Зміст
Вступ
Розділ 1 Теоретичні основи управління персоналом торгового підприємства
1.1 Сутність, функції та завдання системи формування кадрів на підприємстві
1.2 Особливості управління персоналом на торговому підприємстві
Розділ 2 Аналіз системи управління персоналом на прикладі підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп»
2.1 Аналіз господарсько-фінансового стану підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп»
2.2 Аналіз елементів системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «ЕкоСкан груп»
2.3 Оцінка ефективності системи управління персоналом на підприємстві
Розділ 3 Підвищення ефективності системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «ЕкоСкан груп»
3.1 Створення системи оцінювання робітників на підприємстві
3.2 Система стимулювання персоналу. Її удосконалення
3.3 Розробка та удосконалення програми розвитку системи управління персоналом
Висновки
Список використаних джерел
Додатки
Вступ
Підприємство являє собою цілісну виробничо-господарську систему, але може бути представлено і у виді її складових елементів (або підсистем),що взаємодіють між собою. Так одні автори як підсистему виділяють технічну, управлінську (адміністративну) та людську (особово-культурну). Інші ж в управлінні виробництвом виділяють дві частини: управління діяльністю та управління людьми. Управління діяльністю включає в себе планування діяльності, постановку виробничих завдань, створення системи контролю за виробництвом (виконанням завдань), вимірювання вироблюваної роботи. Управління людьми (персоналом) включає забезпечення співпраці між всім трудовим колективом, кадрову політику, навчання (підвищення кваліфікації, стажування), створення мотивації працівників та інші важливі складові частини роботи керівника або менеджера для забезпечення прогресивної та прибуткової діяльності підприємства (виробництва).
У різній літературі можна зустріти абсолютно різні варіанти структури виробничої системи підприємства. Проте, практично завжди виділяється саме управління персоналом, як складова частина системи управління. Ця обставина не є випадковою та звертає на себе увагу.
Найважливішою областю діяльності будь-якого підприємства (організації або фірми) є кадрова забезпеченість: залучення робочої сили, необхідна підготовка робітників, тощо. Адже саме ця складова дає можливість розвитку та нормального функціонування виробництва та підприємства в цілому.
Актуальність теми роботи посилюється тим, що система управління кадрами – це підсистема управління підприємством. Вона тісно пов’язана з фінансовою системою, системою управління результатами діяльності компанії, системою планування. Тому для її побудови важливими є як бізнес-процеси підприємства, стратегія конкуренції, так і філософія компанії та її корпоративна культура (політика).
Торгівля являє собою доволі специфічний вид діяльності, тому накладає свій відбиток і на систему управління персоналом. Тому за мету моєї роботи
поставлено проаналізувати особливості системи формування та підготовки кадрів і розробити практичні рекомендації щодо формування цієї системи в сучасних умовах української економіки.
Для досягнення мети в роботі були вирішені такі завдання
:
- Розглянуто теоретичні передумови формування системи управління персоналом;
- Виділено особливості кадрової роботи на торговому підприємстві;
- Проведено практичний аналіз системи управління персоналом на прикладі торгового підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп»;
- Розроблено практичні рекомендації щодо формування та підвищення ефективності системи управління персоналом на підприємстві.
Предметом дослідження
моєї роботи виступає система управління персоналом.
Об’єкт дослідження
– кадрова діяльність підприємства.
Інформаційною та методологічною базою дослідження є законодавчі і нормативні акти України, науково-методична література з проблематики управління персоналом, а також бухгалтерська та статистична звітність ТОВ «ЕкоСкан груп».
Розділ 1. «Теоретичні основи управління персоналом торгового підприємства»
1.1 Сутність, функції та завдання системи формування кадрів на підприємстві
Останніми роками в науковій літературі використовують цілий ряд понять для позначення управління персоналом [14, с 67]: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, кадрова політика, кадрова робота, тощо, які так або інакше відносяться до трудової діяльності людини. Література іноземних авторів також дає нам на вибір безліч термінів для означення системи управління персоналом. Найчастіше зустрічаються такі терміни:
·personnel administration- управління кадрами (набір, контроль, підготовка, використання людських ресурсів підприємства), стосунки між адміністративним персоналом і підлеглими [40, с 96];
·personnel management- керівництво кадрами (включаючи підбір, підготовку, умови праці, оплату, питання техніки безпеки); трудові стосунки; взаємини адміністрації з індивідуальними працівниками
[42, с 12];
·personnel relations- кадрові відношення, управління кадрами [44, с 17];
та інші терміни.
У літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття «управління персоналом». Одні автори у визначенні акцентують увагу на організаційній стороні управління, інші – на функціональній стороні управління.
Типовим прикладом першого підходу може служити визначення, дане С.П. Галенко: "Управління персоналом - це комплекс взаємозв'язаних економічних, організаційних і соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності і конкурентоспроможність підприємств" [7, с 24].
Інший підхід продемонстрований у визначенні управління персоналом, прийнятому в німецькій школі менеджменту: "Управління персоналом (менеджмент персоналу, економіка персоналу) - область діяльності, найважливішими елементами якої є визначення потреби в персоналі, залучення персоналу (вербування і відбір персоналу), задієння в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, а також структуризацію робіт, політика винагород і соціальних послуг, політика участі в успіху, управління витратами на персонал і керівництво співробітниками" [8, с 56].
На мій погляд, «управління персоналом» включає в себе як функціональні, так і організаційні аспекти. До того ж, «управління персоналом (кадрами)» по сенсу ближче до поняття «управління людськими ресурсами». В обох випадках суб’єкт управлінської дії один і той самий, різниця лише в специфічному підході до працівника, до його робочої сили, як до ресурсу.
Кілька років тому концепція управління персоналом почала переростати в концепцію управління людськими ресурсами, як складовою частиною виробничих ресурсів. А це означає, що підприємство,як виробничо-господарська система, обравши стратегію свого розвитку (виробництва) може або збільшувати людські ресурси (екстенсивний шлях), або скорочувати (при необхідності), орієнтуючись на раціональніше використання тієї частини людських ресурсів, що залишилась (інтенсивний шлях) [10, с 98] (рис.1.1).
Рис.1.1. Зв'язок головного завдання управління персоналом із стратегією розвитку підприємства
Тому при екстенсивному шляху розвитку головним завданням управління персоналом є приведення чисельності кадрів у відповідність із потребами підприємства, а при інтенсивному – пріоритетним завданням стає раціональніше використання трудових ресурсів підприємства, а не просто приведення їх чисельності у відповідність із наявністю робочих місць
[11, с 97].
При будь-якому підході до управління персоналом зрозуміло, що управління виробництвом здійснюється через людину (через людей вносяться певні корективи в технічну, технологічну і організаційну сторони процесу виробництва). Але і самі працівники є об'єктом управління. Це відноситься перш за все до всієї кількості і якості робочої сили, формування трудового потенціалу, його розвитку і використання, мотивації трудової поведінки, трудових і особових стосунків і так далі. Для того, щоб розкрити зміст цього специфічного виду управлінської діяльності, уточнимо спочатку, що є об'єктом і суб'єктом управління [6,с 108].
Об'єкт управління - це окремий працівник, а також певна їх сукупність, виступаюча як трудовий колектив
. Сукупність працівників може включати як весь персонал підприємства (організації, фірми), на який розповсюджуються управлінські вирішення загального характеру, так і персонал структурного підрозділу (відділу, цеху) або виробничого осередку (бригади) [6,с 109].
Відмітна особливість групи працівників як об'єкту управління полягає в певному взаємозв’язку діяльності працівників завдяки загальним цілям, що і характеризує їх як колектив [14, с. 28]
Як суб'єкти управління персоналом
виступають група фахівців, що виконують відповідні функції як працівників кадрової служби, а також керівники всіх рівнів, що виконують функцію управління по відношенню до своїх підлеглих.
Зміст управління персоналом складають [26, с 54]:
- визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
- формування чисельного і якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка);
- кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл і перепідготовка кадрів);
- система загальної і професійної підготовки кадрів;
- адаптація працівників на підприємстві;
- оплата і стимулювання праці, система матеріальної і моральної зацікавленості;
- оцінка діяльності і атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за наслідками праці і цінності працівника для підприємства;
- система розвитку кадрів (підготовка і перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного зростання через планування робочої (трудовий) кар'єри;
- міжособові стосунки між працівниками, між працівниками, адміністрацією і громадськими організаціями;
- діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою і за надійний соціальний захист працівника.
Аналіз підходів до управління підприємством на сучасному етапі
[14, с 42], дозволяє виділити найбільш важливі цілі управління персоналом.
На мій погляд такими є:
- підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
- підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;
- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Досягнення виділених вище цілей вимагає від системи управління персоналом вирішення таких завдань, як:
- забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних об'ємах і необхідній кваліфікації;
- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і структурою трудового потенціалу;
- повне і ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня його організованості, мотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співпраці;
- закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності засобів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
- забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів працівників відносно змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування і т.п.;
- узгодження виробничою і соціальних завдань (балансування інтересів підприємства і інтересів працівників, економічній і соціальній ефективності);
- підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу[17, с 56].
Крім того, цілі управління персоналом досягаються шляхом реалізації певних принципів і методів. Принципи, трактуються в теорії управління як стійкі правила свідомої діяльності людей в процесі управління, обумовлені дією об'єктивних законів. Методи виступають як способи реалізації принципів[17, c 57].
Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, достатньо різноманітні. Вони мають багаторівневий характер (загальні та спеціальні) і розповсюджуються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника).
У числі загальних принципів
як інструментів управління персоналом виділяються: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, ітому подібне [24, с 59].
До спеціальних принципів
відносяться:відповідність функцій управління цілям виробництва; індивідуалізація роботи з кадрами (індивідуалізація підбору кадрів, облік побажань конкретного працівника, індивідуалізація при звільненні, просуванні, оплата за наслідками праці і тому подібне); демократизація роботи з кадрами (з урахуванням колективної думки працівників при ухваленні найважливіших кадрових рішень, конкурсне заміщення вакантних посад, демократичність в методах управління і стилі керівництва і тому подібне); інформатизація кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для ухвалення обґрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням психологічної сумісності та ін.
Аналогічне положення і з методами, що використовуються в управлінні персоналом. Серед них є загальні
, широко вживані в управлінні іншими об'єктами (виробництвом, народним господарством в цілому): адміністративні
, економічні
, соціальні
- і велика кількість конкретних, спеціальних
методів.
Так, адміністративні методи
, для яких характерна пряма централізована дія суб'єкта на об'єкт управління, включають такі методи:
- що організаційно-стабілізують (закони, статути, правила, інструкції, положення і ін.),
- розпорядливі (накази, розпорядження),
- дисциплінарні (встановлення і реалізація форм відповідальності).
Економічні методи
– це ціла система мотивів і стимулів, що спонукають всіх працівників плідно працювати на загальне благо.
Соціальні методи
пов'язані з соціальними стосунками, з моральною, психологічною дією. З їх допомогою активізуються цивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (у організації) [6, c 72].
Управління персоналом повинно ґрунтуватися на принципах системного підходу і програмно-цільового управління. Побудова управління персоналом на принципах системного підходу і аналізу означає , аналіз і ухвалення рішень відносно кадрів з урахуванням зовнішнього і внутрішнього середовища, всієї повноти взаємозв'язків. Необхідність комплексного підходу обумовлена тим, що окремі види діяльності у межах управління персоналом здійснюється не сама по собі, а у взаємозв’язку із цілями управління [4, c 15].
В межах системного підходу стосовно персоналу підприємства, управління означає розробку і реалізацію управлінської дії на сукупність характеристик трудового потенціалу працівника і колективу з метою приведення їх у відповідність як з поточними завданнями функціонування підприємства, так і зі стратегією його розвитку, необхідністю повного використання можливостей, пов'язаних з роллю людського чинника в сучасному виробництві. Тому управлінські рішення направлені не тільки на окремих працівників як елементів кадрової системи, але і на підтримку виробничих взаємозв'язків між ними, на саму структуру системи, її пропорції, на поведінку системи в цілому, її розвиток [5, c 12].
Стан кадрової системи визначається як власними цілями, так і цілями виробництва. Робоча сила, зайнята на підприємстві, повинна відповідати речовому чиннику виробництва (вживаній техніці, технології, обумовленій ними організації виробництва і праці). Отже, з одного боку, є робочі місця з їх вимогами до працівників відносно кваліфікації, підготовки, особистих якостей, з іншого - є робочі з різними якостями, професійною підготовкою, кваліфікацією. Управління персоналом припускає дію на обидві сторони з метою забезпечити необхідної відповідності. Це складне завдання, оскільки змінюються і вимоги до працівників, і сам персонал підприємства.
Крім того, управління персоналом ґрунтується на використанні цілого комплексу правових документів, серед яких найбільш важливе місце займає КЗПП. Паралельно застосовується цілий комплекс норм і нормативів (чисельності, обслуговування, часу і тому подібне), загальноприйнятих процедур роботи з документами [11, c 148].
Якщо розглядати управління персоналом як процес, то в ньому здебільшого виділяється декілька приватних підпроцесів:
- планування - визначення цілей управління, засобів їх досягнення, моделювання і прогнозування об'єкту управління;
- організація - робота по комплектуванню кадрів: профорієнтація, профвідбір, залучення робочої сили, наймання, розстановка по робочих місцях, професійна підготовка, вдосконалення організації праці, поліпшення умов праці та ін.;
- регулювання - міжцеховий, міжпрофесійний і кваліфікаційний рух робочої сили, зміна чисельності персоналу, рівня заробітної плати і т.д.;
- контроль - контроль чисельності, раціональності використання, відповідності посаді, виконання кадрових наказів і т.д.;
- облік - отримання інформації про зміну складу кадрів, ведення державної і внутрішньої звітності по кадрах і так далі [5, c 249].
В цілому слід зазначити, що ефективність управління персоналом, якнайповніша реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми [15, c 197].
1.2
Особливості управління персоналом на торговому підприємстві
Конкретна побудова системи управління персоналом обов'язково повинна зважати на специфіку сфери діяльності підприємства. Існують певні особливості управління персоналом на торгових підприємствах.
Відмінною особливістю підприємств цієї галузі є високий об'єм трудових операцій, безпосередньо пов'язаних з обслуговуванням покупців, які вимагають прямого контакту з ними. А ці операції піддаються механізації і автоматизації, що визначає високу частку витрат живої праці на підприємствах галузі (у загальній сумі витрат звернення роздрібних торгових підприємств витрати на зміст персоналу складають 40-50% [16, с 44]).
Необхідність наближення до покупців пунктів продажу товарів масового попиту (а вони складають переважну частину продовольчих і непродовольчих товарів) ускладнює можливості їх концентрації. Тому основу роздрібної торгової мережі складають невеликі магазини або салони з чисельністю працівників до 15 чоловік. У таких магазинах істотно обмежені можливості вузького професійного і технологічного розподілу праці, що викликає відповідно високу частку поєднання трудових функцій між працівниками [30, c 173].
Ефективність праці персоналу торгових підприємств, зайнятого обслуговуванням покупців, багато в чому залежить від інтенсивності купівельних потоків. А цей показник має високий ступінь аритмії впродовж робочого дня і в окремі дні тижня, що визначає нерівномірність завантаження працівників, велику частку вимушених перерв в їх роботі. Таке положення негативно позначається на продуктивності праці персоналу торгового підприємства.
Всі ці специфічні особливості діяльності торгових підприємств визначають складність і великий об'єм функцій, пов'язаних з управлінням персоналом [40, c 324].
Крім того, особливості побудови системи управління персоналом торгового підприємства багато в чому обумовлені і специфікою структури персоналу торгового підприємства. В цілях ефективного управління процесом формування і використання трудових ресурсів на підприємствах торгівлі застосовується наступна класифікація працівників за наступними основними ознаками.
1. За категоріями.
У складі персоналу підприємств роздрібної торгівлі виділяють три категорії працівників: а) персонал управління
; б) торгово-оперативний персонал
; у) допоміжний персонал.
Класифікація персоналу торгового підприємства по категоріях працівників є найбільш загальною формою функціонального розподілу їх праці.
2. За посадами і професіями.
На підприємствах роздрібної торгівлі у складі персоналу управління виділяються посади керівників
( менеджерів ), фахівців
і т.п.; у складі торгово-оперативного персоналу - посади (професії ) продавців, касирів, контролерів-касирів
і т.п.; у складі допоміжного персоналу - професії тих, що фасують, вантажників, прибиральників
і тому подібне.
3. За спеціальностями.
У складі посад фахівців виділяють економістів,фінансистів, товарознавців, бухгалтерів і т.п.; у складі продавців виділяють спеціальності - продавець продовольчих товарів, продавець непродовольчих товарів
і тому подібне.
4. За рівнем кваліфікації.
Працівники основних посад, професій і спеціальностей залежно від рівня знань, уміння і трудових навиків підрозділені на ряд кваліфікаційних категорій ( продавці і касири - на 3; фахівці - на 4; вантажники - на 6 і тому подібне ).
5. За статтю та віком.
Відповідно до порядку обліку, що діє, на підприємствах торгівлі виділяються чоловіки у віці до 30 років; від 30 до 60 років; понад 60 років; а жінки відповідно до 30 років; від 30 до 55 років; понад 55 років. В цілях ефективного управління рухом персоналу на крупних підприємствах торгівлі може бути прийнята і детальніше угрупування працівників за віком.
6. За стажем роботи в торгівлі.
Практикою обліку, що діє, передбачається угрупування працівників торгових підприємств із стажем роботи в торгівлі до 1 року; від 1 року до 3 років; від 3 до 10 років; понад 10 років. У конкретних цілях управління персоналом це угрупування також може бути деталізована.
7. По відношенню до власності.
Залежно від цієї ознаки на підприємствах торгівлі виділяють працівників - власників його майна і найнятих робітників.
8. За характером трудових стосунків.
За цією ознакою працівники торгових підприємств підрозділяються на постійних і тимчасових
[22, с 112].
Процес управління персоналом торгового підприємства базується на наступних основних принципах [44, с 85].
1. Система формування і використання персоналу торгового підприємства має бути підпорядкована загальній стратегії його розвитку. Управління персоналом має бути інтегроване із стратегією управління товарообігом і торговими послугами, розвитку матеріально-технічної бази, фінансового розвитку торгового підприємства.
2. В процесі управління персоналом повинна переслідуватися мета стабілізації складу працівників.З економічних позицій висока текучість персоналу на підприємствах торгівлі обходиться дуже дорого навіть по відношенню до робочих спеціальностей, а досвідчених, висококваліфікованих фахівців і менеджерів замінити дуже складно.
3. В процесі управління персоналом невеликих торгових підприємств 4 слід відмовлятися від жорсткої класифікації робіт.
Найбільша ефективність використання персоналу таких підприємств досягається при поєднанні професій працівників для забезпечення виконання необхідного об'єму різних видів робіт.
4. Відбір працівників, на яких намічено розповсюдити гарантію зайнятості у фіксованому періоді, повинен здійснюватися на конкурсній основі. Насамперед цей принцип відноситься до найнятих робітників - головних менеджерів і фахівців торгових підприємств, але може бути поширений і на кваліфікованих продавців по реалізації товарів найбільш складного асортименту. В процесі конкурсного відбору перевага повинна віддаватися працівникам, які володіють не тільки високою кваліфікацією, але і здібністю до індивідуального пошуку, адаптації до високодинамічної кон'юнктури споживчого ринку.
5. В процесі формування і використання персоналу необхідно враховувати трудову мотивацію основних працівників і прагнути до її реалізації в рамках можливостей торгового підприємства. Формування трудової мотивації відбиває зміни ціннісних пріоритетів працівників в умовах переходу до ринкової економіки, бажання найнятих робітників до співпраці і партнерства з власниками підприємства на довгостроковій основі.
6. В процесі управління персоналом торгового підприємства повинні обов'язково враховуватися правові норми державного регулювання зайнятості і оплати праці.Це відноситься до порядку прийому на роботу, забезпеченню відповідних режимів і умов їх праці, дотримання мінімальної межі заробітної плати, забезпеченню відповідних соціальних виплат і іншим встановленим правовим нормам в цій сфері [44, c 197-200].
Таким чином, я можу зробити висновок, що система управління персоналом не може розглядатись, як чітко сформована і єдина для всіх підприємств система. Для кожного підприємства вона буде різнитися, в залежності від галузі підприємницької діяльності (у першу чергу) та від інших факторів.
Розділ 2. Аналіз системи управління персоналом на прикладі підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп»
2.1 Структура підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп», основна його діяльність та розвиток
ТОВ «ЕкоСкан груп» – російська торгова компанія, яка була заснована у 1997 році. Має дві дочірні компанії в Україні – Києві та Донецьку під назвою «Паркет Центр Холл». ТОВ «ЕкоСкан груп» займається продажем покриттів підлоги (лінолеум,паркет – всі види) та монтажем продукції. Працює здебільшого із іноземними постачальниками (наприклад ламінати торгової марки PERGO). У 2002 році в Україні компанією ТОВ «ЕкоСкан груп» було відкрито 3 магазини під єдиним корпоративним брендом «Паркет Центр» (в Києві, Донецьку та Дніпропетровську).А сам бренд «Паркет Центр» був заснований у 1999 році в Росії [47]. Насьогодні нараховується від 10 до 15 магазинів «Паркет Центр» в Україні. Компанія активно розвивається.
Компанія ТОВ «ЕкоСкан груп» є основним імпортером шведської продукції Tarkett Sommer.
На даний момент фірма «Паркет Центр» представляє на українському ринку покриттів підлоги продукцію: ламінати PERGO (Швеція); KronoFlooring (Німеччина); Haro (Німеччина); Tarkett Sommer (Швеція); Alloc (Норвегія). Паркетна дошка : Tarkett (Швеція); Karelia (Фінляндія); Kahrs (Швеція); Magnum (Чехія); Forbo (Швеція); Upofloor (Фінляндія); Grabo (Венгрія). Штучний паркет вітчизняних виробників, а також різноманіття екзотичних видів дерева. Художній паркет, геометричний паркет, спортивні покриття підлоги для всіх видів спорту: штучна трава, гумові покриття та інші види.
Натуральний лінолеум: Armstrong; Tarkett; Forbo; Upofloor; Gerflor.
Килимові покриття: Balta; Asiatic carpets; Tarkett; Flotex. Будівельна та паркетна хімія: ґрунтовки, клеї, шпаклівки, лаки та ін.: Uzin; Arboritec; Loba; Forbo. [47, 48]
2.2 Аналіз елементів системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «ЕкоСкан груп»
ТОВ «ЕкоСкан груп» має порівняно невеликий персонал – 57 чоловік. Проте при будь-якій чисельності персоналом потрібно управляти, тому навіть на таких невеликих за чисельністю підприємствах можна говорити про наявність системи управління персоналом.
Проаналізуємо основні елементи системи управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп».
Планування персоналу здійснюється в основному на оперативному рівні, в деяких випадках у зв'язку з розширенням діяльності, рішення про додатковий набір кадрів ухвалювалося вищим керівником за декілька місяців. таким чином ні планування персоналу на перспективу, ні концепції структури персоналу на підприємстві немає. Фактично основна робота в цьому плані зосереджена на оперативному заповненні вакансій, що з'являються.
Підбір персоналу підприємство здійснює самостійно, у разі звільнення працівників по тих або інших причинах. Пошук персоналу ведеться з використанням Інтернет – серверів, що спеціалізуються на подібного роду послугах. При цьому менеджер по персоналу не проглядає наявні резюме кандидатів, а дає оголошення про вакансію, що з'явилася. Таким чином проводитися відбір серед активніших кандидатів, які чекають запрошення на співбесіду, розмістивши на сервері резюме зі своїми даними, а активно шукають роботу [2,c 137-138].
Зафіксованих письмово критеріїв відбору персоналу на підприємстві немає. Менеджер по персоналу проводить співбесіду з кандидатом, перевіряючи його на компетентність в знаннях специфіки будматеріалів, уміння висловлювати думки і спілкуватися із співбесідником. Жорстких вікових рамок для кандидатів немає, хоча переважним є діапазон 20-30 років. Бажаною є також наявність і вищої освіти, в крайньому випадку, кандидат повинен вчитися на останньому курсі вузу (для адмінперсоналу і sales-менеджерів). За наявності судимостей і виявлення неправдивих наданих відомостей, кандидатура негайно відхиляється [40,c 206].
В цілому про ефективність відбору кадрів можна судити за показниками руху робочої сили, тому що високе їх значення вказує на те, що на роботу приймаються кандидати, які потенційно або не мають наміру довго працювати в кампанії, або не згодні з умовами роботи. Дана група показників буде оцінена далі при оцінці системи ефективності системи управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп». Остаточне рішення по кандидату приймає головний керівник, який знайомитися з усною характеристикою кандидата за допомогою менеджера по персоналу (за підсумками співбесіди), резюме кандидата і проводить співбесіду, у випадку якщо кандидатура не була відхилена на попередньому етапі [18,c 112].
Адаптація персоналу проводиться за допомогою стажування в терміні двох місяців у салоні для sales-менеджерів, офісі – для адмінперсоналу. Для допоміжного персоналу складає два тижні, а для робочих з групи по наданню будівельних послуг стажування не передбачене [48].
Система стимулювання ТОВ «ЕкоСкан груп» складається з декількох компонентів і не включає цілу низку можливих заходів щодо стимулювання як матеріального, так і нематеріального характеру.
До вживаних в компанії форм стимулювання відносяться наступні:
• Система оплати праці (пряме матеріальне стимулювання);
• Соціальне стимулювання (непряме матеріальне стимулювання);
Нематеріальне (моральне) стимулювання, що включає нагородження грамотами і почесними знаками, проведення професійних змагань на підприємстві не застосовується.
Слід зазначити декілька загальних особливостей характерних для всієї системи стимулювання:
• система складається з не цілком узгоджених заходів, які складались історично, у міру виникнення необхідності і без проведення узгодження і ув'язки з іншими заходами;
• система постійно міняється, особливо останнім часом;
• дійсно ефективно працюють тільки «антистимули», тобто штрафні санкції;
• значна частина заходів не забезпечує досягнення цілей, заради яких вони були застосовані.
В цілому система стимулювання застаріла хоча і працює з достатньою ефективністю. Співробітників утримує на підприємстві в основному порівняно висока зарплата. Для допоміжного персоналу система стимулювання практично відсутня, із-за чого течія цієї категорії досить висока (буде розглянуто нижче в наступному розділі).
Відзначимо що на підприємстві немає Положення про стимулювання персоналу, що є значним упущенням, яке має бути якнайскоріше виправлене. На ТОВ «ЕкоСкан груп» діє окладно-преміальна система оплати праці, при якій, зарплата конкретного робітника визначається таким чином для адмін. персоналу і основного персоналу:
ЗП = О + Д + Пр + П, де
ЗП – заробітна плата;
О – оклад;
Д – доплати;
Пр – приробіток, % приробітку;
П – премії
Для допоміжного персоналу заробітна плата складається з окладу ї премії.
Оклад
- встановлюється у відповідність з штатним розкладом, в якому для кожної посади вказуються межі окладу. Оклад є базовою частиною для подальших нарахувань.
До доплат які застосовуються на ТОВ «ЕкоСкан груп» відносяться: оплати за відсутнього працівника, оплати поєднання посад, оплата за відсутнього керівника.
Нарахування «внутрішніх» доплат конкретному працівникові, здійснюється на основі розпорядження керівника підприємства. Слід зазначити, що регламентуючих документів із цього приводу немає, і порядок встановлення «внутрішніх» доплат визначений не чітко, в різних ситуаціях процедура може відрізнятися.
Приробіток
- щомісячна премія, яка встановлюється як % до суми окладу і надбавок. Приробіток нараховується в два етапи: на першому -
встановлює відсоток приробітку для підприємства залежно від результатів роботи за місяць; на другому —
відсоток приробітку для конкретного працівника коректується у бік зниження або збільшення на основі індивідуальних результатів для основного персоналу [23, c 45].
Рішення про преміювання оформляються наказом після підприємства, за підписом Генерального директора. Через відсутність регламентуючих документів процедура преміювання визначена нечітко.
Непряме матеріальне стимулювання) - додатковий інструмент стимулювання лояльності співробітників компанії шляхом пропонування ним пільг і послуг, оплачуваних підприємством.
Перелік послуг і пільг, що надаються співробітникам підприємства, приведений в Колективному договорі. Основними є:
• відшкодування вартості медикаментів ;
• переддекретна відпустка;
• часткова або повна дотація путівок до оздоровчих установ ;
• одноразові виплати і/або надання короткострокової оплачуваної відпустки на весілля або похорони близького родича;
• надання безпроцентних позик для придбання товарів першої необхідності;
• надання цільовій матеріальній допомозі співробітникам.
Для адмін. персоналу і основного персоналу у вигляді непрямого матеріального стимулювання застосовується надання безпроцентних позик для придбання дорогих товарів.
Згідно чинному законодавству, частина пільг і послуг включається до складу доходу оподаткування і виплачується співробітникам при нарахуванні зарплати під певними видами виплат.
Порядок застосування пільг і використання послуг працівниками підприємства регламентується Колективним договором. Але при цьому слід зазначити, що єдиного підходу і чіткої процедури застосування пільг і використання послуг не існує [17, с 45].
Навчання співробітників
- захід, направлений на підвищення рівня кваліфікації і розвиток професійних навиків. На підприємстві прийнята програма розвитку персоналу, проте вона є формальним документом, відсутній контроль за її виконанням, не завжди враховуються індивідуальні потреби фахівців і керівників. Варто відзначити потенційно високу роль цього напряму кадрової роботи в стимулюванні персоналу і підтримки (підвищення) кадрового забезпечення підприємства, за умови зміни підходів до навчання і для основного персоналу при поєднанні з програмою заходів щодо формування кадрового резерву.
Атестація
(оцінка персоналу) - є важливим напрямом в роботі з персоналом, що хоч і не відноситься безпосередньо до системи стимулювання, але що надає сильну стимулюючу дію. Потенційна ефективність атестації значна, якщо результати атестації впливатимуть на оклад і/або премію співробітника, будуть враховані при формуванні кадрового резерву на керівні посади, будуть затребувані співробітниками при плануванні кар'єри і навчанні. Проте в даний час, атестаційні заходи сприймаються співробітниками негативно, так як: традиційно атестації проводилися формально, без чітких критеріїв оцінки, при цьому характерним було створення психологічної напруженості в колективі до атестації, і відсутність реальних змін (кадрових, мотиваційних) після неї. При цьому оцінка ведеться по групі sales-менеджерів шляхом заповнення спеціального листа, де проставляються оцінки, при цьому чітких критеріїв оцінок на підприємстві не зафіксовано [23,с 44].
Кадрового резерву як такого на підприємстві немає, в усякому разі документально це не зафіксовано. При цьому поняття кар'єрного зростання на підприємстві можна визначити формально, оскільки все в керівній ланці кадрових змін за період аналізу не відбувалось, а у минулому на вакансії, що звільняються, набиралися люди «зі сторони».
Як висновок, можна сказати про те, що на ТОВ «ЕкоСкан груп» система управління існує не як цілісна система, а фрагментарно, у вигляді заходів щодо управління персоналом.
2.3.
Оцінка ефективності системи управління персоналом на підприємстві
Розглянемо показники, що характеризують діяльність торгового підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп» на ринку. Найважливішими такими показниками є динаміка реалізованої продукції і прибуток.
Показники продемонстровані на графіках 2.1 та 2.2, відповідно за реалізованою продукцією та за прибутком.
Рис. 2.1. Динаміка реалізованої продукції ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр
Рис. 2.2. Динаміка результатів прибутку ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр
Як видно і даних графіків, результати діяльності підприємства показують позитивну динаміку.
Слід зазначити те, що в 2007 році відбувся, фактично скачок в результатах діяльності підприємства, коли об'єми реалізації і прибуток зросли удвічі.
Персонал на ТОВ «ЕкоСкан груп» використовується інтенсивніше, оскільки при його незначному зростанні, відбулося істотне нарощування результатів діяльності підприємства.
Детальніше відображають цей факт показники приведені в таблиці 2.1. та на рис. 2.3.
Дані, що приведені в таблиці 2.1 підтверджують те, що інтенсивність використання персоналу на підприємстві зростала, оскільки продуктивність праці і рентабельність зросла як по персоналу в цілому, так і по основному персоналу.
Отже з економічної точки зору можна говорити про зростання ефективності системи управління персоналом.
Рис. 2.3. Коефіцієнт постійності складу персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр
Таблиця 2.1. Інтенсивність використання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр
| Показники | 2005 | 2006 | приріст | Темпи приросту | 2007 | приріст | Темпи приросту |
| Продуктивність праці, грн.чол. | |||||||
| Персонал в цілому | 221,58 | 228,92 | 7,34 | 3,31 | 428,57 | 119,65 | 87,21 |
| Основного персоналу | 398,84 | 457,84 | 59,0 | 14,79 | 785,72 | 327,87 | 71,61 |
| Рентабельність персоналу, грн.чол. | |||||||
| Персоналу в цілому | 2,91 | 2,6 | -0,31 | -10,52 | 5,12 | 2,52 | 96,85 |
| Основного персоналу | 5,23 | 5,2 | -0,03 | -0,57 | 9,38 | 4,18 | 80,45 |
Проте ефективність системи управління персоналом потрібно розглядати і з інших сторін, які відображають ефективність різних ланок системи управління персоналу, зокрема: підбору кадрів і стимулювання (включаючи і планування кар'єри і матеріальне стимулювання і навчання, оскільки все це різні форми управління персоналом) [24, c 27].
Ефективність вищезазначених складових системи управління персоналом можна оцінити по руху робочої сили по підприємству.
Для характеристики руху робочої сили розраховується аналізується динаміка наступних показників:
1) Коефіцієнт обороту по прийому персоналу на роботу
(визначається як відношення кількості прийнятого на роботу персоналу до середньоспискової чисельності персоналу).
2) Коефіцієнт обороту по звільненню
(визначається як відношення кількості робітників, що звільнились до середньоспискової чисельності працівників).
3) Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства
(визначається як відношення робітників, які пропрацювали весь рік до середньоспискової чисельності робітників) [18, с 19].
Початкові дані для розрахунку показників і самі показники руху персоналу (кількість прийнятих на роботу працівників, кількість звільнених з різних причин, кількість постійних працівників та середньоспискова чисельність працівників) ТОВ «ЕкоСкан груп» приведені в таблиці 2.2
Таблиця 2.2 показує, що:
- по-перше показники руху складу персоналу підприємства для ТОВ «ЕкоСкан груп» є досить значними (за весь період аналізу приблизно тільки 40% персоналу працювала на підприємстві цілий рік);
- по-друге динаміка показників руху робочої сили є негативною, так коефіцієнти оборотів збільшуються, відповідно зменшується коефіцієнт постійності складу персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп».
Таблиця 2.2. Показники руху персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр
| Показник | 2005 | 2006 | 2007 |
| Покинуло підприємство, чол. | 4 | 5 | 6 |
| зокрема основний персонал, чол. | 1 | 2 | 2 |
| Прийнято на роботу, чол. | 6 | 7 | 8 |
| Середньоспискова чисельність персоналу, чол. | 43 | 49 | 57 |
| Число працівників, що пропрацювали весь рік, чол. | 8 | 8 | 8 |
| коефіцієнт обороту по прийому | 0,33 | 0,35 | 0,36 |
| коефіцієнт обороту по вибуттю | 0,22 | 0,25 | 0,27 |
| коефіцієнт постійності складу персоналу | 0,44 | 0,40 | 0,36 |
Така ситуація, на мою думку, вказує на те, що система управління персоналом в компанії дещо недопрацьована і вимагає корегування та аналізу системи підбору і стимулювання персоналу на підприємстві.
Система підбору персоналу підприємства має ряд слабких місць, оскільки немає однозначних критеріїв прийому кандидатів на роботу, не виконується його тестування на предмет психологічних характеристик і тому подібне. Внаслідок цього, велика вірогідність, що на підприємство потраплять люди, які є «випадковими» або небажаними для фірми.
Цілі стимулювання персоналу не сформульовані в прямому вигляді в регламентуючих документах, проте за оцінками керівника вони мають наступні напрями (в порядку пріоритету):
• Якісне і добросовісне виконання посадових обов'язків кожним співробітником;
• Ініціатива і відповідальність при виконанні нестандартних завдань з боку фахівців і керівників;
• Прояв лояльності працівників до компанії і керівництва, стабільність кадрового складу підприємства, недопущення соціальної напруженості;
• Постійне підвищення кваліфікації робочих і фахівців;
• Стимулювання заходів направлених на збільшення об'єму продажів, а також на виявлення і зниження неефективних витрат.
Специфіка діяльності торгової компанії пред'являє підвищені вимоги до обслуговування клієнтів, тому основною метою є стимулювання якісного і добросовісного відношення співробітників до посадових обов'язків. Таке відношення підтримується за допомогою затвердження основних показників і додаткових умов нарахування приробітку [25, с 76].
Проведений аналіз фактичних виплат показує, що на формування відповідних мотивів прямує до 30% заробітної плати основного персоналу за допомогою процедури нарахування приробітку.
Другою, по важливості, метою є стимулювання ініціативи і відповідальності при виконанні нестандартних завдань і доручень керівництва компанії [28, c 95]. Сумарні нарахування по відповідних видах виплат складають до 12% від загальних витрат на оплату праці, причому в зарплаті окремих категорій працівників ці виплати можуть складати достатньо високу величину (вище посадового окладу).
На меті підвищення кваліфікації персоналу компанії формально направлені наступні заходи:
- програма навчання основного персоналу,
- доплати керівникам і фахівцям за вчений ступінь.
Про формальну сторону даних заходів свідчать результати інтерв'ю з працівниками компанії. Сумарні виплати, направлені на стимулювання зростання кваліфікації визначити складно через відсутність необхідних аналітичних даних.
Для досягнення мети стабільності кадрового складу і забезпечення лояльності робітників компанії не використовуються доплати за стаж роботи [33, с 59].
На фінансування заходів непрямого стимулювання прямує 4-6 % від сумарних витрат на оплату праці. Слід зазначити, що дані заходи найбільш ефективні по відношенню до працівників старшого віку, що мають довгостроковий стаж роботи на підприємстві, що не відповідає віковій структурі персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп».
Існуюча система стимулювання на ТОВ «ЕкоСкан груп» не має ефективних механізмів для досягнення поставлених цілей.
Зокрема, відповідні заходи стимулювання не систематизовані і мало значущі, до того ж їх застосування обмежується недосконалістю систем планування і обліку, а також неефективністю самої процедури оцінки результатів діяльності працівників.
Якщо говорити про систему стимулювання в цілому, то основним її недоліком є відсутність єдиного, документально закріпленого, концептуального підходу, який би забезпечив ув'язку стратегічних цілей з цілями стимулювання, а також цілей стимулювання і відповідних стимулюючих заходів (матеріального і нематеріального характеру).
Про ефективність системи стимулювання можна говорити аналізуючи її зрозумілість для співробітників. Для проведення аналізу в даному напрямі були вивчені документи, що описують систему стимулювання. Слід зазначити, що немає єдиного документа, що дозволяє побачити цілісну картину і, зокрема, сформувати загальне уявлення про цілі стимулювання, склад стимулюючих заходів і правила визначення заробітної плати для різних категорій персоналу.
Однозначно можна трактувати тільки правила нарахування постійної частини винагороди конкретних працівників. Правила і механізм розрахунку змінної частини (приробіток і премія) описані тільки декларативно.
Показники і критерії оцінки, використовувані при нарахуванні змінній частині винагороди, неконкретні і надмірні (всього використовується 12 різних критеріїв і показників) [37, с 38].
При прочитанні документів не виникає однозначного розуміння про розмір винагороди (приробіток, премії), який буде нарахований при виконанні тих або інших показників.
В ході інтерв'ю, багато працівників відзначають складність і заплутаність системи стимулювання. Частина персоналу вказує на необ'єктивність критеріїв, що використовуються для оцінки їх роботи, а також на непрозорість правил, по яких здійснюється преміювання самим себе вищим керівництвом і адмін. персоналу.
Оцінка обґрунтованості розмірів окладів і сумарної винагороди працівників проводилася на основі вибіркового аналізу даних по 22 співробітників з числа основного персоналу і адміністративного персоналу. В ході аналізу бралися до уваги ступінь задоволеності співробітників рівнем заробітної плати (а також середній рівень оплати праці аналогічного персоналу на інших торгових компанія м. Києва).
Встановлено, що відмінна особливість в оплаті праці персоналу підприємства полягає в тому, що різниця в рівні оплати праці окремих посад визначається не величиною окладів, а рівнем різного типу виплат преміального характеру [35, с 112].
Мушу сказати, що встановлені зараз оклади основного персоналу дуже занижені і не відповідають вимогам, що пред'являються до відповідних посад, виходячи з їх значимості, складності роботи, необхідної кваліфікації і досвіду роботи, ступеня відповідальності та ін. але низький рівень окладів компенсується різного роду преміями та доплатами (за особливі завдання ,виконання плану, подарунки, тощо), сума яких значно перевищує самі оклади.
При високій змінній зарплаті, що встановлюється, не існує чітких критеріїв оцінки роботи основного персоналу. По факту, їх робота оцінюється суб'єктивно на основі думки вищестоящого керівника, яка часто формується за наслідками виконання разових доручень і особливих завдань, без комплексного аналізу і оцінки діяльності підлеглого.
В існуючому вигляді система стимулювання не здатна забезпечити узгодженість індивідуальних цілей співробітника і цілей компанії.
Таким чином, система управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» потребує істотного поліпшення, як загалом, так і в окремих напрямах, особливо у сфері стимулювання персоналу.
Розділ 3. Підвищення ефективності системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «ЕкоСкан груп»
3.1 Створення системи оцінювання робітників на підприємстві
Як показує досвід, сучасні організації практично не можуть обійтися без спеціального підрозділу, що займається розробкою, впровадженням, контролем (оцінкою), коректуванням систем управління персоналом. Назва і форми цього підрозділу можуть бути різні, головною з погляду ефективності управління персоналом межею цієї міні-організації має бути здатність постійно удосконалюватися, змінюватись і оновлюватися відповідно до зміни потреб (цілей) організації. Більш того служба управління персоналом повинна змінюватися в передбаченні змін цілей організації, у визначенні яких її представники повинні грати саму активну роль.
Стрижнембудь-якої організації є люди, що працюють в ній, якими необхідно управляти так само як співробітниками інших функцій. Саме співробітники служби людських ресурсів (а не структура відділу) забезпечує функціонування і оновлення систем управління персоналом організації. Серед безлічі якостей, якими повинні володіти фахівці з управління персоналом, в сучасних умовах наступні чотири грають ключову роль
[37,c 49]:
1. Знання бізнесу (сфери діяльності організації). Співробітники відділу людських ресурсів повинні мати чітке уявлення про потреби клієнтів організації, рушійні сили галузі, розуміти специфіку виробничої діяльності, її фінансові аспекти, бачити стратегічні перспективи розвитку. Ці знання дозволять їм глибоко розуміти цілі (і брати участь в їх визначенні), що стоять перед організацією, моделювати виробничу поведінку, розробляти системи управління персоналом і оцінювати їх ефективність.
2. Професійні знання та навички В області управління персоналом. Цей той елемент, якому, перш за все, присвячена дана книга і який робить співробітників відділу людських ресурсів тими, хто вони є - фахівцями в області управління персоналом. Основні елементи професійних знань в області людських ресурсів відповідають таким, що становить системи управління персоналом - підбір, професійне навчання і розвиток, оцінка, компенсація співробітникам, а так само включають знання і навики в області створення і управління процесами і процедурами, спілкування, комунікації, адміністрації.
3. Лідерство та управління змінами. Служба людських ресурсів грає ключову роль в управлінні сучасною організацією, тому її співробітники повинні володіти критичними для цього процесу якостями - визначити напрям розвитку організації, сформулювати цілі, виробити методи досягнення цих цілей і упровадити їх в організацію, ефективно подолавши опір змінам. Для цього фахівцям в області управління персоналом потрібні професійні навики в області планування, розробки і аналізі альтернативних стратегій,прийняття рішень, ефективної комунікації, створенні робочих груп, мотивуванні співробітників, вирішенні конфліктів.
4. Здібність до навчання і розвитку. У сучасному світі застарівають не тільки комп'ютери і автомобілі, але і знання в області управління персоналом. Тому здатність до постійного оновлення професійних знань і навиків є критичною якістю для фахівців з людських ресурсів – управляти процесом постійного оновлення професійних знань персоналу всієї організації можуть тільки люди, що оволоділи цим мистецтвом.
Кожній організації навіть об'єднуючою самих кваліфікованих і мотивованих працівників потрібна система оцінки. Необхідна така система вимірювань і відділу людських ресурсів, як вже неодноразово мовилося, і робота цього підрозділу повинна оцінюватися за мірою досягнення цілей організації. Проте цей показник потребує доповнення - оцінки витрат на досягнення цих цілей. Реальна ефективність системи управління персоналом може бути визначена тільки із зіставлення ступеня реалізації цілей з витраченими на це засобами[27,29]. Інтегральний показник (ефективність на рівні організації) трансформується в ланку інших на нижчих рівнях, що показують ефективність управління персоналом підрозділу або окремих систем або підсистем управління персоналом - підбору, навчання і так далі.
В укрупненому плані схема управління персоналом представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Пропонована структура системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп».
При цьому слід підкреслити що «відірваність» підсистем управління персоналом один від одного має самі негативні наслідки. Так якщо немає налагодженої оцінки персоналу, то зрозуміло, що мотивувати персонал доводитися як мовитися «наосліп», крім того втрачається відчуття справедливості працівників, якщо заходи мотивації застосовуються до тим, хто показує низькі результати в роботі, але був неправильно оцінений.
Пропонована структура системи управління персоналом побудована таким чином, що на підставі результатів оцінки досягнень персоналу, реалізуються всі завдання підрозділу.
Відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення певної (на початку контрольного періоду) мети, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робочого на майбутній період.
Відділ професійної підготовки на основі виявленої внаслідок оцінки потреби в до перепідготовки, розробляє програми навчання для конкретного співробітника, які допоможуть йому в майбутньому ефективніше працювати для досягнення цілей компанії і при цьому реалізує нематеріальну форму мотивації. Відділ відбору і обліку, який виконує адміністративні функції, складає і контролює плани кар'єрного зростання.
Представляється, що провідними чинниками в комплексній системі оцінки персоналу мають бути:
1) стратегічні цілі організації;
2) організаційна структура і культура організації;
3) соціально-економічні інтереси працівників і працедавців;
4) політичні, національні і інші зовнішні умови дії на персонал;
5) особові властивості тих, що працюють і ін.
Основними принципами ефективної оцінки, на мій погляд, мають бути:
- спрямованість на поліпшення роботи;
- ретельна підготовка;
- конфіденційність;
- всебічно неупереджене обговорення
- підсумків роботи (або випробування), ділових і особистих якостей людини, їх відповідності посаді, перспектив на майбутнє;
- розумне поєднання похвали і критики;
- надійність і уніфікована критеріїв, достовірність методів.
У свою чергу методи оцінки повинні відповідати:
1) структурі організації,
2)характеру діяльності персоналу;
3) цілям, що стоять перед оцінкою;
4) бути простими і зрозумілими;
5) передбачати використання кількісних показників.
До показників пред'являються такі вимоги, як повнота і достовірність віддзеркалення результатів, конкретність, забезпечення співставлення як з попереднім періодом, так і з досягненнями інших осіб.
Виявляється, що однією з методик проведення атестації торгових працівників в ТОВ «ЕкоСкан груп» може стати система критеріїв оцінки співробітників по їх професійних, ділових і особових якостях [48]. Зокрема, вимірювання може проводитися згідно з наступними параметрами:
o професіоналізм;
o працьовитість і старанність;
o комп'ютерна письменність;
o прагнення до самоосвіти і саморозвитку;
o участь в справах фірми і корпоративна гордість.
По кожному з цих критеріїв працівникові, що атестується, виставляються відповідні оцінки за п’ятибальною шкалою з боку тих, хто піддається опитуванню. Зокрема, по даних якостях можуть оцінити співробітника колеги підрозділу, в якому працює той, що атестується; по-друге, може бути проведене опитування інших співробітників підприємства, які були вибрані випадковим чином. Крім того, в ході досліду необхідно, щоб опитувані назвали декількох співробітників, з якими вони вважають за краще продовжити працювати, і тих, кого, на їх думку, слід вивести з даного колективу. Всі отримані результати досліду слід звести в єдину таблицю
[27, с 94].
|
||||
Рис. 3.2. Пропонована модель системи оцінки персоналу на ТОВ «ЕкоСкан груп».
Розглянемо процес реалізації схеми управління персоналом, яка пропонується до впровадження на ТОВ «ЕкоСкан груп».
На початку календарного року в компанії формулюються стратегічні цілі, потім в ході особистих зустрічей керівника (директора ТОВ «ЕкоСкан груп») з підлеглими вони доводяться до співробітників.
При постановці цілей встановлюється прямий зв'язок завдань співробітника з цілями компанії, а також використовується принцип SMART.
При цьому я пропоную використовувати широко відомий принцип SMART виходячи з того, що чим чітко сформульована мета, тим легко проводити згодом оцінку роботи.
Принцип SMART(Semantic Mediated Analysis of Responses and Teaching) - психофізіологічна методика ,призначена для аналізу та корегування структури підсвідомості шляхом аналізування змін складної моторної реакції у відповідь на пред’явлення суттєвих стимулів в режимі «розпізнавання без усвідомлення».
Термін з’явився у психології, але знаходив своє застосування і в управління персоналом. Оскільки методика комп’ютерного психологічного дослідження SMART здатна виявити приховану мотивацію, систему цінностей, прагнення, аналіз стереотипів, афекти, психічні та психологічні розлади, виявити різні види залежності(алкогольна, наркотична, ігрова, харчова, токсикологічна) та багато іншого [49].
Планування необхідне для організації системного і безперервного процесу розвитку підприємства, а також кар'єри кожного працівника. Істотну роль грає якісно складений індивідуальний план розвитку (ІПР). При цьому ставиться завдання погоджувати цілі всієї організації і персонально кожного співробітника, сформувати критерії його професійного зростання і оцінити реальний потенціал.
Індивідуальний план розвитку співробітника – це ефективний інструмент управління його професійним розвитком. ІПР дає уявлення про те, які знання, уміння і навики співробітник повинен отримати для того, щоб поліпшити показники своєї роботи і підвищити рівень професійної майстерності .
Планування розвитку співробітника дозволяє:
– чітко сформулювати цілі його розвитку, прив'язані до бізнес-показників, досягнення яких веде до зростання результативності його роботи;
– підвищити мотивацію співробітника до професійного зростання;
– зробити процес кар'єрного зростання системним, безперервним, оцінити його показники;
– вийти за рамки повчальних заходів (тренінги і семінари) і широко використовувати всі можливості для розвитку (самонавчання, зворотний зв'язок, навчання на досвіді інших, що розвивають проекти і т. д.);
– вести цілеспрямовану роботу по навчанню співробітників (розраховувати необхідні внутрішні і зовнішні ресурси, планувати терміни проведення освітніх заходів і т. д.).
При постановці цілей на чергове півріччя менеджер по роботі з персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» спільно з керівниками інших підрозділів складає ІПР. Як правило, оцінка праці співробітника за попередній період дозволяє виявити ті області його діяльності, в яких він повинен поліпшити показники своєї праці. У подальші 6 місяців йому не тільки необхідно виконати поставлені завдання, але і намітити конкретні етапи свого особового і професійного зростання.
Сам працівник може і повинен проявляти ініціативу і вносити пропозиції за програмою розвитку, які сприятимуть підвищенню якості роботи за рахунок придбання нових знань, навиків володіння тим або іншим процесом або устаткуванням. Керівник же, у свою чергу, ухвалює рішення про доцільність навчання, оцінюючи, наскільки нові навики допоможуть досягненню корпоративних цілей компанії. Далі планується бюджет такого навчання і затверджується його план. За виконання ІПР відповідальні як самі працівники, так і їх керівники в співпраці з відділом навчання і розвитку.
Процес оцінки персоналу продовжується безперервно. Як показує практика, двох зустрічей в рік для обговорення робочих процесів і розвитку персоналу явно недостатньо. Тому в ТОВ «ЕкоСкан груп» пропонується, щоб після офіційного формулювання цілей і плану розвитку співробітник приступав до активної роботи над виконанням робочих завдань. Роль менеджера керівника при цьому полягає в тому, щоб забезпечити співробітникові зворотний зв'язок. Керівник також має бути готовий підтримати працівника у важких ситуаціях, допомогти йому знайти ефективний спосіб вирішення проблеми.
Така робота є частиною професійного розвитку співробітників, оскільки дозволяє удосконалювати методи роботи, використовуючи всі позитивні сторони коучінгу, а також застосовувати в роботі необхідні корпоративні компетенції.
Успіх компанії залежить від безлічі чинників: ситуації на ринку, технічної оснащеності, фінансування, вибраної стратегії розвитку, маркетингової політики, стратегії конкурентів компанії, професіоналізму співробітників і так далі
При цьому оскільки основним персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» є торгові працівники (sales - менеджери) за важливий інструмент розвитку персоналу потрібно вважати тренінг продажів, для чого пропонується проведення тренінгу продажів для sales - менеджерів.
Тренінг продажів
-
це навчання якісному обслуговуванню клієнта в процесі продажу товару і наданні додаткових послуг.
Цілі тренінгу:
1. Дати поняття про процес продажу товару і послуг.
2. Розвинути (виробити) особисті якості і професійні навики працівників, що дозволяють підвищити якість обслуговування.
3. Продовжити формування команди для подальшої роботи.
Завдання тренінгу:
· Усвідомлення учасниками різниці в обслуговуванні клієнтів.
· Формування і відробіток навиків роботи з клієнтом .
· Навчання психологічній техніці і прийомам в роботі з клієнтом при продажі.
· Командоутворення.
Програма тренінгу:
1. Знайомство, обговорення цілей тренінгу і правил групової роботи.
2. Поняття психології продажів товару і послуг.
3. Поняття про елементи процесу продажу, що становлять, дозволяють створити у клієнта потребу в товарі і послузі.
4. Формування моделей поведінки, що дозволяють працювати з різними групами клієнтів.
Форми роботи:
міні-лекції, дискусії, спеціалізовані ігрові вправи, ділові і ролеві ігри, коротке консультування в ході спеціальних вправ, рефлексія для усвідомлення, придбання і розвитку необхідних практичних навиків.
Практичний результат:
· Вдосконалення навиків надання послуг споживачам:
o створення позитивного образу у клієнта;
o створення довготривалого відношення з клієнтом;
o побудова довірчих стосунків з клієнтом.
· Орієнтація на роботу з цільовою групою споживачів товарів і послуг.
· Відробіток нових моделей поведінки в процесі продажу товару і послуг.
Таким чином, мають значення не тільки самі результати, яких необхідно досягти, але і те, як це зробити [49].
Для підвищення ефективності системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» необхідно приділяти увагу роботі над ключовими компетенціями співробітників і керівників. Саме вони підтримують корпоративні цінності компанії.
При створенні системи оцінки працівників ми ставимо завдання зробити її максимально об'єктивною і зв'язати оцінку за півріччя з розміром премії за наслідками праці. Пропонована система оцінки персоналу в ТОВ «ЕкоСкан груп» працюватиме таким чином:
– співробітник і керівник виділяють спеціальний час і зустрічаються для обговорення поставлених цілей (цей процес називається оціночною співбесідою, і до нього готуються обидві сторони); - в ході співбесіди працівник самостійно оцінює свої результати;
- керівник пропонує своє бачення цих результатів, а також рівня компетенції;
- керівник обговорює з підлеглим перспективи його професійного розвитку;
- співробітник отримує повідомлення про підсумкову оцінку від керівника за півріччя через електронну систему;
- дані про оцінки у вигляді консолідованого файлу поступають у відділ пільг і компенсацій для подальшої роботи.
На кожному з етапів пропонується виділяти ті цілі, які планується досягти, використовуючи цей інструмент управління ефективністю діяльності персоналу компанії.
Як висновок хочу відзначити, що регулярна оцінка персоналу дозволить компаніям оптимізувати бізнес-процеси. Варто звернути увагу і на деякі труднощі, що виникають при розробці і використанні системи оцінки персоналу. Важливо зробити її комплексною і застосовною для розвитку співробітників, зрозумілою і легкою у використанні. Потрібно забезпечити максимально об'єктивне використання системи при оцінці співробітників, а її статистичних даних – при плануванні бюджету на преміювання і навчання тобто при всіх аспектах управління персоналом. Система управління персоналом повинна стати частиною корпоративної культури.
3.2 Система стимулювання персоналу. Її удосконалення
Система стимулювання персоналу має найважливіше значення в підвищенні ефективності його роботи. В той же час система стимулювання повинна враховувати результати роботи і, одночасно, особливості персоналу конкретного підприємства. Обумовлено це тим, що для різних працівників пріоритетними є різні форма матеріального і нематеріального стимулювання. При цьому найважливішим документом в цьому плані повинно стати положення «про стимулювання». Проте розробка його повинна проводитися з урахуванням особливостей персоналу підприємства. При цьому нами в рамках даної роботи була проведена розробка проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп», яке пропонується до твердження як базовий документ системи стимулювання персоналу даного підприємства.
Збір інформації починається з підготовки анкети для обстеження при цьому була використана анкета, текст якої приводиться в рубриці «ПАПЕРУ» [50]:
За підготовкою анкети був проведений опит.
Тестовий запитальник складається з 18 питань і містить блоки:
* «паспортичка» (питання 1-4);
* відношення працівника до своєї роботи, робота як діяльність (питання 5-8);
* відношення працівника до заробітної плати (питання 9-10);
* працівник і організація, колектив (питання 11, 13);
* працівник і співволодіння організацією (питання 14);
* працівник і ним посада (питання 12, 15-18).
Ручна обробка даних тесту здійснювалася за допомогою спеціальної Таблиці ідентифікації типів трудової мотивації по відповідях респондентів (Додаток 4).
Обробка результатів проводиться в два етапи.
На першому етапіобробляється кожна заповнена анкета і проводиться розрахунок індивідуального мотиваційного профілю опитуваного.
Розглядаючи по черзі варіант відповіді на кожне питання, по ключовій таблиці визначався тип мотивації. Він може бути єдиним для цього варіанту, але є варіанти відповідей, яким відповідає декілька типів мотивації. Є і такі варіанти, яким не відповідає жоден тип мотивації, наприклад, питання 10.1 не має відповідного типу мотивації ні при якому варіанті відповіді.
Поряд з варіантом відповіді ставився код відповідного йому типу або типів мотивації. Проставивши коди мотивації для всіх питань і ва
Потім підраховувалася кількість даних відповідей. Нагадаємо, що по багатьом питанням респондент може дати не один, а дві відповіді (а на питання 17 – і більша кількість), а також, що по якихось питаннях він може вибрати варіант «інше» або взагалі відмовитися відповідати. Кількість відповідей проставлялася прямо на анкеті.
Потім, набрані респондентом сумарні бали по кожному з 5-ти типів трудової мотивації ділилося на загальне число даних відповідей
. У результаті виходить структура трудової мотивації опитаного по даному тесту працівника, виражена коефіцієнтами (індексами мотивації), меншими одиниці. Для прикладних завдань буває корисно перетворити ці коефіцієнти на ранги (від 1 до 5), які показують, які типи мотивації переважають у даного працівника, а які мало представлені в його мотиваційній структурі. Ранг 1 означає, що даний тип мотивації переважає (на першому місці), ранг 5 – що даний тип мотивації на останньому місці. Якщо індекси двох типів мотивації рівні, то ці типи отримують однаковий ранг.
В результаті таблиця на анкеті доповниться індексами і рангами і прийме, наприклад, такий вигляд (Додаток 5).
На другому етапіпроводилася статистична обробка відповідей в наступній послідовності
Крок 1.
Додавались індекси кожного типу мотивації по всіх анкетах і результат ділився на кількість анкет
в групі. Таким чином виходив середній індекс даного типу мотивації.
Виконавши це за кожним типом мотивації, була отримана таблиця середніх індексів.
Крок 2.
Підраховувалося, в скількох анкетах кожен тип мотивації має ранг 1. Отримані числа ділилися на кількість анкет.
Крок 3.
Підраховувалося, в скількох анкетах кожен тип мотивації має ранг 1 або 2. Отримані числа також ділилися на кількість анкет.
В результаті другого і третього кроків була отримана структура переважаючих типів мотивації персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» (додаток 6).
Середні індекси мотивації по групі або середні ранги мотиваційних типів показують, які типи форм стимулювання застосовні, нейтральні або заборонені для даної групи. Результат останнього розрахунку показує, які типи мотивації не є домінуючими (вони знаходяться на другому місці, та зате зустрічаються часто) і можуть виявитися при неадекватному стимулюванні.
Визначення відповідних результатам форм стимулювання проводиться на підставі додатку 7
При цьому в додатку 7 терміни спожиті в наступному значенні:
– «базова» – найбільша орієнтованість даної форми стимулювання на людину з даним типом мотивації;
– «застосовна» – дана форма стимулювання може бути використана;
– «нейтральна» – застосування даної форми стимулювання не надасть ніякої дії на людину і він продовжуватиме діяти як раніше;
– «заборонена» – застосування даної форми стимулювання приведе до прямо протилежного ефекту і, можливо, до деструктивної поведінки.
В Додатку 6 видно, що для персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» переважають типи мотивації «Професійний» (на першому місці) і «Патріотичний» (на другому місці). Отже, стимулювання повинне базуватися на моральних і організаційних формах стимулювання; застосовними є грошові, натуральні форми верб деякої частини - негативні.
Якщо при визначенні форм стимулювання виникає суперечність, необхідно враховувати вагу (тобто індекс) типів мотивації і структуру переважаючих типів по першому-другому місцю.
Розглянемо методику проектування Положення про стимулювання персоналу. Для цього ще раз визначимо, що:
* мотивація
– це внутрішня властивість людини, складова частина його характеру, пов'язана з його інтересами і визначаюча його поведінка в організації
* стимул –
це деяка дія на людину, метою якої є направити його діяльність, скоректувати поведінку в організації.
Можна виділити два типи стимулів:
1. Негативний. Стягнення
– дія по відношенню до працівника, що вабить для нього певні несприятливі наслідки. При цьому дія може бути виражене в різних формах: депреміюванні, догані, зсуві на нижчу посаду, звільненні і так далі
2. Позитивний. Заохочення –
дія по відношенню до працівника, що вабить для нього сприятливі наслідки. Як і у попередньому випадку, заохочення не обмежується грошовою формою – в нього входять грамоти, підвищення на посаді, зміна умов праці і так далі
Стимулювання
– застосування стимулу при виникненні ситуації, що вимагає коректування поведінки персоналу. Таку ситуацію далі називатимемо підставою стимулювання
. Таким чином, стимулювання – це процес, що включає наступні етапи (у таблиці. 3.1 наводиться простий приклад реалізації процесу стимулювання, в даному випадку негативного для ТОВ «ЕкоСкан груп»). Система стимулювання встановлює відповідність підстав і форм стимулювання і організаційні процедури, відповідно до яких відбувається процес стимулювання.
Таблиця 3.1
Етапи процесу стимулювання
| Етап процесу стимулювання | Приклад реалізації |
| Виявлення і фіксація факту настання підстави стимулюванн | Охорона організації зафіксувала запізнення на роботу. Складений список тих, що запізнилися в день перевірки. |
| Ініціація процедури ухвалення рішення про вибір стимулу, відповідного зафіксованій підставі стимулювання | Начальник охорони складає і відправляє начальникам підрозділів, в яких працюють ті, що запізнилися, службову записку з вказівкою на факт запізнення. |
Вибір стимулу (ухвалення рішення уповноваженою особою) |
Начальник підрозділу зажадає від тих, що запізнилися пояснювальні записки, піднімає історію порушень дисципліни, по Положенню про стимулювання визначає можливі форми і об'єм стягнення, на підставі отриманих пояснень і історії порушень ухвалює рішення про зняття 20% з премії. |
Закріплення рішення про стимулювання розпорядливим документом |
Начальник підрозділу складає службову записку Генеральному директорові з викладом пропонованого стягнення і всіх обставин порушення дисципліни (багатократне порушення без поважних причин). Генеральний директор накладає резолюцію. Відділ кадрів на підставі резолюції готує наказ і підписує його у Генерального директора. |
| Виконання рішення про стимулювання (власне виконання стимулюючої дії) | Бухгалтерія на підставі припри нарахуванні премії знижує розмір премії на 20%. |
Система стимулювання представлена у формі локальних нормативних актів – Положення про стимулювання персоналу і Положення про оплату праці.
Положення про стимулювання персоналу охоплює всі форми стимулювання, зокрема визначає принципи оплати праці. Питання оплати праці, як найбільш значущі у всій системі стимулювання, детально регламентуються спеціальним документом – Положенням про оплату праці.
Для того, що б система стимулювання персоналу була ефективною, повинні виконуватися п'ять умов:
1.
Система стимулювання повинна відповідати стратегії розвитку бізнесу і організації
, а також прийнятій політиці стимулювання. Це означає, що підстави стимулювання повинні вибиратися, виходячи з цілей розвитку, складових стратегію, що реалізовується. Наприклад, якщо компанія знаходиться на етапі інтенсивного розвитку, виводячи на ринки нові продукти, важливими підставами стимулювання є участь в проектах по розробці нових продуктів, продаж нових продуктів, освоєння обслуговування і сервісу по нових продуктах і так далі
2.
Вибрані форми стимулювання мають бути адекватні мотиваційному профілю компанії
(що склався або заданому, залежно від прийнятої політики стимулювання). Наприклад, якщо в компанії виділяється кадрове ядро з поєднанням професійної і інструментальної мотивації на тлі переважання в цілому люмпенізировано-патріотичної мотивації, то основними формами стимулювання мають бути негативні (стягнення), при забезпеченні значущого соціального пакету (оптимальні для люмпенізировано-патріотичної мотивації), але при цьому для ключового персоналу необхідно передбачити різноманітні організаційні форми стимулювання (самостійність в рамках бюджету, різноманітне забезпечення діяльності, залучення до проектів, включення в експертні органи і тому подібне) у поєднанні із спеціальним цільовим преміюванням по ясно визначуваних підсумках інноваційної діяльності.
3.
Застосування системи стимулювання має бути справедливим
, тобто при виникненні підстави для стимулювання повинні застосовуватися тільки ті форми, які вказані в Положенні про стимулювання персоналу як відповідні даній підставі. Ніякі стимули не повинні застосовуватися без відповідної підстави.
4.
Застосування системи стимулювання повинне носити неминучий характер.
Стимулювання винне проводиться всякий раз при виникненні відповідних підстав стимулювання.
5.
Система стимулювання має бути відома всім працівникам компанії.
Ця умова має особливу важливість, оскільки якщо виконані всі попередні, але персонал не проінформований про існуючу систему стягнень і заохочень, то він не може коректувати свою поведінку в організації. При цьому працівник повинен бачити, що стимулювання проводиться строго відповідно до Положення і в кожній ситуації, визначеній як підстава стимулювання. Інакше вся система стимулювання надаватиме тільки деструктивну дію, оскільки працівник не розумітиме критеріїв, по яких оцінюється його робота («торік за перевиконання плану премію не видали, хоча це закріплено в Положенні, навіщо напружуватися в цьому?»).
Процедура розробки Положення про стимулювання персоналу для ТОВ «ЕкоСкан груп» була наступною.
На першому
етапіпроектування Положення необхідно, виходячи із стратегічної ситуації, визначитися з політикою стимулювання (див. вищий) і визначити цілі системи стимулювання. Саме відповідність цим цілям є тим критерієм, який визначає включення тієї або іншої підстави в систему стимулювання. Стратегія розвитку бізнесу і системи організаційного управління, що реалізовується, є підставою для формування переліку підстав стимулювання, тобто сприятливих для компанії дій працівників, які заохочуватимуться системою стимулювання, і деструктивних, при яких застосовуватимуться стягнення.
Другий етап
полягає в анкетуванні працівників з метою визначення мотиваційного профілю персоналу компанії.
Третій етап
полягав в обстеженні системи стимулювання, що фактично склалася і функціонуючої
. Матеріалом для обстеження системи стимулювання були розпорядливі документи (накази і розпорядження). При обстеженні слід спиратися тільки на це джерело; положення колективного договору або яких-небудь внутрішніх регламентуючих документів не повинні братися до уваги, оскільки важливо отримати картину реально вживаних
заохочень і стягнень.
Четвертий етап
полягав в проектуванні підстав стимулювання. Список всіх підстав стимулювання (результат третього етапу), що фактично застосовувалися, піддається ревізії – ті підстави, які неактуальні в поточній стратегічній ситуації і не відповідають цілям системи стимулювання (результат першого етапу), викреслюються із списку. У список додаються нові підстави стимулювання, важливі з погляду поточної стратегії розвитку. В результаті виходять дві нові таблиці з переліками підстав заохочень і стягнень.
П'ятий етап
полягає в проектуванні форм стимулювання. Отримані на третьому етапі переліки форм заохочень і стягнень піддаються ревізії – з них викреслюються форми, неадекватні мотиваційному профілю організації, і додаються нові, відповідні структурі мотивації. Проектування здійснюється за даними обстеження другого етапу на основі Таблиці відповідності мотиваційних типів і форм стимулювання (Додаток 7). Тим самим, перелік вживаних форм стимулювання приводиться у відповідність мотиваційному профілю організації в сенсі прийнятої політики стимулювання.
Після завершення п'ятого етапу у робочої групи мають бути сформовані 4 нових переліку: підстави для стягнення; підстави для заохочення; форми стягнень; форми заохочень (переліки і приклади їх заповнення приводяться в рубриці «ПАПЕРУ» [51, c 52-53].
Шостий етап
виражається в установці зв'язків між відповідними переліками підстав стимулювання і форм стимулювання (закріпленні форм стимулювання за підставами стимулювання). Кожній підставі для стимулювання необхідно визначити відповідні форми стимулювання, об'єм (вигляд) стимулювання і осіб, що мають повноваження за уявленням і затвердженням конкретної форми стимулювання.
При заповненні таблиць можливі наступні варіанти:
* одній підставі відповідає одна
форма стимулювання (наприклад, за участь в повчальних програмах як наставник – нарахування надбавки за наставництво)
* одній підставі може відповідати комплекс
форм стимулювання (одночасно нараховується премія і
видається грамота)
* одній підставі може відповідати декілька альтернативних
форм стимулювання або комплексів форм стимулювання (за навчання іншого працівника прийомам виконання своїх функцій нараховується премія абовидається грамота).
Альтернативні варіанти форм стимулювання указуються списком (кожна форма в окремому осередку). Комплекс форм указується в одному елементі таблиці.
Для кожної форми стимулювання необхідно вказати об'єм (вигляд) заохочення або стягнення, тобто конкретизувати форму: для грошового стимулювання вказати діапазон сум виплат, для грамот – точна назва і так далі
На цьому етапі необхідно збалансувати вживані форми стимулювання з наявними джерелами фінансування системи стимулювання. Важливою інформацією при цьому є частота виникнення підстав стимулювання, виявлена при обстеженні системи стимулювання, що склалася.
Оскільки в більшості випадків одній підставі відповідає декілька форм стимулюванні, необхідно вказати осіб, які уповноважені здійснювати вибір форми
(особа, що представляє працівника до конкретної форми заохочення або стягнення) і затверджувати її (особа, що затверджує форму стимулюванні). Саме ухвалення рішення про застосування однієї з альтернативних форм стимулювання і є ключовим процесом всієї системи стимулювання.
На сьомому етапі
проводиться розробка і оформлення тексту Положення про стимулювання персоналу. Фактично до цього моменту змістовна робота виконана – визначені підстави стимулювання і форми стимулювання, їх відповідність, повноваження по вибору і застосуванню форм стимулювання. Разом з текстом Положення готується проект наказу про введення в дію Положення і про порядок його зміни.
На восьмому (завершальному) етапі
проходить затвердження Положення про стимулювання (фрагмент якого приведений в Додатку 3).
3.3
Розробка та удосконалення програми розвитку системи управління
персоналом
Важливим аспектом системи управління персоналом є програма розвитку персоналу. Зрозуміло, що виходячи з того, що персонал підприємства невеликий, найдоцільніше програму розвитку персоналу побудувати як ланцюжок тренінгів по розвитку продажів.
При цьому при проведення серії тренінгів (всього шість), прогнозований ефект можна чекати на рівні підвищення продажів на 10-15%, що дає приріст реалізації приблизно 1 млн. грн.. у рік. При цьому витрати на проведення тренінгу приблизно рівні 2 тис. дол. США. Тому прогнозована економічна ефективність такої програми очевидна.
Після тренінгу необхідно передбачити складання звіту за наслідками проведення тренінгу.
Зміст Звіту, на мій погляд, повинен включати наступні розділи:
1.Список групи
2. Зміст програми
3. Методи і інструменти навчання, використовувані тренером - консультантом під час навчання
4. Оцінка ефективності тренінгу з використанням перших двох рівнів чотирьохрівневої моделі Дональда Киркпатріка (Додаток 8):
5.Перелік знань,
отриманих під час тренінгу (навчальний результат).
Якщо тренінг не вбудований в комплексну програму стратегічного розвитку підприємства або, інакше кажучи, «не витікає» із стратегії, і керівники компаній самі не знають деколи того, чому учать на бізнес-тренінгах їх співробітників або, що ще гірше не розділяють цінності, які під час навчання проголошуються, то добре якщо в Звіті буде приведений Перелік знань, основних тез, концепцій. За відсутності в компанії формалізованого опису того, що повинен уміти співробітник і рамок його відповідальності, Перелік знань може служити також основою для написання первинного формату Посадової інструкції.
Зміст Звіту може включати також наступні розділи:
6.Аналітичну інформацію, необхідну для ухвалення управлінських рішень, зокрема виводи і рекомендації по внутрішньому аудиту компанії (за наслідками експрес-діагностики)
7. Інформацію за наслідками «польових досліджень» з оцінкою ефективності роботи персоналу, рівня мотивації (надання такої послуги необхідно звести наклеп в рамках контракту на надання послуг з навчання) 8. Опис допущених при обслуговуванні (під час «польового дослідження» помилок
9. Оцінку відповідності знань і умінь, наприклад, Продавців вимогам Посадової інструкції (на основі аналізу результатів «польових досліджень»)
10. Подальшу програму розвитку персоналу у вигляді Пакету повчальних програм для різних цільових груп співробітників з їх детальним опрацьовуванням з урахуванням специфіки компанії
Після проведення тренінгу необхідно провести оцінку зміни поведінки учасниківтренінгупісляпроведенняоцінки. Оцінюючи зміни поведінки
учасників тренінгу на робочому місці (Рівень 3 моделі Киркпатріка) HR-менеджерам можна використовувати наступну формулу: M - I = R
Мета
- контроль за застосуванням знань, отриманих під час навчання M – Must. Перелік знань, техніки, яку співробітник повинен знати згідно Посадової інструкції і корпоративної моделі компетенцій, що витікають із стратегії із стратегії
I – Inventory.Оцінка зміни поведінки
учасника тренінгу на робочому місці (Performance Development Review), оцінка ступеня застосування отриманих знань по схемі «знання -навички» R – Requirement.Знання, яких бракує, погано засвоєні або не вживані знання (виявляються методом центру оцінки, тестуванням, атестацією або просто методом спостереження)
Щоб зробити оцінку зміни поведінки учасника тренінгу на робочому місці після навчання менеджерам кадрової служби і керівникам компанії, необхідно мати якусь точку відліку і мати чітке уявлення про те, що власне співробітник Must
(винен) знати і уміти. Такою точкою відліку має бути корпоративна модель компетенційі Посадова інструкція. У корпоративній моделі компетенцій профілізація посад строго прив'язується до стратегії розвитку компанії. Тобто спочатку розробляється стратегія, створюється образ бажаного майбутнього і лише потім виявляються компетенції, необхідні для досягнення цього майбутнього. Корпоративна модель компетенцій змінюється разом із зміною стратегії.
За відсутності моделі компетенцій і Посадової інструкції такою відправною крапкою може служити - Перелік знань
- для оцінки Продавців і Перелік базових навиків менеджера
- для оцінки менеджерів середньої і вищої ланки.
Виявлений набір тих, що не дістають співробітникові знань (Requirement) можна використовувати:
1) при аналізі виконання Контракту на навчання
2) при проведенні регулярної атестації
3) при складанні Плану навчання і мотивації співробітників на рік
4) при розробки комплексної Програми розвитку персоналу на задану перспективу.
Досягнення четвертого рівня - зміна результатів діяльності компанії
і повернення від інвестицій, витрачених компанією на навчання (ROI - Return on Investment, Phillips, 1996)
не залежить безпосередньо від якості навчання, а залежить від якості управління
компанією менеджерами
Наголошується, що не існує прямій кореляції між проведеним тренінгом і зміною кількісних
бізнес-показників компанії.
За наявності серйозних прорахунків в управлінні компанією витрати на проведення тренінгу можуть стати для компанії «грошима, викинутими на вітер».
Що так надихнули, змінилися ментально, охочі змін, але що не бачать змін в компанії співробітники, що пройшли навчання, можуть бути різко демотивовані,
А значить, можливий, відхід з компанії кращих з них.
Співробітники можуть йти туди, де система менеджменту дозволяє побачити результати.
Досить типовий наступний сценарій після проведення тренінгу продажів: об'єм продажів після тренінгу не збільшився, як на це розраховувало керівництво. Дещо робиться по-новому, велика частина знань забута. Знання так і не перетворилися на навики. Для того, щоб події не розвивалися за таким сценарієм пропонується використовувати такий інструмент контролю (follow-up) за застосуванням знань як Контракт. Пропонується його назвати «Шість ступенів до клієнт-орієнтованому підході і так далі
Follow-up Contract, не юридичний документ – це форма психологічного контракту, форма домовленості між адміністрацією і що навчаються про застосування отриманих під час навчання знань.
Зміст Follow-up Contract приведений у Додатку 9.
Цілі Контракту:
· підвищити ефективність засвоєння отриманих на тренінгу знаний· мотивувати що пройшли навчання продовжити роботу над осмисленням матеріалу, повертатися до матеріалів тренінгу, використовуючи Допомогу Учасника;
· закріпити знання, отримані на тренінгу безпосередньо при заповненні Контракту і при роботі з Допомогою Учасника;
· підвищити мотивацію тих, що навчаються застосовувати отримані знання (схема «знання - «навик»);
· допомогти керівникам виявити категорію співробітників з низьким ступенем мотивації, що мають серйозні труднощі в подоланні стійких стереотипів по відношенню до клієнта;
· можливість відкритого і доброзичливого
спілкування між керівником і підлеглим, відкрите обговорення проблем компанії (залучення співробітника до процесу ухвалення рішень, налагодження ефективної циркуляції інформації в компанії), зняття загрози, встановлення довірчих стосунків між рядовими співробітниками і керівниками
Опис процедури контролю за виконанням Контракту:
1) Сповістити кожного співробітника, що заповнив Контракт, особисто або на зборах про те, що виконання Контракту контролюватиметься (теза «Виконується лише те, що контролюється»).
2) Призвати співробітників заповнювати Контракт так, щоб в нім знайшли віддзеркалення зобов'язання по виправленню типових помилок що допускаються в спілкуванні з клієнтом.
3) Одну копію Контракту залишити у співробітника на руках, іншу - помістити в Особисту справу співробітника, що пройшов тренінг.
4) Погоджувати дату зустрічі учасника тренінгу з керівником не пізніше за шість тижнів після проходження тренінгу для аналізу виконання Контракту (міні-атестація).
5) Під час зустрічі тривалістю від 15 до 30 хвилин:
а) попросити оцінити виконання Контракту (Сontract Performance Analysis) самим співробітником (самоаналіз), попросити привести конкретні приклади (факти) ефективного і неефективного обслуговування клієнтів за звітний після навчання ;
б) оцінити роботу співробітника по обслуговуванню клієнтів після тренінгу за схемою «знання - навички»;
в) виявити ступінь мотивації
Продавця застосовувати отримані на тренінгу знання і трансформувати їх в навики (заохочення, просування, звільнення, ротація, створення нових робочих груп);
г) складання Контракту на навчання
, якщо планується наступний етап навчання;
6) Уважно вислухайте, що, на думку співробітника, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, його пропозиції по поліпшенню організації праці, дайте зворотний зв'язок.
У ТОВ «ЕкоСкан груп», де ще немає повномасштабної кадрової служби і її створення на даному етапі розвитку компанії не виправдане з погляду ефективного розподілу завжди обмежених ресурсів, процедура контролю за виконанням Контракту може служити своєрідною міні-атестацією.
Контракт на навчання (Learning Contract)
Контракт на навчання, не юридичний документ, заповнюється учасниками тренінгу і їх керівниками ДО навчання. Форма контракту вільна. Контракт повинен містити перелік знань, навиків, якими співробітник повинен оволодіти в ході проведення тренінгу, і дві або три підписи: співробітника, лінійного менеджера, генерального директора.
Таким чином, важливо внести у систему стимулювання персоналу тренінги та такого роду контракти. Це допоможе виявити у співробітника приховані потреби, рівень знань, умінь та навичок, потребу в підвищенні кваліфікаціїабонавітьупереведеннінаіншупосаду.
Висновки
Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, досить різноманітні. Вони носять багаторівневий характер (загальні та спеціалізовані) і розповсюджуються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника). У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом найбільш важливі: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і тому подібне
У роботі була досліджена система управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» - торгового підприємства, що спеціалізується в торгівлі будівельними матеріалами, а також наданням дрібних будівельних послуг з персоналом в 57 чоловік.
В результаті дослідження кадрового забезпечення підприємства встановлено, що модель персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» передбачає три рівні. Дана структура персоналу, на мій погляд, є якщо не оптимальною, то близькою до оптимальної і кардинальних змін в структурі персоналу по категоріях в найближчому майбутньому не вимагається. При цьому структуру персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» можна вважати за сталу, оскільки її зміни в перебігу останніх трьох років є незначними.
Дослідження якості персоналу підприємства дозволяють оцінити його як високе. Середній показник віку персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» складає 33,64 на початок 2007 р., що дозволяє рахувати кадрове забезпечення досить якісним за віковою ознакою. Максимальне число персоналу зосереджене у віковій групі 30-35 років.
Детальний аналіз системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» виявив цілий ряд проблемних місць, що вказують на неефективність системи управління персоналом підприємства.
Планування персоналу здійснюється в основному на оперативному рівні, в деяких випадках у зв'язку з розширенням діяльності, рішення про додатковий набір кадрів ухвалювалося вищим керівником за декілька місяців. таким чином ні планування персоналу на перспективу, ні концепції структури персоналу на підприємстві немає. Фактично основна робота в цьому плані зосереджена на оперативному заповненні вакансій, що з'являються. Підбір персоналу підприємство здійснює самостійно, у разі звільнень працівників з тих або інших причин. Система підбору персоналу підприємства має ряд слабких місць, оскільки немає однозначних критеріїв прийому кандидата на роботу, не виконується його тестування на предмет психологічних характеристик і тому подібне Внаслідок цього, велика вірогідність попадання на підприємство людей, які є «випадковими» для фірми.
До вживаних в компанії форм стимулювання відносяться наступні:
• Система оплати праці (пряме матеріальне стимулювання);
• Соціальне стимулювання (непряме матеріальне стимулювання);
Нематеріальне (моральне) стимулювання, що включає нагородження грамотами і почесними знаками, проведення професійних змагань на підприємстві не застосовується.
Основні вади системи стимулювання ТОВ «ЕкоСкан груп»:
• система складається з не цілком узгоджених заходів, які складались історично, у міру виникнення необхідності і без проведення узгодження і ув'язки з іншими заходами;
• система постійно змінюється, особливо останнім часом;
• дійсно ефективно працюють тільки «антистимули», тобто штрафне санкції;
• значна частина заходів не забезпечує досягнення цілей, заради яких вони вводилися.
Якщо говорити про систему стимулювання в цілому, то основним її недоліком є відсутність єдиного, документально закріпленого, концептуального підходу, який би забезпечив ув'язку стратегічних цілей з цілями стимулювання, а також цілей стимулювання і відповідних стимулюючих заходів (матеріального і нематеріального характеру).
ТОВ «ЕкоСкан груп» може добитися цілісності системи управління персоналом за рахунок:
• чіткого визначення власних цілей фірми і їх комунікації всім своїм співробітникам;
• детального моделювання "ідеальної" виробничої поведінки для всіх посад (співробітників) організації;
• координації в роботі підрозділів служби людських ресурсів;
• постійної взаємодії фахівців з людських ресурсів з лінійними керівниками, безпосередньо керівниками персоналом.
На підприємстві необхідно розробити Положення про стимулювання персоналу. Проте розробка його повинна проводитися з урахуванням особливостей персоналу підприємства. При цьому нами в рамках даної роботи була проведена розробка проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп», яке пропонується до твердження як базовий документ системи стимулювання персоналу даного підприємства.
Крім того в рамках програми розвитку персоналу пропонується ввести контракт на використання результатів тренінгів і контракт на навчання. Дані нововведення зіграють велику стимулюючу роль в розвитку персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» і підвищать його якість, а значить і вплинуть позитивно на розвиток підприємства в цілому.
Список використаних джерел
1. Білорус Т.В. Інформаційне забезпечення прийняття управлінських рішень в системі кадрового менеджменту // Актуальні проблеми економіки. – 2004. - №.4. – С.170-175.
2. Верещагіна Л. А., Кареліна І. М. Психологія потреб і мотивація персоналу. — Х.: Гуманітарний центр, 2002. — 153с|.
3. Вілюнс В. К. Психологічні механізми мотивації людини. — М.: Вища школа, 1998. – 242 с.
4. Вірковськая А. В. Система навчання вчення як конкурентна перевага компанії // Довідник по управлінню персоналом. – 2002. - №12. – с.12-18.
5. Гpоув, Е. С. Високоефективний менеджмент/ [Пер. з англ. — М.: Філін', 1996. — 278с.
6. Гаєвський Б. А. Основи науки управління: Hавч. посібник / Міжpегіон. акад. упp. персоналом. — До, 1997. — 109с.
7. Гусіна Ст. Н. Про моделі механізму мотивації трудової діяльності в умовах ринкової економіки / Українська академія інформатики. — До, 1996. — 18с|.
8. Дафт Р. Л. Менеджмент. – Спб.: Питер, 2000. – с.49.
9. Ділова оцінка персоналу в умовах комп'ютеризації праці / НАН Україні. Ін-т економіки пром-сті / Устрій.: Л.С. Вінарік. — Донецьк, 2001. — 48 с.
10. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Піхало В. Т. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М.: "Видавництво ПРІОР", 1998. – 244 с.
11. Егоршин А. П. Управління персоналом. - Н.Новгород: НІМБ, 1997. -324 с.
12. Єськов А. Л., Бунтівна Л. Л. Мотивація праці в системі корпоративного менеджменту. Теорія і практика. — До. : Науковий світ|, 2003. — 73с|.
13. http://www.vuzlib.net – електронна бібліотека
14. Ільїн Е. П.. Мотивація і мотиви: Навчань. допомога|посібник|. — Спб. і ін. : Пітер, 2003. — 508с|.
15. Кpедісов А. І. і ін. Менеджмент для керівників/ Кpедісов А. І., Панченко Є. Р., Кpедісов Ст. А. — К.: Знання, 1999. — 552с|.
16. Каверін С. Б. Мотивація праці / РАН; Інститут психології {Москва}. — М.: Вид-во "Інститут психології РАН", 1998. — 224с.
17. Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. - М.: Справа|річ|, 1995. – 208 с.
18. Кананян К. Текучесть кадров. Насколько это плохо // Работа &Зарплата. -2005. - №3. –С.111-15.
19. Каптерев А. І. Методологія аналізу кадрового потенціалу (до проблеми вибору підстав при розробці концепції додаткової бібліотечно-інформаційної освіти|утворення|) // Бібліотеки і асоціації на змінному світі: нові технології і нові форми співпраці|співробітництва|: 9-а Міжнар. конф|. "Крим 2002": Матеріали конф|. — М., 2002. — Т. 1. — С. 345-347.
20. Клімов Е.А. Психологія професіонала. - М., 1996. – 258 с.
21. Колот А. М., Мотивація персоналу: Підручник. –К|.: КНЕУ, 2002. — 224 с.
22. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П., Управління персоналом: Навчальній посібник, Київ, 2003.- 306 с.
23. Ладану І. Д. Система оцінки персоналу організації. Монографія - М|м-код|.:Инфра-М, 2000. -312 с.
24. М. А. Уткіна Як організувати систему оцінки персоналу // Довідник кадровика. - 2004.-№8. – С.22-26.
25. Маковіїв П. С. Мотивація праці: досвід|дослід| системного аналізу. — О. : ОГПУ, 1998. — 246с.
26. Маусов Н. К., Куланов М.Н., Журавльов П.В. Управління кар'єрою персоналу в умовах виробництва: Соціально-економічний аспект. Навчальний посібник. - М.: Ріс|. екон. акад|.,1993. – 111 с.
27. Ментальний чинник у сфері праці: проблеми теорії та практики / Богиня Д. П., Семікіна М. В.; Передмова І. Ф. Кураса. — К.: Шторм, 2003. –322 с.
28. Морозов М.А. Підвищення ефективності управління персоналом (на прикладі підприємства туристичної індустрії) // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №2. –С.94-102.
29. Мортіков Ст. Економічній механізм формування ефективної зайнятості. — Луганськ: Вид-во СНУ, 2001. –288 с.
30. Нестерчук В.П., Організація та мотивація праці, Київ|, 1999.- 324 с.
31. Обозів H. H., Щекін Г. В. Психологія роботи з людьми: [Навчань. допомога посібник] / Міжpегіон. акад. упp. персоналом; [Отв. pед|. І. Ст.|ст| Хpонюк]. — 5-е видавництво, стер. — До, 1999. — 144, [1] с.: таблиця.
32. Практична психологія для менеджеpів/ Тутушкина М. До., Волков С. А., Годлінік О. Б. і ін. — М.: Інфоpм.-изд. будинок ”Філін”, 1996. — 364 с.
33. Платонов С. Ст. і ін. Мистецтво управлінської діяльності/ Платонов С. С., Третяк С. І., Черкасов С. С. — К.: Лібра, 1996. — 413 с.
34. Поляков В.А. технологія кар'єри. - М.: Справа|річ|, 1995. – 302 с.
35. Попов В.П., Крайнюченко І.В. Генезис мотивації // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №3. –С.53 -56.
36. Попов Д.Е. Мотивація керівників як чинник|фактор| виконання стратегії підприємства // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №2. –С.56 –93.
37. Пугачов В. П. Управління персоналом організації. М.: Аспект Прес, 1998.- 246 с.
38. Сабадош Г.О. Особливості формування системи мотивації| працівників підприємств туристичної сфери| в сучасних умовах| // Актуальні проблеми економіки. – 2003. -№11. –С.129-128.
39. Маслоу Т.Ф. Менеджмент . - М.:Дело, 1992 . - 716 с.
40. Уткіна М.А. Як організувати систему оцінки персоналу // Довідник кадровика. 2004.- №8. –С.34-38.
41. Червінська Л.П. Факторі мотивації| персоналу в менеджменті / — К.: Правда Ярославічів, 1998. — 254 с.
42. Щекін Г. В. Як ефективно управляти людьми: психологія кадрового менеджменту: Hауч.-пpакт. допомога|посібник / Міжpегіон. акад. упp. персоналом. — До, 1999. — 399с.
43. Щур С. Теоретичні та методичні аспекти оцінки конкурентоспроможності управлінського персоналу // Торгівля і ринок| Україні: темат. зб. наук. ін. з пробл. торгівлі і громад. харчування. — 1999. — Віп. 9, Т. 2. — С. 197-202.
44. Якокка Лі. Кар'єра менеджера: Пер. з англ./ Заг. Ред. І вступ. С.Ю. Медведкова. - М.: Прогрес, 1991. – 188 с.
45. http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=2435
46. http://www.parket-centr.com.ua/?page=5
47. www.training.rtc-group.net - Тренінги за продажів
48. www.psytest.od.ua - Принцип SMART. Його особливості, принцип дії та основні правила опитів підсвідомості.
49. Журнал «Кадри підприємства № 8-2002» стор. 46
50. Журнал «Кадри підприємства № 8-2002» стор.52-53
Додаток 1
Баланс ООО «ЄкоСкан» груп на кінець року, тис. грн..
Актив |
Код рядка |
2005 | 2006 | 2007 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
|. Необоротні активи |
|||||
Нематеріальні активи; |
|||||
залишкова вартість |
010 | ||||
первісна вартість |
011 | ||||
знос |
012 | ||||
Незавершене будівництво |
020 | ||||
Основні засоби; |
|||||
залишкова вартість |
030 | 23,7 | 24,8 | 15,8 | |
первісна вартість |
031 | 30,4 | 33,1 | 35,1 | |
знос |
032 | 6,7 | 8,3 | 19,3 | |
Довгострокові фінансові інвестиції |
|||||
які опубліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств |
040 | ||||
інші фінансові інвестиції |
045 | ||||
Довгострокова дебіторська заборгованість |
050 | ||||
Відстрочені податкові активи |
060 | ||||
Інші необоротні активи |
070 | ||||
Усього за розділом | |
080 | 23,7 | 24,8 | 15,8 | |
||. Оборотні активи |
|||||
Запаси: |
|||||
Виробничі запаси |
100 | 20,70 | 24,6 | 0,1 | |
тварини на вирощуванні та відгодівлі |
110 | ||||
Незавершене виробництво |
120 | 0,00 | 0 | 1,2 | |
готова продукція |
130 | 0,00 | 0 | ||
товари |
140 | 224,80 | 289,70 | 303,40 | |
Векселі одержані |
150 | ||||
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: |
|||||
чиста реалізаційна вартість |
160 | 451,20 | 336,20 | 248,20 | |
первісна вартість |
161 | ||||
резерв сумнівних боргів |
162 | ||||
Дебіторська заборгованість за розрахунками: |
|||||
з бюджетом |
170 | 0,00 | 0 | 2,3 | |
за виданими авансами |
180 | 0,00 | 0 | 7 | |
з нарахованих доходів |
190 | ||||
із внутрішніх розрахунків |
200 | ||||
Інша потокова дебіторська заборгованість |
210 | 38,30 | 41 | 39,1 | |
Поточні фінансові інвестиції |
220 | ||||
Грошові кошти та еквіваленти: |
|||||
у національній валюті |
230 | 48,90 | 44 | 21,4 | |
у іноземній валюті |
240 | ||||
Інші оборотні активи |
250 | 10,10 | 22,8 | 0 | |
Усього за розділом || |
260 | 794,00 | 758,30 | 622,70 | |
|||. Витрати майбутніх періодів |
270 | ||||
Баланс |
280 | 817,70 | 783,10 | 638,50 | |
| Пасив | Код рядка | 2005 | 2006 | 2007 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| |. Власний капітал | |||||
| Статутний капітал | 300 | 100,0 | 100,0 | 100,0 | |
| Пайовий капітал | 310 | ||||
| Додатковий вкладений капітал | 320 | ||||
| Інший додатковий капітал | 330 | 123,4 | 110,3 | 0,0 | |
| Резервний капітал | 340 | ||||
| Нерозподілений прибуток (непокритий биток ) | 350 | 250,3 | 132,4 | 1,6 | |
| Неоплачений капітал | 360 | ) | |||
| Вилучений капітал | 370 | ) | |||
| Усього за розділом | | 380 | 473,7 | 342,7 | 101,6 | |
| ||. Забезпечення наступних витрат і платежів | |||||
| Забезпечення витрат персоналу | 400 | ||||
| Інші забезпечення | 410 | ||||
| Цільове фінансування | 420 | ||||
| Усього за розділом || | 430 | ||||
| . Довгострокові зобов’язання | |||||
| Довгострокові кредити банків | 440 | ||||
| Інші довгострокові фінансові зобов’язання | 450 | ||||
| Відстрочені податкові зобов’язання | 460 | ||||
| Інші довгострокові зобов’язання | 470 | ||||
| Усього за розділом | 480 | ||||
| V. Поточні зобов’язання | |||||
| Короткострокові кредити банків | 500 | 0,0 | 12,4 | 10,6 | |
| Потокова заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями | 510 | ||||
| Векселі видані | 520 | ||||
| Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги | 530 | 344,0 | 428,0 | 526,3 | |
| Поточні зобов’язання за розрахунками: | |||||
| з одержаних авансів | 540 | ||||
| з бюджетом | 550 | ||||
| з позабюджетних платежів | 560 | ||||
| зі страхування | 570 | ||||
| із сплати праці | 580 | ||||
| з учасниками | 590 | ||||
| із внутрішніх розрахунків | 600 | ||||
| Інші поточні зобов’язання | 610 | ||||
| Усього за розділом |V | 620 | 344,0 | 440,4 | 536,9 | |
| V. Доходи майбутніх періодів | 630 | ||||
| Баланс | 640 | 817,7 | 783,1 | 638,5 | |
Додаток 2
Звіт про фінансові результати ТОВ «ЄкоСкан» груп, тис. грн..
| Стаття | Код рядка |
2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Дохід ( виручка ) від реалізації продукції ( товарів,робіт,послуг) | 010 | 4786,1 | 5494,1 | 11314,3 |
| Податок на додану вартість | 015 | 797,7 | 915,7 | 1885,7 |
| Акцизній збір | 20 | - | - | - |
| 25 | - | - | - | |
| Інші вирахування з доходу | 30 | - | - | - |
| Чистій дохід(виручка) від реалізації продукції ( товарів,робіт, послуг) | 35 | 3988,4 | 4578,4 | 9428,6 |
| Собівартість реалізованої продукції(товарів, робіт, послуг) | 40 | 3603,8 | 4202,1 | 8889,0 |
| Валовий: прибуток | 50 | 384,6 | 376,3 | 539,6 |
| збиток | 55 | - | - | - |
| Інші операційні доходи | 60 | |||
| Адміністративні витрати | 70 | 244,0 | 238 | 307,4 |
| Витрати на збут | 80 | |||
| Інші операційні витрати | 90 | 68,4 | 64 | 82,2 |
| Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток | 100 | 72,2 | 74,3 | 150 |
| збиток | 105 | - | - | - |
| Дохід від участі в капіталі | 110 | - | - | - |
| Інші фінансові доходи | 120 | |||
| Інші доходи | 130 | |||
| Фінансові витрати | 140 | |||
| Витрати від участі в капіталі | 150 | - | - | |
| Інші витрати | 160 | |||
| Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток | 170 | 72,2 | 74,3 | 150 |
| збиток | 175 | - | - | - |
| Податок на прибуток від звичайної діяльності | 180 | |||
| Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток | 190 | |||
| збиток | 195 | |||
| Надзвичайні: доходи | 200 | - | - | - |
| витрати | 205 | _ | ||
| Податки з надзвичайного прибутку | 210 | 19,9 | 22,3 | 37,4 |
| Чистий: прибуток | 220 | 52,3 | 52 | 112,6 |
| збиток | 225 |
Додаток 3
Фрагмент проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЄкоСкан» груп
3.
Вимоги до процедур по матеріальному
стимулюванню персоналу
3.1. Коротка характеристика організації робіт
3.1.1. Матеріальне стимулювання персоналу проводиться цілеспрямовано і комплексно згідно Політиці, прийнятій на Підприємстві. Реалізація заходів щодо МС проводиться на плановій основі. При виникненні нестандартних ситуацій - оперативно організовується проведення позапланових робіт.
а) Планові роботи проводяться для найчастіше виникаючих ситуацій. При їх проведенні використовуються впорядковані технології виконання робіт і чітко обговорені правила ухвалення рішень, що забезпечує високу якість результатів при мінімальних витратах.
b) При проведенні нестандартних робіт розробляється спеціальний план, що забезпечує максимально індивідуальний підхід до кожної конкретної ситуації.
3.1.2. Технологія виконання планових робіт регламентується в процедурах. Коротка характеристика типових процедур приводиться в підрозділах 3.2 - 3.8 даного Положення:
а) Привласнення посадового окладу і складу соціального пакету при прийомі на роботу співробітника і/або призначенні його на посаду (див. 3.2);
b) Визначення розміру персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету (див. 3.3);
с) Оцінка цінності посади шляхом визначення її «ваги» усередині компанії і призначення посадового окладу при зміні посадових обов'язків або введення нової посади (див. 3.4);
c1. Проведення щоквартальної процедури оцінки за наслідками діяльності підрозділи і визначення розміру премії (см.3.5);
d) Проведення щоквартальної процедури оцінки за наслідками роботи співробітників і визначення розміру премії (см.3.6);
e) Визначення розміру річної премії за наслідками роботи Компанії з урахуванням надбавки за вислугу років (см.3.7);
f)Визначення розміру разової премії (см.3.8).
3.2. Привласнення посадового окладу і складу соціального пакету
3.2.1.Процедура привласнення окладу і складу соціального пакету регламентує застосування різних категорій оплати і послуг Компанії, що сходять в соціальні пакети, в Структура підприємства ТОВ «ЄкоСкан» груп, основна його діяльність та розвиток в залежності від рівня посади, на яку призначається співробітник. Визначення категорії оплати та складу соціального пакету виконується в наступних випадках:
а) при прийомі нового співробітника із зарахуванням його в штат Компанії;
b) при призначенні співробітника на іншу посаду із зміною категорії оплати.
3.2.2.Процедура привласнення посадового окладу і призначення складу соціального пакету включає в себе наступні кроки:
а) Відділ кадрів отримує заява на прийом нового співробітника, з візами керівника і Куратора підрозділу або Службову записку від керівника СП з візою Куратора підрозділу про переклад співробітника на іншу посаду. Перевіряє правильність оформлення документа і передає його в Отіз для привласнення категорії оплати.
b) Отіз привласнює категорію оплати залежно від категорії посади, на яку призначається співробітник.
с) Після отримання даних з Отіз про категорію оплати співробітник Відділу кадрів оформляє наступні документи:
• при прийомі нового співробітника оформляє Наказ про прийом на роботу і зачислення співробітника в штат Компанії з вказівкою його посаді і категорії оплати;
• при перекладі співробітника на іншу посаду оформляє Наказ про призначенні на посаду з вказівкою категорії оплати.
Передає проект Наказу на підпис Генеральному директорові.
с1 Після підписання Наказу Генеральним директором дані про посаду співробітника і привласнену йому категорію оплати фіксуються співробітниками Відділу кадрів в особистій справі співробітника і базі даних. Співробітник ОК також вносить зміни до Штатної розстановки: вводить посаду співробітника, ПІБ і розмір посадової заробітної плати.
Копії Наказу передаються Відділом кадрів в Отіз і заступнику директора по персоналу і соціальній сфері для розрахунку оплати праці і надання соціальних пільг.
d)Співробітник Отіз вносить зміни до Штатного розкладу і затверджує зміни у Генерального директора. Копії затвердженого документа передає у Відділ кадрів і економістові СП, куди приймається співробітник, для внесення змін до платіжних відомостей.
e) Заступник директора по персоналу і соціальній сфері знайомить прийнятого співробітника під розпис в Трудовому договорі з пакетом соціальних пільг, що надаються йому Компаніям.
3.2.3.Результатами даної процедури є управлінські рішення про розмір посадового окладу і соціального пакету в наступних документах:
а) Штатна розстановка, де вводиться посада з вказівкою ПІБ співробітника, прийнятого на цю посаду, і розмір посадового окладу;
b) Штатний розклад, де вводиться посада співробітника з вказівкою категорії оплати;
с) «Відомості за поданням соціальних пільг», де вказується ПІБ співробітника з визначенням розміру і виду пільг, що надаються.
3.2.4.У тому випадку, коли передбачається переклад співробітника на нову посаду (якої немає у штатному розкладі), необхідно провести процедуру оцінки Рм/посади, опис який дається в пункті 3.4 справжнього Положення.
3.3. Визначення розміру Персональної надбавки
3.3.1.Призначення Персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету дозволяє регулювати рівень оплати праці при утриманні або залученні менеджерів і дефіцитних фахівців на Підприємстві, компенсувати ринкові коливання і різницю оплати праці на інших ринках. Персональна надбавка може призначатися на наступних підставах:
а) коли необхідно утримати на Підприємстві ключових фахівців;
Ь) по найманому фахівцеві є дефіцит кандидатів, необхідно підвищити привабливість вакансії за рахунок пропозиції вищого окладу і додаткових пільг в соціальному пакеті;
с) особисті якості найманого співробітника (наприклад: зв'язки, знання ринку, отримані освіта і навики) не охоплені посадовими обов'язками і вимогам до посади, але є цінними для Компанії.
Персональна надбавка може бути призначена співробітникові на термін від півроку до року. При закінченні терміну Персональна надбавка може бути знята із співробітника по Службовій записці керівника структурного підрозділу, узгодженій з Куратором підрозділу і підписаній Генеральним директором.
3.3.2.При здійсненні даної процедури виконаються наступні кроки:
а) Керівник Структурного підрозділу подає Кураторові підрозділу Службову записку з пропозицією призначити Персональну надбавку співробітникові до посадовому окладу і/або соціального пакету.
У Службовій записці керівника СП разом з пропозицією про призначення Персональної надбавки обов'язково вказується розмір надбавки, її вигляд (грошова компенсація до зарплати і/або надання соціальних пільг), термін дії і дається обґрунтування про необхідність її виплати.
Ь) Куратор підрозділу погоджує Службову записку про надання Персональної надбавки і подає її Генеральному директорові на підпис.
с) Остаточне рішення за визначенням розміру Персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету співробітника приймає Генеральний директор, він в праві змінити вигляд і порядок компенсацій, що надаються у вигляді Персональної надбавки.
Додаток 4
Позначення код: ЛЮ – люмпенізований тип; ІН – інструментальний тип; ПР – професійний тип; ПА – патріотичний тип; ГО – господарський тип. [2]
Ідентифікація типів трудової мотивації
Питання |
Типи трудової мотивації,, ідентифіковані відповідними варіантами (номерами) відповідей | ||||
| ІН | ПР | ПА | ХО | ЛЮ | |
| 5 | 4 | 2 | 3 | 1 | 5 |
| 6 | 1 | 3 | 4 | 2 | 5 |
| 7 | 3 | 2 | 5 | 4 | 1 |
| 8 | 1 | 2 | 4 | 3 | 5 |
| 9 | 1 | 2 | 3 | 5 | 4 |
| 10.2 | 1 | 1 | 3 | 3 | |
| 10.3 | 1 | 3 | 3 | 1 | |
| 10.4 | 3 | 1 | |||
| 10.5 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 |
| 10.6 | 1 | 3 | 1 | ||
| 10.7 | 1 | 1 | 3 | 3 | |
| 10.8 | 1 | ||||
| 10.9 | 3 | 3 | 1 | ||
| 11 | 2 | 3 | 1 | 1 | 4 |
| 12 | 5 | 2 | 3 | 1 | 4 |
| 13 | 4 | 2 | 1 | 3 | 5 |
| 14 | 2 | 4 | 1 | 3,1 | 5 |
| 15 | 3 | 1 | 5 | 2 | 4 |
| 16 | 1 | 2 | 4 | 5 | 3 |
| 17 | 4,7 | 1,4,7 | 1,2,4,5 | 1,2,4 | 2,5 |
| 18.1 | 3,7 | 5 | 2 | 1 | 4 |
| 18.2 | 4,6 | 3,5 | 2 | 1,3 | 7,8 |
Додаток 5
Результат обробки анкети з метою виявлення переважаючого типу мотивації
| Тип мотивації | Кількість відповідей | Індекс | Ранг |
| ЛЮ | 2 | 0,065 | 5 |
| ІН | 4 | 0,129 | 4 |
| ПР | 9 | 0,290 | 1 |
| ПА | 5 | 0,161 | 3 |
| ГО | 7 | 0,226 | 2 |
Додаток 6
Структура переважаючих типів мотивації персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп»
| ІН | ПР | ПА | ХО | ЛЮ | |
| На першому місці | 13,3 | 46,7 | 33,3 | 6,7 | 6,7 |
| На першому або другому місці | 33,3 | 73,3 | 46,7 | 26,7 | 40,0 |
Додаток 7
Відповідність мотиваційних типів і форм стимулювання
| Форми стимулювання | Мотиваційний тип | ||||
| Інструментальний | Професійний | Патріотичний | Господарський | Люмпенізований | |
| Негативні | Нейтральна | Заборонена | Застосовна | Заборонена | Базова |
| Грошові | Базова | Застосовна | Нейтральна | Застосовна | Нейтральна |
| Натуральні | Застосовна | Нейтральна | Застосовна | Нейтральна | Базова |
| Моральні | Заборонена | Застосовна | Базова | Нейтральна | Нейтральна |
| Патерналізм | Заборонена | Заборонена | Застосовна | Заборонена | Базова |
| Організаційні | Нейтральна | Базова | Нейтральна | Застосовна | Заборонена |
| Участь в управлінні | Нейтральна | Застосовна | Застосовна | Базова | Заборонена |
Додаток 8
Оцінка ефективності проведення тренінгу через чотирьохрівневу модель Дональда Киркпатріка
Рівень оцінки |
Тип результату |
Способи і методи оцінки |
| 1. Рівень реакції | Реакція учасників Думка учасників, сподобалося або не сподобалося - smile sheet, happyness sheet | 1. Оцінна анкета в кінці тренінгу 2. Опити учасників тренінгу, зроблені керівництвом компанії |
| 2. Рівень засвоєних знань | Зміни учасників Будь-які зміни персоналу, сприяючі ефективній роботі: - отримання конкретних знань ( учбовий результат) - позитивний настрій - підвищення професійної мотивації - зміна думок (подолання стійких стереотипів мислення) - підвищення згуртованості команди | 1. Самоаналіз, самооцінка учасників тренінгу про зміни в настрої, думках в їх коментарях, викладених в оцінних анкетах 2. Спостереження тренера-консультанта під час навчання, аналіз змін учасників тренінгу до кінця навчання і їх опис в Звіті за наслідками проведення тренінгу 3. Контрольні вправи в кінці або під час тренінгу на засвоєння і використання отриманих знань (групові і індивідуальні, письмові, усні, у вигляді ролевих ігор) 4. Спостереження керівництва компанії за змінами учасників тренінгу після навчання 5. Цифрові виміри* |
3, Рівень поведінки. |
Зміни поведінки на робочому місці Системне застосування отриманих на тренінгу знань. | 1. Спостереження керівництва компанії за роботою співробітника, що пройшов навчання, «в полі» (на робочому місці). Збір матеріалу для атестації що містить опис прикладів ефективної і неефективної поведінки при виконання посадових обов'язків, опис зберігається в особистій справі співробітника. 2. Аналіз Анкети клієнта або аналіз характеру записів, що змінився, в Книзі скарг і пропозицій 3. Використанням формули M – I = R (R - Requirement M - Must, I - Inventory) для заповнення Контракту 4. Регулярна Атестація |
4. Рівень ефекту |
Зміна результатів діяльності компанії Зміна якісних показників: - збільшений ступінь задоволеності клієнтів - популярність компанії (імідж) - поліпшення психологічного клімату - зменшення текучості кадрів Зміна кількісних показників: - об'єму продажів - долі ринку - маси прибули - коефіцієнта рентабельності і так далі | Анкета клієнта Замовлене дослідження про імідж компанії. Особисті спостереження керівництва компанії. Спостереження відсотка плинності кадрів. |
Додаток 9
Зміст Фоллоу Ап Контракту:
Цільова група для укладення Контракту - Sales Managers
Контракт «Шість ступенів до клієнт-орієнтованого підходу в торгівлі.»
МЕТА - Ефективне обслуговування клієнтів компанії «ЄкоСкан» груп з акцентом на надання послуги
, збільшення продажів певних видів послуг, підтримку сприятливого іміджу компанії в очах користувачів послуг, очах громадськості, створення «лояльних» клієнтів – прихильниківпослугкомпаніївУкраїні. Ступінь 1.
Чи розділяєте Ви цю мету?
Ступінь 2.
У чому Ваші сильні сторони в спілкуванні з клієнтами?
У чому Ваші слабкі сторони?
Ступінь 3
Що б Ви хотіли поліпшити? Що б Ви хотіли в собі змінити в професійному плані?
Ступінь 4.
Як Ви збираєтеся досягти свою мету?
Ступінь 5.
Перерахуєте, якими знаннями, техніками продажів, психологічними техніками спілкування з клієнтом Ви користуватиметеся після проходження тренінгу? Ступінь 6.
Погоджуйте дату зустрічі з Вашим керівником, щоб обговорити, які знання
, отримані на тренінгу, Вам вдалося перетворити на навики
, які з отриманих знань вийшло легко використовувати на практиці, які немає, що заважає, Ваші. Побажання і що, на Ваш погляд, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, Ваші пропозиції по поліпшенню організації праці.
Підпис співробітника_________________________
Підпис лінійного керівника________________
Дата ______________________________________
Цілі Контракту:
· підвищити ефективність засвоєння отриманих на тренінгу знаний · мотивувати що пройшли навчання продовжити роботу над осмисленням матеріалу, повертатися до матеріалів тренінгу, використовуючи Допомогу Учасника;
· закріпити знання, отримані на тренінгу безпосередньо при заповненні Контракту і при роботі з Допомогою Учасника;
· підвищити мотивацію тих, що навчаються застосовувати отримані знання (схема «знання - «навик»);
· допомогти керівникам виявити категорію співробітників з низьким ступенем мотивації, що мають серйозні труднощі в подоланні стійких стереотипів по відношенню до клієнта;
· можливість відкритого і доброзичливого
спілкування між керівником і підлеглим, відкрите обговорення проблем компанії (залучення співробітника до процесу ухвалення рішень, налагодження ефективної циркуляції інформації в компанії), зняття загрози, встановлення довірчих стосунків між рядовими співробітниками і керівниками
Опис процедури контролю за виконанням Контракту:
1) Сповістити кожного співробітника, що заповнив Контракт, особисто або на зборах про те, що виконання Контракту контролюватиметься (теза «Виконується лише те, що контролюється»).
2) Призвати співробітників заповнювати Контракт так, щоб в нім знайшли віддзеркалення зобов'язання по виправленню типових помилок що допускаються в спілкуванні з клієнтом.
3) Одну копію Контракту залишити у співробітника на руках, іншу - помістити в Особисту справу співробітника, що пройшов тренінг.
4) Погоджувати дату зустрічі учасника тренінгу з керівником не пізніше за шість тижнів після проходження тренінгу для аналізу виконання Контракту (міні-атестація).
5) Під час зустрічі тривалістю від 15 до 30 хвилин: а) попросити оцінити виконання Контракту (Сontract Performance Analysis) самим співробітником (самоаналіз), попросити привести конкретні приклади (факти) ефективного і неефективного обслуговування клієнтів за звітний після навчання ;
б) оцінити роботу співробітника по обслуговуванню клієнтів після тренінгу за схемою «знання - навички»;
в) виявити ступінь мотивації
Продавця застосовувати отримані на тренінгу знання і трансформувати їх в навики (заохочення, просування, звільнення, ротація, створення нових робочих груп);
г) складання Контракту на навчання
, якщо планується наступний етап навчання;
6) Уважно вислухайте, що, на думку співробітника, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, його пропозиції по поліпшенню організації праці, дайте зворотний зв'язок.
У ТОВ «ЕкоСкан груп», де ще немає повномасштабної кадрової служби і її створення на даному етапі розвитку компанії не виправдане з погляду ефективного розподілу завжди обмежених ресурсів, процедура контролю за виконанням Контракту може служити своєрідною міні-атестацією.
Додаток 10
«Вікова категорія персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп»»