СОДЕРЖАНИЕ
введение. 2
Процесс формирования организационной структуры предприятия.. 4
анализ деятельности и оргструктуры предприятия.. 13
выводы и рекомендации по оптимизации оргструктуры предприятия.. 6
заключение. 3
список использованных источников.. 5
введение
Во взаимоотношениях людей внутри организации существует иерархия – принцип структурной организации сложных многоуровневых систем, состоящий в упорядочении взаимодействий между уровнями в порядке от высшего к низшему.
Каждый из двух или более уровней выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим и как управляемый, подчиненный по отношению к вышележащим. В иерархически построенной системе каждый уровень специализируется на выполнении определенного круга функций, причем на более высоких уровнях иерархии преимущественно осуществляются функции согласования, интеграции. Иерархия в организации систем необходима в связи с тем, что управление в них связано с получением, переработкой и использованием больших массивов информации. На нижних уровнях используется конкретная, охватывающая лишь отдельные стороны функционирования системы, информация, а на более высокие уровни поступает обобщенная информация, характеризующая условия существования всей системы, и принимаются решения, относящиеся к системе в целом.
Организационные структуры предприятий, ориентирующихся на инновации – новое слово в организации управления украинских фирм. Поэтому рассмотрения организационных структур в этом аспекте крайне важно для успешной организации инновационных предприятий.
Таким образом, целью данного реферата является рассмотрение организационных структур предприятий, ориентированных на инновации. Задачи реферата:
рассмотрение процесса формирования оргструктуры предприятия;
рассмотрение оргструктуры в управлении инновационными процессами;
исследование формирования структуры управления инновационным потенциалом на предприятиях;
анализ деятельности и оргструктуры предприятия и разработка рекомендаций по её оптимизации.
теория организации структуры предприятия, ориентированного на инновации
.
Процесс формирования организационной структуры предприятия
Организационную структуру предприятия можно определить как совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента. Организационная структура систематизирует расположение отделов и служб предприятия и определяет их место в иерархии управления.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям [4]:
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами [6].
Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.
Организационные структуры в управлении инновационными процессами.
Основные факторы, определяющие тип, сложность, иерархичность организационной структуры, роль и место в управлении инновационного процесса являются [3]:
1 масштаб производства и объема продаж;
2 номенклатура выпускаемой продукции;
3 сложность и уровень унификации производства;
4 уровень специализации;
5 степень развития инфраструктуры региона;
6 международная интегрированность организаций.
Основные виды организационных структур
предприятий, ориентированных на производство и внедрение инноваций аналогичны общим видам организационных структур, с некоторой корректировкой в соответствии с направленностью [2]:
Линейная характеризуется такими особенностями: прямые вертикальные связи, высокая степень централизации, планирование работы и контроль ее выполнения. Планирование и контроль проводятся по вертикали от руководителя к производственным подразделениям. Она характеризуется подавлением творческой активности, инициативы, быстрой реакции на нетрадиционные идеи.
Функциональная – не что иное, как функциональная специализация на всех уровнях управления, которая обычно используется при выполнении четко структурированных отдельных заданий. Планирование и контроль осуществляются функциональными подразделениями, работы выполняются производственными по каждой функции. Специфика её состоит в том, что при координации различных видов деятельности возможно возникновение дискуссий при решении комплексных заданий, что характерно для процесса внедрения инноваций.
Линейно-функциональная – присуща большинству производственных предприятий, имеет традиционно широкое применение и опирается на плюсы функциональной специализации. Планирование работ осуществляет функциональное подразделение, выполняет – производственное. Все элементы системы подчиняются руководителю.
Матричная – характеризуются добавлением к линейно-функциональной менеджеров по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность системы. В случае крупных проектов функцию руководителя берет на себя координирующий орган. Эта структура дает возможность руководству быстро, квалифицированно и неформально принимать решения. Снижает бюрократию, создает лучшие условия для творческой работы.
Дивизиональная характерна для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на производства по типам продукции (дивизионы). Функциональные подразделения имеются как у производства, так и у концернов в целом.
В теории и практике управления инновациями встречается широкий спектр модификации организационных структур. Кроме перечисленных структур можно также выделять программно-целевые и гибкие организационные структуры
. Виды программно-целевых организационных структур [2]:
1. Программно-целевые (централизованные) – характеризуются полным подчинением всех участников проекта единому органу линейного руководства. Эти структуры имеют преимущество при реализации отдельных проектов, внедряемых более чем на одном предприятии.
2. Координационные – возникают в рамках линейно-функциональных структур, когда туда включаются координационные органы. Основная их задача – использование горизонтальных связей для выполнения работ, включающих в различные инновационные проекты (т.е., интегрированное управление).
В случае возникновения большого количества координационных связей эффективным оказывается использование матричных структур, которые и являются модификацией программно-целевых структур координационного типа.
Параллельно с формальной организационной структурой (как правило линейно-функционального типа) в целях быстрого освоения и внедрения инноваций могут использоваться гибкие структуры – временные рабочие группы, венчуры.
Формирование организационной структуры управления инновационным потенциалом на машиностроительных предприятиях
Важность формирования эффективной организационной структуры управления инновационным потенциалом машиностроительного предприятия объясняется тем, что современные научно-исследовательские проекты, научно-технические разработки имеют чаще всего уникальный характер, работу исследователей и разработчиков сложно планировать, а ее результаты трудно измерять. Ошибки в построении организационной структуры не только усложняют управление инновационным потенциалом, но и приводят к снижению производительности труда исследователей, конструкторов, производственников, к большим экономическим потерям.
Существует ряд объективных причин, побуждающих периодически пересматривать организационную структуру управления инновационным потенциалом машиностроительного предприятия. Принимая точку зрения современных экономистов [5], к таким причинам можно отнести следующие:
изменение задач и целей развития производства;
изменение и диверсификация тематических направлений осуществляемых исследований и разработок;
изменение технологии проведения НИОКР в связи с развитием научных направлений, автоматизацией управления, переходом на новую элементную базу и т.п.;
изменение структуры тематического плана, обусловливающее изменение необходимого количества специалистов различных профессий;
снижение эффективности управления, обусловленное недостатками его организационной структуры, проявляющимися в дублировании функций управления и форм документов, нежелании переходить к обработке управленческой информации с использованием современных технических средств, влиянии неблагоприятных социально-психологических факторов.
Организационная структура управления инновационным потенциалом машиностроительного предприятия должна разрабатываться с учетом определенных требований. В экономической литературе рассматривается различный набор требований [5]. Необходимо прежде всего учитывать следующие:
первичность целей, функций, задач инновационного потенциала и вторичность структуры;
обеспечение адаптивности структуры управления к внешней среде и изменениям в технике, технологии, организации производства;
достижение оптимального уровня централизации управления;
взаимодействие структурных подразделений на базе минимального числа уровней иерархии для обеспечения кратчайших путей обмена информацией;
недопустимость элементов организационной структуры управления инновационным потенциалом, не создающих и не перерабатывающих информацию, а лишь транслирующих ее по вертикальным и горизонтальным каналам;
достаточная управляемость путем создания оптимального числа элементов организационной структуры;
гибкость и мобильность организационной структуры, обладающей способностью быстро перестраиваться и приспосабливаться к изменяющимся условиям работы, развитию инновационного потенциала, способствующей быстрой передаче готовых разработок для их внедрения и промышленного освоения;
количественная определенность структуры управления;
создание организационной структурой условий для развития и эффективного использования научно-информационной, кадровой, материально-технической, инвестиционной составляющих инновационного потенциала;
ограничение многоступенчатости в системе управления путем ликвидации промежуточных звеньев;
максимальное соответствие организационной структуры производственной структуре предприятия;
экономия всех видов ресурсов как в сфере создания новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатации.
Дополнительно предлагаем включить следующие требования к формированию организационной структуры управления инновационным потенциалом машиностроительного предприятия: применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы правления, а также соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.).
Опираясь на эти требования, можно сформулировать основные принципы построения организационной структуры управления инновационным потенциалом:
принцип обоснованности построения организационной структуры. Обязательность применения научных методов и подходов, учета реальных условий функционирования предприятия, анализа недостатков действующей организационной структуры управления инновационным потенциалом;
принцип оптимальности и сбалансированности. Способность организационной структуры управления производить отбор действенных решений, увязывать цели с пропорционально сформированными ресурсами инновационного потенциала машиностроительного предприятия;
принцип гибкости и динамичности. Необходимость учета влияния фактора времени, анализа проявляющихся и прогнозируемых в будущем причин, которые могут привести к изменению внешних и внутренних условий работы предприятия. Это наделяет организационную структуру способностью к своевременной перестройке и совершенствованию.
принцип эффективности. Необходимость формирования организационной структуры, способствующей наилучшему достижению цели управления инновационным потенциалом.
принцип плановости и перспективности построения организационной структуры. На основе изучения прогнозов развития предприятия, изменения его структуры, технологии планировать изменения в организационной структуре управления инновационным потенциалом с целью эффективной реализации проектов и поддержки приоритетных направлений деятельности предприятия.
принцип компетентности. Наличие в подразделениях организационной структуры управления инновационным потенциалом специалистов достаточной квалификации, обладающих информированностью, заинтересованностью, правомочностью и ответственностью за принимаемые решения.
Применяемые в настоящее время организационные структуры управления инновационным потенциалом на машиностроительных предприятиях не в полной мере соответствуют указанным принципам. Это определяет необходимость их совершенствования.
Основополагающими факторами, под воздействием которых должна формироваться организационная структура управления инновационным потенциалом производственного предприятия, являются [2]:
особенность отрасли производства;
масштаб производства, объем продаж, сложность, уровень унификации и номенклатура выпускаемой продукции;
производственная структура машиностроительного предприятия;
трудоемкость и сложность управленческих работ, степень автоматизации управления;
имеющиеся научно-информационные, материально-технические, кадровые, финансовые ресурсы;
степень самостоятельности предприятия;
направления выполняемых НИОКР;
сроки проведения исследований и разработок;
уровень специализации и степень кооперирования конкретного машиностроительного предприятия.
Работа по формированию и совершенствованию организационной структуры управления инновационным потенциалом должна основываться на взаимосвязи качественного и количественного подходов [5]. Качественный подход содержит аргументацию, не облеченную в математическую форму, а представляющую собой совокупность логических оценок. Количественный подход предполагает формализацию процедуры принятия решения на основе использования математических моделей и оценочных показателей.
Применяя указанные подходы, предлагаем использовать следующую последовательность организации работ по формированию организационной структуры управления инновационным потенциалом машиностроительного предприятия [3]:
Анализ структуры целей организации.
Определение объекта формирования структуры.
Разработка требований к организационной структуре.
Анализ основных факторов, влияющих на формирование оргструктуры управления или содействующих ее совершенствованию.
Анализ деятельности основных подразделений и функциональных служб.
Построение информационной модели оргструктуры управления.
Анализ иерархического разделения труда в оргструктуре и взаимодействия уровней управления.
Разработка вариантов организационной структуры.
Анализ и оценка вариантов организационной структуры.
Выбор варианта организационной структуры.
Таким образом, предприятие, которое ориентируется на инновационную деятельность и внедрение новшеств в производство имеет широкий спектр возможностей формирования своей организационной структуры исходя из своих возможностей, потенциала, потребностей и целей.
анализ деятельности и оргструктуры предприятия
ООО «Інтермет» начал отсчет своего существования с января 1997 года. В 2000 году его главным акционером стал депутат городского облсовета Тополов В.С. Это позволило начать закупки нового оборудования и материалов. На предприятии ежегодно растет средняя заработная плата, созданы более 400 рабочих мест. Универсальность, экономичность, и надежность подшипников с маркой «Інтермет» получили им известность у потребителя. Они эксплуатируются на различных континентах, в различных климатических зонах.
Проведенные в Украине экономические реформы требуют повышения конкурентоспособности предприятий, выпускающих продукцию. На предприятии решения этой проблемы идет по следующим направлениям:
1) внедряется комплекс мероприятий, направленных на увеличение долговечности, надежности подшипников, снижения эксплуатационных затрат;
2) реализуется широкая программа создания гаммы максимально унифицируемых цилиндровых железнодорожных подшипников;
3) создание максимально выгодного количеств
За семь лет планируется наладить принципиально новый технологический процесс, который повышает качество производства и позволяет изготовлять подшипники больше высокого класса. Подобные технологии в полном объеме пока освоены только на нескольких заводах Германии. Новые технологии позволят выпускать улучшенные цилиндровые железнодорожные подшипники, товарооборот которых увеличивается, а потребность в запасах уменьшается к нужному минимуму. Срок службы таких подшипников увеличится в 1,5 раза.
Организационная структура предприятия рассмотрена на рисунке 2.1.
Из рисунка2.1. мы имеем возможность увидеть, что ООО «Інтермет» довольно большое предприятие, которое имеет все необходимые структурные подразделы для успешной работы как на отечественном рынке так и на зарубежных.
Продукция «Інтермет» поставляется в десятки стран мира. Сотрудничество с потребителями осуществляется через внешнеторговую фирму «Ukrainian Bearing» и службу маркетинга и сбыта.
ООО «Інтермет» выпускает подшипники с 1997 года в полном соответствии с международным стандартом ISO 492 и стандартами стран СНГ. Подобным образом разработанная, внедренная и функционирует сертифицированная система качества ISO 9002, что обеспечивает управление организационной, коммерческой, технической деятельностью предприятия и гарантирует выполнение требований заказчика в установленный срок и в полном объеме. С января 2001 года перечень шариковых подшипников увеличился на 40–50 наименований.
Продукция предприятия поставляется в более чем в 50 стран мира. Оттого можно сказать, что торговая марка «Інтермет» известная во многих заграничных странах. По заказу покупателя подшипники могут изготовлять повышенных классов точности, необходимой группы радиального зазору, с необходимым материалом сепаратора. А это несет за собой дополнительные денежные убытки в связи с длительным временем на изготовление заказа необходимой партии и сохранения запасов (изготовленной продукции данной партии) на составе.
|
|
|
|
|
Рисунок 2.1. Организационная структура предприятия ООО «Інтермет»
Перечень основной продукции:
1) Подшипники радиальные шариковые однорядные. Они предназначены для восприятия радиальных нагрузок. Они могут воспринимать значительные осевые нагрузки в двух направлениях, особенно при увеличенных внутренних зазорах, и владеют высокой быстроходностью. Предприятие изготовляет эти подшипники как открытого так и закрытого типа, с канавой на внешним кильке и без нее. Подшипники закрытого типа выпускаются в двух видах выполнения:
а) подшипники радиальные шариковые однорядные с защитными шайбами;
б) подшипники радиальные шариковые однорядные с уплотнениями.
Закрытые подшипники заполняются при изготовлении необходимым количеством консистентной смазки и тому не имеют потребности в досмотре, который является их дополнительным преимуществом. Применение подшипников с канавой на внешним кильке (серии 50000) позволяет упростить конструкцию опоры в узлах машин и механизмов. В группу радиальных однорядных подшипников входят и подшипники с закрепительными втулками и эксцентрическим стопорным кольцом, в том числе с сферической поверхностью внешнего кольца. Эти подшипники применяются в сельскохозяйственных машинах.
2) Подшипники радиально-шариковые. Они способны воспринимать комбинируемые радиально-осевые нагрузки. Осевые нагрузки могут восприниматься в двух направлениях. При очень больших осевых нагрузках в опоре можно установить по двум, трех и больше подшипников. Радиально-завзятые подшипники используются в шпинделях металлорежущих и деревообрабатывающих станков. Данный вид подшипников пользуется намного меньшим спросом, потому что их можно устанавливать по нескольку штук, а это увеличивает срок эксплуатации каждого из них.
3) Подшипники радиальные шариковые сферические двурядные. Данный тип подшипника назначен воспринимать радиальные и небольшие осевые нагрузки. Для восприятия значительных осевых нагрузок они не рекомендуются, потому что в этом случае нагружен только один ряд кулек и грузоподъемность подшипника снижается. При раскачивательных движениях сферические двурядные подшипники работают лучше, чем однорядные. Подшипники этого типа фиксируют положение вала относительно корпуса в двух осевых направлениях. Данный вид подшипников широко применяется в сельскохозяйственных машинах, деревообрабатывающих станках, текстильному, подъемно-транспортному и металлургическом оборудовании, экскаваторах, транспортных прицепов, промышленных вентиляторах. ООО «Інтермет» изготовляет:
а) сферические двурядные подшипники на закрепительной втулке;
б) подшипники сферические двурядные с коническими отверстиями.
4) Подшипники радиальные роликовые с короткими цилиндровыми роликами. Эти подшипники успешно применяются в буксах железнодорожного подвижного состава (локомотивов, пассажирских и грузовых вагонов). Предприятие является одним из главных производителей железнодорожных подшипников среди подшипниковых заводов СНГ и поставляет свою продукцию на много вагоностроительных заводов. Подшипники с короткими цилиндровыми роликами способны воспринимать значительные радиальные нагрузки. Некоторые из них дополнительно могут воспринимать кратковременные осевые нагрузки, фиксируя вал в осевом направлении. Кроме того, для производства наиболее нагруженных колец завод использует специальную сталь регламентированной прокалённостью, что практически устраняет возможность аварийных разрушений подшипников при экстремальных условиях нагрузки.
Другая продукция:
1) шарики. ООО «Інтермет» может поставлять отдельно шарики различных размеров и степеней точности. Предприятие осуществляет шарики, как для комплектования подшипников, так и для применения в виде отдельных деталей. Шарики, предназначенные для применения в виде отдельных деталей, могут быть сортируемые и не сортируемые по диаметру. Шарики изготовляют из подшипниковой стали ШХ-15. Шарики поставляются упакованными в полиэтиленовые пакеты, положенные в картонные коробки. Используема предприятием технология производства позволяет изготовлять шарики практически любого диаметра в пределах от 4 до 55 мм. В это время ООО «Інтермет» выпускает более 50 размеров кулек, причем номенклатура их постоянно увеличивается:
2) закрепительные втулки;
3) крупногабаритные рамки для металлургических предприятий;
4) кольца для комплектации подшипников.
Анализ финансового состояния предприятия предусматривает исследование динамики и структуры финансовых результатов предприятия и включает: анализ структуры пола актива и пассива баланса, анализ финансовой стойкости, ликвидности, деловой активности и прибыльности вложенных капиталов (таблица 2.1).
Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, который есть в том, что располагает предприятия, то есть о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, об остатках свободной денежной наличности и т.п.
Также на финансовое состояние предприятия влияет состояние производственных запасов, их величина должна быть оптимальной, их накопление свидетельствует о спаде активности предприятия, но их недостаток может негативно повлиять на финансовое положение предприятия.
Таблица 2.1. – Анализ структуры оборотных средств предприятия
| Наименование пола | На начало отчетного периода | На конец отчетного периода | Изменения | ||||
| Абсолютные величины | Относительные величины | Абсолютные величины | Относительные величины | Абсолютные величины | В структуре | Темпы роста% | |
| Запасы, тыс. грн. | 123450,5 | 80,9 | 111053,5 | 76,3 | -12397 | -4,6 | 89,96 |
| Дебиторская - задолженность, тыс. грн. | 232000 | 17,1 | 222800 | 22,2 | 9200 | 5,1 | 96,03 |
| Денежные средства и их эквиваленты, тыс. грн | 3940,2 | 2 | 2863,8 | 1,5 | -1076,4 | -0,5 | 72,68 |
| Вместе по разделу, тыс. грн. | 359390,7 | 100 | 336717,3 | 100 | -4273,4 | 0 | 93,69 |
Из таблицы 2.1. мы имеем возможность увидеть, что абсолютная величина запасов на конец отчетного периода снизилась, но не является оптимальной. А тому затраты на содержание такого количества запасов довольно большие и поэтому очень необходимо минимизировать запасы к нужному минимуму, только бы наладить производственную активность предприятия, о спаде которой свидетельствует такое большое количество запаса.
Основными потребителями продукции ООО «Інтермет» за границей есть: Египет, Болгария, ОАЭ, Иран, Турция, Бразилия, Италия.
В 2003 году предприятие расширило географию поставок своей продукции в такие страны как Германия, Канада, Венгрия, Югославия, Кипр.
Наиболее стойкая позиция предприятия на рынках Турции и Ирана. Наибольшим компаниям Турции и Ирана предоставленные эксклюзивные права на поставку подшипников в эти страны.
Основных потребителей мы представим в таблице 2.1. и рисунку2.2.
Таблица 2.2. - Основные потребители ООО «Інтермет»
| Наименование | Сумма (тыс. грн.) | Часть% |
| 1. Сельскохозяйственные предприятия | 100080 | 25,4 |
| 2. Промышленные предприятия | 15167 | 3,7 |
| 3. Поставщики энергоносителей | 15169 | 3,8 |
| 4. Экспорт | 159744 | 40 |
| 5. Автомобилестроение | 109200 | 27,1 |
| Всего | 399360 | 100 |
Рисунок 2.2. – Структура произведенной продукции
Из таблицы 2.1. и рисунка2.2. мы имеем возможность увидеть, что потребителями продукции ООО «Інтермет» являются почти все отрасли производства. Но значительная часть, в размере 40% – изготовление продукции назначенная на экспорт. Это доказывает, что продукция ООО «Інтермет» пользуется спросом во многих предприятиях стран мира и есть довольно качественной.
Проведение взвешенной ценовой политики, постоянная работа с повышения качества продукции, расширение и развитие сервисного обслуживания позволяют не только сберечь традиционные рынки сбыта, но и освоить новые. Сотрудничество с партнерами и потребителями осуществляется через фирму «Ukrainian Bearing», службы маркетинга и реализации товарной продукции.
выводы и рекомендации по оптимизации оргструктуры предприятия
Необходимо отметить, что несмотря на кажущуюся простоту выпускаемой продукции, у предприятия всё же всё широчайшие возможности для внедрения инноваций. Сферы возможной инновационной деятельности предприятия охватывают широкий спектр видов от внедрения инновационной продукции и технологий до применения реинжиниринговых схем производства. Рассматриваемое предприятие – крупный промышленный производитель подшипников. Этот факт определяет наличие большого штата сотрудников, а следовательно и разветвлённой организационной структуры управления на предприятии. Как видно из рисунка 2.1, струртура предприятия не оптимальна. Обэтом свидетельствует наличие отделов, выполняющих либо слишком узких спектр функций либо повторяющиеся функции.
Например, отдел технического контроля и контрольно-измерительная лаборатория разнесены по разным ветвям управления, и хотя выполняют схожие взаимодополняющие функции в соответствии с уставом предприятия, находятся в разном подчинении. Отдел главного коструктора занесен на последнюю ступень иерархии, таким образом его сотрудники не имеют возможности в полной мере влиять на технологическое развитие предприятия ООО «Інтермет». Кроме того, большое количество отделов и подразделений не лучшим образом сказывается на работе предприятия и на эффективности деятельности их сотрудников.
Оптимизацию организационной структуры предприятия предлагается проводить в соответствии с принципами функционального вида организационных структур. Этот фид представляется одним из наиболее оптимальных для предприятий, ориентированных на инновации, и даёт возможность организовывать управление и производственную деятельность в соответствии с конкретными функциями, которые необходимо выполнять каждому подразделению для достижения общей цели.
Предлагается внедрить такую оргструктуру для ООО «Інтермет» (рис.2.1).
|
В структуру управления предприятием ООО «Інтермет» внесено одно существенное изменение. Сферы управления предприятием реорганизованы и разделены на две основные группы: производственную и экономическую. Руководители подразделений, входящих в каждую из них должны координировать свои действии не только напрямую с генеральным директором, но и между собой. Это снимает с него лишний груз ответственности, но при этом предполагает возможность лучшей кооперации между отделами. Кроме того, внедряется должность заместителя генерального директора, в компетенцию которого переводятся малозначительные для производства и инноваций, но важные для предприятия отделы.
Реорганизация иерархии подчинения в производственном секторе предприятия таким образом, как это показано на рисунке 3.1. даёт более логичные и обоснованные информационно-иерархические связи между отделами, что поможет повысить эффективность производства. В структуре управления технологическими процессами также происходит изменение: отдел технологического перевооружения наделяется помимо существующих – новыми функциями: с целью инновационной реорганизации производства и внедрения инновационных технологий, отдел будет выполнять функции инжиниринга и технологического перевооружения производственной деятельности.
Кадровые, экономические, финансовые, маркетинговые и юридические вопросы на предприятии будут решаться в рамках второго управленческого направления. Отделы в этом направлении распределяются максимально функционально. Транспортный цех реорганизуется в отдел транспорта и логистики, что способствует снижению затрат предприятия и оптимизирует работу службы доставки. Юридическая служба становится самостоятельным подразделением, в её структуру внедряется управление объектами интеллектуальной собственности (ОИС), менеджер которого будет заниматься вопросами патентования, закупки лицензий, защиты ноу-хау и развитием гудвила предприятия.
Понятие «директор» для какого-либо подразделения на предприятии заменяется понятием «управляющий», что подразумевает под собой осуществление данным лицом функций организации и планирования работы подразделения, мотивации персонала и контроля над результатами и эффективностью работы.
Приведенная структура не предполагает масштабной перестройки принципов управления предприятием, она не вводит абсолютно новых подразделений, а лишь оптимизирует иерархические связи между подразделениями и реорганизует потоки информации на предприятии с целью повышения их эффективности. В таком виде организационная структура предприятия представляется более логичной, взвешенной и обоснованной с точки зрения функциональных особенностей её единиц.
заключение
Организационную структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления предприятием, ориентированным на инновации должен предусматривать:
систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон;
разработку генерального плана совершенствования организационной структуры, инжиниринг, реинжиниринг;
гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
поощрение повышения уровня информированности сотрудников о переменах и их инновационная мотивация.
Анализ организационных структур – одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система организационных структур управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители предприятий и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.
список использованных источников
1. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 1998. – 132с.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 267 с.
3. Голиков А.А., Кудрявцева И.Ю. Формирование организационной структуры управления инновационным потенциалом на машиностроительных предприятиях // Экономистъ. – 2008. – № 8. – С.25-28.
4. Жданов С.А. Механизмы экономического управления предприятием. – М.: ЮНИТИ, 2002.
5. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред.П.Н. Завлина и др. – М.: НПО Изд-во Экономика, 2000. – 432 с.
6. Смирнов Э.А. Основы Теории организации. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 348 с.
7. Титов А.Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001.
8. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. – М.: ИНФРА-М, 2005.