СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие и сущность структуры управления
1.2 Виды структур управления
РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕАБИЛИТАЦИОННОГО ЦЕНТРА ДИКУЛЯ
2.1 Характеристика организации
2.2 Анализ структуры управления РЦ Дикуля
2.3 Анализ и оценка основных недостатков действующей структуры управления
РАЗДЕЛ 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЦ ДИКУЛЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Любая организация – это система и как любая система она имеет определенное строение. Попытки определить это внутреннее строение организации привели к выделению большого количества различных составляющих и отсутствию единства в понимании между исследователями. Чаще всего выделяются следующие элементы, составляющие «внутреннюю среду» организации: цель, задачи, структура, технология, персонал (люди)[1]
.
На территории Иркутской области уже несколько лет функционирует учреждение, оказывающее медицинскую и психологическую помощь людям с нарушениями и заболеваниями опорно-двигательного аппарата – Центр Дикуля.
В данной организации весьма неэффективная структура управления. Она характеризуется двойным подчинением и дублированием полномочий, а так же отсутствием стратегического плана развития организации.
Эти факты обуславливают актуальность темы данной курсовой работы.
Основной целью данной курсовой работы является анализ социальной деятельности Социальной службы.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля». Сокращенное название: ООО «Центр В.И. Дикуля».
Цели работы:
- рассмотреть теоретическую базу социальной деятельности;
- рассмотреть зарубежный опыт социальной деятельности;
- рассмотреть особенности функционирования государственных, частных и добровольных организации социальной защиты населения;
- рассмотреть особенности социальной деятельности в учреждениях здравоохранения;
- проанализировать и дать оценку деятельности РЦ Дикуля.
РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие и сущность структуры управления
Разговор об организациях и организационных структурах следует, видимо, начать с определения предмета. Итак, «организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей». На практике организация имеет не одну, а несколько, иногда даже множество целей.
Например, «МакДональдс» является организацией, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих «за кулисами», ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции. «МакДоналдс» – это крупнейшая в своей отрасли организация, умеющая эффективно взаимоувязывать цели всех составляющих ее организаций.
Если уж говорить совсем точно, то необходимо упомянуть об организациях формальных и неформальных, так как данное выше определение может охватывать обе эти категории. Граница между ними достаточно условна, то есть любая неформальная организация может стать формальной и наоборот. Для этого достаточно юридического оформления группы людей в соответствующую формальную структуру, скажем, любители подледного лова рыбы могут зарегистрировать свою собственную организацию, назвав себя «клубом любителей подледного лова». Хотя обычно приведенное выше определение относится все же к формальной организации[2]
.
Любая организация стремится не только к достижению определенных целей, но и к самоорганизации поэтому формирует некоторую систему управления. Способ группировки видов работ и проведения линий подчинения, объединяющих эти работы представляют собой организационную структуру. Разработаны и используются различные типы организационных структур, что зависит от конкретных задач организации, ее цели и специфики ее деятельности.
Любая организация – это система и как любая система она имеет определенное строение. Попытки определить это внутреннее строение организации привели к выделению большого количества различных составляющих и отсутствию единства в понимании между исследователями. Чаще всего выделяются следующие элементы, составляющие «внутреннюю среду» организации: цель, задачи, структура, технология, персонал (люди).
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура - та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации, здесь действует принцип «Стратегия определяет структуру». Стратегическое планирование определяет что именно компания будет делать, организационная структура определяет каким образом распределяются и задачи и ресурсы компании.
Этапы организационного проектирования:
1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Выбирается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, их выполнение поручается конкретным лицам.
Существует несколько известных вариантов оргструктуры, которые оформились в течение многих десятилетий и выделены теоретиками менеджмента как наиболее распространенные. Порядок представления оргструктур примерно соответствует очередности их появления. Каждая из них годится только для определенной ситуации и достижения соответствующих целей.
Бюрократические оргструктуры
Наиболее разработанной, простой, широко используемой оргструктурой является бюрократическая. Концепция бюрократии сформулирована в начале 1900-х гг. немецким социологом Максом Вебером. Вебер предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.
Характеристики рациональной бюрократии:
1. Четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Бюрократию называют классической или традиционной оргструктурой. Большинство современных организаций представляет собой варианты бюрократии. Причина этого в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, совпадает с системами ценностей демократических стран. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных специалистов и административных работников.
Однако существуют и отрицательные характеристики бюрократии. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения. Поиск альтернатив сокращается, клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы решаются в соответствии с установленными правилами. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в свою деятельность. Бюрократическая модель неприменима без детальной проработки. Адаптивные структуры
Начиная с 60-х годов, многие организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, что недостатки бюрократических структур перевесили их достоинства, так как иерархичность традиционных структур может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до опасных пределов. Чтобы организации имели возможность эффективно реагировать на изменения окружающей среды, были разработаны адаптивные оргструктуры[3]
.
Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое название этих систем – органические структуры. Его связывают с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде, подобно тому, как это делают живые организмы.
Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Бюрократические структуры называют еще механистическими.
В механистической структуре проблемы задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство решает, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, то есть между начальником и подчиненным.
Такая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы. Руководство такой организацией использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх.
Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом.
Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных уровней напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителей такой организации уже не считают всезнающими.
Новые органические типы оргструктур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Выбор структуры зависит от темпа изменений окружающей среды. Часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях в производственных подразделениях используются механистические структуры, а в научно-исследовательских - органические.Рассмотрим по порядку типы организационных структур.
1.2 Виды структур управления
Выделяются несколько основных типов или видов структуры организации – функциональная, линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная. Рассмотрим каждую из них отдельно.
Функциональная структураоснована на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, персонал, финансы, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Рациональность функциональной конфигурации лежит в эффективности специализации. Вместе с тем, разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.
Недостатки: высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.
Преимущества: высокий уровень специализации профессиональной деятельности; отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).
Рис. 1.1. Функциональная структура организации[4]
Линейная структура – это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Основные особенности линейной структуры в том, что 1) отношения строятся по принципу «руководство – подчинение»; 2) воздействие возможно только на ограниченный круг непосредственных подчиненных; 3) информация курсирует между руководителями и подчиненными.
Преимущества:
* четкая система взаимных связей;
* быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
* согласованность действий исполнителей;
* оперативность в принятии решений
* простота организационных форм и четкость взаимосвязей.
Недостатки высокая степень бюрократизациии деятельности отдельных звеньев управления, – длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя. Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).
|
||
Рис. 1.2. Линейная структура организации [5]
Линейно-функциональная структура
Данный тип структуры предприятия характеризуется следующими особенностями:
1) двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю;
2) специализация управленческого процесса по функциональному признаку;
3) «шахтный» принцип построения организации.
Недостатки: во-первых, дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности и во-вторых, неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Преимущества: рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Превалирующая область использования – небольшие организации с устойчивым типом производства и управления; как элемент общей системы управления в организациях любого типа.
Рис.1.3. Линейно-функциональная структура организации[6]
Дивизионная структура характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам. Прежде всего, это организации продуктовой, потребительской и региональной специализаций. Они относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности. Но по ключевым направлениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т.е. стратегическим факторам, подчиняются штаб-квартире.
Недостатки: 1) многозвенность управления; 2) рост иерархичности;
3) усложнение информационных связей; 4) рост затрат на содержание аппарата управления.
Преимущества: 1) оперативность взаимодействия с производителем;
2) повышение скорости реагирования; 3) повышение гибкости системы в целом. Область применения дивизионной структуры:
крупные организации с высокоразвитым специализированным производством; организации с высоким уровнем диверсификации производства; при создании филиалов, дочерних компаний и пр.; при
укреплении организаций.
Рис. 1.4. Дивизиональная структура (продуктовая) [7]
Матричная структура.
Матричная организационная структура, прежде всего, – это «решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей, а управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. Основные недостатки такой структуры: 1) усложнение организационных взаимоотношений; 2) многопоточность информационных взаимосвязей; 3) многоуровневое подчинение исполнителей.
Преимущества: повышение ответственности исполнителей; * усиление функций руководителей; быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации.
Превалирующая область использования:
специализированные научные организации; крупные научно-производственные комплексы; многопрофильные предприятия; как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия.
Рис. 1.6. Матричная структура организации. [8]
Помимо названных структур, существуют их различные комбинации и вариации, например, программно-целевая структура организации является по сути, двойственной структурой – она включает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. принцип двойного подчинения (руководителю функциональной службы и руководителю проекта). Встречаются бригадная структура, буферная структура организации.
Однако, ни одна из рассмотренных выше схем не позволяет создать внутреннюю среду необходимую для осуществления сложных нововведений или творческого решения проблем.
Такой подход к делу требует создания структуры, в рамках которой объединяются специалисты по различным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого конкретного случая группах. Такой тип структуры называется “Ad-hoc”-кратия. Это очень органичная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности и не приемлющая любых форм стандартизации.
Эволюция организационных структур свидетельствует о том, что не существует в чистом виде какой-либо одной структуры. В каждой структуре всегда в той или иной степени присутствуют элементы других структур. Для оптимального выбора той или иной конфигурации необходимо учитывать внешнее окружение фирмы, ее стратегию и потенциал.
Если размер организации средний, она может иметь дивизионную/матричную конфигурацию. Дивизионная / матричная конфигурация должна быть, если двусмысленность среды велика и сложность её низка. Для малых предприятий чаще рекомендуется функциональная конфигурация, особенно, если количество (номенклатура) продукции невысока и неопределенность внешней среды также невысокая. Существенным преимуществом функциональной структуры является ее производственная реакция.
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕАБИЛИТАЦИОННОГО ЦЕНТРА ДИКУЛЯ
2.1 Характеристика организации
Официальное юридическое название организации: Общество с ограниченной ответственностью «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля». Сокращенное название: ООО «Центр В.И. Дикуля».
ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» (далее Центр В.И. Дикуля) является самостоятельным юридическим лицом, работающим по договорам с юридическими, физическими лицами, медицинскими страховыми компаниями, Главным управлением здравоохранения Иркутской области, Территориальным Фондом обязательного медицинского страхования и Главным управлением социальной защиты населения Иркутской области.
Местонахождение (юридический адрес) Центра В.И. Дикуля: 664009 г. Иркутск, ул. Лызина, 44а, тел./факс 27-12-20, 27-14-19, e-mail: dikul@irk.ru. Руководитель: Шапошников Павел Анатольевич.
К основным задачам Центра относятся:
- оказание медицинской и психологической помощи людям с нарушениями и заболеваниями опорно-двигательного аппарата;
- обучение пациентов основам профилактики заболеваний и первой медицинской помощи при экстренных ситуациях;
- физическая и психологическая адаптация, и реабилитация лиц с нарушениями опорно-двигательного аппарата;
- осуществление комплексного биопсихосоциального подхода к лечению;
- координация деятельности всех специалистов реабилитационного процесса;
- помощь в социальной адаптации среди здоровых людей.
Имеются подобные центры в России, которые ведут активную деятельность по реабилитации инвалидов в разных направлениях:
1. Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом (РЦ ДЦП). РЦ ДЦП - государственное лечебно-профилактическое учреждение стационарного типа, деятельность которого направлена на реабилитационное лечение инвалидов ДЦП в поздней стадии. Целью РЦ ДЦП является оказание консультативной, диагностической, лечебной и реабилитационной помощи инвалидам ДЦП в возрасте старше 15 лет. Для проведения медицинской реабилитации в РЦ ДЦП функционируют: Приемно-консультативное отделение, 3 неврологических отделения, Отделение ЛФК - гимнастика, с использованием всех видов массажа, криоконрастотерапия, гидрокинезотерапия, мануальная терапия, Отделение ФТО - бальнеолечение, грязелечение, лазеротерапия, иглорефлексотерапия, Отделение функциональной диагностики (ЭКГ, ЭЭГ, ЭМГ, ВП), Организованы ортопедическая и терапевтическая службы, Психотерапевтическая служба, Логопедическо-педагогическая служба (работа по становлению познавательной деятельности и речи),
Стоматологический кабинет.
Показания к госпитализации в РЦ ДЦП - синдром ДЦП, последствия ДЦП. Направление инвалидов в РЦ ДЦП осуществляют органы и учреждения государственной медико-социальной экспертизы и государственной службы реабилитации и
.
В целом данное учреждение и реабилитационный Ц. Дикуля схожи, за исключением отсутствия в первом случае некоторых медицинских отделений.
2. Уникальный реабилитационный центр для инвалидов "Преодоление" был открыт в Москве при участии мэра города Юрия Лужкова. Центр "Преодоление" предназначен для посещения пациентами-колясочниками. В центре расположен комплекс горячего питания, отделение медицинской реабилитации, бассейн, тренажерный зал, мастерская по ремонту инвалидных колясок. К зданию пристроены три подъемника для эвакуации инвалидов-колясочников при чрезвычайных обстоятельствах. Система безопасности здания дополнена системами приточно-вытяжной вентиляции, дымоудаления при пожаре, кондиционирования, а также безопасными слаботочными системами напряжения. Кроме того, в центре расположен стационар на 50 человек, в палатах имеются телефоны и телевизоры, кнопки вызова медперсонала и переговорные устройства, а также кондиционеры и выход в интернет. В распоряжении пациентов центра - уютное кафе, зимний сад, внутренний двор для прогулок, библиотека, кинозал, конференц-зал, компьютерный класс, игровые и тренажерные залы и другие кабинеты. Центр предназначен для пациентов возрастом от 15 лет.
Большим отличием является техническое оснащение, что играет большую роль в реабилитации инвалидов.
3. В Перми открылся первый и, на данный момент, единственный в городе и области, реабилитационный центр для больных с травмами и заболеваниями опорно-двигательного аппарата (ОДА). Отделение предназначено для оказания специализированной помощи больным с травмами и заболеваниями опорно-двигательного аппарата и рассчитано на 60 мест. Реабилитационный центр оборудован кабинетами бальнеологического лечения, механотерапии, физиотерапии, спортивным залом, реабилитационной техникой.
4. В центре Иркутска, на территории Кайской рощи расположен клинический курорт "Ангара" - жемчужина Прибайкалья. Как памятник природы, лесопарковая зона Кайской рощи является единственным в городе реликтом древних лесов и представляет собой удивительное сочетание соснового леса с редкими породами деревьев и кустарников, неповторимую экзотику живописной долины Иркута. В настоящее время клинический курорт "Ангара" – многопрофильная бальнеологическая здравница республиканского значения.
Широко используются хвойные, йодо-бромные, вихревые, сухие углекислые ванны, гидромассаж, лечебные души, орошение кишечника, десен, ингаляций; сапропелевые грязи в виде аппликаций и тампонов. Бальнеогрязевые процедуры удачно дополняются лечебной физкультурой, различными видами массажа, аппаратной физиотерапией, рефлексотерапией, психотерапией. Функционируют кабинеты: стоматологический, зубопротезный, мануальной терапии.
В диагностике используется клинико-биохимические, ультразвуковые, функциональные (велоэргометрия, электрокардиография, мониторирова-ние ЭКГ по Холтеру), эндоскопичес-кие и другие исследования. Лечебно-диагностическое отделение оснащено современной медицинской аппаратурой ведущих фирм Европы, США и Японии, на которой работают квалифицированные врачи–специалисты. Здравница специализируется на лечении заболеваний сердечно-сосудистой и нервной систем, опорно-двигательного аппарата, заболеваний органов пищеварения. Большое значение придается на курорте диетическому питанию. Работает врач-диетолог, который проводит с отдыхающими индивидуальные консультации. Все блюда готовятся только из натуральных продуктов, с соблюдением всех условий кулинарной обработки и технологии.
В меню включаются свежие фрукты и овощи, соки, витаминные напитки, свежие ягоды, варенье, мед, грибы, витаминные салаты. Действует система предварительных заказов – отдыхающие могут выбрать и заказать блюдо, соответствующее их диете.
5. ОРЦ «Сосновая горка» для детей, у которых серьезные и тяжелые последствия спинно-мозговой травмы, к сожалению, требуют длительного и упорного процесса лечения и реабилитации, который может быть осуществлен только в специально оборудованном для этого медицицинском учреждении, специально обученным персоналом. Средняя продолжительность лечения и реабилитации пациентов со СМТ занимает приблизительно 3-9 месяцев, в зависимости от степени и уровня поражения позвоночника.
Организация всеобъемлющего реабилитационного лечения больных со СМТ в МПТРЦ охватывает следующие этапы:
- лечение в ранней фазе получения травмы (спустя несколько дней, при наличии стабильных показателей жизнедеятельности).
- проведение общего курса реабилитационного лечения.
- проведение профессиональной реабилитации и на завершающем этапе лечения – проведение преддомашней реабилитации в условиях Центра по специально разработанной программе, в условиях, максимально приближенных к домашним.
Амбулаторное отделение является первым звеном в длинной цепи мероприятий необходимых для обеспечения полноценного и качественного реабилитационного процесса.
Основываясь на одном из главных принципов работы МПТРЦ, реабилитационная бригада АО состоит из врача, медсестры и реабилитационного тераписта.
Психологическая служба
Реабилитация представляет собой не только максимальное физическое восстановление пациента, но личного и социального статуса больного, способ подхода к больному человеку, характеризущемуся разносторонними усилиями, направленными на различные сферы жизнедеятельности больного и на изменение его отношения к себе и к своей болезни.
Социальная служба
Спинномозговое повреждение отличается спецификой последствий для человека, особенно в социальной области.
Давящее чувство собственной немощи, обязательное отречение от предыдущего активного образа жизни, зависимость от окружающих людей, существенное сокращение перечня возможных видов занятости – вот неполный список последствий, с которым сталкивается человек с получением этих серьезных повреждений.
Социальным работником проводится оценка состояния больного и его семьи, на основе которой вырабатывается специальная индивидуальная программа. Соц. работник прикладывает усилия для достижения правильного обмена информацией о последствиях повреждения между больным и его родственниками[10]
.
2.2 Анализ структуры управления РЦ Дкуля
Основные структурные подразделения организации, штатный состав
- Директор (координация работы всех служб; определение стратегии развития центра).
- Зам. по лечебной части (лечебная часть) (стационарное лечение, амбулаторное лечение, консультативный прием, обеспечение полноценного и квалифицированного лечебного процесса, работа с административными структурами области и города).- Отдел маркетинга и рекламы (разработка рекламной политики центра (формирование имиджа центра), изучение рынка услуг и разработка механизмов продвижения услуг РЦ на российском и международном рынке).
- Зам. директора по общим вопросам (обеспечение взаимодействия всех подразделений, решение текущих вопросов).
- Администратор (Запись пациентов и контроль посещения назначений).
- Секретарь 1(Регулирование внутреннего и внешнего документооборота и коммуникаций, контроль исполнения поручений администрации).
- Секретарь 2 (международная переписка, обеспечение работы библиотеки).
- Отдел кадров (организация и регулирование кадровых передвижений, повышения квалификации сотрудников).
- Хозяйственный отдел (обеспечение и развитие материально-хозяйственной базы РЦ).
- Инженер (инженерно-строительный отдел) (обеспечение бесперебойного функционирования инженерно-коммуникационных систем, ремонт здания, строительство, обслуживание оборудования, финансовый отдел).
- Главный бухгалтер (обеспечение учета и контроля финансовой деятельности РЦ, работа с персоналом).
- Экономист (планирование бюджета РЦ, исполнение бюджета, штатный состав работников лечебной части).
Врачи:
- Невролог – 3 (1 к. м. н. высшая категория).
- Травматолог ортопед – 2 (1 к. м. н. высшая категория).
- Терапевт (первая квалификационная категория).
- Педиатр – 1 (вторая квалификационная категория).
- Врач ЛФК – 3 (1 вторая квалификационная категория).
- Рефлексотерапевт – 1.
- Физиотерапевт – 1 (высшая квалификационная категория).
Средний мед. Персонал:
- Старшая медсестра – 1.
- Постовая / палатная медсестра – 4.
- Медсестра процедурного кабинета – 2.
- Физио медсестра – 2.
- Массажист – 10.
- Инструктор-методист ЛФК – 4.
- Инструктор ЛФК – 10.
- Медицинский статистик – 1.
- Мед. Регистратор – 1.
В своей деятельности ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» руководствуется: законодательством РФ, основами законодательства РФ об охране здоровья граждан, нормативными документами министерства здравоохранения РФ, органов здравоохранения Иркутской области, должностными инструкциями специалистов Центра, приказами и распоряжениями директора Центра. Структура управления представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 Схема структуры управления в РЦ Дикуля
По рисунку 2.1 видно, что структура управления имеет ярко выраженный признак функциональной структуры. Однако она представлена не в идеальном виде. То есть она адаптирована особенности работы реабилитационного центра.
Стиль управления руководителя – демократический. Для решения различных вопросов всегда организовываются собрания, на которых проходят голосование и обсуждения. Все руководители подразделений непосредственно подчиняются руководителю.
Необходимо отметить положительный момент: наличия отдела маркетинга и рекламы. Это свидетельствует о эффективном подходе к управлению организацией.
Однако данная структура управления имеет ряд недостатков. В следующем параграфе они рассмотрены более подробно.
2.3 Анализ и оценка основных недостатков действующей структуры управления
По нашему мнению, основными недостатками структуры управления в РЦ является большая нагрузка на руководителя Центра, а так же отсутствие отдела стратегического планирования. Эти два недостатка существенно влияют на эффективность работы центра.
Дело в том, что руководителю подчиняются непосредственно семь подразделений:
- главный бухгалтер;
- главный инженер;
- главный врач;
- отдел маркетинга и рекламы;
- заместитель по общим вопросам;
- отдел кадров;
- хозяйственный отдел.
Это весьма перегружает работу руководителя. К тому же некоторые отделы, которые непосредственно подчиняются руководителю загружают его лишней информацией. К таким относится хозяйственный отдел.
Еженедельно на плановом собрании начальник хозяйственного отдела отчитывается о проделанной работе и текущих проблемах. Проблемы хозяйственного отдела конечно важны для организации в целом, но о потребности в хозяйственных товарах, их недостатках руководителю по нашему мнению знать не обязательно. Это загружает его и отнимает время.
Вторая, на наш взгляд весомая проблема – это отсутствие отдела (или должностного лица) по стратегическим разработкам.
В центре отсутствует план стратегического развития на долгосрочную перспективу. Этим важнейшим вопросам никто в Центре не занимается.
Еще одной проблемой в организации является наличие неэффективной организационной структуры заместителя по общим вопросам. Так как все функциональные обязанности распределены в полном объеме он является дублирующим звеном
Стратегия развития организации разрабатывается для того, чтобы обеспечить ее успешную деятельность на долговременную перспективу. С выработки стратегии развития любой организации начинается основной управленческий цикл. К сожалению, сегодня руководитель РЦ Дикуля не отдает себе отчет в том, что стратегия действительно нужна. Хотя при обсуждениях и деловых беседах необходимость разработки стратегии признается всеми, опыт показывает, что нередко в практической деятельности стратегия у некоторых организаций отсутствует, а если и есть разработанная стратегия, то она далеко не всегда является реально используемым инструментом управления.
Поэтому отсутствие отдела стратегического планирования, а значит и самой функции стратегического планирования является важнейшей проблемой в данной организации.
РАЗДЕЛ 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЦ ДИКУЛЯ
Ключевую роль в решении стратегических задач РЦ Дикуля играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях.
Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.
. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление».
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:
1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.
Такого понимания в РЦ Дикуля нет. Все руководители в том числе и директор ориентируются лишь на краткосрочный период.
Наше предложение по совершенствованию структуры управления РЦ Дикуля сводится к тому, чтобы ввести в структуру управления новую оргнизационную единицу – отдел стратегического планирования.
В его обязанности будет входить:
- анализ внутренней среды организации
- анализ внешней среды организации
- разработка системы управления:
1. Миссия организации
2. Определения основных ценностей организации
3. Определение изменений факторов внешней среды и их влияние на организацию
4. Проектирование внутренней среды организации
5. Определение основных целей организации и задач, которые должны быть решены для их достижения
6. Описание основных предлагаемых технологий
7. Разработка более эффективной организационной структуры организации
8. Обоснование основных требований к составу и структуре персонала организации
9. Сравнение проектируемой внутренней среды организации с существующей
10. Разработка системы мотивации персонала
11. Проектирование системы контроля деятельности организации
12. Организационный план проведения мероприятий
Так же предполагается некоторые изменения в организационной структуре.
Отдел маркетинга и рекламы отдать в подчинение стратегическому отделу, а хозяйственный отдел будет подчиняться главному инженеру. Так же отдел кадров необходимо сделать частью бухгалтерии.
А так же убрать организационную единице заместителя по общим вопросам.
Таким образом новая организационная структура РЦ Дикуля будет иметь следующий вид.
Рис. 3.1 Предлагаемая схема структуры управления в РЦ Дикуля
Предполагается, что в непосредственном подчинении у директора будет находится теперь четыре (вместо семи) должностных (ответственных) лиц.
Это разгрузит руководителя от лишней и ненужной информации. Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников.
Можно выделить три уровня изменений по степени их влияния на цели деятельности фирмы:
- стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей фирмы;
- тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности фирмы;
- оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности фирмы.
Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников.
Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.
Предлагаемые мероприятия по перестройки организационной структуры приведут к следующим результатам- обеспечение единства руководства;
- соблюдение строгой управленческой вертикали;
- достижение баланса между властью и ответственностью;
- обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;
- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.
Предлагаемые мероприятии по оптимизации организационной структуры предприятия, которые позволяют:
• Четко поставить и реализовать задачи стратегического развития Вашей фирмы
• Повысить согласованность работы подразделений и служб.
• Перегруппировать персонал, повысить отдачу от каждого сотрудника.
• Предоставить возможность руководству перейти от «рутины» к решению стратегических задач.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На территории Иркутской области уже несколько лет функционирует учреждение, оказывающее медицинскую и психологическую помощь людям с нарушениями и заболеваниями опорно-двигательного аппарата – Центр Дикуля.
Данная организация является объектом исследования в данной курсовой работе.
В анализируемой организации весьма неэффективная структура управления. Дело в том, что она характеризуется тем, что в непосредственном подчинении у руководителя находится семь структурных подразделений. Они сильно нагружают руководителя лишней информацией.
К тому же в организации отсутствует план стратегического развития, миссия и цели организации.
Еще одной проблемой в организации является наличие неэффективной организационной структуры заместителя по общим вопросам. Так как все функциональные обязанности распределены в полном объеме он является дублирующим звеном
Решением данной проблемы является перепроектирование организационной структуры.
Предлагаемые мероприятия по перестройки организационной структуры приведут к следующим результатам- обеспечение единства руководства;
- соблюдение строгой управленческой вертикали;
- достижение баланса между властью и ответственностью;
- обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;
- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.
СПИСОСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента»)
2. Отчет лечебной части ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» за 2009 г.
3. Социальная работа / Под общей ред. В.И. Курбатова. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 576 с.
6. Положение о работе Общества с ограниченной ответственностью «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля».
7. Протокол к лицензии Д №057402.
8. Прейскурант на услуги Центра В.И. Дикуля.
9. Программа государственных гарантий.
10. Холостова Е.И. Социальная работа с людьми: учеб. пособие / Е.И. Холостова. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - 296 с.
11. Щукина Н.П. Самопомощь и взаимопомощь в системе социальной поддержки пожилых людей / Н.П. Щукина. - М.: Социально-технологический институт, 2009. - 241 с.
12. Энциклопедия социальной работы. В 3 т. Т.2.: Пер. с англ. - М.: Центр общечеловеческих ценностей, 2009. - 454 с.
13. Яцемирская Р.С., Беленькая И.Г. Социальная геронтология: учеб. пособие / Р.С. Яцемирская, И.Г. Беленькая. - М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 200. - 224 с.
[1]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 14
[2]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с 307
[3]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 37
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 345
[5]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 351
[6]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 372
[7]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 379
[8]
Менеджмент. Издание 2-е. - Питер 2009 – 832 с. (серия «Теория и практика менеджмента») с. 559
[9]
Положение о работе Общества с ограниченной ответственностью «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля».
[10]
Отчет лечебной части ООО «Реабилитационный Центр для подростков и взрослых инвалидов с детским церебральным параличом и травмами позвоночника В.И. Дикуля» за 2009 г.