (приложение 4).
В графе 1 указывается ключевой фактор и возможная стратегическая неожиданность.
В графе 2 знаками «+» или «-» указывается направленность воздействия фактора. Если воздействие фактора положительное, то ставим «+», если отрицательное, то «-».
В зависимости от направленности воздействия заполняем либо графы 3-6 «Возможности», либо графы 7-10 «Угрозы».
Вероятность появления неожиданности оценивается экспортным методом в диапазоне 0-1 (заполнение граф 4 или 8).
Сила воздействия неожиданности оценивается по десятибалльной шкале 1-10 баллов (заполнение граф 5 или 9).
Степень важности рассматриваемой неожиданности определяется как произведение вероятности появления и силы воздействия (заполнение граф 6 или 10).
В таблицу 2.10 (приложение 5)сведем результаты анализа факторов макроокружения, в таблицу 2.11 (приложение 6) - факторов непосредственного окружения.
Таким образом, анализ внешней среды предприятия показал нам, что:
- Основными ключевыми факторам макроокружения являются темп инфляции, нормы налогообложения, уровень жизни населения, уровень образования населения, политика по отношению к среднему бизнесу, основные реформы правительства, нормативно-правовая база, модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий.
- Основными ключевыми факторами непосредственного окружения фирмы является объем закупок покупателями, чувствительность покупателя к цене, ценовая политика поставщиков и конкурентов, концентрация конкурентов, концентрация сервисных служб и качество их работы.
- Основные возможности кроются в возможном резком скачке научно-технического прогресса.
- Из угроз наиболее реальные – это резкий рост цен и изменение норм налогообложения в сторону увеличения.
Следующим этапом анализа внешней и внутренней среды является проведение SWOT-анализа.
Для начала проведем выбор ключевых характеристик потенциала фирмы (табл. 2.12).(приложение 7).
Итак, нами выделены ключевые характеристики, составляющие потенциал фирмы. Теперь необходимо провести анализ сильных и слабых сторон фирмы. Для этого составляем таблицу 2.13 (приложение 8), в который вносим вопросы касательно основных сфер, и ответы на них, определяющих сильные или слабые стороны.
Проведя формирование перечня сильных и слабых сторон фирмы, необходимо конкретизировать их и подвести итог (табл. 2.14).(приложение 9)
В ходе анализа по каждой составляющей потенциала предприятия, были выделены основные сильные и слабые стороны ООО «СПМ». Сильные стороны - это реализуемый товар, соответствие торгового зала современным требованиям, эффективность использования ОС, квалификация персонала, тенденции финансовых показателей, репутация предприятия у банков, возможность кредитования, снижение управленческих издержек, квалификация высшего руководства.
Слабые стороны – это низкая доля рынка, качество обслуживания покупателей, стиль управления руководства, мотивация работников, четкость организационной структуры.
Для составления SWOT-матрицы сначала необходимо провести формирование полей стратегий SO (использовать сильные стороны и возможности для достижения целей), WO (использовать возможности для усиления слабых сторон), ST (использовать сильные стороны для избежания угроз), WT (предотвращать кризис вследствие угроз среди и слабостей фирмы). Формирование полей SWOT-матрицы представлено в таблице 2.15 (приложение10)..
Таким образом, становится ясно, что предприятию необходим выход на новые рынки (по территории) – при этом необходимо расширять ассортимент, улучшать репутацию, повышать качество обслуживания и т.д.
2.3 Анализ и оценка уровня стратегического управления и действующей стратегии
В практике стратегического маркетинга выработано множество подходов к управлению. Фахутдинов Р.А. выделяет следующие 13 подходов. В таблице 2.16 (приложение 11) указана степень использования данного подхода в исследуемой фирме, а также ранг его важности по шкале от 1 до 5 (5 – самый важный; 1 – наименее значительный).
Расчет эффективности использования подходов стратегического управления производится по формуле:
сумма произведений степеней использования подхода умноженных на его ранг разделить на максимально возможное значение (равное 130,0).
Э= 61 / 130 * 100% = 46,92 %.
Таким образом, в ООО «СПМ» эффективность использования подходов стратегического управления равна 46,92 %, что свидетельствует о недостаточно рациональном использовании потенциала организации.
Проведенный анализ внешней среды позволил выявить необходимую стратегию развития – усиление конкурентных преимуществ и расширения рынка. Проведенный анализ внутренней среды показал, что у предприятия есть резервы для внедрения стратегии, однако уровень использования стратегических подходов низок, поэтому его надо повысить, чтобы реализация стратегии прошла успешно
Основными ключевыми факторам макроокружения являются темп инфляции, нормы налогообложения, уровень жизни населения, уровень образования населения, политика по отношению к среднему бизнесу, основные реформы правительства, нормативно-правовая база торговля и заработной платы, модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий.
Основными ключевыми факторами непосредственного окружения фирмы является объем закупок покупателями, чувствительность покупателя к цене, ценовая политика поставщиков и конкурентов, концентрация конкурентов, концентрация сервисных служб и качество их работы.
Основные возможности кроются в возможном резком скачок научно-технического прогресса.
Из угроз наиболее реальные – это резкий рост цен и изменение норм налогообложения в сторону увеличения.
Анализ показал, что сильными сторонами ООО «СПМ» является реализуемый товар, соответствие торгового зала современным требованиям, эффективность использования ОС, квалификация персонала, тенденции финансовых показателей, репутация предприятия у банков, возможность кредитования, снижение управленческих издержек, квалификация высшего руководства
К слабым сторонам отнесены: это низкая доля рынка, качество обслуживания покупателей, стиль управления руководства, мотивация работников, качество организационной структуры.
На основании полученных возможностей и угроз (анализ внешней и внутренней среды) и сильных и слабых сторон (анализ составляющих потенциала) был проведен SWOT-анализ, который будет положен в основу разработки оптимальной стратегии развития ООО «СПМ».
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СПМ»
3.1 Программный подход к разработке стратегии
Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход требует взаимоувязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.
Главной целью программы является расширение рынка сбыта продукции ООО «СПМ».
Выявленный недостаток – низкое использование стратегических подходов – устраняется при внедрении оптимальных стратегий развития.
Также для совершенствования деятельности предприятия необходимо направить усилия на повышение мотивации персонала, так как персонал является движущей силой коммерческого предприятия.
Рис. 3.1. Программа расширения рынка сбыта
Таким образом, нам предстоит разработать ряд организационных изменений.
Внедрение стратегии роста должно состоять из следующих мероприятий:
-
Привлечение дополнительных оборотных средств. Увеличение оборотных средств позволяет увеличить количество продукции в обороте, повысить оборачиваемость товарных запасов, что, в свою очередь, ведет к росту прибыли.
- Совершенствование материально-технической базы. Обновление материально-технической базы (особенно складской) значительно повышает производительность труда персонала, способствует сохранности готовой продукции, позволяет применять современные технологии упаковки, сортировки маркировки. Также это ускоряет процесс обслуживания покупателей.
-
Расширение услуг (мойка окон, использование тепловых завес при установке в зимний период). Данное мероприятие способствует повышению качества обслуживания покупателей, служит привлечение дополнительных клиентов, тем самым, способствуя повышению товарооборота, а, следовательно, и прибыли предприятия.
Расширение ассортимента сопродуктами включает в себя:
- Расширение ассортимента моющих средств;
- Предлагается включить в спектр услуг реализацию моющих средств для окон ПВХ. С одной стороны, это повысит качество обслуживания, а с другой – при эксплуатации будут использоваться проверенные средства.
Расширение ассортимента штор
Для диверсификации производства предлагается также организовать офис продажи и изготовления на заказ штор.
Увеличение сегмента рынка по территории включает:
-
Аренда новых площадей. Строительство собственных торговых и складских площадей, или их покупка, потребуют от предприятия большого оттока средств из оборота, чтобы избежать этого, целесообразно взять в аренду. Расширение площадей – экстенсивный путь развития, поэтому необходимо позаботиться, чтобы новые площади были такими же эффективными как и старые.
- Расширение количества оптовых покупателей. Поиск новых покупателей позволит увеличить оборот предприятия.
- Внедрение более совершенной системы учета ТМЦ. Более современные системы учета ТМЦ способствуют повышению контроля над товарными остатками, динамикой спроса на отдельные ассортиментные группы.
-
Проведение рекламной компании. От рекламы напрямую зависит размер прибыли. Поэтому необходимо разработать такую рекламную компанию, чтобы значительно повысить степень информированности потенциальных покупателей об ассортименте предприятия, его местонахождении.
3.2 Обоснование ресурсного потенциала выбранной стратегии
Для расширения ассортимента сопродуктов необходимо привлечь дополнительные трудовые ресурсы, следовательно, необходимо создать новые рабочие места.
Для повышения эффективности планирования трудовых резервов предприятия необходимо дополнить обязанности сотрудников отдела кадров изучением рынка труда в городе Красноярске.
Для повышения мотивации работников комбината необходимопровести индексацию заработной платы и мероприятия по повышению корпоративного духа (предлагается организовывать раз в полгода спортивные соревнования между работниками цеха).
Для снижения затрат на набор персонала необходимо заключить договор со средствами массовой информации.
Для организации системы управления карьерой необходимо дополнить обязанности сотрудников отдела кадров организацией кадрового и карьерного мониторинга.
Рис. 3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «СПМ»
Для организации системы управления конфликтами необходимо принять на постоянной основе психолога для изучения конфликтных ситуаций и поиска путей их разрешения.
Мероприятия оказывают влияние на три подсистемы управления персоналом: экономическую, социальную, психологическую (рис. 3.2)
На рисунке 3.3 приведены проводимые мероприятия по подсистемам.
Для проведения экономической оценки результатов совершенствования системы управления персоналом ООО «СПМ» рассмотрим таблицу 3.2.
Таким образом, проведение мероприятий приведет к следующим экономическим эффектам:
- Повышение мотивации приведет к росту производительности труда, что в свою очередь приведет к росту прибыли предприятия;
- Повышение уровня использования достижений научно-технического прогресса;
- Повышение уровня профессиональной пригодности персонала, их соответствия занимаемым должностям;
- Повышение эффективности использования технических средств;
- Снижение конфликтности приведет к повышению производительности труда, а, следовательно, и к росту прибылей.
Рис. 3.3. Мероприятия, проводимые по подсистемам
Результат показателей от внедрения мероприятий приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Оценка социально – экономического эффекта проекта
| Мероприятия | Социальный эффект | Экономический эффект |
| А | 1 | 2 |
| 1.Обновление и расширение ассортимента товаров | - Наиболее полное удовлетворение спроса населения - Повышение результатов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия - Материальное стимулирование работников за счет появления дополнительных средств - Предоставление новых рабочих мест на предприятии - Возможности карьерного роста, совмещения профессий, повышения квалификации персонала |
- Повышение товарооборота на 24,09% или на 148863,4 тыс.руб.; * - Снижение издержек на 3% или на 3630,27 тыс.руб.; - Рост чистой прибыли предприятия; - Повышение производительности труда на предприятии 7% или на 1724,76 тыс.руб.; - Численность работников увеличится на 4 человека; - Средняя заработная плата увеличится примерно на 9%. |
| 2. Проведение активной рекламной компании | - Привлечение новых потребителей - Формирование имиджа предприятия - Борьба с конкурентами - Сотрудничество с рекламными компаниями |
- Возникновение расходов на наружную рекламу – 300 тыс.руб. - Проведение дегустаций – 50 тыс.руб. - Участие в выставках, ярмарках - Повышение выручки за счет роста продаж |
* Расчет плановых показателей приведен в приложении
Экономический эффект от улучшения системы управления персоналом не всегда заметен сразу. Он может быть скрытым, или способствовать определенному процессу, который в свою очередь приведет повышению эффективности деятельности предприятия в целом.
Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии будет достигнуто тем, что система карьерного роста предоставит возможность повышения квалификации и переквалификации работников для их соответствия занимаемой должности.
Сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего будет достигнуто тем, что система планирования персонала даст возможность также оценить затраты рабочего времени и разработать новый график работ, при котором количество сверхурочных часов сократится.
Увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости произойдет вследствие изучения рынка труда.
Сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала будет достигнуто тем, что работа системы управления конфликтами позволит выявить основные конфликтные ситуации, а правовое обеспечение позволит сократить необоснованные увольнения.
Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации будет вызвано тем, что При повышении мотивации работников, повысится активность деятельности предприятия
Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями будет достигнуто тем, что, психологическая служба будет способствовать использованию персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями
Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре) - этому процессу также будет способствовать психологическая служба, а также уже отработанная система найма работников
Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы будет обусловлено тем, что система карьерного роста и психологическая служба в совместной работе будут способствовать этому процессу
Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы произойдет вследствие того, что система карьерного роста и психологическая служба в совместной работе будет способствовать этому процессу. Рост заработной платы повысит мотивацию работников (а их основное недовольство не работой, а ее оплатой)
Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями, произойдет вследствие того, что при приеме на работу более четко обрисовывать кандидату перспективы и трудности работы, как социальные, так и материальные
Сокращение числа, конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям произойдет потому, что повышение профессионального уровня работников приведет к большему взаимопониманию на профессиональном уровне
Сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника является основной задачей психологического отдела.
Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами групповых и индивидуальных взаимоотношений произойдет из-за того, что система карьерного роста и психологическая служба в совместной работе будет способствовать этому процессу.
Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными (двумя и более) специальностями и профессиями, увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию обусловлено проведением курсов повышения квалификации и переквалификации персонала
Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения будет достигнуто тем, что система карьерного роста должна обеспечить увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения
Увеличение числа поданных рационализаторских предложений и изобретений будет связано с тем, что повышение мотивации работающих должно повысить их инициативность, что приведет к росту числа поданных рационализаторских предложений и изобретений
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда обусловлено тем, что система карьерного роста должна обеспечить увеличение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда
Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения будет вызвано тем, что проведение периодических индексаций и разработка более справедливой системы оплаты труда будет способствовать повышению удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения
Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения вырастет за счет того, что система карьерного роста должна обеспечить увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения
Удельный вес работающих членов творческих групп, советов увеличится за счет того, что система карьерного роста должна обеспечить увеличение удельного веса работников членов творческих групп, советов.
Экономическая эффективность совершенствования управления персоналом приведена в таблице 3.2. (приложение 12)
Таким образом, предложенные мероприятия имеют значительный социальный и экономический эффект в деятельности предприятия.
3.3 План-график выполнения стратегии
Для осуществления контроля над исполнением комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «СПМ» необходимо разработать график мероприятий.
Плановый период проведения мероприятий – 1 год.
В таблице 3.3 приведено распределение обязанностей и периодичность проведения мероприятий. (приложение 13)
На основании приведенной периодичности составляем график проведения работ. (приложение 14).
Таким образом, разработанная процедура внедрения мероприятий и календарный график должны обеспечить надежный контроль за выполнением стратегии развития ООО «СПМ».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе работы был проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия.
Основными ключевыми факторам макроокружения являются темп инфляции, нормы налогообложения, уровень жизни населения, уровень образования населения, политика по отношению к среднему бизнесу, основные реформы правительства, нормативно-правовая база торговля и заработной платы, модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий.
Основными клювыми факторами непосредственного окружения фирмы является объем закупок покупателями, чувствительность покупателя к цене, ценовая политика поставщиков и конкурентов, концентрация конкурентов, концентрация сервисных служб и качество их работы.
Основные возможности кроются в возможном резком скачок научно-технического прогресса.
Из угроз наиболее реальные – это резкий рост цен и изменение норм налогообложения в сторону увеличения.
Проводя анализ по каждой составляющей потенциала предприятия, были выделены основные сильные и слабые стороны ООО «СПМ» это реализуемый товар, соответствие торгового зала современным требованиям, эффективность использования ОС, квалификация персонала, тенденции финансовых показателей, репутация предприятия у банков, возможность кредитования, снижение управленческих издержек, квалификация высшего руководства
Слабые стороны – это низкая доля рынка, качество обслуживания покупателей, стиль управления руководства, мотивация работников, четкость организационной структуры.
На основании полученных возможностей и угроз (анализ внешней и внутренней среды) и сильных и слабых сторон (анализ составляющих потенциала) был проведен SWOT-анализ, который позволил выработать основные направления стратегии развития предприятии.
Конкурентоспособность системы управления ООО «СПМ» за анализируемый период повысилась практически по всем показателям, однако она остается низкой в области финансового состояния (то есть слабый упор управления направлен в сторону финансового оздоровлений) и организации управленческой деятельности.
Основные недостатки системы управления персоналом: низкая эффективность планирования трудовых резервов предприятия, низкая мотивация работников, высокие затраты на набор персонала, отсутствие системы управления карьерой на предприятии, отсутствие системы управления конфликтами
Для совершенствования системы управления ООО «СПМ» было предложено ряд мероприятий.
Для реализации стратегии роста – привлечение дополнительных оборотных средств, совершенствование материально-технической базы, расширение услуг.
Для расширения ассортимента сопродуктов необходимо: расширение ассортимента моющих средств, расширение ассортимента штор.
Для расширении компании территориально: аренда новых складских площадей, расширение количества оптовых покупателей, внедрение более совершенной системы учета ТМЦ, проведение рекламной компании.
Для расширения ассортимента сопродуктов необходимо дополнительные трудовые ресурсы, следовательно, предприятию необходимо создать новые рабочие места.
Для совершенствования системы управления персоналом: изучение потребностей предприятия в персонале и рынка труда города, совершенствование системы оплаты труда, организация периодических производственных и спортивных соревнования, заключение договоров со средствами массовой информации на долгосрочный период с тем, что по их услугам будут предлагаться скидки, организация системы управления карьерой на предприятии, организовать систему управления конфликтами.
Социальным эффектом от комплекса мероприятий является:
- Увеличение количества рабочих мест на 4 места;
- Повышение значимости менеджеров в эффективности работы компании
- Снижение количества рутинных операций, которое ведет к более полному удовлетворению выполняемой работы
- Повышение информированности потенциальных покупателей
- Повышение узнаваемости бренда компании
- Формирование положительного имиджа компании
- Более точное соответствие человека занимаемой должности
- Повышение материальной заинтересованности персонала
- Повышение ответственности за выполняемую работу
- Пропаганда здорового образа жизни
- Повышение заинтересованности в повышении квалификации
- Снижение конфликтности в коллективе
- Улучшение социально-психологического климата
Экономическим эффектом является:
- Рост товарооборота на 24,09% или на 148863,4 тыс. руб.;
- Рост производительности труда на 7% или на 1724,76 тыс. руб.;
- Снижение издержек обращения на 3% или на 3630,27 тыс. руб.;
- Увеличение заработной платы работников почти на 9%.
Таким образом, поставленная в начале работы цель достигнута и задачи выполнены.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Айдинян Р., Шипунова Т. О соотношении понятий «цель», «стратегия» и «тактика» в теории и практике менеджмента // Персонал Микс. – 2001. - №2 : http://www.cfin.ru
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.:Прогресс,1985.– 482 с.
3. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1999. -№3.- С.18-23.
4. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
5. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения // Управление компанией. – 2002. - №3 : http://www.cfin.ru
6. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 672 с.: ил.
7. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2000. – 196с.
8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ../ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.– 175 с.
9. Вачугов Д.В., Веснин В.Р. Из истории менеджмента // Социально-политический журнал. – 1993. - №3. – С.23-27.
10. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 183 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.: - М.: Гардарики, 1998.-296 с.
13. Гапоненко А.Л., Панкурин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 501 с.
15. Глинская И. Долгожданный стройбум // Квадратный метр: специальное приложение к еженедельнику «Комок». – 2003. – С.2.
16. Голубцов С., Тимановский Б. Прорабская зависимость. // Коммерсант – Деньги. – 2003. - № 30. – С. 55-59.
17. Демшина М. Программа развития Красноярска // Миллион: Красноярский деловой аналитический журнал. – 2004. - №3.
18. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №2 .
19. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: императивы 21-го века // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №6.: http://www.cfin.ru
20. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 496 с. – (Серия «Высшее образование»).
21. Засорина Т., Штернлиб Н. Поведение потребителей при выборе магазина для покупки строительных и отделочных материалов // Практический маркетинг. - 2000. - №12.: http://www.cfin.ru
22. Йеннер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - №3.– с.81-85.
23. Кэхилл Дж. Хозяйственная стратегия: разработка, осуществление, контроль // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - №1.
24. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 1997. – 304с.
25. Костюченко В.В., Крюков К.М., Кудинов О.А. Менеджмент строительства: Учебное пособие / Под ред. Костюченко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 448с.
26. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: ИД «МиМ», 1992. – 277 с.
27. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА, 1999. - 253 с.
28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000. – 778 с.
29. Портер М. Конкуренция: Уч. пособие. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 495 с
30. Семёнов В. Формирование маркетинговой стратегии // Маркетинг. Спец. выпуск № 18. – М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2002. – 112 с.
31. Синяева И.М. Управление маркетингом: Учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник, 2003. – 224 с.
32. Соловьева М.С. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии. – М., 1996. – 264 с.
33. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2003. – 528 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
34. Социально-экономическое развитие регионов Сибирского федерального округа за 9 месяцев 2003 года // http://sfo.nalog.ru
35. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2003. -347 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
36. Толмачёв Е.А., Монахов Б. Е. Экономика строительства: Учебное пособие. – М.: ИД Юриспруденция, 2003. – 224с.
37. Томпсон мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2001. – ХХ, 412с.
38. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - №4.
39. Фатхутдинов Р. Система менеджмента: Учебник. – 2-е изд. – М.: Бизнес-школа, 1997. – 287 с.