Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания"

АННОТАЦИЯ

Семукова И.Ю. Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО «Лесопромышленная компания». – Челябинск: ЮУрГУ, СиЛП,2007, 89 (99) с., 2 ил., 1 табл. Библиография литературы - 32 наименований.

Во введение дипломного проекта отражается необходимость совершенствования организационной структуры управления, чем определяется актуальность выбранной темы.

В теоретической части дипломного проекта даются основные понятия и принципы построения организационной структуры, краткая характеристика типов организационных структур, подходы и методы проектирования организационных структур и оценка эффективности организационных структур.

В проектной части проанализирована и дана оценка существующей в ООО «Лесопромышленная компания» и предлагаемая к реализации организационная структура управления. Выявлены недостатки организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания», на основании которых было предложено совершенствование организационной структуры управления.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры

1.2. зация управления и типы организационных структур

1.3. Этапы и методы проектирования организационных структур

1.4. Оценка эффективности организационных структур

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЛЕСОПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ»

2.2. Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT- анализ ООО «Лесопромышленная компания»

2.3. Характеристика организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания»

2.4. Оценка эффективности существующей организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания»

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛЕСОПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ»

3.1. Методика совершенствования организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания»

3.2. Управленческие функции структурных подразделений ООО «Лесопромышленная компания»

3.3. Оценка эффективности внедренной организационной структуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Поэтому в дипломном проекте уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Цель исследования заключается в совершенствовании организационной структуры управления предприятием ООО «Лесопромышленная копания».

Объект исследования производственная деятельность ООО «Лесопромышленная компания».

Предмет исследования организационная структура управления предприятием ООО «Лесопромышленная компания».

Задачи исследования:

1. Анализ теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;

2. Исследование и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ООО «Лесопромышленная компания»;

3. Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания».

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУТУРЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1.
Принципы построения организационной структуры

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [4].

“Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей”. [24,c.44].

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [18].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [28].

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ [6,7].

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля [8].

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация [9].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии [11].

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

1.2. Организация управления и типы организационных структур

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических [13].

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней [24].

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2) по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3) по обслуживаемым территориям (региональная специализация) [27].

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Различные модификации иерархических структур, использовавшихся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля [1].

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления [26].

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого [10].

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.[

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию [14].

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы [23].

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде [24].

1.3
Этапы и методы проектирования организационных структур

Как процесс проектирования представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта:

· предпроектные работы;

· техническое проектирование;

· рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений.

6. Организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

· соотношение между централизацией и децентрализацией;

· объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

· анализ и оценка аппарата управления;

· анализ функций управления;

· оценка хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Коммерческая организация – весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений [22].

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1) разработка системы целей;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;

3) составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур [3].

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

· определение типа структуры управления;

· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

· определения численности управленческого персонала;

· определение характера соподчиненности между звеньями организации;

· расчет затрат на содержание аппарата управления.

Выбор метода решений той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования [16].

1.4. Оценка эффективности организационных систем

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам [17].

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1) характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления.[25].

В литературе разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Для этого используются следующие коэффициенты:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

КЭ
= РП
/ЗУ
, (1.1)

где РП
– конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ
– затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

2. Коэффициент звенности:

КЗВ
= ПЗВФ
/ПЗВО
, (1.2)

где ПЗВФ
– количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО
– оптимальное количество звеньев организационной структуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации:

КТК
= ППРФ
/П, (1.3)

где ППРФ
– количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций:

КД
= КОЗ
/КН
, (1.4)

где КОЗ
– количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; КН
– нормативное количество работ.

5. Коэффициент надежности системы управления:

КНАД
= 1- КНЕР
/КОБЩ
, (1.5)

где КНЕР
– количество нереализованных решений; КОБЩ
– общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации функций:

КЦ
= РФЦ
/РФ
, (1.6)

где РФЦ
- количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; РФ
– общее число принятых решений на всех уровнях управления [2].

Выводы.

1. В определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента.

· Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров.

· Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.

· Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.

2. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная , дивизиональная, матричная организации; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

3. Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ

СТРУКТУРЫ ООО «ЛЕСОПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ»

2.1.
Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ООО «Лесопромышленная компания»

Продукция лесного комплекса, объем ее производства, конъюнктура данного рынка, цены и прочие показатели непосредственно связаны с положением мировых лесных массивов на конкретный момент времени, экологической обстановкой и, соответственно, мировой и внутригосударственной политикой конкретных стран по вопросу управления лесами.

Экономические, политические, демографические и социальные тенденции задают направления управления лесами и воздействуют на формулировку национальной политики по этому вопросу и формирование соответствующих учреждений. Основное воздействие на площадь лесов и их количество оказывают демографические изменения (рост) и урбанизация населения, потребности в продукции лесной промышленности, а также способность лесов выполнять важные экологические функции. Политические тенденции, оказывающие влияние на лесной сектор — это децентрализация, приватизация, либерализация торговли и глобализация мировой экономики.

Большое количество правительственных и международных организаций в настоящее время контролируют вопросы, связанные с лесами и, следовательно, воздействуют на лесную промышленность и ценообразование в данной отрасли. Среди таких организаций можно назвать Межправительственную комиссию по лесам (Intergovernmental Panel on Forests, IPF), Конференцией ООН по окружающей среде и развитию (The United Nations Conference on Environment and Development, UNCED).

Исследования причин, вызывающих изменения в лесном массиве показывают, что основные факторы — это развитие сельского хозяйства и крупные программы экономического развития, сопровождающиеся переселением, развитием инфраструктуры и сельского хозяйства. Хотя добыча леса и не является основной причиной уменьшения площади лесов прямо, но косвенно это важный фактор т.к. лесозаготовительные работы во многих областях сопровождались прокладкой дорог, которые сделали прежде отдаленные области легко доступными для сельскохозяйственной колонизации [32].

Одной из наиболее важных тенденций стало развитие более эффективных технологий обработки, позволяющих получить значительный рост конечного продукта при сокращении потребления сырых материалов. Важен также и переход на более экологически чистые технологии.

Группа лесной промышленности имеет дело с пиломатериалами и другими древесными материалами. Список изделий из дерева весьма обширен. По классификации основные отрасли данной промышленности включают в себя:

— лесозаготовку;

— измельчение и изготовление фанерного шпона;

— изготовление деревянной тары;

— строительство деревянных зданий;

— другие продукты из дерева.

Для того чтобы использоваться в дальнейшем, дерево должно быть переработано в некоторые основные виды материала. На это направлены первые три упомянутые отрасли лесной промышленности.

В данных отраслях используется примерно двадцать технологических процессов, среди которых: распиливание, измельчение, компрессионная формовка, формовка, обработка абразивными материалами, сверление, химическая обработка и т.п.

Древесина сохраняет свое место в современном мире как важнейший вид природного сырья, используемого цивилизацией. На протяжении последних двух десятилетий древесиной было представлено примерно 10 % предметов труда в мире. Несмотря на активную конкуренцию со стороны новых материалов и технологий, ее доля практически не снижается [31].

Общество с ограниченной ответственностью «Лесопромышленная компания» была основана 20 января 2000 года на базе уже существовавшего леспромхоза. Имущество и доходы предприятия формируются за счет финансово- хозяйственной деятельности. Данное предприятие имеет самостоятельный баланс, корреспондентский и расчетные счета в банке, печать со своим наименованием и штампы. ООО «Лесопромышленная компания » является юридическим лицом. ООО «ЛПК» расположена в п. Куть- Ях Нефтеюганского района Тюменской области. Учередителем является ЗАО «Салыммолдлеспром».

Предметом деятельности ООО «Лесопромышленная компания» является.

1.Заготовка леса:

- Вырубка леса (верхний склад, находится в лесу);

2. Переработка заготовленной древесины (нижний склад, находится непосредственно на территории ООО «Лесопромышленная компания»);

3. Разделка хлыстового леса на сортименты;

4. Организация работы пилорамы: распиливание круглого сортимента на пиломатериалы (обрезной и не обрезной);

5. Погрузо-разгрузочные работы:

- приём вагонов;

- выгрузка вагонов на погрузо-разгрузочных площадках;

- погрузка и отправка грузов на транспорте заказчиков;

- технический уход за состоянием тупиков.

Исполнительным органом является администрация, возглавляемая генеральным директором. Финансово- экономическая работа возложена на централизованную бухгалтерию.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы отражены в таблице 2.1.[5].

Таблица 2.1.

SWOT – анализ ООО «Лесопромышленная компания»

Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Быстрое реагирование на потребности рынка. 2. Удаленное географическое положение. 3. Внедрение нововведений. 4. Подъездные пути железной дороги.	1. Повышение общего уровня развития отрасли. 2. Повышение спроса на продукцию. 3. Предложение новой услуги вследствие повышения уровня доходов населения.
Слабые стороны	1. Предъявление дополнительных требований к качественным характеристикам услуги, т.е. ориентация на качество. 2. Отсутствие рекламы. 3. Финансовая поддержка в случае необходимости от учредителя ЗАО «Салыммолдлеспром». 4. Устаревшее оборудование.	1. Малая доля рынка. 2. Отсутствие высококвалифицированных менеджеров. 3. Отсутствие четкого представления о стратегии развития. 4. Наличие большого количества конкурентов в отрасли.

ООО «Лесопромышленная компания» предоставляет услуги как физическим, так и юридическим лицам. Основные функции предприятия:

· работа с клиентами;

· учетная деятельность:

- бухгалтерский учет;

- налоговый учет;

- кадровый учет;

· хранение используемого оборудования, заготовленного и переработанного леса на складе;

· технические работы:

- вспомогательное производство (сварщики, водители, монтажники и т.д.).

Работа с клиентами. От клиентов поступают заказы на лесопродукцию, это может быть заказ на деловую древесину, обрезной брус, необрезная доска, обрезная доска и т.д.

Выясняются требования, предъявляемые к лесопродукции и ее параметры: вид продукции, количе­ство продукции, режим работы и т. д. Составляется спецификация к договору, где оговариваются все требования клиента. Затем, составляется договор и производится расчет с клиентом.

Формируется наряд-задание для каждой бригады рабочих на основе которого производится вырубка и переработка леса, отвечающего заданным параметрам.

Если заказ касается выполнения отгрузо-погрузочных работ, то для состав­ления приложения к договору, необходимо подробно обследовать объект, оценить внешние условия, срок выполнения работ, хранение отгружаемого или погружаемого материала.

Выполнение заказа. После заключения договора, обозначенный в нем объект включается в график выполнения работ. Сотрудники приступают к выпол­нению заказа, действуя на основе финансового плана составленного на год. После выполнения заказа составляется акт о выполне­нии работ, в котором указывается характер и длительность произведенных опера­ций, наименование и количество произведенной лесопродукции.

Договор и акт о выполнении работ составляются в двух экземплярах, один из ко­торых остается на предприятии, а второй передается заказчику. Расчеты с клиента­ми осуществляются, как правило, в безналичной форме.

Заготовка леса. Сначала на аукционе приобретается лесорубный билет, где указываются номера делянок, площадь делянок, сроки внесения в бюджет платы за заготовленную лесопродукцию, срок окончания работ и т.д. Затем составляется технологическая карта, которая содержит схему разработки лесосеки, расстановку рабочих, механизмы, с помощью которых производится валка леса и производят найм рабочих в бригады лесорубов. Для бригад составляется наряд-задание, с которым она едет на деляну. По истечении срока выполнения работ заполняется документ «сведения о фактически заготовленной древесине», акт заготовки леса, которые поступают в бухгалтерию.

Переработка леса. После заготовки, лес походит первичную обработку на верхнем складе, затем поступает на нижний склад и на пилораму где деловая древесина разделывается на ассортименты, заказанные клиентом. За каждый день работы составляется сводка, которая содержит данные о разделанной и переработанной древесине, составляется наряд на сдельную работу, ежемесячно составляется акт переработки, данные документы поступают в бухгалтерию. На основание данных сведений начисляется заработная плата и на основе документа «Норма выработки и расценки на р-63».

Денежные расчеты. Основная масса всех расчетов производится в без­наличной форме, большинство финансовых операций проводит банк, согласно до­говору на банковское обслуживание.

При поступлении счета на оплату оформляется платежное поручение (стандартная форма ЦБ РФ) в двух экземплярах. В соответствии с платежным пору­чением банк переводит средства с расчетного счета заказчика на расчетный счет органи­зации, выставившей счет. На следующий день после этого, на предприятие посту­пает банковская выписка, содержащая информацию о проведенных операциях.

Работа с персоналом. Найм бригад работников происходит на определенный сезон, после чего бригады распускаются. Заработная плата начисляется на основе документа «Норма выработки и расценки на р-63».

Для начисления зарплаты персоналу используется табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, который заполняет­ся бухгалтером предприятия.

2.2.
Характеристика структуры ООО «Лесопромышленная

компания»

ООО «Лесопромышленная компания» в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным распоряжением главы Нефтеюганского района. Учредителем ООО «Лесопромышленной компании» является ЗАО «Салыммолдлеспром». Учредитель, в силу преобладающего участия в уставном капитале общества имеет права предусмотренные уставом ООО «Лесопромышленная компания» (Приложение 1). Численность предприятия составляет 61 человек. (Приложение 2).

Структура аппарата управления ООО «Лесопромышленная компания», утвержденная Генеральным директором представлена на рис. 2.1.

Мастер верхнего склада		Мастер нижнего склада	Главный механик	Бухгалтерия	Отдел кадров и техника безопасности

Рис. 2.1 Организационно-производственная структура ООО «Лесопромышленная компания».

В соответствии со структурой управления ООО «Лесопромышленная компания» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральному директору подчиняются мастер верхнего склада, мастер нижнего склада, главный механик, бухгалтерия и отдел кадров. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.

Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта.

Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц.

Организует и координирует работы по охране труда на предприятии. Обеспечивает защиту работника от воздействия вредных и опасных производственных факторов. Без доверенности действовать от имени предприятия. Представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления. Распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством Уставом (Положением) предприятия, иными нормативными актами. Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета. Заключать трудовые договора (контракты).

Все вопросы оперативной деятельности общества решаются Генеральным директором, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности общества вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

В обязанности мастеров верхнего и нижнего складов входит: руководить работой склада по приему, хранению и отпуску хлыстовой древесины после первичной обработки и делового леса, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчение и ускорение поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п.

Обеспечивает сохранность складируемой древесины, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Составляет установленную отчетность.

Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт.

Организует проведение погрузо-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии противопожарной защиты.

Участвует в проведение инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности. Принимает участие в разработке и осуществление мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение древесины, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Руководит работниками склада.

Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся складского хозяйства предприятия. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности склада.

Осуществлять взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений предприятия. Подписывает документы в пределах своей компетенции. Вносить предложения о поощрении отличившихся работников, наложение взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Требует от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Главный бухгалтер обязан осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операции, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности.

Обеспечивает порядок проведения инвентаризации.

Контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработке бухгалтерской информации и порядка документооборота. Рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях.

Формирование и современное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия его имущественном положении, доходах и расходах.

Разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. Учет имущества, обязательств и хозяйственных операции, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операции, связанных с их движением. Учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнение работ (услуг), результатов хозяйственно - финансовой деятельности предприятия.

Учет финансовых, расчетных и кредитных операций. Законность, своевременность и правильность оформления документов.

Составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции работ (услуг). Расчеты по заработной плате.

Правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений. Погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам. Отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия и т.д.

Задачи механика: Качественный и своевременный ремонт оборудования предприятия, поддержание парка оборудования предприятия в рабочем состоянии. Использование современных технологий ремонта, экономия средств предприятия за счет эффективного обслуживания оборудования.

Функции механика: обеспечение бесперебойной и технически правильной эксплуатации и надежной работы оборудования, повышения ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности; разработка планов (графиков) осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования в соответствии с положениями Единой системы планово-предупредительного ремонта. Согласование планов (графиков) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, обеспечение их необходимой технической документацией. Подготовка титульных списков на капитальный ремонт. Ведение учета наличия и движения оборудования. Разработка нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды. Анализ показателей использования оборудования. Составление смет на проведение ремонтов. Оформление заявок на приобретение материалов и запасных частей, необходимых при эксплуатации оборудования. Межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизация оборудования. Работа по повышению надежности и долговечности оборудования.

Подготовка предложений по аттестации, рационализации, учету и планированию рабочих мест, по модернизации оборудования, реконструкции, техническому перевооружению предприятия, внедрению средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов, охраны окружающей среды. Организация проведения инвентаризации производственных основных средств. Определение устаревшего оборудования, объектов, требующих капитального ремонта, и установление очередности производства ремонтных работ. Экспериментальные, наладочные и другие работы по внедрению и освоению новой техники. Изучение условий работы оборудования, отдельных узлов и деталей.

Проведение мероприятий по предупреждению внеплановых остановок оборудования, продлению сроков службы узлов и деталей, межремонтных периодов, улучшению сохранности оборудования, повышению надежности его в эксплуатации. Специализированный ремонт, централизованное изготовление запасных частей, узлов и сменного оборудования. Изучение причин повышенного износа оборудования, его простоев. Расследование аварий, разработка и внедрение мероприятий по их ликвидации и предупреждению. Разработка технологических карт обслуживания оборудования для структурных подразделений предприятия. Проведение подготовительных работ по расчету норм расходов ремонтных и расходных материалов. Подготовка материалов для экономического обоснования необходимости обновления парка оборудования. Контроль за соблюдением условий хранения ремонтных и расходных материалов. Разработка и внедрение мероприятий по замене малоэффективного оборудования высокопроизводительным, по сокращению внеплановых ремонтов и простоев оборудования, снижению затрат на ремонт и его содержание на основе применения новых прогрессивных методов ремонта и восстановления деталей, узлов и механизмов.

Контроль за:

- качеством работ по монтажу оборудования;

- рациональным расходованием средств на капитальный ремонт;

- правильностью хранения оборудования на складах;

Проверка и предъявление органам, осуществляющим государственный технический надзор, подъемных механизмов и других объектов. Выявление неиспользуемого оборудования и разработка предложений по его реализации. Участие в разработке и внедрении мероприятий по созданию безопасных и благоприятных условий труда при эксплуатации и ремонте оборудования. Рассмотрение рационализаторских предложений, касающихся улучшения работы оборудования, и подготовка отзывов и заключений на наиболее сложные из них. Подготовка заключений на проекты отраслевых нормативов и государственных стандартов. Составление заявок на приобретение оборудования на условиях лизинга. Составление и оформление технической и отчетной документации. Организация консультаций по решению отдельных профилактических вопросов.

Начальник отдела кадров руководит работниками отдела, а также структурными подразделениями (службами, группами, бюро и пр.), входящими в состав отдела кадров.

Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров. Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.

Осуществляет работу по подбору, от

бору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия. Учет личного состава. Выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Хранение и заполнение трудовых книжек. Ведение установленной документации по кадрам. Подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям и представление их в орган социального обеспечения.

Организует: Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

Анализ причин текучести кадров. Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Данная структура предприятия является линейной.

Недостатки данной организационной структуры заключаются в: большой загруженности высшего руководство; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений [29].

2.3.
Оценка эффективности организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания»

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.

Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности [20].

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление.

2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п.) [24].

Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующие коэффициенты.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

КЭ
= РП
/ЗУ
, (2.1)

где РП
– конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ
– затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2004 год КЭ
= 321955,31/670740,24= 0,48

За 2005 год КЭ
= 289000/719271,48 = 0,4

За 2006 год КЭ
= 265000/854869,08= 0,31

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал генеральный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.

2. Коэффициент звенности:

КЗВ
= ПЗВФ
/ПЗВО
, (2.2)

где ПЗВФ
– количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО
– оптимальное количество звеньев организационной структуры.

КЗВ
= 6/8 = 0,75

3. Коэффициент территориальной концентрации:

КТК
= ППРФ
/П, (2.3)

где ППРФ
– количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

Площадь Ханты-Мансийского автономного округа составляет 523,1 тысячи квадратных километров, количество действующих предприятий в данной отрасли составляет 756.

КТК
= 756/523,1тыс.км2
= 1,46 [2].

Выводы.

1. Организационная структура управления ООО «Лесопромышленная компания» являлась линейной недостатки данной организационной структуры заключаются:

· в большой загруженности высшего руководства, т.е. генерального директора;

· в малой гибкости при изменении ситуации;

· в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

2. О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет.

За 2004 год коэффициент эффективности равен 0,48

За 2005 год коэффициент эффективности равен 0,4

За 2006 год коэффициент эффективности равен 0,31

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛЕСОПРОМЫШЛЕННАЯ

КОМПАНИЯ»

3.1. Методика совершенствования организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания»

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Главная черта переходного периода – создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий [15].

Структура и методы управления, разработанные в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий переходного периода. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления – об участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – вот коренная проблема управления в переходный период [27].

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, новый поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизания, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В переходный период объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке [19].

В процессе формирования организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ООО «ЛПК». Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.

Недостатки линейной структуры :

· высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления;

· перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством;

· задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;

· много управляющих между производственными рабочими и лицом, принимающим решения [12].

Недостатки функциональной структуры:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· длительная процедура принятия решений;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами [24].

Преимущество линейно-функциональной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и т.д.;

· построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Так как все типы организационных структур имеют недостатки, так и линейно-функциональная структура имеет недостатки:

· узкая специализация каждого звена;

· недостаточно четкое распределение ответственности;

· тенденция к чрезмерной централизации целей [30].

Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.

Определение характера соподчиненности между звеньями организации.

Далее устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения ООО «Лесопромышленная компания», обязанности, ответственность и права подразделений и работников. Далее в дипломном проекте приведены должностные инструкции по каждому подразделению.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решаетмножество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях [21].

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживание за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Лесопромышленная компания».

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением [16].

Приемлемой организационной структурой для ООО «Лесопромышленная компания» в настоящее время могла стала схема организационной структуры управления приведенная на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Предлагаемая организационная структура ООО «Лесопромышленная компания»

Применение этой организационной структуры позволит.

1. Освободить генерального директора предприятия от повседневной рутинной работы.

2. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

3. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Данная структура обладает следующими характеристиками:

1. Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Данная структура является оперативной потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды [24].

Управленческие функции структурных подразделений ООО «Лесопромышленная компания»

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Рассмотрим и внесем изменения в верхний уровень управления. Высшим уровнем управления предприятием является генеральный директор. В новой организационной структуре предусмотрено два заместителя – это заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству.

Функции генерального директора:

1. Организация, планирование и руководство деятельнос­тью предприятия.

2. Руководство структурными подразделениями предприя­тия, организация их взаимодействия.

3. Распределение обязанностей и определение степени от­ветственности работников предприятия.

4. Контроль за соблюдением стандартов качества работы.

5. Выявление и анализ проблем в работе предприятия.

6. Представление интересов предприятия в суде, арбитра­же, органах государственной власти и управления, а также во взаимоотношениях с иными хозяйствующими субъектами.

Генеральный директор предприятия исполняет следующие обязанности:

1. Руководит в соответствии с действующим законодатель­ством хозяйственной и финансово-экономической деятельнос­тью предприятия.

2. Определяет цели и задачи по всем направлениям дея­тельности предприятия.

3. Обеспечивает своевременное и качественное выполнение предприятием договоров и обязательств.

4. Принимает меры по обеспечению предприятия квали­фицированными кадрами, рациональному использованию и раз­витию их профессиональных знаний и опыта, созданию безо­пасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда.

5. В соответствии с трудовым законодательством и установ­ленным порядком принимает и увольняет работников, приме­няет меры поощрения или налагает взыскания, создает условия для их профессионального роста.

6. Утверждает правила внутреннего трудового распорядка, график отпусков, должностные инструкции, производственные инструкции и иные организационно-правовые документы.

7. Координирует деятельность подразделений (служб) пред­приятия.

8. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия, своевременную уплату установленных налогов и сборов, правильное сочетание экономических и административ­ных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, моральных и материальных стимулов повышения эффективности производства, примене­ние принципа материальной заинтересованности и ответствен­ности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установ­ленные сроки.

9. Совместно с трудовым коллективом на основе прин­ципов социального партнерства обеспечивает разработку, зак­лючение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой моти­вации, инициативы и активности работников предприятия.

10. Принимает меры по соблюдению требований законода­тельства по охране окружающей среды.

11. Осуществляет контроль за:

— рациональным расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов, сокращением затрат и повышением эф­фективности выполняемых работ;

— соблюдением правил и норм охраны труда и техники бе­зопасности при выполнении работ.

12. Издает приказы (распоряжения) по всем направлениям деятельности предприятия.

13. Организует учет и обеспечивает представление отчетно­сти о деятельности предприятия владельцу.

Генеральный директор предприятия имеет право:

1. Без доверенности действовать от имени предприятия.

2. Представлять интересы предприятия во взаимоотноше­ниях с контрагентами, органами государственной власти и уп­равления.

3. Распоряжаться имуществом и средствами предприя­тия с соблюдением требований, определенных законодатель­ством, Уставом организации, иными нормативными право­выми актами.

4. Открывать в банковских учреждениях расчетный и дру­гие счета.

5. Принимать решение о приеме на работу.

6. Принимать решения по представлениям:

— о привлечении работников, нарушивших трудовую дис­циплину, виновных в причинении материального ущерба пред­приятию к материальной и дисциплинарной ответственности;

— о моральном и материальном поощрении особо отличив­шихся работников.

7. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство, пр.

Директор предприятия привлекается к ответственно­сти за:

— ненадлежащее исполнение или неисполнение своих долж­ностных обязанностей, предусмотренных настоящей должност­ной инструкцией, — в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

— правонарушения, совершенные в процессе своей деятель­ности, — в порядке, установленном действующим администра­тивным, уголовным и гражданским законодательством Россий­ской Федерации;

— причинение ущерба предприятию — в порядке, установ­ленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Директор предприятия несет персональную ответствен­ность за последствия принятого им необоснованного реше­ния, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб предприя­тию (организации).

3. Директор предприятия, недобросовестно использующий вверенные ему имущество и средства предприятия в собствен­ных интересах или в интересах, противоположных интересам уч­редителей (собственников), несет ответственность в пределах, установленных гражданским, уголовным, административным за­конодательством.

Заместитель директора по общим вопросам будет совмещать две должности это заместитель директора по общим вопросам и гл.бухгалтера. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

Задачи главного бухгалтера.

1. Организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

2. Контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

3. Формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Главный бухгалтер выполняет следующие обязанности:

Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяй­ственно-финансовой деятельности и контроль за экономным ис­пользованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Формирует в соответствии с законодательством о бух­галтерском учете учетную политику, исходя из структуры и осо­бенностей деятельности организации, необходимости обеспече­ния ее финансовой устойчивости.

Возглавляет работу по:

— подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм пер­вичных учетных документов, применяемых для оформления хо­зяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности;

— обеспечению порядка проведения инвентаризаций;

— контролю за проведением хозяйственных операций, со­блюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота;

Обеспечивает:

— рациональную организацию бухгалтерского учета и отчет­ности на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля;

— формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности органи­зации, ее имущественном положении, доходах и расходах;

— разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.

Организует:

— учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценнос­тей и денежных средств;

— своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с
их движением;

— учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ, результа­тов хозяйственно-финансовой деятельности организации;

— учет финансовых, расчетных и кредитных операций;

Обеспечивает:

— законность, своевременность и правильность оформления документов;

— составление экономически обоснованных отчетных каль­куляций себестоимости продукции, работ;

— расчеты по заработной плате;

— правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирова­ние капитальных вложений;

— погашение в установленные сроки задолженностей бан­кам по ссудам;

— отчисления средств на материальное стимулирование ра­ботников организации;

Осуществляет контроль за:

— соблюдением порядка оформления первичных и бухгал­терских документов, расчетов и платежных обязательств;

— расходованием фонда оплаты труда;

— установлением должностных окладов работникам органи­зации;

— проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

— проведением учетных операций с депозитными и кредит­ными договорами, ценными бумагами;

— соблюдением установленных правил оформления прием­ки и отпуска товарно-материальных ценностей;

— соблюдением финансовой и кассовой дисциплины;

— законностью списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь.

Организует проведение проверок организации бухгалтер­ского учета и отчетности, а также документальных ревизий в структурных подразделениях организации. Участвует в проведении экономического анализа хо­зяйственно-финансовой деятельности организации по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутри­хозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводи­тельных затрат. Принимает меры по предупреждению: недостач, неза­конного расходования денежных средств и товарно-материаль­ных ценностей; нарушений финансового и хозяйственного за­конодательства.

Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценнос­тей, контролирует (обеспечивает) передачу в необходимых слу­чаях этих материалов в следственные и судебные органы.

Осуществляет взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депо­зитных вкладах (сертификатах) и приобретения ценных бумаг.

Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штат­ной, финансовой и кассовой дисциплины, смет администра­тивно-хозяйственных и других расходов, законности списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, а также оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.Участвует в разработке и внедрении рациональной пла­новой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современ­ных средств вычислительной техники. Обеспечивает составление баланса и оперативных свод­ных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюд­жета, другой статистической отчетности, представление их в ус­тановленном порядке в соответствующие органы. Оказывает методическую помощь работникам подраз­делений организации по вопросам бухгалтерского учета, конт­роля, отчетности и экономического анализа.

Сообщает руководителю организации о всех выявлен­ных недостатках в работе бухгалтерии, структурных подразделе­ний организации с обязательным объяснением причин их воз­никновения, а также предложением способов их устранения. Устанавливает служебные обязанности для подчинен­ных ему работников. Согласовывает назначение, увольнение и перемещение материально-ответственных лиц. Проводит инструктаж материально-ответственных лиц по вопросам учета и сохранности ценностей, передающихся на их ответственное хранение.

Главный бухгалтер имеет право:

Требовать от всех подразделений и работников организа­ции соблюдения порядка оформления операций и представле­ния необходимых документов и информации. Требовать от руководителей структурных подразделений и отдельных специалистов принятия мер, направленных на по­вышение эффективности использования средств организации, обеспечение сохранности ее собственности, обеспечение пра­вильной организации бухгалтерского учета и контроль — в ча­стности:

— пересмотра завышенных и устаревших норм расхода сы­рья, материалов, затрат труда и других норм;

— улучшения складского и весоизмерительного хозяйства, надлежащей организации приемки и хранения сырья, мате­риалов и других ценностей, повышения обоснованности от­пуска этих ценностей для нужд производства, обслуживания и управления;

— проведения мероприятий по улучшению контроля за пра­вильностью применения норм и нормативов, организации правиль­ного первичного учета выработки продукции и движения сырья и полуфабрикатов, организации количественного учета использова­ния сырья, полуфабрикатов на производственных участках. Проводить проверки качества и своевременности испол­нения поручений. Инициировать и проводить совещания по производствен­но-хозяйственным и финансово-экономическим вопросам. Требовать: прекращения (приостановления) работ (в слу­чае нарушений, несоблюдения установленных требований и т.д.), соблюдения установленных норм, правил, инструкций; давать указания по исправлению недостатков и устранению нарушений.

Вносить предложения руководителю организации о при­влечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц по результатам проверок. Не принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству и уста­новленному порядку приемки, хранения и расходования денеж­ных средств, товарно-материальных и других ценностей, а также без соответствующего распоряжения руководителя организации и юриста. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции. Вести переписку по вопросам бухгалтерского учета и отчет­ности, а также другим вопросам, входящим в его компетенцию и не требующим согласования с руководителем организации. Представительствовать в установленном порядке от име­ни организации по вопросам, относящимся к компетенции глав­ной бухгалтерии, во взаимоотношениях с налоговыми, финан­совыми органами, органами государственных внебюджетных фондов, банками, кредитными учреждениями, иными государ­ственными и муниципальными организациями, а также други­ми предприятиями, организациями, учреждениями.

По согласованию с руководителем организации или за­местителем руководителя по коммерческим вопросам привле­кать экспертов и специалистов в области бухгалтерского учета для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений. Вносить на рассмотрение руководителя организации:

— представления о назначении, перемещении и освобожде­нии от занимаемых должностей работников бухгалтерии;

— предложения о поощрении отличившихся работников, о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственнос­ти нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Требовать от руководителя организации оказания содей­ствия в исполнении своих обязанностей и реализации предос­тавленных прав, предусмотренных настоящей должностной ин­струкцией.Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся испол­няемых им должностных обязанностей.

Главный бухгалтер привлекается к ответственности:

— за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих дол­жностных обязанностей, предусмотренных настоящей должнос­тной инструкцией, — в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

— за правонарушения, совершенные в процессе своей дея­тельности, — в порядке, установленном действующим админи­стративным, уголовным и гражданским законодательством Рос­сийской Федерации;

— за причинение ущерба организации — в порядке, уста­новленном действующим трудовым законодательством Россий­ской Федерации.

Главный бухгалтер несет персональную ответственность за последствия принятого им необоснованного решения, повлек­шего за собой нарушение сохранности имущества, неправомер­ное его использование или иной ущерб организации.

Служебные контакты:

С отделом организации труда и заработной платы по вопросам получения:

- утвержденного штатного расписания;

- положений о премировании работников;

- данных об использовании фонда заработной платы и материального стимулирования;

- заключений о правильности применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок, расценок, разрядов оплаты труда и должностных окладов;

- технически обоснованных нормативов по труду;

- предложений по повышению экономической эффективности действующих форм и систем оплаты труда, материального стимулирования.

По вопросам представления:

- расчетов заработной платы;

- предложений по снижению трудоемкости производства продукции;

- данных о фактическом использовании фонда оплаты труда и материального стимулирования;

- сведений о финансировании отдела.

Заместителю директора по общим вопросам подчиняются отдел кадров и юрист.

Задачи юриста:

1. Обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия.

2. Защита правовых интересов предприятия.

Функции юриста:

- Осуществление правовой экспертизы проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии, визирование их, а также участие в необходимых случаях в подготовке этих документов.

- Подготовка заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности предприятия, а также проектам нормативных актов, поступающим на отзыв предприятию.

- Методическое руководство правовой работой на предприятии.

- Разъяснение действующего законодательства и порядка его применения.

- Оказание правовой помощи структурным подразделениям в претензионной работе.

- Подготовка и передача необходимых материалов в судебные и арбитражные органы.

- Представление интересов предприятия в суде, арбитражном суде а также в государственных и общественных организациях, при рассмотрении правовых вопросов.

- Ведение судебных и арбитражных дел.

- Участие в подготовке и заключении коллективных договоров, отраслевых тарифных соглашений, разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, регулированию социально-трудовых отношений на предприятии.

- Принятие мер по возмещению ущерба, причиненного предприятию.

- Организация систематизированного учета, хранения, внесения принятых изменений в законодательные и нормативные акты, поступающие на предприятие, а также издаваемых его руководителем; обеспечение доступа к ним пользователей, на основе применения современных информационных технологий, средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

- Организация работы по изучению должностными лицами предприятия нормативных правовых актов, относящихся к их деятельности.

- Консультирование работников по правовым вопросам.

- Оформление материалов в соответствии с установленным порядком о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности.

- Участие в работе по заключению хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы.

- Контроль за своевременностью представления структурными подразделениями справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии.

- Оказание содействия в оформлении документов и актов имущественно правового характера.

Права юриста:

Давать указания подразделениям предприятия по вопросам, относящимся к ведению юридического отдела.Требовать представления подразделениями предприятия справок, материалов, отчетов, иной информации, необходимых для осуществления отделом своей деятельности.

Представлять предприятие в суде, арбитражном суде, в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов.Вносить предложения руководству предприятия по вопросам, входящим в компетенцию юридического отдела.Не визировать проекты документов, не соответствующих действующему законодательству.Принимать участие в совещаниях по вопросам правового обеспечения деятельности предприятия.

Ответственность юриста:

Начальник юридического отдела несет ответственность за добросовестное и своевременное выполнение функций, возложенных на отдел.На начальника отдела возлагается ответственность за соблюдение действующего законодательства, выполнение приказов и указаний руководства предприятия, предоставление достоверной информации о работе отдела.Сотрудники юридического отдела несут ответственность в порядке и объеме, установленных соответствующими должностными инструкциями.

Служебные контакты (служебное взаимодействие)

Со всеми подразделениями предприятия по вопросам получения:

- проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и других актов правового характера на правовую экспертизу и для визирования;

- претензий, предъявленных предприятию поставщиками (покупателями);

- проектов хозяйственных договоров;

- справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии и предъявления претензий и исков к недобросовестным поставщикам (покупателям);

- запросов по правовым вопросам.

По вопросам представления:

- заключений о соответствии действующему законодательству представленных на правовую экспертизу документов; разъяснений действующего законодательства; заключений на претензии, предъявленные предприятию;

- претензий и исков к недобросовестным поставщикам (покупателям); консультаций по правовым вопросам.

С главной бухгалтерией по вопросам получения:

- итогов инвентаризации основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

- материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей;

- документов, счетов, расчетов, иной информации, необходимой для предъявления претензий, исков;

- данных о дебиторской задолженности для определения возможности принудительного взыскания.

По вопросам представления:

- информации о судебных решениях и о результатах рассмотрения претензий.

С отделом кадров по вопросам получения:

- штатных расписаний;

- должностных инструкций;

- положений о премировании работников предприятия;

- запросов по правовым вопросам.

По вопросам представления:

- проектов штатного расписания отдела;

- консультаций по вопросам нормирования и оплаты труда.

Задачи отдела кадров:

- Комплектование предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

- Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

- Подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

- Контроль правильности использования работников в подразделениях предприятия.

Функции отдела кадров:

- Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

- Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

- Учет личного состава предприятия.

- Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

- Хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам.

- Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

- Подготовка документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям; представление их в органы социального обеспечения.

- Методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия.

- Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.

- Составление и ведение установленной отчетности по учету личного состава предприятия, его подразделений и работе с кадрами.

- Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью.

- Внесение в трудовые книжки сведений о поощрениях и награждениях работающих.

- Подготовка документов по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.

- Заполнение, учет и хранение трудовых книжек; подсчет трудового стажа.

Права отдела кадров:

Контролировать состояние трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка.Требовать от подразделений предприятия представления справок, данных, отчетов, иной информации, необходимых для осуществления отделом своей деятельности.Давать указания подразделениям предприятия по вопросам, отнесенным к ведению отдела кадров.Вносить предложения руководителям предприятия по улучшению кадровой работы на предприятии.Контролировать исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.Контролировать соблюдение порядка трудоустройства, увольнения, переобучения высвобождающихся работников, представления им установленных льгот и компенсаций.

Ответственность отдела кадров:

Начальник отдела кадров несет ответственность за добросовестное и своевременное выполнение функций, возложенных на отдел.На начальника отдела возлагается ответственность за соблюдение действующего законодательства, выполнение приказов и указаний руководства предприятия, предоставление достоверной информации о работе отдела.Работники отдела кадров несут ответственность в порядке и объеме, установленных соответствующими должностными инструкциями.

Служебные контакты (служебное взаимодействие)

Со всеми отделами и производственными подразделениями предприятия по вопросам получения:

- заданий по комплектованию кадрами рабочих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- предложений по формированию графика отпусков;

- характеристик на сотрудников отдела (цеха);

- информации о нарушении работниками подразделения трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;

- объяснительных записок от нарушителей трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

По вопросам представления:

- графиков отпусков;

- копий приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников;

- копий приказов о поощрениях, награждениях;

- копий приказов о наложениях дисциплинарных взысканий;

- результатов аттестации.

С главной бухгалтерией по вопросам получения:

- документов о заработной плате работников для оформления пенсии,

- выдачи соответствующих справок.

- По вопросам представления: табеля учета рабочего времени;

- копий приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников предприятия;

- проектов приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении материально ответственных лиц; графика отпусков; больничных листов; копий приказов о материальном поощрении.

С юридическим отделом по вопросам получения:

- заключений, консультаций по правовым вопросам; разъяснений действующего законодательства, в том числе трудового права;

- заключений о соответствии действующему законодательству представленных на правовую экспертизу документов; обобщенных результатов рассмотрения судами трудовых споров.

По вопросам представления:

- проектов документов, в том числе проектов приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников, на правовую экспертизу и для визирования; запросов по правовым вопросам.

Заместитель директора по производству будет совмещать две должности это заместитель директора по производству и механик цеха.

Задачи отдела производства

1. Выпуск продукции высокого качества.

2. Эффективное использование основных и оборотных средств.

Функции отдела производства:

1. Проведение работы по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов.

2. Организация текущего производственного планирования.

3. Учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности цеха.

4. Обеспечение технически правильной эксплуатации оборудования и других основных средств и выполнения графиков их ремонта.

5. Создание безопасных и здоровых условий труда.

6. Своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда.

7. Подбор кадров рабочих и служащих, их расстановка и целесообразное использование.

8. Развитие рационализации и изобретательства.

9. Проведение аттестации и рационализации рабочих мест.

10.Организация работы по повышению квалификации рабочих и служащих цеха.

11.Координация работы мастеров и цеховых служб.

Права:

Контролировать соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Представлять определенным производственным подразделениям предприятия заказы на производство работ (предоставление услуг), входящих в их компетенцию.Представлять предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия.

Ответственность:

Начальник производственного цеха несет ответственность за добросовестное и своевременное выполнение функций, возложенных на цех.На начальника производственного цеха возлагается ответственность за соблюдение действующего законодательства, выполнение приказов и указаний руководства предприятия, предоставление достоверной информации о работе цеха.Другие работники производственного цеха несут ответственность в порядке и объеме, установленных соответствующими должностными инструкциями.

Служебные контакты (служебное взаимодействие)

С отделом главного механика по вопросам получения:

- планов проведения ремонтных работ;

- оборудования после проведенного ремонта;

- смет на проведение ремонтных работ;

- инструкций по эксплуатации и уходу за оборудованием.

По вопросам представления:

- планов проведения профилактических ремонтных работ; заявок на ремонт оборудования;

- актов о приемке оборудования после ремонта;

- предложений по совершенствованию производства ремонтных работ.

С главной бухгалтерией по вопросам получения:

- сведений о финансировании цеха;

- нормативных материалов о порядке ведения установленных учета и отчетности.

По вопросам представления:

- отчета о выпуске готовой продукции;

- перечня оборудования, подлежащего снятию с баланса;

- данных о незавершенном производстве.

Механик цеха исполняет следующие обязанности:

1. Обеспечивает безаварийную и надежную работу всех видов оборудования цеха, их правильную эксплуатацию, своевременный качественный ремонт и техническое обслуживание, проведение работ по его модернизации и повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования цеха.

2. Осуществляет технический надзор за состоянием и ремонтом защитных устройств на механическом оборудовании, зданий и сооружений цеха.

3. Организует подготовку календарных планов (графиков) осмотров, проверок и ремонта оборудования цеха, заявок на централизованное выполнение капитальных ремонтов, на получение необходимых для планово-предупредительных и текущих ремонтов материалов, запасных частей, инструмента и т.п., составление паспортов на оборудование, спецификаций на запасные части и другой технической документации.

4. Участвует в приемке и установке нового оборудования, проведении работ по аттестации и рационализации рабочих мест, модернизации и замене малоэффективного оборудования высокопроизводительным, во внедрении средств механизации тяжелых ручных и трудоемких работ.

5. Организует учет всех видов оборудования цеха, а также отработавшего амортизационный срок и морально устаревшего, подготовку документов на их списание.

6. Изучает условия работы оборудования цеха, отдельных деталей и узлов с целью выявления причин их преждевременного износа, осуществляет анализ причин и продолжительности простоев, связанных с техническим состоянием оборудования цеха.

7. Разрабатывает и внедряет прогрессивные методы ремонта и восстановления узлов и деталей механизмов, а также мероприятия по увеличению сроков службы оборудования цеха, сокращению его простоев и повышению сменности, предупреждению аварий и производственного травматизма, снижению трудоемкости и себестоимости ремонта, улучшению его качества.

8. Подготавливает для предъявления органам государственного надзора подъемные механизмы и другие объекты государственного надзора.

9. Осуществляет техническое руководство смазочно-эмульсионным хозяйством, внедряет прогрессивные нормы расхода смазочных и обтирочных материалов, организует регенерацию отработанных масел.

10. Участвует в проверке оборудования цеха на техническую точность, в установлении оптимальных режимов работы оборудования, способствующих его эффективному использованию, в разработке инструкций по технической эксплуатации, смазке оборудования и уходу за ним, по безопасному ведению ремонтных работ.

11. Рассматривает рационализаторские предложения и изобретения, касающиеся ремонта и модернизации оборудования, дает заключения по ним, обеспечивает внедрение принятых предложений.

12. Организует учет выполнения работ по ремонту и модернизации оборудования, контролирует их качество, а также правильность расходования материальных ресурсов, отпущенных на эти цели.

13. Обеспечивает соблюдение правил и норм охраны труда, требований экологической безопасности при производстве ремонтных работ.

14. Руководит работниками цеха, осуществляющими ремонт оборудования и поддержание его в работоспособном состоянии.

15. Выполняет родственные по содержанию обязанности.

Механик цеха имеет право: участвовать в обсуждении проектов решений руководителя организации. Запрашивать и получать от структурных подразделений, работников необходимую информацию, документы. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции. Давать указания, обязательные для исполнения работниками. Проводить проверки качества и своевременности исполнения указаний. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей. Требовать от непосредственного руководителя оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Механик цеха привлекается к ответственности:

— за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

— за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в порядке, установленном действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

— за причинение ущерба организации — в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Заместителю директора по производству подчиняется мастер верхнего склада и мастер нижнего склада.

В обязанности мастеров верхнего и нижнего складов входит: руководить работой склада по приему, хранению и отпуску хлыстовой древесины после первичной обработки и делового леса, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчение и ускорение поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п.

Обеспечивает сохранность складируемой древесины, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Составляет установленную отчетность.

Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт.

Организует проведение погрузо-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии противопожарной защиты.

Участвует в проведение инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности. Принимает участие в разработке и осуществление мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение древесины, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Руководит работниками склада.

Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся складского хозяйства предприятия. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности склада.

Осуществлять взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений предприятия. Подписывает документы в пределах своей компетенции. Вносить предложения о поощрении отличившихся работников, наложение взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Требует от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей [29].

Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания»

Для предлагаемой организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания» рассчитываем коэффициент эффективности организационной структуры управления:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

КЭ
= РП
/ЗУ
, (3.1)

где РП
– конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ
– затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

1 квартал 2007 года

КЭ
= 98309,91/213717,27 = 0,46

2. Коэффициент звенности:

КЗВ
= ПЗВФ
/ПЗВО
, (3.2)

где ПЗВФ
– количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО
– оптимальное количество звеньев организационной структуры.

КЗВ
= 6/8 = 0,75

3. Коэффициент территориальной концентрации:

КТК
= ППРФ
/П, (3.3)

где ППРФ
– количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

Площадь Ханты-Мансийского автономного округа составляет 523,1 тысячи квадратных километров, количество действующих предприятий в данной отрасли составляет 756.

КТК
= 756/523,1тыс.км2
= 1,46 [2].

Выводы:

1. Проведенный анализ показал, что приемлемой организационной структурой управления для ООО «Лесопромышленная компания» является линейно-функциональная структура управления. О чем свидетельствует рост коэффициента эффективности организационной структуры управления на 0,15.

2. При предложенной линейно-функциональной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.

3. В результате проектирования каждому подразделению определены функции, обязанности, права и ответственность.

4. Проектируя предложенную организационную структуру управления мы основывались на требованиях, предъявляемых к структурам: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, устойчивость, гибкость.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Структура организации – это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационных структур управления могут быть как отдельные работники, так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей: линейно функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом.

Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления.

2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления.

3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

В соответствии со структурой управления ООО «Лесопромышленная компания» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральному директору подчиняются мастер верхнего склада, мастер нижнего склада, главный механик, бухгалтерия и отдел кадров.

Данная структура предприятия является линейной.

Недостатки данной организационной структуры заключаются в: большой загруженности высшего руководство; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет, это произошло из-за снижение прибыли организации.

За 2004 год коэффициент эффективности равен 0,48

За 2005 год коэффициент эффективности равен 0,4

За 2006 год коэффициент эффективности равен 0,31

В процессе формирования предлагаемой организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания». Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.

В предложенной организационной структуре управления у генерального директора появились два заместителя: заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству. Заместителю по общим вопросам подчинили: юриста, отдел кадров, бухгалтерию. Заместителю по производству подчинили: мастера верхнего клада, мастера нижнего склада, механика цеха.

Были определены управленческие функции для каждого структурного подразделения ООО «Лесопромышленная компания», обязанности, ответственность и права подразделений и работников, характер соподчиненности между звеньями организации.

При предложенной линейно-функциональной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.

Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Оценка эффективности предложенной организационной структуры показала, что произошел рост коэффициента на 0,15. Что свидетельствует о правильном выборе организационной структуре управления.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент: учебное пособие/ И.Т. Балабанов. - М: Изд-во Финансы и статистика, 1999. - 245 с.

2. Балабанов И.Т.Основы финансового менеджмента: учебное пособие /И.Т.Балабанов. -М.: Изд-во Финансы и статистика, 1999. - 289 с.

3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя/ Т.Бойдел. - М.: Изд-во АО "Ассиана", 1996. – 186 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Р.Веснин. - М.: Изд-во "Триада, Лтд",2005. – 395 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие/ О.С. Виханский. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. – 459 с.

6. Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. – 386 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 1996. – 496 с.

8. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: учебное пособие/ Ф.Ж.Гуияр. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2000. – 513 с.

9. Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л.Дафт. – М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 736 с.

10. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д.У.Дункан. - М.: Изд-во Дело,2002 – 348с.

11. Игнатьева А.В. Основы менеджмента: учебное пособие/ А.В.Игнатьева. -М.: Изд-во Экон. Образование, 2005. – 478 с.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/Н.И.Кабушкин. - М.: Изд-во Экомпресс, 2004. – 398 с.

13. Козлов В.Д. Управление организационной культурой: учебник/ В.Д.Козлов. - М.: Изд-во МГУ, 2001. – 297 с.

14. Кохно, П.А. Менеджмент: учебник/Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. - М.: финансы и статистика, 2003. – 453 с.

15. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент: учебник/ И.Ю.Ладанов. - М.: Изд-во"Ника", 2002. – 348 с.

16. Латфуллин Г.Р. Теория организации: учебное пособие / Г.Р.Латфуллин. – СПб.: Изд-во Лань, 2002. – 392 с.

17. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – М.: Изд-во Высшая школа, 2003. – 281 с.

18. Мазур, И.И. Управление проектами: учебник для вузов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероне. – М.: Изд-во Омега-Л, 2006. – 579 с.

19. Менеджмент организации: учебник для вузов/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.: Изд-во ИНФРА-М, 2004 – 378

20. Менеджмент: учебник для вузов/ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.- 437 с.

21. Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие/ М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Изд-во Дело, 2005. – 394 с.

22. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов/ Б.З. Мильнер. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. – 583с.

23. Основы менеджмента: учебник/под ред. А.А. Радугина - М.: Изд-во Центр, 2003. -375с.

24. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник для вузов/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: Изд-во КНОРУС, 2007. – 346 с.

25. Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебное пособие/ А.Г.Порншев, З.П. Румянцева , Н.А. Саломатин. -М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001. – 290 с.

26. Райс М. Оптимальная сложность управленческих структур/ М. Райс// проблемы теории и практики управления. – 2004. - №5.- С. 23-24.

27. Русинов, Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учебное пособие/ Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин.- М.: Изд-во ИНФРА-М, 2005. – 269 с.

28. Семикова В.Л. Теория организации: учебник для вузов/ В.Л. Семикова. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. - 637 с.

29. Типовой сборник должностных инструкций. CD диск, 2004.

30. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник для вузов/ Р.А. Фатхутдинов. - М.: Изд-во Банки и биржи, 2004 – 394с.

31. Файоль А. Управление – это наука и искусство: учебник для вузов/ А Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 1992. - 239 с.

32. Юганов Ф.Ф. Пути повышения рентабельности лесопильных предприятий/Ф.Ф. Юганов //Журнал Деревообрабатывающая промышленность. – 2004. - №5. – С. 28-35.