Введение
С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной , творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.[1]
Объектом исследования в данной работе выбрано предприятие – ОАО «Шебекинский Машиностроительный Завод». На основе работы кадровой службы данного предприятия и будут предложены основные методы по её совершенствованию. Это, в свою очередь, является предметом работы.
Основными целью данной работы является совершенствование отдела кадров ОАО «Шебекинский машиностроительный завод».
Исходя из выше изложенных целей, сформулируем задачи курсовой работы:
Определение целей, задач и функций кадровой службы.
Составление организационно-экономической характеристики предприятия.
Описания структуры кадровой службы.
Анализ профессионально–квалификационного состава кадровой службы предприятия
Выявить основные проблемы и пути совершенствования кадровой службы.
1.Понятие, задачи и функции кадровой службы
Предприятие можно сравнить с организмом, а все службы с органами, работа которых обеспечивает его жизнедеятельность. Кадровая служба также играет свою роль в деятельности предприятия, как жизненно важный орган в организме.
Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.[3]
Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).
В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта.
Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.
В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения заводоуправления: отдел труда и заработной платы (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда), плановый отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу), партком (резерв на выдвижение, подбор руководящих кадров, воспитательная работа в коллективе), профсоюзная организация (организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения), отдел техники безопасности, служба главного технолога (формирование операционного разделения труда, определяющего подготовку рабочих и их расстановку, содержание труда), отдел технического обучения (подготовка кадров) и др.
Большая разобщенность всех этих узко специализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняли линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров, отделом подготовки кадров носило больше оперативный характер и напоминало систему "дежурного обслуживания" - оперативное исполнение отделом кадров заказов конкретного производства по набору кадров со стороны.
Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было. Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не спасло ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом.
Большие недостатки имели место в техническом и информационном обеспечении кадров предприятия (организации) Технические возможности, заложенные в информационной системе АСУ "Кадры" (АРМ "Кадры"), оказались невостребованными из-за узости задач, стоящих перед управлением кадрами предприятия.
С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура.
Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.
Как уже отмечалось, управление персоналом - функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления - линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.
"В высших эшелонах управления (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка: формируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработку методических и нормативных материалов (документов), осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.
На уровне отдельных производств в объединении работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом дирекции и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.
Функции управления кадрами на уровне цеха выполняют линейные руководители цеха (начальник цеха, мастера, бригадиры), а также специалисты цеховых управленческих структур (экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики), цеховые общественные организаций (прежде всего профсоюз). Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.
Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.
Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям), установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.
Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:
- ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;
- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;
- органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;
- кадрового обеспечения службы.[2]
Предназначение рядового отдела кадров обычно сводится к ведению кадрового делопроизводства и подбору персонала. Отделы кадров в крупных компаниях осуществляют разработку системы кадровой политики, обучение, адаптацию, расстановку персонала, проведение тренингов, учет движения персонала внутри компании, формирование команды и корпоративной культуры, разработку схем мотивации. Функции отдела кадров включают в себя: планирование комплектования штата сотрудников компании в перспективе, исследование кадрового потенциала работающих сотрудников, планирование продвижения перспективных специалистов внутри компании. Менеджеры отдела кадров осуществляют оценку профессиональных и личностных качеств специалистов, находящихся в резерве, организуют процессы обучения и повышения квалификации, а также аттестации сотрудников. Также менеджеры отдела кадров занимаются разработкой должностных инструкций, поиском кандидатов, проведением собеседований и подбором персонала на необходимые вакансии. Психологи отдела кадров анализируют причины текучки кадров, контролируют и отслеживают состояние рабочей обстановки и соблюдение дисциплины в отделах компании, помогают найти оптимальное решение в конфликтных ситуациях возникающих между работниками. Инспектора отдела кадров оформляют документы, связанные с приемом, переводом и увольнением сотрудников в соответствии с кадровым законодательством, а также занимаются оформлением и ведением трудовых книжек, учетом личного состава предприятия. Инспектора отдела кадров также занимаются подготовкой документов для представления их в пенсионный фонд и налоговую инспекцию.[6]
В общем можно сказать, что роль кадровой службы высока, тем более для предприятий осуществляющих организационно – экономическую деятельность в условиях сегодняшней экономической ситуации.
Важно подчеркнуть, что в современном мире кадровая служба на предприятии играет очень важную роль. Она должна быть координатором и организатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых других мероприятий по работе с кадрами.
2.Организационно-экономическая характеристика ОАО «ШМЗ»
Открытое акционерное общество «Шебекинский машиностроительный завод» располагается в г.Шебекино, белгородская обл. на ул. Октябрьская. 11.
ОАО «Шебекинский машиностроительный завод» является ведущим современным предприятием России по выпуску технологического оборудования для пищевой промышленности с 70-летним опытом в производстве оборудования для хлебопекарной и консервной промышленности. Однако деятельность холдинга этим не ограничивается. Продукцию предприятия можно встретить во многих отраслях: без их поставок не обходится практически ни один свеклоперерабатывающий завод в Черноземье. Широкий ассортимент фирменного оборудования говорит сам за себя: кондитерские печи, оборудования для мини-пекарен, расстройно - печные агрегаты, отопительное оборудование и отопительные котлы и многое другое. Недавно в производство запущены новые направления: автоматы по продаже карт экспресс - оплаты (картоматы). Предприятие ОАО «ШМЗ» находится в черте г. Шебекино. Всего в распоряжении предприятия числится 24,13 га земли, в том числе под производственной базой в собственности находится 13,64 га земли. Предприятие имеет железнодорожный путь протяженностью 5 401 м. Удаленность до ближайшей ж/д станции - 8 000 м.
Сокращенное наименование Общества: ОАО «ШМЗ».
Уставный капитал общества составляет 28 770 (двадцать восемь тысяч семьсот семьдесят) рублей.
Главной целью коллектива завода является удовлетворение запросов хлебопеков на поставки серийного оборудования и запасных частей выпускаемой продукции, создание новых видов продукции и улучшение качества изготовляемого оборудования, получение прибыли и дальнейшее развитие общества.
Можно выявить следующие задачи, стоящие перед ОАО «ШМЗ»:
- производство и реализация оборудования и запчастей для агропромышленного комплекса, в том числе изделий для изготовления хлебопекарного оборудования;
- производство и реализация товаров народного потребления;
- строительно-монтажные, пуско-наладочные и ремонтные работы;
- разработка и реализация конструкторской и технологической документации;
- торгово-закупочная и посредническая деятельность;
- рекламно-издательские, информационные и транспортные услуги;
- внешнеэкономическая и маркетинговая деятельность и др.
2.1 Организационная структура предприятия
На работу ОАО «ШМЗ» значительное влияние оказывает деятельность коллектива. На основе делегирования прав и обязанностей работников строится организационная структура предприятия.
Высшим органом управления ОАО является Общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание. К компетенции Общего собрания акционеров относятся такие вопросы, как:
внесение изменений и дополнений в Устав общества;
реорганизация и ликвидация общества;
определение предельного размера объявленных акций;
избрание членов ревизионной комиссии;
утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов;
назначение генерального директора и т. п.
В промежутках между Общими собраниями акционеров решение вопросов управления деятельностью предприятия осуществляет Совет директоров. Председатель Совета директоров избирается членами Совета директоров.
Руководство текущей деятельностью ОАО «ШМЗ» осуществляется единоличным исполнительным органом (Генеральным директором) и коллегиальным органом (Советом директоров).
Генеральному директору непосредственно подчиняются:
1.Заместитель генерального директора по экономике и финансам, который организует работу по лучшему использованию резервов производства, снижению материальных, трудовых, денежных затрат на производство продукции, улучшению постановки экономической работы и т. д.
В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам находятся следующие службы предприятия:
Планово-экономический отдел (ПЭО);
Бухгалтерия;
АСУП.
2. Исполнительный директор - главный инженер, который отвечает за постановку всей работы по производству -выпускаемой продукции, разрабатывает и проводит техническую политику на предприятии, обеспечивает развитие НТП, внедрение новых, более прогрессивных видов оборудования и технических процессов и т.д. Исполнительному директору непосредственно подчиняется отдел технического контроля и два заместителя.
3Заместитель исполнительного директора по производству - начальник производства, руководящий производственно-диспетчерской группой, производственным отделом, группой материально-технического обеспечения (ГМТО), которая занимается своевременным обеспечением производства автомобильным и другими видами транспорта, необходимыми для обеспечения перевозок.
4. Административно-хозяйственный отдел.
5. Заместитель исполнительного директора по строительству и реконструкции, ремонту и эксплуатации зданий и сооружений, который занимается организацией работы на участке по реконструкции, ремонту, эксплуатации зданий и сооружений, изготовлению и ремонту нестандартного оборудования и подкрановых путей.
6.Заместитель генерального директора по маркетингу, которому подчиняются монтажно-эксплуатационный отдел и отдел продаж.
Начальник службы безопасности, которому подчиняются охрана, отдел кадров и канцелярия.
Юрисконсульт.
ГО.
Производственная и экономическая деятельность предприятия определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс. Организационная структура ОАО «ШМЗ» представлена в приложении 1.
Организационная структура ОАО «ШМЗ» является линейной. Данная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Преимуществами организационной структуры ОАО «ШМЗ» являются:
Единство и четкость распорядительства;
Согласование действий исполнителей;
Простота управления;
Оперативность в принятии решения;
Четко выраженная ответственность;
Личная ответственность руководителя;
Выделим недостатки данной организационной структуры:
Высокие требования к руководителю;
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
Затруднительные связи между инстанциями;
Концентрация власти у руководителя;
Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.
2.2 Техническое и программное обеспечение, используемое на предприятии ОАО «ШМЗ»
На предприятии организована достаточно мощная компьютерная поддержка, практически все рабочие места специалистов полностью автоматизированы. Автоматизация основных административных отделов завода предусматривает возможность компьютерного набора текстов внутренней и внешней документации, подготовка и создание чертежей продукции, ведение бухгалтерской отчетности, кадровой политики.
Вопросу автоматизации рабочих мест специалистов предприятия руководство завода уделяет высокое внимание, поэтому на предприятии используются современные технические средства.
Полностью автоматизирована работа бухгалтерии и финансового отдела, отдела сбыта, маркетинга, отделов Главного Технолога и Главного Конструктора. Автоматизированные рабочие места имеются также в отделе кадров, отделе материально-технического снабжения, начальников цехов и секретариата.
На предприятии организована локальная сеть из 45 компьютеров (10/100 Мбит/с). Все группы пользователей сети имеют выход в Интернет и свой почтовый ящик: Email.
Таблица 1
Перечень технических средств, используемых в ОАО ШМЗ
| Тип процессора | RAM | HDD | Кол-во |
| AMD Atlon-2200 | 512 Мб | 120 | 10 |
| AMD Atlon-2000 | 512Мб | 80 | 10 |
| AMDAtlon-1800 | 256Мб | 80 | 10 |
| Pentium IV-2,4 | 256Мб | 80 | 10 |
| Pentium III-800 | 128Мб | 40 | 5 |
Для печати всевозможных отчетов и документов на предприятии используются следующие марки принтеров и копировальных аппаратов (табл.2)
Таблица 2
Марки принтеров и копировальных аппаратов
| № п/п | Марка принтера | Количество |
| 1 | Epson Stylus 1300 | 3 |
| 2 | Epson LQ-1050+ | 2 |
| 3 | Xerox P&EX | 1 |
| 4 | HPLaserJet-1100 | 3 |
| 5 | HPLaserJet-1300 | 3 |
| 6 | HP Laser Jet-4300 | 2 |
| 7 | Toshiba | 2 |
| 8 | XEROX 820 | 1 |
Следует отметить, что техническая база предприятия достаточно мощная, технические средства используются довольно эффективно и соответствуют задачам, которые на них решаются.
Компьютеры работают в основном под управлением операционной системы Windows XP, на старых компьютерах - Windows 98, установлены средства Microsoft Ofifce. Поэтому на предприятии идет практически бесперебойная работа всех пользователей в многопользовательском режиме.
Для получения справочно-правовой информации используется программа - Консультант-Плюс. Для ведения бухгалтерской документации
и расчета заработной платы - программа фирмы «1C».
На предприятии активно используется процессор электронных таблиц Excel для формирования каких-либо промежуточных расчетов, а также текстовый редактор Word для создания различных документов.
Защите информации ОАО ШМЗ уделяется большое внимание. У каждого работника, имеющего доступ к компьютеру, есть своя учетная запись и пароль, а также разграниченный доступ к информации.
2.3 Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия
Рассмотрим динамику объема реализации товаров, ОАО ШМЗ за 2003-2005 годы. Расчеты представим в таблице 3.
Таблица 3
Объем реализации товаров в ОАО «ШМЗ» в 2003 - 2005 г.
| Наименование продукции | 2003 | 2004 | 2005 | Темп роста 2004 к 2003, в % | Темп роста 2005 к 2004, в % |
| 1 Тупиковые печи | 43 | 34 | 30 | 79,1 | 88,2 |
| 2. Расстойно-печные агрегаты | 16 | 29 | 35 | 181,3 | 120,7 |
| 3. Тоннельные печи | 30 | 19 | 17 | 63,3 | 89,5 |
| 4. Печи кондитерские | 10 | 4 | 3 | 40,0 | 75,0 |
| 5. Шкафы расстойные | 23 | 36 | 41 | 156,5 | 113,9 |
| 6. Сушилки | 10 | 15 | 20 | 150,0 | 133,3 |
| Всего | 132 | 137 | 151 | 103,8 | 110,2 |
Из таблицы 3 видно, что наблюдается тенденция роста производства и реализации продукции. В 2004 году в сравнении с 2003 реализация товаров возросла на 3%, что в натуральном составляет 5 штук. Но по отдельным группам товаров наблюдается снижение спроса в 2004г. по сравнению с 2003г: по тупиковым печам - на 20,9%, что составляет 9 штук, по тоннельным печам - на 36,6%, что составляет 11 штук, по печам кондитерским - на 60%, что составляет 6 штук. Наибольший доход предприятие получает за счет реализации расстойно -печных агрегатов и шкафов расстойных, которые пользуются максимальным спросом. Реализация расстойно-печных агрегатов в 2004 году возросла на 81,25% по сравнению с 2003 годом, что составляет 13 штук. В 2005 году по сравнению с 2004 наблюдается похожая тенденция. По сравнению с 2004 в 2005 году реализация товаров возросла на 10,2 %. Снижение спроса по тупиковым печам составило 11,8 % - 4 шт, по тоннельным печам 10,5 % - 2 шт, кондитерские печи 25,5 % - 1 шт. Реализация сушилок в 2005 г. по сравнению с 2004 г. на 33,3%.
Динамика экономических показателей хозяйственной деятельности ОАО ШМЗ за период 2002-2004 представлена в таблице 4
Таблица 4
Основные экономические показатели ОАО «Шебекинский машиностроительный завод» за 2003-2005 г.
| №п/п | Показатели | Ед. изм. | 2003 | 2004 | 2005 | Темп роста 2004 к 2003 году в % | Темп роста 2005 к 2004 в % |
| 1. | Производство товарной продукции в сопоставимых ценах | тыс. руб. | 228 471 | 253 841 | 276 621 | 111,1 | 108,9 |
| 2. | Производство товарной продукции в действующих ценах соответ. года | тыс. руб. | 201 408 | 253 841 | 296 763 | 126 | 116,9 |
| 3. | Среднесписочная численность персонала всего: | чел. | 864 | 824 | 815 | 95,4 | 98,9 |
| 4. | Фонд оплаты труда | тыс. руб. | 42754 | 53756 | 63802 | 125,7 | 118,6 |
| 5. | Среднемесячная зарплата на 1 работающего | руб. | 4124 | 5436 | 6523 | 131,8 | 119,9 |
| 6. | Выработка на 1 работающего ППП по товарной продукции (годовая) | руб. | 265 048 | 308 809 | 356 635 | 116,5 | 115,4 |
| 7. | Выручка от реализации продукции (работ и услуг) | тыс. руб. | 245 783 | 361 210 | 487 510 | 146,9 | 134,9 |
| 8. | Себестоимость реализованной продукции | тыс. руб. | 231 843 | 343 204 | 458 452 | 148 | 133,5 |
| 9. | Балансовая прибыль | тыс. руб. | 12202 | 18661 | 25 346 | 152,9 | 135,8 |
| 10. | Рентабельность товарной продукции | % | 6,1 | 7,4 | 9,6 | 1,3 | 129,7 |
| 11 | Чистая прибыль тыс. руб. | тыс. руб. | 10005 | 14328 | 19341 | 143,2 | 134,9 |
| 12 | Основные средства | тыс. руб. | 30838 | 38830 | 46674 | 125,9 | 120,2 |
| 13 | Оборотные средства | тыс. руб. | 91485 | 120762 | 151357 | 132 | 125,3 |
Проанализировав данные таблицы о работе ОАО «ШМЗ» за период с 2003-2005 годы необходимо отметить, что по всем основным экономическим показателям наблюдается тенденция роста.
Выпуск товаров увеличился в 2004 году по отношению к 2003 году на 11,1 % и составил 253,8 млн. рублей. А в 2005 по отношению к 2004 увеличился на 276,6 млн. руб. или 89%. Объем реализации (завод согласно учетной политики работает по отгрузке) в 2004 году достиг 361,2 млн. рублей, что на 47% выше достигнутого уровня прошлого года. А в 2005 по сравнению с 2004 – 487,5 млн. руб. или 34,9%. Положительным является и намеченная тенденция снижения затрат, отсюда рост балансовой прибыли на 53%, а в 2005 на 35%. В 2004 году балансовая прибыль составила 18,7 млн. рублей, а рентабельность 7,4%, в 2005 соответственно 25,3 и рентабельность 9,6 %.
За анализируемый период увеличился фонд заработной платы (на 25,7%) и среднемесячная заработная плата (на 31,8%) и составили соответственно 53,8 млн. рублей и 5 436 рублей. Производительность труда возросла на 16,5 % , выработка на 1 работающего составила 308 809 руб. В 2005 году соответственно увеличились: фонд з/п на 18,6, а среднемесячная з/п на 19,9 % и составили 63,8 млн.руб. и 6523 тыс. руб. В 2005 производительность труда возросла на 15,4%, выработка на 1 рабочего составила 356 635 руб.
Данные таблицы свидетельствуют, что ОАО «Шебекинский машиностроительный завод» за анализируемый период работал стабильно и достиг по всем экономическим показателям положительных результатов.
Рассмотрим динамику финансовых показателей.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления бухгалтерского баланса время. В 2005 году по сравнению с 2004 коэффициент абсолютной ликвидности возрос на 25%, что является положительным фактором.
Коэффициент текущей ликвидности отражает прогнозируемые возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Данный коэффициент увеличился за рассматриваемый год на 18,18 %. ОАО «Шебекинский машиностроительный завод» является платежеспособным предприятием. В 2005 году наблюдается незначительный рост коэффициента по сравнению с 2004 годом на 2,94 %, что свидетельствует о повышении активности предприятия в области погашения дебиторской задолженности.
Рассмотрим динамику финансовых показателей за 2003 - 2005 г в таблице 5
Таблица 5
Динамика финансовых показателей за 2003-2005 годы
| Показатели | 2003 | 2004 | 2005 | Темп роста 2004 к 2003,% | Темп роста 2005 к 2004, % |
| 1 . Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,30 | 0,04 | 0,01 | 13,33 | 25,00 |
| 2. Коэффициент текущей ликвидности | 0,99 | 1,23 | 4 , 17 | 124,24 | 95,12 |
| 3. Коэффициент привлечения средств | 1,00 | 0,81 | 0,85 | 81,00 | 104,93 |
| 4. Коэффициент общей платежеспособности | 0,36 | 0,34 | 0,35 | 94,44 | 102,94 |
| 5. Рентабельность оборота, % | 22,08 | 21,91 | 23,55 | 99,23 | 107,48 |
| 6. Рентабельность производства, | 28,33 | 28,05 | 30,81 | 99,01 | 109,84 |
| 7. Рентабельность активов, % | 76,68 | 77,33 | 83,84 | 100,61 | 108,42 |
| 8. Рентабельность собственного капитала, % | 120,77 | 117,38 | 128,51 | 97,19 | 109,48 |
Данные таблицы 5 свидетельствуют об изменении следующих показателей:
Коэффициент текущей ликвидности в 2004 вырос на 24%, а в 2005 г. к 2004 г. снизился на 5%. Но в целом можно сказать, что предприятие ликвидное. Также важно отметить, что наблюдаются темпы роста рентабельности на 10% в 2005г., капитала на 8% в 2005 г., активов на 1 % в 2004 г. и на 8% в 2005 г.
Хотя коэффициент общей платежеспособности снизился в 2004 на 6%, то в 2005 вырос на 3%. Также наблюдается снижение абсолютной ликвидности.
Рост финансовых показателей показывает, что поставленные цели достигаются и главное обеспечить стабильность процесса и действий для дальнейших перспектив.
3. Анализ структуры кадровой службы ОАО «ШМЗ»
Сформулируем основные цели и задачи кадровой службы ОАО «ШМЗ». Основной целью создания отдела кадров является реализация кадровой политики в акционерном обществе. В соответствии с целью кадровая служба ставит перед собой следу
Основными задачами отдела являются:
подбор, расстановка и воспитание кадров;
оформление и учет кадров;
обеспечение прав, льгот и гарантий работников акционерного общества;
контроль за состоянием трудовой дисциплины в акционерном обществе.
Цель кадровой службы ОАО «ШМЗ» соответствует задачам, которые ставит перед собой общество. Для решения поставленных задач отдел кадров осуществляет следующие функции:
Разрабатывает кадровую политику, а также комплекс мероприятий по ее реализации.
Составляет расчеты потребности в кадрах и определяет источники ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.
Обеспечивает акционерное общество кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности акционерного общества.
Формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров.
Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет подбор и отбор работников и вносит предложения об их назначении на должности.
Информирует работников акционерного общества об имеющихся вакансиях.
Устанавливает связи с учебными заведениями, службами занятости, кадровыми агентствами для подбора персонала, а также средствами массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами генерального директора акционерного общества.
Ведет учет личного состава, установленную документацию по кадрам.
Выдает справки о трудовой деятельности работников, занимаемой должности и размере заработной платы.
Осуществляет прием, заполнение, хранение и выдачу трудовых книжек.
Готовит материалы для представления работников к поощрениям, для привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности.
Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.
Организует проведение аттестации работников акционерного общества, ее методическое и информационное обеспечение.
Анализирует результаты аттестации.
Организует в соответствии с нормативными правовыми и методическими документами проверки в подразделениях акционерного общества:
— соблюдения правильности использования труда в структурных подразделениях;
— состояния трудовой дисциплины;
— исполнения решений аттестационной комиссии.
Осуществляет учет и анализ результатов проверок и при необходимости вмешательства генерального директора информирует его об имеющихся нарушениях и способах их устранения.
Готовит документы для оформления пенсий и представляет их в органы социального обеспечения.
Обеспечивает социальные гарантии работников в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
Составляет график отпусков, ведет учет использования работниками отпусков, оформляет отпуска в соответствии с утвержденным графиком.
Оформляет командировки и ведет учет командировок. Обеспечивает ведение табельного учета.
Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, осуществляет контроль за их выполнением.
Рассматривает жалобы и заявления работников по вопросам приема, перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства.
Принимает меры к выявлению и устранению причин, порождающих жалобы работников.
Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадров ОАО «ШМЗ», некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров. Следует ввести коррективы в обеспечение предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности акционерного общества. И в процесс проведения аттестации работников акционерного общества, ее методического и информационного обеспечения также стоит внести изменения. Остальные функции отдела кадров ОАО «ШМЗ» выполняются нормально, но для полноценной работы нужно регулировать имеющиеся недостатки в функциях кадровой службы ОАО «ШМЗ».
Отдел кадров ОАО «ШМЗ» имеет право:
— запрашивать в структурных подразделениях необходимые данные о работниках, а при приеме на работу и перемещениях работников — мнение руководителей соответствующих структурных подразделений;
— осуществлять контроль за деятельностью любого структурного подразделения акционерного общества по соблюдению трудового законодательства, Правил внутреннего трудового распорядка, а также по другим вопросам, входящим в его компетенцию;
— участвовать в работе комиссий, на которых рассматриваются кадровые вопросы, а также проводить совещания по вопросам, входящим в компетенцию отдела;
— вносить на рассмотрение руководства акционерного общества предложения, акты, заключения о привлечении к ответственности руководителей структурных подразделений за допущенные ими нарушения трудового законодательства.
Конкретные права начальника отдела и работников отдела устанавливаются должностными инструкциями.
Отделу кадров ОАО «ШМЗ» следует более продуктивно участвовать в работе комиссий по вопросам кадров, и осуществлять более детальный контроль за деятельностью структурных подразделений ОАО «ШМЗ». Остальные права, которыми наделен отдел кадров ОАО «ШМЗ» выполняет должным образом.
В соответствии с законодательством РФ отдел кадров «ЩМЗ» несет коллективную ответственность за:
— качество и своевременность выполнения задач и функций, возложенных на отдел, а также за полную реализацию прав, предоставленных отделу;
— соблюдение требований трудового законодательства;
— правильность, полноту и качество проведения мероприятий по реализации кадровой политики в акционерном обществе.
Индивидуальная (персональная) ответственность работников отдела устанавливается должностными инструкциями. Отдел кадров ОАО «ШМЗ» осуществляет свою работу в соответствии с законодательными актами РФ. Следует более качественно проводить мероприятия по реализации кадровой политики в ОАО.
Отдел кадров выполняет свои функции в тесном контакте со всеми структурными подразделениями акционерного общества по вопросам расстановки кадров, оформления кадровой документации, применения к работникам мер поощрения и взыскания, проведения аттестаций, оформления отпусков, соблюдения трудовой дисциплины.
Для выполнения своих функций и реализации предоставленных прав отдел кадров взаимодействует:
— с главной бухгалтерией по вопросам обмена информацией: о заработной плате работников; штатной численности; учете рабочего времени; финансовом обеспечении отпусков, командировок, увольнений; иных объектах и предметах;
— с отделом организации и оплаты труда по вопросам обмена информацией: о структуре управления; штатном расписании; схемах должностных окладов; расчетах заработной платы; нормативах по труду; расчетах потребности в кадрах; приеме, перемещении и увольнении работников; текучести кадров; иных объектах и предметах;
— с отделом подготовки кадров по вопросам обмена информацией: о потребностях в квалифицированных кадрах по отдельным должностям, специальностям, профессиям; качественном составе работников; порядке направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификации; планах проведения занятий; сведениях об успеваемости учащихся и сроках обучения; результатах итоговых экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства; составе аттестационных комиссий; иных объектах и предметах;
— с хозяйственным отделом по вопросам обеспечения оргтехникой, канцелярскими принадлежностями, а также по вопросам проведения ремонта в помещениях, закрепленных за отделом кадров.
Важно отметить, что взаимодействие со структурными подразделениями акционерного общества не должно выходить за пределы компетенции отдела кадров, а также приводить к выполнению функций отдела кадров другими подразделениями.
Работа отдела кадров осуществляется в соответствии с утвержденными планами.
Планы отдела составляются начальником отдела. Указания начальника отдела являются обязательными для подчиненных работников. Работники отдела выполняют функции, возложенные на отдел. Требовать от работников выполнения обязанностей, не оговоренных в трудовом договоре и не определенных в должностных инструкциях, запрещается.
Для качественного и полного выполнения функций в отделе создаются группы работников, отвечающих за следующие направления:
1) прием;
2) увольнение;
3) перемещение, отпуска, командировки;
4) изучение и оценка кадров;
5) состояние трудовой дисциплины;
6) оформление пенсий.
Таким образом, задачи соответствуют целям кадровой службы ОАО «ШМЗ». Но она ещё далека от совершенства, так как выполняются не все функции которыми наделена кадровая служба ОАО «ШМЗ». Отдел кадров не полностью несет выполняет свои права и несет ответственность за многие мероприятия по рабте с кадрами.
Но проведя мониторинг структуры кадровой службы, который будет рассмотрен далее, внесем изменения и совершенствования существующих недостатков.
4. Анализ профессионально – квалификационного состава персонала ОАО «ШМЗ»
Главный потенциал завода заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ОАО «ШМЗ»
Количественный и качественный состав персонала ОАО «ШМЗ» за 2003-05 годы представлены в таблице 6
Таблица 6
Структура персонала ОАО «ШМЗ» в 2003 -05 г.
| Показатели | 2003 | 2004 | 2005 | Уд.вес в 2003, в % | Уд.вес в 2004, в % | Уд.вес в 2005, в % | |
| 1 | Среднесписочная численность | 2115 | 2024 | 2058 | |||
| 2 | Руководители | 61 | 56 | 58 | 2,9 | 2,8 | 2,8 |
| 3 | Специалисты | 687 | 664 | 680 | 32,5 | 32,8 | 33 |
| 4 | Служащие | 202 | 153 | 180 | 9,6 | 7,6 | 8,7 |
| 5 | Рабочие | 1169 | 1137 | 1150 | 55,3 | 56,2 | 55,9 |
Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год сократилась в 2004 г. на 4,4,% а в 2005 увеличилась на 1,6%, из них руководителей и специалистов уменьшилось на 8,2% и 3,3% в 2004 а, на 3,5% и 2,4% увеличилось в 2005 г., служащих уменьшилось на 24,3% в 2004 г. а на 33,3% увеличилось в 2005 г., уменьшилось рабочих на 2,8% в 2004 г. и на 1,1% увеличилось в 2005 г. по сравнению с 2004. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях завода в динамике с 2003 годом. Наибольший удельный вес руководителей за 3 года составляет в 2003 году 2,9 %, а в 2004 и 2005 годах немного меньше по 2,8 %. Это свидетельствует о незначительном уменьшении доли руководителей за 3 года. Удельный вес специалистов растет. За 3 года он увеличился на 0,5 %, и в 2005 составляет 33%. Наибольшая доля служащих составляет в 2003 году 9,6 %, в 2004 снижается до 7,6%, а в 2005 мы видим незначительный рост до 8,7 %. В общем наблюдается снижение доли служащих за 3 года. Рабочие имеют наибольший удельный вес в структуре персонала ОАО «ШМЗ». В 2003 году 55,3 %, в 2004 увеличивается до 56,2% , но в 2005 снижается до 55,9%. Это говорит о том, что доля рабочих высока на предприятии и за 3 года изменяется незначительно.
В общем можно сказать, что за 3 года удельный вес руководителей немного уменьшился, но все – таки наблюдается небольшая бюрократизация в структуре персонала. Доля специалистов довольно высока и увеличивается за 3 года. Что касается доли служащих, то она уменьшается в 2004 году, но затем увеличивается в 2005, хотя не достигает результатов 2003 года. Рабочие занимают наибольший удельный вес в структуре персонала и в 2005 составляет 55,9%.
Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование - 46,5%, среднее специальное - 46,8%, среднее образование - 6%, из них 18 чел. имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Средний возраст руководителей и специалистов 45 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих высшее образование имеют - 26%, среднее специальное образование - 70%, среднее образование - 4%. Среди рабочих 4% имеют высшее образование, 90% имеют среднее специальное образование, 6% - среднее образование.
Рассмотрим уровень образования высшего руководящего состава завода более подробно. Данные представлены в таблице 7.
Таблица 7
Характеристика руководящего состава ОАО " ШМЗ "
| № | Должность | Год рождения | Образование | Стаж работы на заводе |
| 1 | Генеральный директор | 1937 | высшее, инженер-электрик | 33 года |
| 2 | Зам. ген. директора - технический директор | 1949 | высшее, инженер-механик | 26 лет |
| 3 | Первый зам. ген. директора по мат.-тех. снабжению | 1937 | Высшее инженер- физик | 40 лет |
| 4 | Зам. ген. директора по финансам | 1946 | высшее, инженер-экономист | 21 год |
| 5 | Зам. ген. директора по маркетингу | 1946 | высшее, инженер-металлург | 33 года |
| 6 | Главный бухгалтер | 1955 | высшее, экономист | 25 лет |
Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.
Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.
Образовательный уровень работников представлен на рисунке 1.
Рис. 1 Доля образованных работников структуре персонала в 2005 г.
Коэффициент выбывших по собственному желанию и адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2003 г. составил 9,6%, а в 2004г. - 9,5%, в 2005 9,1%. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается относительно стабильным, но немного выше (на 5%) обычной величины. Рассчитаем показатели, характеризующие кадровый потенциал. Полученные данные сведем в таблице 8.
Таблица 8
Анализ показателей кадрового потенциала ОАО «ШМЗ».
| № | Показатели | 2003 | 2004 | 2005 |
| 1 | Среднесписочная численность (чел.) | 2115 | 2024 | 2058 |
| 2 | Принято в течение года (чел.) | 136 | 236 | 256 |
| 3 | Уволено в течение года (чел.) | 202 | 192 | 189 |
| 4 | Оборот кадров по выбытию (%). | 9,6 | 9,5 | 9,1 |
| 5 | Оборот кадров по приему (%). | 6,4 | 11,7 | 12,4 |
| 6 | Восполнение кадров (%). | -32.7 | +22,9 | + 35,4 |
| 7 | Текучесть кадров (%). | 9,6 | 9,5 | 9,1 |
Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2004 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. Если в 2003г. число уволенных значительно превышает число принятых, то в 2004г. и 2005г. наблюдается обратная ситуация, хотя данная положительная тенденция ещё не позволяет достичь уровня 2003г.
5.Совершенствование работы кадровой службы ОАО «ШМЗ»
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.
Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией). Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления. Рассмотрим структуру кадровой службы ОАО «ШМЗ» (приложение 2).
Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставится, например, подбор кадров, на других - планирование трудовой карьеры, на третьих - оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.
При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.
Прежде всего объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела.
Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.
Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров (или отдел технического обучения), но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы (предварительно передав планирование основных трудовых показателей в экономический отдел), отдел (лабораторию) НОТ и др.
Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии. Часто за разукрупнением предприятий идет и реорганизация заводоуправления, в том числе и отдела кадров: многие его функции передаются малым предприятиям, где этой работой занимаются один-два человека. Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугами которой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. на договорной основе пользуются малые предприятия.
После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения' кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.[4]
Процедура отбора персонала в ОАО «ШМЗ» будет состоять из 8 этапов:
Анализ собранных резюме претендентов и выбор наиболее подходящих кандидатур по формальным критериям
Подготовка претендентами ответов по представленной анкете-вопроснику, составление автобиографии, подготовка копии документов об образовании, получение рекомендаций (рекомендательного письма), характеристики
Анализ отделом персонала организации представленных документов, наведение справок о кандидатах, подготовка к собеседованию (интервью) с кандидатами
Проведение работниками отдела персонала (в отдельных случаях привлеченными специалистами) отсеивающего собеседования (интервью) с кандидатами
Проведение отборочного (личного) собеседования руководителей структурных подразделений организации с кандидатами. Тестирование. Испытание. Оценка результатов. Обсуждение проекта трудового договора
Предварительное медицинское освидетельствование кандидатов
Анализ результатов отбора на этапах 4, 5, 6. Принятие решения на уровне руководства организации о заключении трудового договора с отобранным кандидатом (кандидатами)
Заключение трудового договора, оформление приказа (распоряжения) о приеме кандидата на работу в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации
Шансы на успешный отбор хорошего специалиста будут высоки, если удастся среди претендентов на вакантную должность выбрать человека, подходящего по своим способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам. Для этого претендентам предлагается пройти несколько тестов, количество которых зависит от вакантной должности.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники. Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам П. Хейне - одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в таблице 9.
Таблица 9.
Состав функциональных блоков по управлению персоналом.
| Функциональный блок | Содержание задач в функциональном блоке |
| 1 | 2 |
| Определение потребности в персонале | Планирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. |
| Обеспечение персоналом | Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка. |
| Развитие персонала | Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения. |
| Мотивация результатов труда и поведения персонала | Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. |
| Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом | Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики. |
Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации[5].
Как мы видим из анализа управления персоналом мы видим, что на предприятии происходит сокращение персонала практически во всех отделах. Даже не смотря на высокий профессионально-квалификационный уровень работников завода происходит старение персонала. Анализ текучести кадров показывает, что происходит отклонение от нормы. Во многом это объясняется неразвитостью отдела кадров на предприятии. Как мы видим из исходной организационной структуры ОАО «ШМЗ» отдел кадров находится в подчинении начальника службы безопасности. Для его более эффективного и качественного функционирования нужно внести изменения в существующую организационную структуру (приложение 1). Следует предпринять следующие шаги:
Вывести отдел кадров из подчинения начальнику службы безопасности.
Ввести должность «Заместителя Ген. Директора по кадровой политике».
Подчинить непосредственно ему отдел кадров.
Эти изменения в организационной структуре дадут положительный эффект и создадут все условия для качественной сбалансированной работы отдела кадров и создадут все предпосылки для решения кадровых проблем на предприятии. Более того, деятельность отдела кадров будет находиться под постоянным контролем заместителя генерального директора по кадрам.
Работа отдела кадров может вестись в соответствии с функциональными блоками показанными в таблице 9. Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие задачи:
1.организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;
2.участие в формировании стабильного коллектива;
3.создание кадрового резерва и работа с ним;
4.организация учета кадров.
Для реализации этих задач отдел кадров выполняет следующие функции: кадровое планирование, т.е. разработку перспективных и текущих планов комплектования организации кадрами, изучение деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, планирование деловой карьеры перспективных специалистов, подготовка материалов и организация аттестации работников, проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности, оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, учет личного состава организации, ведение трудовых книжек, подготовка документов для назначения пенсий, изучение движения кадров, причин текучести кадров, трудоустройство высвобождающихся работников, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, ведение отчетности по вопросам кадров и др. Важно также подчеркнуть то, что отдел кадров также должен осуществлять взаимодействие со службой занятости. Эти изменения в организационной структуре ОАО решат существующие проблемы в управлении персоналом. Кадровые изменения в организационной структуре представлены в приложении4.
Приемлемой моделью для ОАО «ШМЗ» в настоящее время могла бы стать схема структуры отдела управления кадрами с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (приложение 3). в основу структуры управления кадрами положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений отдела кадров.
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную структуру отдела кадров, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство отдела от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
В итоге, применение предложенных путей совершенствования отдела кадров ОАО «ШМЗ» даст положительный результат и сделает работу отдела кадров более стабильной и сбалансированной, позволит снизить текучесть, улучшить технологию и качество отбора молодых специалистов. Смена структуры отдела кадров также окажет положительное воздействие на её работу.
Заключение
В соответствии с поставленной целью данной курсовой работы был выполнен анализ литературных источников по вопросу совершенствования работы кадровой службы.
Роль кадровой службы высока, тем более для предприятий осуществляющих организационно – экономическую деятельность в условиях сегодняшней экономической ситуации.
Важно подчеркнуть, что в современном мире кадровая служба на предприятии играет очень важную роль. Она должна быть координатором и организатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых других мероприятий по работе с кадрами.
Объектом работы было выбрано предприятие ОАО «Шебекинский машиностроительный завод». Организационная структура ОАО «ШМЗ» является линейной. Данная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Следует отметить, что техническая база предприятия достаточно мощная, технические средства используются довольно эффективно и соответствуют задачам, которые на них решаются. Рост финансовых показателей показывает, что поставленные цели достигаются и главное обеспечить стабильность процесса и действий для дальнейших перспектив.
Работа кадровой службы связана с работой других подразделений. И проблемы в них не могли не сказаться на работе кадровой службы. Выделим основные недостатки работы кадровой службы:
Не достаточно эффективное выполнение некоторых функций, в связи с несовершенной структурой кадровой службы
Старение и сокращение работников практически во всех подразделениях
Текучесть кадров выше нормы
Предлагается ввести следующие изменения:
Для его более эффективного и качественного функционирования нужно внести изменения в существующую организационную структуру.
Создать современную структуру отдела кадров, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочной перспективе.
Освободить руководство отдела от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
Повысить оперативность принимаемых решений.
Как мы видим проблемы с персоналом в ОАО «ШМЗ» были связаны с недостатками в организационной структуре организации. Также были внесены коррективы в структуру отдела кадров ОАО «ШМЗ». Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие задачи:
1.организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;
2.участие в формировании стабильного коллектива;
3.создание кадрового резерва и работа с ним;
4.организация учета кадров.
Несмотря на то, что в 2003 начался некий спад в движении кадров на предприятии, а также высокая текучесть по объективным причинам, в 2004 мы видим лучшую тенденция начинает улучшаться, а применяя предложенные изменения можно с 2005 заметить дальнейшее улучшение и эффективность работы кадровой службы предприятия ОАО «Шебекинский машиностроительный завод». Можно констатировать, что цель и задачи кадровой работы достигнуты.
Список используемой литературы
1. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. - М.: Инфра - М, 1997.
2. Мазурова Д.Л. Особенности кадровой политики на предприятии в условиях инноваций // Опыт и проблемы использования кадров в промышленности. - М., 1990.
3. Маслов Е.В. "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ". – М.,2002.
4. Мухамбетов Т. И. Стратегия управления трудом.- Алма-Ата.,Казахстан,2000.с94
5. Хейне П. Экономический образ мышления: Пер с англ. - М.: Новости, 1991.
6. Web сайт кадрового центра «Мегаполис»: http://www.megapoliss.ru/
Приложение 1
Схема организационной структуры ОАО «Шебекинский машиностроительный завод»
Приложение 2
Организационная структура отдела кадров ОАО «ШМЗ»
Приложение 3
Предлагаемая структура кадровой службы ОАО «ШМЗ»
Приложение 4
Предлагаемая организационная структуры ОАО «Шебекинский машиностроительный завод»