АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ
УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
ФАКУЛЬТЕТ
Заочный финансово-экономический
СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 080104.65 "Экономика труда"
КАФЕДРА Экономика труда
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Тема:
Совершенствование управления персоналом на предприятии на примере ОАО "Чебаркульский молочный завод"
Студент группы ЭЗ-604
Мордвинова Ксения Валерьевна
Руководитель дипломной работы
Старший преподаватель
Гончарова Ольга Константиновна
Челябинск 2010
Задание
по дипломной работе студента (ки)
Мордвиновой Ксении Валерьевны (ФИО полностью)
Тема работы: "Совершенствование управления персоналом на предприятии на примере ОАО "Чебаркульский молочный завод"
Целевая установка:
анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО "Чебаркульский молочный завод" и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
Основные вопросы
, подлежащие разработке (исследованию): исследование методологических основ управления персоналом предприятия; дать характеристики ОАО "Чебаркульский молочный завод", проанализировать основные показатели работы; разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.
Оглавление
Задание
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации
Концепция управления персоналом
1.2 Принципы управления персоналом
1.3 Методы управления персоналом
Глава 2. Анализ экономических показателей ОАО "Чебаркульский молочный завод"
2.1 Общая характеристика ОАО "Чебаркульский молочный завод"
2.2 Анализ экономической деятельности ОАО "чебаркульский молочный завод"
2.3 Анализ трудовых показателей ОАО "Чебаркульский молочный завод"
2.4 Анализ использования средств на оплату труда
2.5 Оценка состояния управления мотивацией персонала на предприятии и основные проблемы в ОАО "Чебаркульский молочный завод"
Глава 3. Совершенствования на ОАО "Чебаркульский молочный завод"
3.1 Управление кадровым резервом руководителей предприятия как фактор стабильной работы трудового коллектива
3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала
Заключение
Список использованных источников и литературы
Введение
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Все более важным становится подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней, все это и определяет актуальность выбранной темы работы.
В 70-80-е годы кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.
Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.
В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.
Степень разработанности проблемы
Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.
Теоретическая значимость работы
проявляется в анализе теоретика - методологических основ формирования управления персоналом в современных условиях.
Практическая значимость
заключается в разработке рекомендаций о совершенствовании управления персоналом ОАО "Чебаркульский молочный завод"
Предмет исследования
- особенности системы управления персоналом на данном предприятии.
Объект исследования
является специализированное предприятие по производству молочной продукции - ОАО "Чебаркульский молочный завод"
Целью дипломной работы
является анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО "Чебаркульский молочный завод" и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
В связи с поставленной целью, задачами дипломной работы являются:
Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:
исследование методологических основ управления персоналом предприятия;
дать характеристики ОАО "Чебаркульский молочный завод", проанализировать основные показатели работы;
раскрыть организационную структуру управления персоналом;
выполнить оценку состояния системы мотивации труда ОАО "Чебаркульский молочный завод"
выявить существующие проблемы по управлению персоналом и разработать комплекс мер по их устранению.
исследование методологических основ управления персоналом предприятия;
проведение анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
анализ организационной структуры ОАО "Чебаркульский молочный завод"
разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.
Достижение этих задач осуществляется с помощью методов экономического анализа. В данной работе использовались классические методы анализа хозяйственной деятельности и финансового анализа
.
Исследование системы управления персоналом на ОАО "Чебаркульский молочный завод" и разработка на его основе эффективной стратегии является на современном этапе развития рыночных отношений одним из приоритетных направлений.
Структура дипломной работы
состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы и приложения.
Во введении определены актуальность, предмет, объект исследования, сформулированы цель и задачи работы. В первой главе работы освещаются теоретические аспекты управления персоналом на предприятии. Во второй главе выполнен анализ системы мотивации труда и управления персоналом на ОАО "Чебаркульский молочный завод", в третьей главе даны конкретные предложения по совершенствованию системы управления персоналом. В заключении сделаны итоговые обобщающие выводы. В приложении приведена оргструктура предприятия.
Работа выполнена на 103 листах. В ней содержится 14 таблиц и 12 рисунков.
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации
Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики меловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями и кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.
Концепция управления персоналом
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.
Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология
постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био - и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации.
Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности.
Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.
Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не сформировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
До последнего времени само понятие "управление персоналом" Б нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис.1.
Рис.1.1 Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации1
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление
производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.
Сюда же следует отнести вопросы взаимодействии руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять и соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения "власти - подчинения", давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по упpaвлeнию трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции.
Рис.1.2 Состав подсистем системы управления персоналом
В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис.2).
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис.3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис.4).
Рис 1.3 Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации
В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
1.2 Принципы управления персоналом
Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.
Рис 1.4 Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.
Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации.
Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах.
Базовые принципы - это принципы системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.
Специфические принципы - принципы синергии, корпоративно-этической специфики.
Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной структуры и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.
Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально-профессионального фона.
Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в
данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях.
Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.
Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом.
Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.
Принцип синергии - осознание того факта, что эффект от взаимодействия в данной области управления возникает при условии опоры на ценности организационной культуры.
Принцип корпоративно-этической специфики предполагает учет регионально-исторических и социокультурных условий среды функционирования организации.
Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия. Другое дело, - какова эта политика.
До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать.
Соответственно минимизировались и функции по управлению
персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал - это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость. Подход к персоналу как ресурсу означает:
1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);
2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;
3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как "даровом капитале", освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат.
Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений - привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации.
Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию "скрытых" возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений.
Сегодня недостаточно владеть только узкопрофессиональными знаниями, навыками и умениями, необходимо расширение содержания обучения путем овладения работником широким спектром познания, отражающих картину современного мира. Ориентиром в этом направлении можно считать рекомендации ЮНЕСКО о переосмысливании понятия человеческих ресурсов. Рекомендации предполагают переход от классического понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека.
Сущность новой концепции сводится к необходимости расширении границ знаний, навыков и умений, необходимых для производительного труда и жизнедеятельности в целом.
Новая концепция развития человека должна ориентироваться на становление и развитие творческой личности, где расходы на подготовку персонала рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания организации и обеспечения высокого качества человеческих ресурсов, особенность, которых заключается в том, что:
это сложнейший объект социального управления;
профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;
высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями;
чем больше работники включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач и тем большую ценность они представляют для организации.
С ростом технической вооруженности труда все дороже обходится обществу недостаточная квалификация, легкомыслие, низкий уровень культуры и грамотности, безответственность отдельного работника, а следовательно, и пороки в системе экономических и социальных отношений, их порождающие. И это не преувеличение.
Формирование нравственной надежности и ее "включение" на личностном уровне в процесс трудовой деятельности с помощью соответствующих социальных технологий становятся одной из важнейших и актуальных задач любой организации, социального управления в целом.
Таким образом, высокая степень организованности и порядочности работника, его честность, осознание им личной ответственности перед людьми, обществом, способность к самоконтролю, навыки добросовестной работы оказываются в условиях технологической революции необходимыми "производственными" качествами. Нравственная надежность становится одной из важнейших характеристик качества трудовых ресурсов, практически каждого работника, каждого человека.
Формирование концепции человеческого развития является результатом длительной эволюции и синтеза ряда направлений исследований экономического поведения человека в обществе.
В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом. Кадровая политика различается по следующим основаниям: осознанность и последовательность, либерализм и жесткость, дифференцированность.
Осознанность и последовательность. Кадровая политика может осознаваться руководством и целенаправленно выстраиваться в соответствия с политиками маркетинга и инвестиций, может вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается; при этом следует понимать, что политика может и должна меняться с развитием организации, изменением ее положения на рынке и другими факторами.
Либерализм или жесткость. Либеральная, демократичная, социально ориентированная политика означает не отсутствие дисциплины, а примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый - сначала человек, потом уже работник. Отсюда значительные различия в оплате труда, дисциплинарных требованиях и других организационных ограничениях.
Жесткая кадровая политика предполагает, что главное - организация, ее интересы, устои и правила. Работник же обязан вписаться в них. Отсюда строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие (в значительной мере - формальные) требования при отборе новых работников. С работников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний. Политика должна соответствовать характеру производства организации и стадии ее развития.
Дифференцированность. Кадровая политика организации может декларировать равноправие всех работников, а может, наоборот, быть очень избирательной по отношению к слоям и группам, рынкам труда. Целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована. Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в организации. Есть организации, которые выделяют "золотой фонд" работников, в который можно попасть исключительно по профессиональным достижениям и проявленное лояльности к организации. К "золотому фонду" должно быть особое отношение: привилегии, специальные меры, мотивирующие их к работе в данной организации. К остальным работникам - жесткое административное отношение.
Субъектами управления персоналом в организации могут быть:
I) линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;
2) функциональный персонал, осуществляющий отдельные функции (наем, адаптация, развитие персонала и т.д.);
3) различные объединения работников (профсоюзы, кружки качества, проектные и экспертные группы и т.д.);
4) неформальные лидеры, имеющиеся в организации (стр.25)
Эффективность управления деятельностью индивидов, груш и организаций также является элементом системы управления персоналом и характеризует рациональность ее построения.
Различают три вида эффективности - эффективность деятельности индивидов, групп и организаций.
На базовом уровне находится индивидуальная эффективность которая отражает уровень выполнения задач конкретными работниками организации. Руководители традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижение по службе и других стимулов, действующих в организации.
Члены организации редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников. Обычно работники трудятся в группах, что вызывает появление в организации понятия групповой эффективности. В некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы. В других - эффективность - больше вследствие корреляции совместных действий
Организационная эффективность включает индивидуальную и групповую эффективность. Однако организационная эффективность выше суммы индивидуальной и групповой эффективности. За счёт синергетических эффектов организации способны достигать боле высоких показателей, чем сумма их составляющих.
При этом групповая эффективность зависит от индивидуальное а организационная эффективность - от групповой. Точные соотношения между видами эффективности зависят от типа организации характера выполняемых работ, используемых технологий.
Задачи управления заключаются в выявлении возможностей повышения организационной, групповой и индивидуальной эффективности. Эффективность можно рассматривать в контексте соотношу НИИ "затраты - результаты". Каждый уровень эффективности может рассчитываться в качестве переменной, на которую влияют другие переменные, а именно источники повышения эффективности.
В реальности существует значительное количество однозначны соотношений "затраты - результаты", поэтому руководителю при оценке эффективности необходимо рассмотреть в комплексе причин: и обстоятельства, а также определить методы оценки эффективности:
В управлении применяются различные методы оценки эффективности, поэтому задача руководства - использовать в зависимости от обстоятельств наиболее приемлемый для организации пoдxoд. Общепризнанные подходы к оценке эффективности:
1) целевой;
2) систематический;
3) многопараметрический.
Целевой подход к эффективности - самый известный и наиболее широко применяемый метод оценки. Один из первых специалистов в области управления и организационного поведения Ч. Бернард утверждал, что то, что мы понимаем под эффективностью, состоит в выполнении поставленных задач объединенными усилиями. Степень их выполнения отражает степень эффективности. Целевой подход отражает целенаправленность, рациональность и выполнимость - фундаментальные принципы сегодняшнего менеджмента. Суть этого подхода состоит в том, что организации, а также отдельные их члены и группы должны оцениваться на основе достижения цели. Руководители заранее формулируют цели, выполнение которых они ожидают от подчиненных, периодически оценивая степень выполнения этих целей. Актуальные приемы управления объектом могут меняться в зависимости от ситуации: руководитель и подчиненный могут обсуждать задачи и вырабатывать пути для достижения общего согласия либо руководитель может просто установить цели. Руководство подобного типа может оказаться полезным в тех случаях, когда имеется тесная взаимосвязь между поведением работников и измеримом результатом, т.е. объектом.
Среди других распространенных управленческих способов реализации целевого подхода можно назвать финансирование программ, выделение бюджетных ассигнований на различные проекты, анализ затрат и результатов, линейное программирование и системы поощрительных выплат. Применение каждого из этих способов начинается с определения первоочередных задач, которые могут быть четко определены и количественно оценены менеджером.
Однако, несмотря на всю свою привлекательность и внешнюю простоту, применение целевого подхода связано с рядом проблем.
1) Достижение цели трудно измерить, если организации не производят осязаемой продукции. Например, цель учебного гуманитарного заведения заключается в предоставлении образовательных услуг за умеренную плату. Однако как установить, выполняет ли учебное заведение свою задачу? Какая цена является приемлемой? Что представляет собой гуманитарное образование? И наконец, что такое образование?
2) Организации предпринимают попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет, выполнение других задач.
3) Существование общего набора "официальных" целей, на достижение которых направлены усилия всех членов, является спорным. Различные исследователи отмечали определенную трудность достижения согласия среди менеджеров в отношении конкретных целей их организации.
Альтернативой целевому подходу является систематический подход на основе теории систем.
Теория систем предоставляет возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций. В первом случае анализ позволяет видеть, как и почему работники внутри организаций выполняют свои индивидуальные и групповые задания, во втором - можно соотносить деятельность организаций с другими организациями и учреждениями.
В контексте теории систем организация - это совокупное нескольких элементов, взаимодействующих взаимозависимых образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из системы более высокого порядка (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).
Организации обязаны также удовлетворять требования относительно охраны окружающей среды, обеспечения внутренней стабильности путем создания условий труда и т.д. Именно поэтому организация не может просто ограничиться производством продуктов и услуг удовлетворяющих ее покупателей; она обязана действовать таким образом, чтобы были удовлетворены другие важные элементы систем бол высокого порядка.
Теория систем может также описывать поведение работника и их групп. "Входы" индивидуального поведения работника являются его "причинами". Например, причиной могут быть указания руководителя выполнить определенное задание. Затем вводимый факта (причина) подвергается осмыслению работником, имеющим определенные ментальные и психологические особенности, в зависимость, от которых можно получить характерный для данного человека результат. Предпочтительный для руководителя результат - согласие с данным указанием, но в зависимости от индивидуальных процессов переработки полученной информации результатом может оказаться и несогласие. С помощью положений теории систем можно аналогичным образом рассмотреть поведение группы. Например, поведение группы работников при совместном достижении результата (выxoд) может быть описано с точки зрения воспринятой несправедливости в распределении руководителем работ (вход) и состояния сплоченности группы (процесс).
Теория систем делает акцент на двух важных моментах:
1) выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям среды;
2) для удовлетворения этих требований полный цикл "вход - процесс - выход" должен находиться в центре внимания руководства. Следовательно, критерии эффективности должны отражать каждый из этих моментов, а эффективность должна определяться соответствующим образом.
Применение концепции теории систем к рассмотрению организационной эффективности показывает важность внешней среды. Теория систем также подчеркивает важность достижения баланса между элементами системы, в состав которой входит организация.
Целевой подход к определению эффективности подчеркивает, что организации отдают предпочтение достижению целей.
Многопараметрический подход к эффективности акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации. Работники и их группы в данной организации предполагают, что организация будет управляться таким образом, что они будут получать выгоду, но эти ожидания могут быть совместимыми или несовместными с ожиданиями других работников или групп. Как могут руководители достичь эффективности в смысле удовлетворения притязаний всех, кто вступает в контакт с организацией, при условии, что организация может быть признана эффективной или неэффективной в зависимости от того, кто делает оценку?
Настоящий подход учитывает, что существует столько же оценок эффективности, сколько имеется людей, выносящих суждения. Он подразумевает, что все требования к организации являются действительными, отсутствует база для упорядочения их важности и, таким образом, нет основы для вынесения общего заключения относительно организационной эффективности.
В организации каждый руководитель или группа контролируют ресурсы, имеющие ценность для организации. В каждый момент эти ресурсы имеют большую или меньшую важность, а организация является эффективной в той степени, в которой она удовлетворяет интересы группы, контролирующей наиболее важный ресурс. Эти группы согласуют свои требования путем создания коалиций, способных объединить возможности ее членов.
Руководители организации добиваются эффективности, выявляя наиболее мощные коалиции и удовлетворяя запросы их наиболее влиятельных участников.
Обстоятельство, удовлетворяет ли организация запросы наиболее мощных групп эффективным образом, допускает ценностные суждения. И не следует также упускать из виду тот факт, что все суждения об эффективности связаны с ценностными аспектами. Утверждать, что и дует удовлетворять наиболее мощную группу в ущерб наименее влиятельной группе, значит исходить из, того, что индивид считает самым важным. Поскольку существуют различные источники ценностных суждений, не следует рассчитывать на окончательный ответ, на вопрос, эффективна ли организация. Не следует также ждать окончательного ответа на вопрос о наличии индивидуальной или группе вой эффективности.
Ценности отражают суждения людей о степени важности явления, но эти суждения зависят от индивида, места и времени.
Для того чтобы понять, как различные руководители могут выбрать различные варианты оценок, обозначим круг некоторых конкурирующих между собой ценностей, требующих внимания со сторон руководства, с помощью модели конкурирующих оценок. Данная модель подразумевает, что руководители должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих:
1) жесткий контроль или гибкость и 2) внутренние или внешние факторы. Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:
руководитель, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;
руководитель, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;
руководитель, предпочитающий гибкость и ориентированные на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению потребностей работников и их развитию;
руководитель, ценящий гибкость и уделяющий основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию организации и ее конкурентоспособности.
Руководители выбирают среди этих четырех возможностей, сравнивая их попарно. Согласно модели конкурирующих оценок парадоксов заключается в том, что руководители должны выбирать из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Спрашивается, как может организация одновременно быть гибкой и жестко контролируемой? Каким образом она может быть сфокусирована одновременно на внутренних и внешних факторах? Без сомнения, эти вопросы будут существовать, поскольку среды, внутри которых действуют организации, продолжают состоять из крупных групп клиентов, предъявляющих различные и зачастую противоречивые требования к организации.
С помощью многопараметрической теории можно интегрировать системные и целевые подходы для определения эффективности. Исследования свидетельствуют о том, что некоторые руководители отдают предпочтение результатам, относящимся к средствам (элементам процесса в системах), в то время как другие предпочитают результаты, относящиеся к конечным факторам (элементы выпуска продукции и системе). Таким образом, многопараметрическую теорию можно использовать для комбинирования целевого и системного подходов с целью получения более достоверного определения организационной эффективности.
1.3 Методы управления персоналом
Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально - психологические.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны истории как "методы кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как "методы пряника". Социально - психологические методы исходят их мотивации и морального воздействия на людей и известны как "методы убеждения".
Методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методой и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно - методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку (служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета).
Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасности персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.
Глава 2. Анализ экономических показателей ОАО "Чебаркульский молочный завод"
2.1 Общая характеристика ОАО "Чебаркульский молочный завод"
История ныне действующего Чебаркульского молочного завода берет своё начало в 1959 году, когда 15 июня Челябинским обкомом КПСС было принято решение № 331 о строительстве нового молочного завода в г. Чебаркуле. В воскресенье 1 августа 1965 года на завод поступило первое молоко в количестве 6,8 тонн. Весь объём пуско-наладочных работ был выполнен силами слесарей-наладчиков, слесарей-электриков вновь созданного коллектива.
8 сентября 1965 года на новый завод было принято уже молоко со всего района-75 тонн, старый молочный завод закрыли, и дата 8 сентября 1965г., считается рождением ныне действующего молочного завода.
Ассортимент выпускаемой продукции был небольшой: молоко фляжное, сметана весовая, творог, масло. В 1967 году освоили производство брынзы, в 1968 году - производство твердого сыра. В 1967 году по росту объёма производства завод из 5 группы предприятий по переработке молока был переведён в 4 группу, а в 1983году - в 3 гр.
В последующие годы освоили производство сыра домашнего, ряженки, молока топлёного, масла “Вологодского", которое в 1978 году было аттестовано на государственный знак качества.
К 1989 году мощность завода составила уже 150 тонн молока в сутки и численность работающих возросла с 113 человек в 1965 году до 185 человек. В 1992 году коллектив завода подал заявку на приватизацию своего предприятия и в 1993 году из государственного предприятия завод был преобразован в ОАО “Чебаркульский молочный завод".
Шло время, осваивались новые виды продукции, совершенствовалось технология, коллектив набирался опыта. Новая рыночная политика в экономике не обернулась для завода кризисными явлениями. Перестраиваясь на ходу, коллектив завода вёл планомерную работу по освоению рынков сбыта в Челябинске, Миассе, Златоусте, т.к реализовать всё в городе Чебаркуле, как это было раньше, стало практически невозможно из-за низкой покупательской способности жителей г. Чебаркуля. Для этого пришлось немало поработать над совершенствованием упаковки. Ушли в прошлое стеклянная молочная бутылка и баночка, их заменили полиэтиленовая плёнка, упаковка “Пюр Пак" и “Тетра Пак”, полистирольный стаканчик. Если до 1993 года на заводе не было импортного оборудования для фасовки и упаковки, то сегодня работает оборудование из Германии, Израиля, Швеции. В 1995 году организовали торговый отдел, в который вошли товароведы и экспедиторы, в обязанности которых входило: доставка молочной продукции в торговую сеть, изучение покупательского спроса, расширение рынка сбыта, своевременный возврат денежных средств за проданную молочную продукцию. Численность коллектива в настоящее время превышает 300 человек. Сегодня завод поставляет продукцию в 774 торговые точки городов Челябинск, Миасс, Златоуст, Копейск. И это не придел, загрузка линий фасовки и упаковки составляет всего 50% от их мощности.
Доставка продукции в торговую сеть ведется своим транспортом. Для этого на заводе есть свой транспортный цех, а в 2001 году введена в эксплуатацию тёплая стоянка для автомобилей на 20 мест.
Кроме этого завод имеет свою торговую сеть: два фирменных магазина, два стационарных киоска, и четыре передвижных торговых прицепа.
В них всегда можно приобрести свежую молочную продукцию в ассортименте, который включает в себя более 40 наименований:
1. Цельно - молочные продукты.
Молоко топленое.
Молоко 2.5% жирность.
Молоко 3,2% жирность
Молоко “Умница" йодовая добавка.
Сливки.
СОМ (Сухое обезжиренное молоко).
Для выработки питьевого молока всех видов основным сырьём является молоко коровье натуральное 3,2% жирность. В зависимости от выпускаемого молока его нормализуют по содержанию жира и выдерживают в определённой температуре. Технология изготовления молока (цельно - молочной продукции) состоит из нескольких стадий: Приёмка - Очистка - Нормализация - Пастеризация - Реализация.
2. Кисломолочная продукция.
Кефир 2,5% жир.
Кефир 3,2% жир.
Кефир с лактулозой.
Бифидок.
Ряженка.
Кисломолочная продукция вырабатывается по следующей технологии:
Приемка молока - Очистка - Нормализация - Пастерилизация - Закваска (кефирные бифидозакваски) - Сквашивание - Охлаждение - Разлив - Охлаждение и созревание - Реализация.
3. Творог.
Творог 5% жирность.
Творог обезжиренный.
Творог “Лакомство".
Творог с фруктами.
При выработке творога применяют кисло - сычужный способ коагуляции белков. В молоко вносят закваску чистых культур, молочно кислых бактерий, хлористый кальций, сычужный фермент. Творожные изделия вырабатывают из творога с добавлением сливочного масла, сахар песок, изюм, ванилин и другие вещества.
4. Сметана 15 - 20% жирности.
Сметану вырабатывают в основном двумя способами с применением гомогенизации сливок или с применением низкотемпературной обработки.
5. Масло - сливочное.
Масло вырабатывают способом сбивания сливок при использовании современного высокопроизводительного оборудования и качественного сырья.
6. Сыр
Сыр “Чебаркульский”.
Сыр “Домашний".
Сыры вырабатывают из чистых культур молочнокислых бактерий и пряно - ферментов.
Вся продукция отличается превосходными вкусовыми качествами и свежестью. Ежегодно она проходит сертификацию в Челябинском центре стандартизации и метрологии. Инженерно - технической службой завода разработан свой, отвечающий внутреннему содержанию экологически чистой продукции, товарный знак. Его можно увидеть практически на каждой упаковке всего ассортимента молочной продукции, выпускаемой "Чебаркульским молочным заводом".
ОАО " Чебаркульский молочный завод " - типичное среднее предприятие России. Отрасль, в которой существует предприятие (пищевая промышленность/ молочная промышленность), отличается от других по следующим качествам:
быстрота оборота средств;
низкая рентабельность бизнеса (5 - 10%);
большая зависимость деятельности от поступающего сырья;
сезонность поступлений сырья и продаж: причем зеркально противоположная;
скоропортящийся товар;
высокая конкуренция на уровне торговых марок.
Таким образом, привлекательность получения быстрой прибыли уравновешивается венчурным (рисковым) характером бизнеса.
ОАО " Чебаркульский молочный завод " является одним из ведущих в Челябинской области производителем молочных продуктов. Место нахождения Общества определяется по месту нахождения его органов управления, располагающихся по адресу: Российская Федерация, 456440 Челябинская область, город Чебаркуль, ул. Дзержинского 1.
Характер деятельности: закупка сырого молока и переработка на молочные продукты, оптовая и розничная торговля.
Форма собственности: собственность акционеров.
Цели ОАО "Чебаркульский молочный завод":
Увеличение прибыли и рентабельности,
Рост производства и реализации конкурентоспособной молочной продукции.
Снижение затрат на 1 рубль товарной продукции.
Рост производительности труда.
Реализация интересов собственников, акционеров, работников организации и государства.
Рост корпоративной культуры и имиджа предприятия.
Расширение географии продаж.
При транспортировке продукции автотранспортом, время на доставку до крупных городов Челябинской области будет составлять от 1 до 7 часов, что позволит при условии загрузке продукции в ночную смену доставлять продукцию утром к открытию магазинов.
2.2 Анализ экономической деятельности ОАО "чебаркульский молочный завод"
Анализ выручки от реализации молочной продукции, себестоимости продукции, а также прибыли от продаж продукции представлена в таблице 1.
Таблица 1
Анализ выручки от реализации молочной продукции, себестоимости продукции, прибыли от реализации за 2007-2009 гг.
| Показатель |
Ед. измерения |
Годы |
||||
| 2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
||||
| абс. знач. |
в% к пред. году |
абс. знач. |
в% к пред. году |
|||
| Выручка от реализации |
Тыс. руб |
853989 |
1186773 |
138,97 |
1312035 |
110,55 |
| Себестоимость продукции |
Тыс. руб |
736552 |
865146 |
117,46 |
896596 |
103,64 |
| Прибыль от реализации |
Тыс. руб |
117437 |
242989 |
206,91 |
334763 |
137,76 |
Анализ показал, что прибыль от реализации молочной продукции в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 37,76%, что в абсолютном выражении составило 91774 тыс. руб, на это повлияло увеличение выручки от продаж на 10,55% относительно 2008 года. Себестоимость продукции также увеличилась на 31450 тыс. руб (3,64%), на такой незначительный рост повлиял экономический кризис, т. к повышение тарифов на электроэнергию никто не отменял.
Наиболее рентабельной в 2009 году оказалась выработка продукции: молоко "отборное" 3,8%, молоко топленое 4%, молоко 3,2% п/э, ряженка жирностью 4%, творог 5% весовой.
Наиболее рентабельной в 2008 году оказалась выработка продукции: молоко "отборное" 3,8%, кефир с лактулозой 3,2%, ряженка жирностью 4%, сливки 20%, сметана 15% и 25%, творожок "лакомство", творог 5% и обезжиренный, напиток сывороточный с соком.
В 2007 году наиболее рентабельной оказалась выработка продукции: молоко "отборное" 3,8%, молоко топленое 2,5%, молоко 3,2% п/эт., ряженка жирностью 4%, сливки 10% и 20%, творожок "лакомство", творог зерненный.
Таблица 2
Экономический анализ по категориям продукции.
| № п/п |
Наименование продукций |
Прод-ция кг |
Выручка Руб. |
Себестоимость |
прибыль |
Рентабельность% |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| 1 |
Молоко фл.3,2% |
5013 |
101470 |
74974 |
26496 |
35,34 |
| 2 |
Молоко п/э 2,5%, фас.1 литр |
7534941 |
145085984 |
114388131 |
30697853 |
26,84 |
| 3 |
Молоко п/э 2,5%, фас.0,5л. |
1505698 |
29379573 |
22893065 |
6486508 |
28,33 |
| 4 |
Молоко т/п 2,5%, фас.0,5л. |
225937 |
4740634 |
3719026 |
1021608 |
27,47 |
| 5 |
Молоко т/п 2,5%, фас.1л. |
1441667 |
29263913 |
23007030 |
6256883 |
27, 20 |
| б |
Молоко п/э 3,2%, фас.1л. |
5816695 |
119787260 |
91156421 |
28630838 |
31,41 |
| 7 |
Молоко п/э 3,2%, фас.0,5л. |
932357 |
19547286 |
14624035 |
4923251 |
33,67 |
| 8:
|
Молоко т/п 3,2%, фас.1л. |
2209812 |
47765758 |
36288445 |
11477313 |
31,63 |
| 9; |
Молоко "Отборное" п/э, фас.1л. |
2400194 |
54767271 |
40773617 |
13993654 |
34,32 |
| 10 |
Молоко "отборное" т/п, фас.1л. |
1943650 |
51749061 |
38457213 |
13291848 |
34,56 |
| 11 |
Молоко " отборное", фас.0,5л., п/э |
295779 |
1932014 |
1455558 |
476456 |
32,73 |
| 12 |
Молоко " отборное", фас.0,5 л., т/п |
44081 |
1075670 |
795908 |
279763 |
35,15 |
| 13 |
Молоко топленое 4%, фас.0,5л. т/п |
462615 |
12568626 |
8978339 |
3590287 |
39,99 |
| 14 |
Молоко топленое 4%, фас.0,5л. п/э |
1442103 |
36244964 |
25443978 |
10800986 |
42,45 |
| 15 |
Кефир 2,5%, фас. п/э 0,5л. |
702744 |
14198725 |
10727242 |
3471483 |
32,36 |
| 16 |
Кефир 2,5%, фас. т/п 1л. |
616909 |
13009232 |
9899106 |
3110125 |
31,42 |
| 17 |
Кефир 3,2%, фас. т/п 0,5л. |
466520 |
11232958 |
8206336 |
3026622 |
36,88 |
| 18 |
Кефир 3,2%, фас. т/п 1л. |
954041 |
21167193 |
15811607 |
5355587 |
33,87 |
| 19 |
Кефир 3,2%, фас. п/э 0,5л. |
1986024 |
43659796 |
31688931 |
11970865 |
37,78 |
| 20 |
Кефир с лактулозой 3,2%, фас.0,5л. п/э |
294254 |
6758169 |
5046048 |
1712121 |
33,93 |
| 21 |
Кефир с лактулозой 3,2%, фас.0,5л. п/п |
74194 |
1843642 |
1370327 |
473316 |
34,54 |
| 22 |
Ряженка 4%, п/э |
958656 |
24459616 |
16977232 |
7482384 |
44,07 |
| 23 |
Ряженка 4%, т/п |
494373 |
13456159 |
9627315 |
3828844 |
39,77 |
| 24 |
Бифидок 2,5%;
|
279527 |
6234142 |
4304111 |
1930032 |
44,84 |
| 25 |
Бифидок 2,5%, фас. т/п |
172590 |
4173994 |
3086728 |
1087265 |
35,22 |
| 26 |
Сливки п/э 10%, фас.0,5л. |
753090 |
29655691 |
20316561 |
9339130 |
45,97 |
| 27 - |
Сливки т/п 10%, фас.0,25л. |
99360 |
4444611 |
2990729 |
1453882 |
48,61 |
| 28 |
Кефир 0%, 0,5л., п/э |
72288 |
1276996 |
961883 |
315113 |
32,76 |
| 29 |
Кефир 0%, 1л., т/п |
43689 |
804278 |
644882 |
159396 |
24,72 |
| 30 |
Сметана 15% вес. |
391794 |
21823700 |
14692747 |
7130954 |
48,53 |
| 31 |
Сметана 15% фас. п/ст |
2689563 |
177660089 |
115491600 |
62168490 |
53,83 |
| 32 |
Сметана 25% фас. |
370651 |
32449226 |
22138302 |
10310924 |
46,58 |
| 33 |
Творог обезж., фл. |
146879 |
13498097 |
8564420 |
3933677 |
41,13 |
| 34 |
Творог 5% вес. |
23152 |
2357830 |
1537764 |
820066 |
53,33 |
| 35 |
Творог 5% фас.0,250гр. |
426921 |
43523554 |
29383998 |
14139556 |
48,12 |
| 36 |
Творог обезжиренный, фас. |
555911 |
53932220 |
37739160 |
16193060 |
42,91 |
| 37 |
Творог " Лакомство"5%>,0,150гр. |
198260 |
16664407 |
12182003 |
4482405 |
36,80 |
| 38 |
Биойогурт 2,5%, фас. т/п,0,150гр. |
353117 |
11864261 |
8904090 |
2960171 |
33,25 |
| 39 |
Творог зерненный, фас. п/ст. |
389942 |
42006150 |
28476120 |
13530030 |
47,51 |
| 40 |
Сыворотка молочная пастеризованная, 1л., п/э |
169662 |
966391 |
779638 |
186753 |
23,95 |
| 41 |
Напиток сывороточный с соком 0,5л. т/п |
179114 |
3196144 |
2391007 |
805137 |
33,67 |
| 42 |
Сыр " Чебаркульский" |
17079 |
2273765 |
1906036 |
367729 |
19,29 |
| 43 |
Масло крестьянское вес. |
11789 |
1411349 |
1366527 |
44822 |
3,28 |
| 44 |
Масло крестьянское фас.0, 200гр. |
583659 |
87311270 |
78912276 |
8398994 |
10,64 |
| 45 |
Масло топленое фас.0,5кг. |
867 |
113128 |
111709 |
1419 |
1,27 |
| 46 |
СОМ |
403925 |
33859260 |
31877244 |
1982016 |
6,22 |
| 47 |
Сыворотка питьевая |
9514 |
5553 |
4976 |
577 |
11,59 |
| 48 |
Сыворотка молочная |
119600 |
157845 |
45837 |
112008 |
244,36 |
| 49 |
Сыворотка сухая |
90800 |
1828227 |
1645171 |
183056 |
11,13 |
| 50 |
СОМ фас 0,5кг |
5744 |
418980 |
406423 |
12557 |
3,09 |
| 51 |
Сыр "Чебаркульский"давальческий |
1512 |
48446 |
43910 |
4536 |
10,33 |
| 52 |
СОМ давальческий |
153350 |
2290746 |
2071948 |
218798 |
10,56 |
| Итого |
41521603 |
1300045330 |
965387687 |
334657643 |
34,67 |
Сумма дебиторской задолженности предприятия по состоянию на 31 декабря 2009 года составила 360327 тыс. руб., из них крупной ООО СХП "Уштанганское" 106010 тыс. руб.
Сумма кредиторской задолженности предприятия по состоянию на 31 декабря 2009 года составила 76755 тыс. руб. Просроченной кредиторской задолженности организация не имеет.
Сумма дебиторской задолженности предприятия по состоянию на 31 декабря 2008 года составила 189834 тыс. руб., из них крупной ООО СХП "Уштанганское" 125068 тыс. руб
Сумма кредиторской задолженности предприятия по состоянию на 31 декабря 2008 года составила 85343 тыс. руб. Просроченной кредиторской задолжности организация не имеет.
Сумма дебиторской задолженности предприятия по состоянию на 31 декабря 2007 года составила 119147 тыс. руб., из них крупной ООО СХП "Уштаганское" 61685 тысруб.
Сумма кредиторской задолженности предприятия по состоянию на 31 декабря 2007 года составила 52082 тыс. руб. Просроченной кредиторской задолженности организация не имела.
Таблица 3
Показатели работы предприятия
| Наименование |
Ед. изм. |
2007г. |
2008г. |
% 2008г. к 2007г. |
2009г. |
% 2009г. к 2008г. |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| Заготовки молока |
Тонн |
50526 |
56006 |
110,8 |
59033 |
105,4 |
| Выручка |
Тыс. руб |
867751 |
1186773 |
136,7 |
1312035 |
110,5 |
| Выработка продукции по ассортименту: |
Тонн |
|||||
| -масло крестьянское |
276 |
469 |
169,9 |
467 |
99,6 |
|
| -цельномолочная продукция |
52137 |
54902 |
105,3 |
56982 |
103,8 |
|
| В т. ч. молоко цельное |
22649 |
25878 |
114,0 |
26270 |
101,5 |
|
| -сметана 20, 15% |
3175 |
3208 |
101,0 |
3459 |
107,8 |
|
| -диетпродукты |
7641 |
7620 |
99,7 |
7483 |
98,2 |
|
| -творог жирный и обезжиренный |
1088 |
875 |
80,0 |
1152 |
131,7 |
|
| -сыр Чебаркульский |
110/5дав. |
27/5дав. |
24,5 |
18/5 дав. |
71,9 |
|
| -Сухие молокопродукты |
270 |
627 |
232,2 |
591 |
98,5 |
|
| Ср. списочная численность |
Чел. |
463 |
469 |
101,3 |
496 |
105,8 |
| Средняя зарплата |
Руб. |
13484 |
19995 |
148,3 |
19387 |
97,0 |
| Прибыль налогооблагаемая |
Тыс. руб. |
120978 |
202054 |
167,02 |
289083 |
143,0 |
| Инвестиции |
Тыс. руб. |
25028 |
24953 |
99,7 |
58814 |
235,7 |
| Чистая прибыль |
Тыс. руб. |
- |
144718 |
- |
225741 |
155,9 |
| Рентабельность |
% |
- |
17,08 |
- |
32,2 |
138,2 |
Рис.2.1 Структура сбыта продукции ОАО "Чебаркульский молочный завод"
Рис. 2.2 Структура сбыта продукции в тоннах на ОАО "Чебаркульский молочный завод"
Таблица 4
Социальные показатели работы предприятия
| Показатель |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
||
| абс. знач. |
в% к пред. году |
абс. знач |
в% к пред. году |
||
| Среднесписочная численность, чел. |
463 |
469 |
101,3 |
496 |
105,8 |
| Заработная плата, тыс. руб. |
75316 |
112531 |
149,4 |
102015,3 |
90,65 |
| Сумма начисленного ЕСН, тыс. руб. |
17559 |
24256 |
138,1 |
26524 |
109,35 |
Анализ социальных показателей работы предприятия показал, что среднесписочная численность на предприятии в 2009 году увеличилась на 5,8% по сравнению с 2008 г, имеет место уменьшение заработной платы на 9,35% в 2009г. относительно 2008г. На 9,35% увеличилась сумма начисленного ЕСН и на конец 2009г. составила 26524 тыс. руб.
Сумма чистых активов предприятия на протяжении трех лет увеличилась и на конец 2009г. составила 640606 тыс. руб, что на 54,4% больше, чем в 2008г.
Таблица 5
Сведения о собственном капитале предприятия
| Показатель |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
||
| абс. знач. |
абс. знач. |
абс. знач. |
абс. знач. |
в% к пред. году |
|
| Сумма чистых активов, тыс. руб. |
270147 |
414865 |
153,57 |
640606 |
154,41 |
| Уставный капитал, тыс. руб. |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
1000 |
На предприятие преобладают поставки молока I сорта, набирают оборот поставки молока высшего сорта. В целом за 2009г. на предприятие поступило заготовок молока на 59033 т., что на 5,4% больше аналогичных поставок в предыдущем году.
Таблица 6
Заготовки молока поступившего на переработку на завод в 2009 году
| Поставщики |
Поступило молока |
||||
| Общее кол-во в т. (Пересчет) |
Высший сорт
td>
|
I сорт |
II сорт |
Несортовое | |
| СХПК Россия |
3702 |
2068 |
1575 |
59 |
|
| ООО СоюзТеплоСевис |
4418 |
2305 |
2075 |
38 |
|
| СХА (к-з) Нива |
1674 |
1464 |
210 |
||
| СПК Чебаркуль |
6381 |
1221 |
4547 |
613 |
|
| ОАО Челябинский ГМК |
291 |
279 |
12 | |
||
| СПК Сарафаново |
4002 |
1756 |
2246 |
||
| ООО Чебаркульская птица |
4352 |
1106 |
3087 |
133 |
26 |
| ООО Рассвет |
822 |
79 |
738 |
5 |
|
| СПК Черновской |
4325 |
2750 |
1474 |
99 |
2 |
| ООО СХП Уштаганское |
1499 |
200 |
1272 |
27 |
|
| ССПК Буренка |
1739 |
1722 |
6 |
11 |
|
| ЧП Власов A. M. |
2856 |
2825 |
30 |
1 |
|
| СПК Воронино |
1310 |
839 |
420 |
51 |
|
| ООО Уйский сырзавод |
44 |
44 |
|||
| ООО Дружба |
1042 |
1004 |
35 |
3 |
|
| ЧП Кулагин АЛ. |
2499 |
2477 |
13 |
9 |
|
| ЧП Власова М.Ф. |
2677 |
2648 |
29 |
||
| ЧП Муратова Д.Р. |
1660 |
1425 |
235 |
||
| ООО Песчаное |
2016 |
1930 |
86 |
||
| СХПК к-з им. Шевченко |
1908 |
52 |
1885 |
23 |
|
| ООО Деметра |
564 |
355 |
204 |
5 |
|
| ООО АвтоТех |
547 |
479 |
68 |
||
| ИП Широков О.В. |
3012 |
2981 |
6 |
25 |
|
| СХПК Ташьяр |
1138 |
928 |
206 |
4 |
|
| ООО Торутино |
432 |
302 |
130 |
||
| ООО Молочные реки |
221 |
221 |
|||
| ИП Гарипов С.З. |
572 |
480 |
92 |
||
| ИП Власов ИА. |
2420 |
1359 |
1059 |
2 |
|
| ООО СП Молинвест |
633 |
617 |
16 |
||
| ООО СП
|
167 |
131 |
36 |
||
| ООО Байрамгул |
ПО |
108 |
2 |
||
| Итого |
59033 |
6891 или 10% |
40914 или 69,30% |
11351 или 19, 20% |
877 или 1,50% |
Средняя стоимость сырья по заводу за 1 кг без НДС за 2009 год составила 11 руб.13 коп
Таблица 7
Кредитные ресурсы предприятия за 2009 год. В 2009 году для хозяйств было получено 33500 тыс. руб. льготных краткосрочных кредитов:
| Наименование хозяйства |
Получено |
Погашено |
Остаток долга на 01/01/2010г. |
| СПК" Чебаркуль" |
7500 |
4400 |
3100 срок гашения продлен до мая 2010г. |
| СПК " Сарафаново" Чебаркульский р-н |
9500 |
5935 |
3565 срок гашения продлен до декабря 2010г. |
| СХА (к-з) Нива Чебаркульский р-н |
4000 |
3000 |
1000 срок гашения продлен до декабря 2010г. |
| СПК Черновской |
9500 |
4300 |
5200 срок гашения продлен до декабря 2010г. |
| СПК Воронино Уйский район |
3000,00 |
3000,00 |
- |
| В 2009 году завод имел возможности |
На сумму кредита было поставлено хозяйствами молоко: |
||
| кредитовать хозяйства за счет собственных |
|||
| средств полученных по кредитным |
|||
| договором с банком для оплаты в счет |
|||
| поставок молока на общую сумму 3672,00 т. р. |
|||
| СПК Черновский СПК Черновской |
3000,00 |
||
| СПК Сарафаново Чебаркульский р-н |
480,00 |
||
| СХА (к-з) Нива |
192,00 |
||
Задолжность по краткосрочным кредитам на 01 января 2009г. составила 28800 тыс. руб. Срок гашения 29 марта 2010г. Уплачено банку процентов за пользование на сумму 5549 тыс. рублей, возмещено за счет федерального бюджета 2/3 ставки рефинансирования банка в сумме 4404 тыс. руб.
Задолжность по краткосрочным кредитам на 1 января 2008 г. составила 8550 тыс. руб. Срок погашения 30 марта 2008г. Уплачено банку процентов за пользование на сумму 5637 тыс. руб., возмещено за счет федерального бюджета 2/3 ставки рефинансирования банка в сумме 3284 тыс. руб.
В 2009 году финансовые вложения составили 100992 тыс. рублей. В 2008г. финансовые вложения составили 100992 тыс. руб. В 2007г. финансовые вложения составили 28317 тыс. руб.
Таблица 8
Финансовые вложения ОАО "Чебаркульский молочный завод" за 2009 год
| Наименование |
Основание |
Вступительный взнос, тыс. руб. |
| ООО Фабрика мороженного "Семь гномов" г. Челябинск |
Учредительный договор от 11.05.2006г. |
77240,00 |
| ООО СХП "Уштаганское" Чебаркульский район |
Учредительный договор от 15.02.2007г. |
6076,085 |
| Союзмолпром |
Учредительный договор от 15.07.2002г. |
0,500 |
| Россиский союз предприятий молочной отрасли г. Москва |
Протокол Общего Собрания №8 от 30.01.2006г. |
13,997 |
| Векселя ОСБ |
17662 |
|
| Итого |
100992,082 |
Инвестиции в основной капитал в 2009 году по заводу составили 58814 тыс. рублей, что составляет к уровню 2008г.235,7%. Инвестиции в основной капитал в 2008 году по заводу составили 24953 тыс. руб., что составляет к уровню 2007 года 99,7%. В 2007 году инвестиции в основной капитал по заводу составили 25028 тыс. руб.
За 2009 год приобретено основных средств на общую сумму 43547 тыс. руб., из них:
Здания, сооружения - 3523,9 тыс. руб.
Земля - 1795,3 тыс. руб.
Оборудование молочной промышленности - 25345,6 тыс. руб.
Насосы (молочные, центробежные) - 289,2 тыс. руб.
Измерительные приборы и оргтехника - 1030,5 тыс. руб.
Холодильное оборудование - 1491,0 тыс. руб.
Силовое оборудование - 661,8 тыс. руб.
Прочее оборудование и хозяйственный инвентарь - 3230,3 тыс. руб.
За 2009 год выбыло основных средств на общую сумму 1584,1 тыс. руб. из них:
списано транспорта - 980,4 тыс. руб.;
списано устаревшее оборудование молочно-технологическое - 579,4 тыс. руб.;
списано силовое оборудование - 24,3 тыс. руб.
Общая стоимость основных средств с учетом выбытия на 31.12.2009 год составила 190392,8 тыс. руб.
В собственности предприятие имеет земельные участки 18689 кв. м., арендовано земель на общую площадь 6449 кв. м.
В 2009 году продукция завода по достоинству оценена и отмечена высокими наградами самых авторитетных выставок и конкурсов, в которых предприятие принимало активное участие.
Таблица 9. Расходы по элементам затрат
| Показатель |
2007г. |
2008г. |
в%2008г. к 2007г. |
2009г. |
в%2009г. к 2008г. |
| Материальные затраты, тыс. руб. |
556333 |
765232 |
137,5 |
753640 |
98,49 |
| Затраты на оплату труда, тыс. руб. |
66764 |
99554 |
149,1 |
99304 |
99,75 |
| Отчисления на социальные нужды, тыс. руб. |
17559 |
26183 |
149,1 |
27980 |
106,86 |
| Амортизация, тыс. руб. |
14336 |
19955 |
139,2 |
19065 |
95,54 |
| Прочие затраты, тыс. руб. |
58090 |
79938 |
137,6 |
63994 |
80,05 |
| Итого по элементам, тыс. руб. |
713082 |
990862 |
138,9 |
963983 |
97,29 |
Анализ расходов предприятия по элементам затрат показал, что материальные затраты уменьшились на 1,51%, это свидетельствует об уменьшении производственных мощностей в целом, так как параллельно идет увеличение себестоимости. Амортизационные отчисления на предприятие также уменьшаются, в 2009г. они составили на 2,71% меньшую стоимость, чем в 2008г.
В целом деятельность предприятия на сегодняшний день, является успешной. В условиях финансово-экономического кризиса предприятие наращивает производственные мощности, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность выпущенного продукта.
ОАО "Чебаркульский молочный завод" является открытым акционерным обществом, что позволяет разделить уставный капитал на определенное количество акций. Общество представляет собой объединение граждан и юридических лиц, ведущих совместную деятельность. Акционеры не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Организационная структура управления предприятием является линейно - функциональной. Основу линейно - функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. Эта структура сохраняет принцип единоначалия. Руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Схема структуры управления представлена в приложении № 2.
Как видно на схеме, ОСУ ОАО "Чебаркульский молочный завод" является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (планово-экономический отдел, к примеру) - методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности. Эта структура - механистическая, характеризующаяся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений.
Структура системы управления строится таким образом, чтобы каждый исполнитель подчинялся только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. До уровня руководителя, который координирует неуправленческого персонала людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности.
Анализ показывает, загруженность в зависимости от занимаемой должности неравномерна. Начальники служб, мастерских отвечают за выполнение плана по всем показателям, надлежащее техническое состояние и использование оборудования, организацию труда подчиненных, состояние трудовой дисциплины, проводят работу по улучшению условий труда. Они наделены и определенными правами, прежде всего в части поощрения и наказания работников, присвоения рабочим квалификационного разряда. По их представлению решаются вопросы найма и увольнения рабочих и других работников.
Эффективность функционирования ОАО "Чебаркульский молочный завод" зависит от грамотного управление организацией, где можно выделить следующие виды целей управления организацией:
Взаимодействие с научными организациями для выявления и реализации перспектив и высокоэффективных программ для подготовки отбора персонала;
Поддержка и стимулирование идей и предложений персонала: по повышению эффективности труда;
Создание и разработка учебных корпоративных планов по совершенствованию профессиональных и деловых качеств персонала;
Обеспечение благоприятной психологической атмосферы, способствующей повышению эффективности труда.
2.3 Анализ трудовых показателей ОАО "Чебаркульский молочный завод"
Основным видом деятельности организации является переработка молочной продукции. Предприятие является одним из лидеров по выпуску кисломолочной продукции в Челябинской области. Для поддержания производства на высоком уровне предприятию необходимо эффективно использовать свои трудовые ресурсы, которые непосредственно влияют на повышение эффективности труда.
Таблица 10
Сведения о численности, заработной плате и движении работников за 2007-2009гг.
| Наименование видов экономической деятельности |
ССЧ, чел. |
Кол-во отраб. чел. - час. на нач. года, чел. - час. |
ФЗП, тыс. руб. |
||||||
| 2007г. |
2008г. |
2009 г. |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
|
| Всего, в том числе по видам деятельности: |
460 |
484 |
496 |
812712 |
806430 |
841649 |
6113,0 |
9761,4 |
10501,6 |
| Производство масла |
- |
- |
- |
1682 |
3680 |
- |
- |
- |
- |
| Производство сыра |
23 |
18 |
20 |
46151 |
33268 |
31187 |
271,1 |
243,1 |
473,9 |
| Производство молока |
321 |
343 |
369 |
545080 |
535500 |
589512 |
4544,0 |
7636,0 |
7479,7 |
| Деятельность столовых |
4 |
5 |
5 |
9841 |
8505 |
9010 |
26,5 |
35,7 |
80,8 |
| Розничная торговля |
17 |
18 |
- |
34133 |
32935 |
16856 |
114,7 |
185,4 |
- |
| Деятельность авто - и грузового транспорта |
62 |
77 |
87 |
123698 |
148087 |
166772 |
604,9 |
908,4 |
2223,7 |
| Производство пара и горячей воды в котельных |
20 |
16 |
15 |
35174 |
32272 |
28312 |
158,8 |
165,4 |
243,5 |
Как видно из таблицы, на предприятие в течение трех лет наблюдается рост среднесписочной численности, фонд заработной платы также увеличивается и к концу 2009 г он составлял 10501,6 тыс. руб, что на 740,2 тыс. руб больше, чем в 2008 г. В целом на предприятии наблюдается рост доли рабочих в общей численности персонала, а именно, в производственных цехах.
Рис.2.3 Структура персонала по полу
Анализ данных показывает, что на предприятии 41% работающих составляют мужчины и 59% женщины, это связано со спецификой работы предприятия.
Рис.2.4 Возрастная структура
Анализ данных показывает, что на предприятии имеется достаточное
число сотрудников во всех возрастных группах, старшая доля продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы 30 - 40 -летних и недостатка 20 - 30 летних.
Рис.2.5 Структура персонала по образованию
Анализ показывает, что на предприятии преобладают работники со средним и средне - специальным образованием. Это связано со спецификой предприятия. Также имеются работники с неполным высшим образованием, которые либо учатся на данный момент, либо при каких-то обстоятельствах не закончили обучение. С высшим образование в основном управленческий персонал.
Таблица 11
Использование рабочего времени
| Показатель |
2007г. |
2008г. |
в%2008г. к 2007г. |
2009г. |
в%2009г. к 2008г. |
| Численность работников списочного состава, которым были предоставлены отпуска без сохранения заработной платы в соответствии с законодательством и по собственному желанию, чел. |
79 |
61 |
77,2 |
42 |
68,85 |
| Число чел. - дней отпусков без сохранения заработной платы, предоставленных работникам списочного состава в соответствии с законодательством и по собственному желанию, чел. - дней |
1004 |
574 |
57,2 |
293 |
51,05 |
| Число чел. - дней болезни работников списочного состава в соответствии с листками временной нетрудоспособности, чел. - дней |
5388 |
4172 |
77,4 |
4303 |
103,14 |
В 2009г. увеличилось число человеко-дней болезни работников списочного состава в соответствии с листками временной нетрудоспособности по сравнению с 2008г. на 3,14% и составило 4303 чел. - дн. Сократилось число чел. - дней отпусков без сохранения заработной платы, предоставленных работникам списочного состава в соответствии с законодательством и по собственному желанию на 48,95% в 2009г. по сравнению с 2008г. Численность работников списочного состава, которым были предоставлены отпуска без сохранения заработной платы в соответствии с законодательством и по собственному желанию в 2009г. составила 42 человека, что на 31,15% меньше, чем в предыдущий год.
Таблица 12
Движение работников
| Показатель |
2007г. |
2008г. |
в%2008г. к 2007г. |
2009г. |
в%2009г. к 2008г. |
| На начало года, чел.: Принято работников - всего |
127 |
154 |
121,3 |
73 |
47,4 |
| В том числе на дополнительно введенные рабочие места |
- |
6 |
- |
||
| Выбыло работников-всего |
135 |
129 |
95,5 |
61 |
47,29 |
| Из них: В связи с сокращением численности работников |
- |
- |
- |
- |
|
| В связи с массовыми увольнениями |
- |
- |
- |
- |
- |
| По собственному желанию |
- |
129 |
- |
61 |
47,29 |
| На конец года, чел. |
471 |
496 |
105,3 |
508 |
102,42 |
В 2009г. число принятых работников составило 73 человека, что на 52,6% меньше, чем в 2008г. За 2009г. Выбыл 61 работник, что на 52,57% меньше, чем в 2008г. На предприятие наблюдается положительная тенденция относительно движения персонала.
Таблица 13
Стаж работы в организации
| Показатели стажа работы |
% |
| До года |
32 |
| От года до трех лет |
85 |
| От трех лет до пяти лет |
118 |
| От пяти лет до десяти лет |
153 |
| От десяти лет до пятнадцати |
95 |
| Свыше пятнадцати |
13 |
Рис.2.6 Стаж работы в организации
Исходя из полученных данных таблицы 13 можно сделать вывод, что коллектив организации стабилен и постоянный - 93,5% работников работает более одного года. Вместе с тем на предприятии есть тенденции текучести кадров. Руководителям необходимо обратить внимание на прием и увольнение работников.
Определим производительность труда (в дальнейшем - ПТ) в расчете на одного ППП по формулам:
а) базисный (2008г):
(1)
где ПТбаз
ппп
- производительность труда в расчете на 1 работника ППП в базисном периоде, т. /чел.;
Qбаз
- объем производства в базовом периоде, т.;
ССЧбаз
ппп
- среднесписочная численность ППП в базовом периоде, чел.
б) отчетный (2009г):
(2)
где ПТотч
ппп
- производительность труда в расчете на 1 работника ППП в отчетном периоде, т/чел.;
Qотч -
объем производства в отчетном периоде, т;
ССЧотч
ппп
- среднесписочная численность ППП в отчетном периоде, чел.
в) отклонение производительности труда ППП определим по формуле:
(3)
где ПТппп
- отклонение фактически сложившихся показателей отчетной производительности труда к базисному показателю в связи с изменениями численности персонала, т/чел.
г) индекс производительности труда ППП определим по формуле:
(4)
где Jптппп
- показатель, характеризующий динамику производительности труда ППП.
В 2009 г. производительность труда ППП уменьшилась на 5,18 тонны на человека, индекс производительности труда составил 0,974. Снижение производительности труда произошло за счет увеличения численности ППП.
Определим производительность труда в расчете на 1 рабочего.
а) базисный (2008г):
(5)
где ПТбаз
раб
- производительность труда в расчете на 1 рабочего в базисном периоде, т/чел.;
Qбаз -
объем производства в базовом периоде, т;
ССЧбаз
раб
- среднесписочная численность рабочих в базовом периоде, чел.
б) отчетный (2009г):
(6)
где ПТотч
раб
- производительность труда в расчете на 1 рабочего в отчетном периоде, т/чел.; Qотч
- объем производства в отчетном периоде, т; ССЧотч
раб
- среднесписочная численность рабочих в отчетном периоде, чел.
в) отклонение производительности труда рабочих определим по формуле:
(7)
где ПТраб
- отклонение фактически сложившихся показателей отчетной производительности труда к базисному показателю в связи с изменениями численности рабочих, т/чел.
г) индекс производительности труда рабочих определим по формуле:
(8)
где Jптраб
- показатель, характеризующий динамику производительности труда рабочих.
В 2009г. производительность труда рабочих увеличилась на 23,15 тонны на человека, индекс роста составил 1,1. Это произошло за счет увеличения объема производства.
Определим среднечасовую производительность труда рабочих.
а) базисный (2008г):
(9)
где ПТбаз
час
- среднечасовая производительность труда рабочих в базисном периоде, т/чел.;
Тбаз
час
- количество человеко-часов отработанных в базисном периоде.
б) отчетный (2009г):
(10)
где ПТотч
час
- среднечасовая производительность труда рабочих в отчетном периоде, т/чел.;
Тотч
час
- количество человеко-часов отработанных в отчетном периоде.
в) отклонение среднечасовой производительности труда рабочих определим по формуле:
(11)
где ПТчас
- отклонение среднечасовой производительности труда из-за изменения численности персонала, т/чел.
г) индекс среднечасовой производительности труда рабочих определим по формуле:
(12)
где Jптчас
- показатель, характеризующий динамику среднечасовой производительности труда. В 2009г. среднечасовая производительность труда понизилась на 0,001 тонны, индекс среднечасовой производительности 0,99. Причинами увеличения производительности труда промышленно-производственного персонала и рабочих при увеличении объема производства и улучшении его структуры могут быть рост численности персонала, улучшение использования рабочего времени в отчетном году по сравнению с базисным. Определим удельный вес рабочих в структуре персонала по формулам:
а) в базисный (2008г):
(13)
где Уд. весбаз
раб
- удельный вес рабочих в базовом периоде,%.
б) в отчетный (2008г):
(14)
где Уд. весотч
раб
- удельный вес рабочих в отчетном периоде,%.
в) отклонение удельного веса рабочих определим по формуле 27:
(15)
где Уд. весраб -
отклонение фактически сложившихся показателей удельного веса рабочих отчетного периода по сравнению с базисным,%.
г) индекс удельного веса рабочих определим по формуле 28:
(16)
где JУд. вес раб
- индекс характеризующий динамику удельного веса рабочих отчетного периода по сравнению с базисным.
Изменений в удельном весе рабочих произошло на 9,98%, индекс удельного веса рабочих составил 0,89.
На основе расчетных показателей заполним аналитическую таблицу 14.
Таблица 14
Трудовые показатели и их сравнение в базисном и отчетном году
| Показатели |
Базисный |
Отчетный |
Отклонение, ± |
Индекс |
| 1. Производительность труда на 1 промышленно-производственного работника, т/чел. |
199,58 |
194,39 |
-5,18 |
0,974 |
| 2. Производительность труда на 1 рабочего, т/чел. |
228,6 |
251,75 |
23,15 |
1,1 |
| 4. Среднечасовая ПТ рабочих, т/чел. |
0,116 |
0,115 |
- 0,001 |
0,99 |
| 7. Удельный вес рабочих в составе ППП,% |
87,2 |
77,22 |
- 9,98 |
0,89 |
Как видно из расчетов, в целом по заводу показатели производительности труда уменьшилась, как по промышленно-производственному персоналу (Iптппп
=0,974), а по категории рабочих повысилась (Iптраб
=1,1). Низкий рост производительности труда как по промышленно-производственному персоналу, так и по категории рабочих объясняется тем, что произошло ухудшение использования как годового фонда рабочего времени, так и внутрисменного времени.
Понижение среднечасовой производительности труда рабочих произошло за счет увеличения трудоемкости продукции (Jптчас
= 0,99). Учитывая снижение среднечасовой производительности труда рабочих и снижение трудоемкости, рекомендуется выяснить причины, обусловившие ухудшение использования фонда рабочего времени года и фонда рабочего дня путем оценки выполнения плана организационно-технических мероприятий. При этом возможно, что запланированные мероприятия не были выполнены. Необходимо, прежде всего, оценить выполнение плана организационно-технических мероприятий, обратить внимание на сроки выполнения.
Ввиду увеличения как целодневных, так и внутрисменных потерь рабочего времени посредством изучения диспетчерских журналов, информации бюро пропусков (опоздания на работу, ранний уход с работы) рекомендуем установить причины потерь рабочего времени; для оценки использования рабочего времени на основе запланированных фотографий рабочего дня разработать сводные балансы использования рабочего дня.
Удельный вес рабочих в составе промышленно-производственного персонала в отчетном периоде уменьшился (JУд. вес раб
=0,89). Оценка влияния структуры персонала на динамику производительности труда промышленно-производственного персонала. Определим влияние на производительность труда промышленно-производственного персонала факторов производительности труда рабочих и структуры персонала по формуле.
(17)
Несмотря на незначительное изменение удельного веса рабочих в структуре персонала и ухудшение использования как целодневного, так и внутрисменного фондов рабочего времени, произошло уменьшение производительности труда промышленно-производственного персонала (JптППП
= 0,979); это также объясняется вводом в производство новых мощностей.
Оценка влияния трудовых факторов на изменение объема производства.
Основным показателем хозяйственной деятельности, оценивающим использование производственной мощности и трудового потенциала предприятия, является объем производства. Увеличение объема производства, как правило, сочетается с повышением рентабельности предприятия, объем производства напрямую зависит от трудовых затрат в данном случае от среднесписочного промышленно-производственного персонала и от производительности труда в расчете на 1 работника промышленно-производственного персонала. Отклонение объема производства оценивается формулами:
(18)
(19)
где Qпт
- это отклонение объема производства связанное с изменением производительности труда; QССЧ -
это отклонение объема производства связанное с изменением численности персонала.
(20)
Определим влияние факторов численности персонала на изменение объема производства по формуле:
(21)
где ССЧотч
ппп
- среднесписочная численность промышленно-производственного персонала в отчетном периоде, чел.;
ССЧбаз
ппп -
среднесписочная численность промышленно-производственного персонала в базовом периоде, чел.;
ПТбаз
ппп
- производительность труда в базовом периоде на 1 работника ППП, т/чел.
Определим влияние факторов производительности труда на изменение объема производства по формуле 36:
(22)
где ПТотч
ппп
- производительность труда в отчетном периоде на 1 работника промышленно-производственного персонала, т/чел.
(23)
Рекомендуется изучить в деталях причины роста численности промышленно-производственного персонала и их влияние на отклонение объема производства, а так же ухудшения использования рабочего времени; оценить их влияние на трудоемкость и динамику производительности труда.
2.4 Анализ использования средств на оплату труда
Организации оплаты труда на предприятиях принадлежит важная роль, политика заработной платы - это стимулятор эффективности хозяйственной деятельности, эффективная организация оплаты труда способствует росту объема производства, повышению качества продукции, снижение потерь связанное с браком.
Сопоставим отчетные и базисные показатели затрат по заработной плате в расчете на тысячу тонн произведенной продукции по формулам 37, 38.
а) базисный (2008г):
(24)
где Сбаз
зат -
затраты по заработной плате в расчете на тысячу тонн произведенной продукции в базовом периоде, руб. /т;
ФЗПбаз
ппп
- фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала в базовом периоде.
б) отчетный (2009г):
(25)
где Сотч
зат
- затраты по заработной плате в расчете на тысячу тонн произведенной продукции в отчетном периоде, руб. /т;
ФЗПотч
ппп
- фонд оплаты труда ППП в отчетном периоде на тысячу тонн, руб.
в) определим индекс затрат по заработной плате на тонну произведенной продукции по формуле:
(26)
относительные затраты по заработной плате увеличились, что свидетельствует о неблагоприятной в целом ситуации, сложившейся на предприятии. Для выяснения причин необходим детальный анализ всех аспектов организации оплаты труда. Вместе с ним, организация заработной платы решает фундаментальную задачу - обеспечение товарами необходимыми для поддержания жизни и здоровья работника и членов его семьи. Если эта фундаментальная задача решаться не будет - однозначно не будет решаться и вторая важнейшая задача хозяйствования (обеспечение динамичного повышения эффективности хозяйственной деятельности). Следовательно организацию оплаты труда необходимо строить таким образом, чтобы динамичное снижение затрат по заработной плате в себестоимости сочеталось с динамичным повышением средней заработной платы.
Таким образом параллельно с анализом затрат по заработной плате, следует изучить состояние уровня и динамики средней заработной платы.
При сравнительном анализе фонд заработной платы (ФЗП) отчетного периода по сравнению с ФЗП базисного периода необходимо учитывать, так как каждый из этих фондов формировался в конкретном, отличающимся от другого периоде, и ФЗП напрямую к конкретному объему выпущенной продукции.
Оценка соотношения между темпами изменения трудовых показателей.
а) Определим коэффициент опережения роста ПТ над темпами роста СЗП по формуле:
(27)
где Коп -
коэффициент опережения темпов ПТ над СЗП;
Jптппп
- индекс производительности труда ППП;
Jсзпппп
- индекс средней заработной платы ППП.
Отмечаем неблагоприятное отношение темпов роста между ПТ и СЗП.
б) Определим коэффициент затрат по СЗП в себестоимости продукции по формуле:
(28)
где Кз
- коэффициент затрат.
Полученные данные говорят о неблагоприятном состоянии организации оплаты труда. Это обусловлено повышением затрат по средней заработной плате при относительном снижении темпов роста производительности труда.
2.5 Оценка состояния управления мотивацией персонала на предприятии и основные проблемы в ОАО "Чебаркульский молочный завод"
Управление предприятия, решает вопросы о создании на предприятии системы стимулирования работников, зависящей от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, по принципу: оплата должна соответствовать труду.
На предприятие существует повременная и сдельная оплата труда, справедливость в оценке и оплате труда обеспечивается путём установления связи результатов труда и заработной платы.
Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:
1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;
2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;
3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;
4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;
5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника:
6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;
На предприятие разработана система премирования, которая эквивалентна от 40% до 130%, тем самым управление предприятием стимулирует своих работников выполнять и перевыполнять норму. Кроме того на предприятие существует система премирования за экономию сырья, материалов, ГСМ.
На предприятие существуют стимулирующие доплаты и надбавки:
за работу в выходные и праздничные дни;
за переработку;
за совмещение и выполнение обязанностей отсутствующего работника.
Важную роль в долгосрочном стимулировании работников к эффективной длительной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляет предприятие своим работникам. Социальные льготы на предприятие есть как гарантированные государством, так и добровольно предоставленные администрацией и принятые коллективным договором.
К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.
Кроме этого предприятие предоставляет своим работникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.
В связи с этим можно выделить ряд функций добровольно предоставляемых ОАО "Чебаркульский молочный завод" своим работникам социальных льгот:
Берёт на себя расходы по содержанию медпункта.
Организует на производстве общественное питание в рабочей столовой.
3. Выплачивает единовременное пособие на погребение умерших близких родственников работников, в том числе и ушедшим на пенсию.
4. Производит единовременную выплату работникам при увольнении в связи с уходом на пенсию.
5. Выплачивает премии к 23 февраля, 8 марта, профессиональным праздникам.
6. Выделяет работникам возвратные финансовые займы на приобретение жилья, обучение.
7. Оплачивает обучение своим работникам и их детям, обучающимся по направлению завода.
8. Оплачивает ежемесячную компенсацию женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет.
9. Оказывает материальную помощь к очередному отпуску на лечение и оздоровление.
Оплачивает счета на лечение и протезирование зубов.
11. Оплачивает путевки в оздоровительные лагеря детям работников, санаторно-курортные путевки работникам.
12.1 Сентября для женщин, у которых ребенок идёт в 1 класс, считается выходным оплачиваемым днём.
13. Не работающие ветераны стаж работы, которых на заводе составляет 20 и более лет пользуются перечисленными льготами.
Стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.
"Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.
На стимулирование работников влияет проводимая предприятием социальная политика.
Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.
На предприятие между работодателем и трудовым коллективом ОАО "Чебаркульский молочный завод" заключен коллективный договор, который затрагивает интересы, как работодателя, так и работников в вопросах, касающихся их трудовой деятельности.
В разделе "Оплата и нормирование труда, гарантии и компенсации", например, говорится о том, что заработная плата выплачивается в соответствии с графиком очередности по подразделениям завода два раза в месяц в кассе организации:
Первая половина с 12 по 15 число каждого месяца;
Вторая половина с 27 по 30 число каждого месяца.
На предприятии производят доплату работникам за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов) в размере 40% тарифной ставки (оклада).
При совмещении профессий (должностей) или выполнении обязанностей временно отсутствующих работников без освобождения от своей основной работы производят доплату в размере не менее 25% заработной платы работника.
Работникам, постоянная работа которых осуществляется в пути, а также имеет разъездной характер установлена доплата в размере 100% тарифной ставки.
На период освоения нового производства по выпуску продукции за работником сохраняется его прежняя заработная плата до 2 мес.
Установлена система материального поощрения (премирования) по результатам труда в соответствии с положением "О премировании", а также:
по результатам работы за месяц;
за выполнение особо важных и срочных работ;
по итогам работы за год;
по другим основаниям.
Работникам, направленным в служебную командировку возмещаются расходы по проезду, найму жилого помещения, суточные в следующих размерах:
расходы по найму в размере фактических расходов, а отсутствии документов, подтверждающих эти расходы 500 руб. в сутки;
расходы на выплату суточных в размере 250руб. за каждый день нахождения в командировки;
расходы по проезду к месту командировки и обратно (включая страховой взнос на обязательное личное страхование пассажиров на транспорте, оплату услуг по оформлению проездных документов) в размере фактических расходов, подтверждающие проездными документами, но не выше стоимости проезда:
а) ж/д транспортом - стоимость места в купейном вагоне скорого фирменного поезда;
б) воздушным - стоимость места в салоне эконом - класса;
в) автотранспорт - стоимость проезда в транспортных средствах общего пользования (кроме такси).
Работникам, направленным в служебную командировку выплачивается средняя заработная плата за все дни нахождения в командировки, за исключением дня - воскресенья.
Раздел "Гарантии при возможном высвобождении, обеспечение занятости" гласит:
При сокращении численности или штата не допускать увольнения двух работников из одной семьи одновременно.
Лицам, получившим уведомление об увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников, предоставляется один день в неделю для поиска нового места работы с сохранением среднего заработка.
Работодатель содействует работнику, желающему повысить квалификацию, пройти переобучение и приобрести другую профессию.
Раздел "Рабочее время и время отдыха" отражает следующие моменты:
Работникам устанавливается пятидневная 40-часовая рабочая неделя с двумя выходными днями, за исключением работников, для которых действующим законодательством и настоящим Коллективным договором установлена сокращенная продолжительность рабочего времени.
Перерывы для отдыха и питания предоставлять работникам продолжительностью 1 час.
С учетом мнения профкома, как для отдельных категорий работников так и для работников структурных подразделений вводится режим гибкого графика или суммированный учет рабочего времени.
Предоставлять работникам завода отпуска в течение года равномерно согласно утвержденного графика отпусков. По согласованию сторон срок предоставления отпуска может переноситься на другой период в течение года.
Работникам с ненормируемым рабочим днем и выполняющим работу с вредными условиями труда предоставляются дополнительные отпуска.
Предоставлять работникам отпуска без сохранения заработной платы по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам на срок по соглашению между работником и работодателем.
Коллективным договором также предусмотрен раздел "Охрана труда", где сказано, что на мероприятия по охране труда выделяются средства в сумме 1200 тыс. руб. в год.
А также, например, предоставляются работникам-женщинам, у которых ребенок идет 1 сентября в 1 класс, оплачиваемый день.
Коллективным договором предусмотрены социальные гарантии, которые являются нематериальным стимулом к трудовой деятельности.
На ОАО "Чебаркульский молочный завод" проводятся культурно-массовые и физкультурно-оздоровительные работы, предусмотренные коллективным договором.
На предприятии установлены нормы времени и расценки, применяемые в ОАО "Чебаркульский молочный завод" с 1 января 2007 года. А также в связи с сезонным поступлением молока на переработку для приемщиков молока, изготовителям закваски, аппаратчикам применять коэффициенты, при расчете заработной платы.
Часовые тарифные ставки, применяемые на ОАО "Чебаркульский молочный завод" также применяются с 2007 года. Для работников повременщиков предусмотрены шесть разрядов, часовая тарифная ставка первого и последнего разрядов меньше в среднем в два раза.
Также на предприятии для отдельных категорий работников установлены оклады, индексация которых последний раз проводилась в 2007 году.
На предприятии предусмотрены доплаты в размере 10% от тарифной ставки за работу с вредными условиями труда, а именно:
Ручная мойка фляг, ящиков, цистерн;
Газоэлектросварщик;
Слесарь-сантехник;
Маляр;
Аппаратчик сушки и сгущения;
Каменщик;
Машинист холодильной установки;
Слесарь компрессорного цеха;
Лаборант химбаканализа;
Бухгалтер, кладовщик-фактуровщик и др. работники, работающие на компьютере полный рабочий день, а также 50% рабочего времени.
Установлены доплаты за разъездной характер работы:
Экспедиторам, осуществляющим доставку продукции в города: Челябинск - 3 часа за смену; Миасс - 1 час за смену; Златоуст - 2 часа за смену.
Продавцам, торгующим в ларьках города Миасса - 1 час за смену из расчета часовой тарифной ставки, уральский коэффициент 15%.
На предприятие разработано положение о премирование, которое затрагивает категории всех работников предприятия. Предусмотрены премии за высокое качество работы по итогам месяца, квартала, года.
На ОАО "Чебаркульский молочный завод" отдельные категории работников обеспечиваются специальной одеждой, необходимой для выполнения трудовых обязанностей. Установлены нормы бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты.
На предприятии предусмотрен перечень профессий, имеющих право на получение дополнительных дней к ежегодному отпуску.
На ОАО "Чебаркульский молочный завод" существует список профессий работников, занятость в которых, дает право на пенсию по возврату (по старости) на льготных условиях. Существует перечень профессий, работа на которых дает право на бесплатное получение молока, в связи с вредными условиями труда по результатам аттестации рабочих мест. Утвержден список профессий работников ОАО "Чебаркульский молочный завод", для которых обязательно прохождение предварительных и периодических медицинских осмотров в целях охраны здоровья населения, предупреждения возникновения и распространения заболевания.
Глава 3. Совершенствования на ОАО "Чебаркульский молочный завод"
3.1 Управление кадровым резервом руководителей предприятия как фактор стабильной работы трудового коллектива
В настоящее время достижение стратегических целей организации предъявляет новые требования к уровню квалификации кадров руководителей и специалистов управления, так как "управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития"1
. Сложность формирования профессиональных управленческих кадров в условиях интенсивно развивающихся предприятий объясняется тем, что ряд теоретических и методологических проблем в этой области до сих пор не получили необходимой проработки. В настоящее время большинство исследований в области методологии развития персонала направлено на разработку организационных форм обучения и выбор методов подготовки кадров управления. При этом недостаточно исследованы вопросы теоретических основ и единого методического подхода к управлению подготовкой собственных профессиональных менеджеров, их деловой карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления преемственностью руководителей. В связи с тем, что цена ошибок, допущенных в процессе подготовки и принятия управленческих решений, все в большей степени зависит от уровня квалификации, компетентности, опыта, деловых качеств кадров профессиональных руководителей и специалистов управления, решение указанной проблемы приобретает особое значение.
Сегодня на рынке труда ощущается недостаток талантливых и высокопрофессиональных руководителей всех уровней управления. Это обусловлено множеством причин, основные из которых - быстрый рост предприятий, значительная доля руководителей пенсионного возраста, переманивание компетентных сотрудников более удачливыми конкурентами, сложности при поиске и найме способных работников, а также отсутствие эффективных систем подготовки собственных руководителей. В условиях все более возрастающих ограничений со стороны рынка труда (ухудшение демографической ситуации, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, дисбаланс качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий, недостаточное развитие рынка образовательных услуг по подготовке руководителей как в количественном, так и в качественном отношении), на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного управленческого корпуса. Наиболее оптимальным решением проблемы недостатка на рынке готовых управленцев является создание системы подготовки собственного кадрового резерва руководителей. Для большинства промышленных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем самым мотивационные потребности в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и ответственности, формирует перспективу материального благосостояния, что позволяет объединять его личные цели с целями и задачами компании. Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В современной организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в области формирования управленческого корпуса предприятия. Её необходимо организовывать на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике.
Формирование собственной системы управления с подготовкой преемников требует разработки комплекса таких мероприятий, как определение идеологии, целей и задач системы, создания нормативной документации, внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, развитие информационного и регламентного сопровождения. Ученые и практики в области управления персоналом разработали достаточно структурированную идеологию управления кадровым резервом, тесно увязывая управление преемственностью руководителей со стратегией развития кадрового потенциала предприятий и организаций.
Основное предназначение деятельности по управлению кадровым резервом определяется исходя из определения основных целей данной работы. Современные теоретики и практики, исследующие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки.
Предлагают при определении целей управления профессиональной карьерой выделить ее организационную и персональную составляющие. При этом целями организации являются:
эффективное использование персонала для достижения целей организации;
своевременное обеспечение организации необходимым персоналом требуемого количества и качества;
создание эффективных стимулов для мотивации и развития персонала;
обеспечение стабильности состава персонала за счет повышения мотивации и лояльности сотрудников, которые связывают свою деятельность с данной организацией, что снижает текучесть кадров.
У работников ОАО "Чебаркульский молочный завод" к основным целям можно отнести:
достижение более высокого социального и должностного статуса, что позволит обеспечить более высокую оплату труда;
повышение удовлетворенности профессиональной деятельностью за счет получения содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
повышение конкурентоспособности на рынке труда за счет развития профессиональных способностей, поучения опыта и увеличения личной "капитализации" (увеличение собственной ценности на внешнем рынке труда).
Определение цели управления кадровым резервом менеджеров различных уровней системы управления зависит от этапа развития данного вида деятельности службы персонала предприятия. Анализ систем управления преемственностью позволил выделить следующие цели в порядке приоритетности:
Наличие кадрового резерва руководителей в организации. Цель
начального этапа развития системы управления кадровым резервом. Данная цель является актуальной, когда в организации в принципе не ведется работа по формированию и подготовке собственного управленческого персонала, и вопрос о кандидате на вакансию руководителя возникает в момент ее образования.
Наличие качественного кадрового резерва руководителей. Многие современные организации в вопросах определения стратегии "подготовки или покупки управленческих кадров"1
идут по пути создания собственного кадрового резерва. Однако зачастую реальная ситуация такова, что служба персонала просто следует модной тенденции, то есть кадровый резерв существует, но декларативно, а его качественный состав и система влияния на улучшение качественного состава несовершенна.
Обеспечение назначения на руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда предыдущие цели достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв в компании есть, в его состав включены высокопотенциальные работники, существуют прогрессивные программы подготовки резервистов, но при освобождении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва на эту должность или не из состава кадрового резерва вообще.
Управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода. Анализ современных теоретических наработок в области управления кадровым резервом позволил сделать вывод о том, что многие теоретики и практики считают назначение резервиста на руководящую должность окончанием работы с кадровым резервом. Но это не так, необходимо сопровождение резервиста до окончания этапа адаптации вновь назначенного руководителя. Повышение эффективности работы нового руководителя и, как следствие, его трудового коллектива, сокращение периода вхождения в должность будет достигаться за счет качественного проведения адаптации, что обуславливает актуальность данной цели.
В результате комплексного анализа увольнений руководителей и назначений на освободившиеся позиции резервистов с различной степенью подготовки сформирован массив данных, отражающий технико-экономические показатели работы структурных подразделений и социальный климат в коллективе, а также выделена комбинированная функция fЭ, П, С, представленная на рис.1.
Рис.3.1 Динамика технико-экономических показателей и социального климата коллектива в зависимости от кадровых изменений в руководстве подразделения Описание точек и периодов, представленных на рис.3.1: 1-2 - стабильная работа подразделения при предыдущем руководителе; 2 - момент ухода предыдущего руководителя вследствие различных причин или идентифицируемое начало ухудшения работы по анализируемым параметрам; 2-3 - ухудшение анализируемых показателей работы подразделения; 3 - момент назначения резервиста на должность первого руководителя подразделения; 3-4 - ухудшение анализируемых показателей работы подразделения, обусловленное адаптацией резервиста к новой должности и коллективу; 4 - наихудшее состояние работы подразделения после назначения нового руководителя; 4-5 - период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до состояния, предшествующего назначению резервиста на должность; 5-6 - период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до уровня стабильной работы предыдущего руководителя; 6 - начало работы подразделения с превышением показателей предшествующего руководителя.
Зависимость, представленная на рис.3.1, позволяет наглядно определить цель работы с кадровым резервом, основываясь на показателях работы подразделения. Предлагаемая графическая форма отображения цели является, по мнению автора данной работы, наиболее доступной для понимания. На основе представленной зависимости можно провести следующее разделение целей управления кадровым резервом руководителей:
оперативная (уменьшение периода "3-5" и 1);
тактическая (уменьшение периода "3-6" и 2 при уходе предыдущего руководителя в точке "3" и уменьшение периода "2-6" и 2 при уходе предыдущего руководителя в точке "2");
стратегическая, выраженная в работе подразделения после точки "6" и исключении 1 и 2.
В целом задача работы с кадровым резервом руководителей - это уменьшение периода "2-6" и снижение уровня ухудшения работы подразделения до минимально возможных, а идеальное управление кадровым резервом заключается в изменении анализируемых показателей, показанных пунктирной линией на рис.3.1 Идеальное состояние системы управления кадровым резервом руководителей достигается за счет своевременного перспективного планирования мероприятий по организации планомерной преемственности таким образом, чтобы к моменту, когда может возникнуть ухудшение работы подразделения, вследствие несостоятельности действующего руководителя, на его место был подготовлен резервист.
Исследования назначения резервистов с различным уровнем подготовки выявили сложности объективного определения количественной оценки снижения функции fЭ, П, С. Это объясняется достаточно большим количеством факторов, влияющих на данную функцию, при этом особую сложность представляет оценка морально-психологического климата в коллективе. Однако по оценкам, основанным на анализе технико-экономических показателей, движения персонала, взаимодействия с потребителями процесса, опросов, анкетирования и т.п., изменение fЭ, П, С выражается следующими значениями:
период "2-6" - до 6 месяцев в случае ухода предыдущего руководителя в точке "2" (рис.1);
период "3-5" - 1-3 месяца в случае ухода предыдущего руководителя в точке "3" (рис.1);
1 в среднем 3-8%, 2 в среднем 6-11% (рис.3.1).
Очевидно, что на динамику рассматриваемых показателей могли повлиять и другие причины, но в каждом конкретном случае проводился детальный анализ, и возможные отклонения, обусловленные причинами, не связанными с кадровыми перемещениями в руководстве подразделения, были нивелированы путем исключения. Это позволило минимизировать возможную погрешность при подведении итогов, формулировании выводов и графическом представлении комбинированной функции.
На приведенной графической зависимости показателей работы структурного подразделения указаны периоды, в которых возможно ухудшение показателей работы трудового коллектива, обусловленное недостаточно эффективным управлением преемственностью руководителей рассматриваемых подразделений. Это определяет цель работы с кадровым резервом, выражающуюся в исключении снижения производственных, экономических и социальных показателей работы подразделения (1,2), обусловленное уходом предыдущего руководителя, а также минимизация периода адаптации резервиста при назначении на руководящую должность (периода "2-6").
Подводя итог, необходимо отметить, что определение цели управления кадровым резервом руководителей производится с учетом актуальности цели данной деятельности для текущего этапа развития системы управления преемственностью руководства организации. Причем конечной целью всей работы с резервом руководителей является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей и социально-психологического климата при кадровых перестановках в руководстве, как отдельного структурного подразделения, так и всего предприятия в целом.
3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.
Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ОАО "Чебаркульский молочный завод" могут включать:
формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО " Чебаркульский молочный завод " соответственно целям будут:
исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО " Чебаркульский молочный завод " может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.
Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.
Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ОАО " Чебаркульский молочный завод " должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:
коллегиальность в принятии решений по карьере;
совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;
непрерывность развития и продвижения менеджеров;
прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания - под новую должность”).
Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.
Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”. Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.
Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).
Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.
Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рис.3.2
Рис.3.2 Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой1
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.
Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.
Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис.3.3
Рис.3.3 Проект системы карьерного роста ОАО "
Чебаркульский молочный завод "
Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО "Чебаркульский молочный завод" должна включать в себя следующие услуги:
1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3) помогать работникам установить цели карьеры;
4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:
регулярно предлагаться;
быть открытыми для всех работников;
модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.
Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.
Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.
В текущей ситуации более реальной для ОАО "Чебаркульский молочный завод" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.
Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.
Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии ОАО " Чебаркульский молочный завод " может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:
сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
правила избрания открыты и обязательны для всех;
стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
каждый имеет возможность попробовать свои силы:
работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.
Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.
Заключение
В данной дипломной работе была проанализирована деятельность ОАО "Чебаркульский молочный завод" по совершенствованию организации и разработаны рекомендации.
Предприятие является Открытым Акционерным обществом, форма собственности - собственность акционеров.
Основной деятельностью ОАО "Чебаркульский молочный завод" является закупка сырого молока и переработка на молочные продукты, оптовая и розничная торговля.
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Проведенный в работе анализ ОАО "Чебаркульский молочный завод" показал, что комбинат является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Челябинской области. ОАО " Чебаркульский молочный завод " успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных фирм. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке пищевой промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.
Анализ показал, что прибыль от реализации молочной продукции в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 37,76%, что в абсолютном выражении составило 91774 тыс. руб, на это повлияло увеличение выручки от продаж на 10,55% относительно 2008 года. Себестоимость продукции также увеличилась на 31450 тыс. руб (3,64%), на такой незначительный рост повлиял экономический кризис, т. к от некоторых категорий продукции населению пришлось отказаться.
Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО " Чебаркульский молочный завод " социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО " Чебаркульский молочный завод " являются следующие аспекты:
Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.
Основными направлениями развития системы управления персоналом на ОАО " Чебаркульский молочный завод " в сложившихся условиях могут стать:
Управление кадровым резервом
Развитие системы управления деловой карьерой;
Для большинства промышленных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем самым мотивационные потребности в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и ответственности, формирует перспективу материального благосостояния, что позволяет объединять его личные цели с целями и задачами компании. Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В современной организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в области формирования управленческого корпуса предприятия. Её необходимо организовывать на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике.
Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:
1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.
2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.
Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Список использованных источников и литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2007
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, Омега - Л, 2009
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ.8-е изд-е / Под ред. С.К. Мордовина. СПб: "Питер", 2004.832 с.: ил. (Серия "Классика МВА"
4. Бурчакова, М.А., Хожемпо, В.В. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Изд-во РУДН, 2006. - 310 с.
5. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК "Велби", изд-во "Проспект", 2008.688 с.
6. Верхоглазенко, В. Мост между интересами // Маркетолог. - 2007. - №1
7. Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2008. - С.296
8. Зайцева, Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД "Форум", "Инфра-М", 2006.336 с.
9. Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.
10. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост.В. В. Травин, В.А. Дятлов. М.: "Дело Лтд", 1995.176 с.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: "Инфра-М", 2009,638 с.
12. Кулаков, С.М. Модели и методы управления персоналом металлургического комбината. Новокузнецк: СибГИУ, 2007.221 с.
13. Монди, Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. СПб: ИД "Нева", 2004.640 с.
14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: "Инфра-М"; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006, С.312
15. Лукашевич, В.В. Основы менеджмента в торговле. - М., 2006. - С.136;
16. "Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях" (по итогам исследования AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006") / http://axesmg.ru/img/praktika_podgotovki_kadrovogo_rezerva. pdf
17. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: "Инфра-М", 2001.304 с.
18. Сотникова, С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: "Инфра-М", 2001.408 с.
19. Старобинский, Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. - М., 1997. - С.89
20. Травин, В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебно-практическое пособие.4-е изд. М.: "Дело", 2002.272 с.
21. Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.3-е изд., перераб. и доп. М.: "Инфра-М", 2005.716 с.
22. Федорова, Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005 - 416 с.
23. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Издательство "Экзамен", 2007 - 368 с.
24. Цветаев, В.М. Управление персоналом. - СПб, 2006. - С.215
25. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - С.289.
26. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд.5-е, перераб. И доп. (серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел - Синтез", 2002.368 с.
27. Экономика и организация труда: Учеб. Пособие / Авт. колл. П.П. Лутовинов, Н.С. Демин, В.И. Колесников и др.; УрСЭИ АТиСО. - Челябинск, 2002. - 228 с.
28. Ю.Г. Одегов. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: "Академический проект", 2005,1088 с.