Стратегический менеджмент

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………. 3

Глава I Концепции стратегического менеджмента в современных условиях

Концепция стратегического менеджмента…………………………………………………….. 3

Эволюция теорий стратегического менеджмента……………………………………………... 4

Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий……………………………………………………………………………………...6

Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях……………………………………………………………………………………..8

Динамическая модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий……………………………………………………………………………………...9

Глава II Стратегический менеджмент малых и средних предприятий

2.1 Процесс разработки стратегии на малых и средних предприятиях…….……………….12

2.2 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана……………………………...15

2.3 Реализация стратегии на малых и средних предприятиях……………………………….20

2.4 Стратегический контроль на малых предприятиях………………………………………30

Глава III Стратегические проблемы малых предприятий

3.1 Игнорирование стратегического менеджмента руководителями……………………….33

3.2 Управление стратегическими переменами……………………………………………….34

3.3 Подходы к управлению стратегическими переменами………………………………….36

3.4 МСП в процессе глобализации……………………………………………………………38

Глава IV Введение. ООО «УралИтнвестТрейд»……………………………………………..40

1. Стратегия организации ООО «УралИнвестТрейд»...……………………………………...44

2. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий…………………………….49

Список использованной литературы………………………………………………………….63

Введение

Стратегический менеджмент – это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

ГЛАВА

I

Концепции стратегического менеджмента в современных условиях

1.1

Концепции стратегического менеджмента[1]

Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует рассмотреть различные определения стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.

Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегического менеджмента, целесообразно дать ему определение. Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.

Ansoff и McDonnel разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.

По мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основнымпроблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, Стратегический выбор и реализацию стратегии.

В противоположность этой точке зрения Stacey определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же время обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.

Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это – стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов».

Считается, что существо стратегического менеджмента заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. David придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

1.2 Эволюция теорий стратегического менеджмента[2]

Для того чтобы понять стратегический менеджмент, полезно кратко ознакомиться с его историей и рассмотреть ключевые идеи. Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, который к 1960-м годам стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающим программу изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых компаниями, что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегического менеджмента.

С исследовательских, аналитических позиций можно выделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 1). С теоретической точки зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирме с позиций ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов компании, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях развития стратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий Andrews и Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшая практика ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании. Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма развития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, что постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.

Внешнее Экономика организации

факторы промышленности

Фокус на Организационная экономика

организационных

факторах

Внутренние Ранний этап Ресурсный подход

факторы

Ранее время Время Последнее время

Рис. 1. Эволюция теорий стратегического менеджмента

В течение следующего периода развития стратегического менеджмента и теоретически и методологически отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимание на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968). В работе Hoskisson (1999) утверждается, что этот переход к новому объекту изучения с внутренних на внешние по отношению к компании факторы, а именно на структуру отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах. Экономика организации отрасли рассматривает структурные аспекты отрасли, в то время как работы по стратегическим группам сфокусированы преимущественно на группировании фирм в пределах отрасли. В современном стратегическом менеджменте весьма популярные области исследования – стратегические группы и конкурентная динамика.

На третьем этапе эволюционного развития теорий стратегического менеджмента отчетливо прослеживается возврат к фирме как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам компании со всей очевидностью проявляется в том, что основной акцент делается на конкурентную динамику и граничные взаимоотношения фирмы с окружающей средой. Стратегический менеджмент значительно ближе придвинулся к фирме и прямому конкурентному соперничеству между конкурентными компаниями в рамках конкурентной внешней среды. Наконец, в последнее время популярность подхода с точки зрения ресурсов снова привлекла внимание к внутренней сфере компании. С теоретических позиций в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими конкурентного преимущества.

1.3

Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий[3]

Как утверждают специалисты (Goldsmith? 1995; Bowman и Kakabadse, 1997), доктрина стратегического менеджмента содержит следующие основные элементы.

Смотреть в будущее. Следует знать, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем.
Уделять неослабевающее внимание внешним факторам – технологическим, экономическим, политическим и социальным.
Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации.
Всегда следует помнить, что стратегический менеджмент – это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; стратегический менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний.

Может показаться, что эти основные положения на уровне здравого смысла, но это не означает, что их легко придерживаться. Управление стратегией – не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос – каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный период времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации.

Для того чтобы быть эффективным, особенно на МСП, процесс стратегического менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, компании, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

Резюме 1 Преимущества стратегического менеджмента в условиях МСП Система стратегического менеджмента обеспечивает предприятию множество преимуществ. Эта система: Помогает специалистам по выработке стратегий лучше понять текущее положение компании; Придает ясный смысл видению и миссии компании; Позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточится на том, что представляет для нее стратегический интерес; Помогает специалистам по разработке стратегий правильно определить задачи и цели компании; Подготавливает средства для решения задач и достижения целей организации; Позволяет организации предпринимать более упреждающие и профилактические действия; Повышает готовность организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам; Создает в рамках организации коммуникационный процесс, обеспечивая тем самым готовность достигать поставленные цели; Оценивает эффективность реализации стратегии компании, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды, и помогает понять природу изменения этих условий; Позволяет привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность. Ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП Несмотря на множество преимуществ, которые обеспечивает менеджерам малого бизнеса применение стратегического менеджмента, некоторые из них все еще противятся его использованию из-за: · Недостаточного знания методик стратегического менеджмента; · Недостатка времени и недостаточного планирования; · Возможного непонимания важности стратегического менеджмента; · Отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах; · Сложившейся практики уделять мало внимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежных средств; · Недостатка необходимых управленческих навыков и опыта; · Сильной загруженности повседневными и рутинными операциями; · Ощущения неуверенности в будущем компании; · Малочисленности штата сотрудников; Недостатка эффективных управленческих информационных систем, особенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены для сбора и регистрации данных.

Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в МСП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем.

Некоторые руководители МСП могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для своего бизнеса. У них могут отсутствовать необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками стратегического менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование.

Некоторые руководители МСП могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержания стратегического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этот процесс.

Наконец, что весьма важно, многие руководители МСП могут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обязанности могут отнимать время, необходимое для стратегического долгосрочного планирования. Руководитель может не желать тратить время и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий.

1.4

Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях[4]

Отличается ли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса? По утверждению Wheelen и Hunger, этот процесс не вписывается в рамки малого бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу. На рис. 2 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий).

Разработка основной идеи бизнеса – продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.
Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.
Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт – все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.
Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.
Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

Нет, вернуться к стадии 1

Да

Рис.2 Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия)

Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.
Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.
Оценка реализованного бизнес-плана – сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

1.5 Динамическая модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий[5]

По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специально разработан для стратегического менеджмента в малом бизнесе (Linneman, 1990; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger; 1986; Aram и Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиальной разницы. В качестве основы все используют аналогичные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их компании, как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджмент состоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля. Сканирование среды – это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса- выявление стратегических факторов, тех элементов внешней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации.

Самый простой способ провести сканирование среды бизнеса – применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного управления возможностями и угрозами внешней среды на основе корпоративных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действие путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур. Процесс этот может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации.

Наконец, оценка и контроль – это процесс, посредством которого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотря на то, что оценка и контроль являются заключительными элементами стратегического менеджмента, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса. Концептуальной основой для разработки модели стратегического менеджмента для МСП стали исследования специалистов в данной области, собственные наблюдения авторов, а также результаты первого эмпирического обследования электронной промышленности Великобритании. По мнению авторов книги это обеспечило вполне реалистический и структурированный формат, определивший направление исследования стратегий МСП по последовательным стадиям, начиная с получения полного представления об общей ситуации (осведомленности), переходя затем к формированию стратегии и ее реализации и заканчивая контролем и совершенствованием стратегии.

По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться? Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будет наилучшим? И, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться?

Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия «заинтересованные лица, выгодополучатели» и скорее движимы соображениями конкуренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моделью стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис. 3)

Динамическая модель стратегического менеджмента МСП включает четыре стадии:

осведомленность – понимание стратегической ситуации;
формулирование стратегии – разработку подходящих стратегий;
реализация стратегии – претворение в действительность выбранных стратегий;
контроль и совершенствование стратегии – обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии.

Модель динамичного стратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредством которого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, какие действия следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто – в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования. В соответствии с моделью можно предположить, что процесс стратегического менеджмента в МСП составляет динамичную последовательность:

· анализ текущего положения МСП в контексте их продукции, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей;

· анализ внешней среды – оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность продукции МСП для потребителей;

· анализ внутренней среды - оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест;

Рис.3 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП

· определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения;

· определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий;

· осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей;

· мониторинг усовершенствования потребительской ценности и эффективности бизнеса;

· анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем.

Восемь основных шагов, которые мы только что рассмотрели, действительно помогают правильно расставить приоритеты в действиях компании, желающей преуспеть за счет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегий – это не только обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своих предшествующих действий и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей компании.

ГЛАВА

II

Стратегический менеджмент малых и средних предприятий

2.1

Процесс разработки стратегии на МСП[6]

Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.

Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий (рис.4).

Миссия Цели

Формулирование

стратегии

Разработка стратегии

Рис.4 Формирование стратегии

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.

Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации – этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, что типичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район , представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя.

На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).

Рассмотрим пример цели МСП. Предположим, мы ведем ресторанный бизнес в Западном Йоркшире. Наша цель может выглядеть так: клиенты (кто?) получают положительный опыт питания и обслуживания в ресторане (что?) всякий раз (когда?), когда они посещают наш ресторан (как?).

Цель должна быть подходящей для МСП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

· Конкретность (Specific);

· Измеримость (Measurable);

· Достижимость (Achievable);

· Реалистичность (Realistic);

· Ограниченность временными рамками (Time bound).

В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.5)

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

Рис.5 Разработка целей

Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа:

1) Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма?

2) На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?

3) Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?

4) Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?

5) В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?

6) Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?

7) Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?

8) В чем заключается сила вашей фирмы?

9) В чем состоит ее слабость?

10) В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?

Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег МСП должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели МСП. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике.

2.2 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана[7]

Стратегическое планирование имеет важное значение для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста , успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей. Планирование помогает стратегу МСП выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирме конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Другой пример инструмента планирования – прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций.

Процесс бизнес-планирования определяет, как владельцы и руководители бизнеса трансформируют свои личные цели в бизнес-цели и затем стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу. На рис.6 показан типичный процесс бизнес-планирования на МСП.

Первый шаг бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя или управляющего МСП наряду с корпоративными целями выявляются в процессе обсуждений и оценки. Затем управляющие малым бизнесом осуществляют анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов.

В свете полученных результатов стратеги МСП могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, позволяющих определить целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга. Маркетинговый комплекс показывает, что представляет собой продукт и/или услуга компании. Каковы методы ценообразования и тактика продвижения? Где фирма намеревается действовать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги? Следующий шаг – разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем уже приступать к прокладыванию маршрута.

Процесс планирования бизнеса связан с решением трех основных проблем:

· Понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы);

· Решить, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирме в будущем);

· Спланировать, как добраться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения).

Всякий раз, когда мы обращаемся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование – это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts, стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собой разработку долгосрочных панов для эффективного использования возможностей внешней среды бизнеса и избежания, проистекающих из нее угроз на основе учета сильных и слабых сторон фирмы.

В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководитель МСП считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель МСП ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес-стратегии фирмы.

Цикл

Анализ клиентов Сегментация рынка

обратной

связи

Рис.6 Процесс разработки бизнес-плана

Применение стратегического менеджмента в малом бизнесе может определяться влиянием как организационных факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент развивающейся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов:

· Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу;

· Потребности в принятии решений;

· Направления внутренней политики фирмы;

· Неопределенности внешней деловой среды деятельности;

· Видения предпринимателя-руководителя фирмы.

Некоторые ученые даже предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений.

Рациональная модель стратегии рассматривает процесс разработки стратегии как формальный вид деятельности, в рамках которой основное внимание уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Эта модель рассматривает достижение так называемого «стратегического соответствия» (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды) как одну из важных задач, которые призван решать стратег.

Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегии. Лучше всего она рассмотрена в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили обе модели (табл.1). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивает свое значение, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания компании становятся способность к инновативности и гибкости.

Таблица 1

Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии

Модель рационального планирования	Модель интуитивной разработки стратегии
Формальна	Имеет формальный или намеренный характер (предназначенный для определенной цели) и/или возникает спонтанно
Фокусирует внимание на внешней деловой среде	Фокусирует внимание на внутренней среде организации
Линейная модель разработки стратегии	Нелинейная модель разработки стратегии
Принятие решений носит иерархический характер, осуществляется по нисходящей с самого верхнего уровня организации	Принятие решений осуществляется как по нисходящей, так и по восходящей (с нижних уровней организации к верхним)
Рациональна	Рациональна и эмоциональна
Адаптивна	Изобретательна
Характеризуется волюнтаризмом (основная движущая сила – воля руководителя)	Не может считаться преимущественно волюнтаристской или излишне детерминистской (т.е. определяемой в основном обстоятельствами)

Предприниматель или руководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план. Бизнес-план позволяет предпринимателю четко сформулировать свои деловые идеи. Владельцу-управляющему МСП он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план МСП, его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существует необходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактических действий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствования технологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать на практике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практических действий. Все вышеперечисленное сводится воедино в документе, получившем название «бизнес-план». Имеется множество источников, которые могут быть полезны в процессе составления бизнес-плана. В списке использованной литературы указаны некоторые полезные интернет-ссылки, которые помогут в процессе подготовки бизнес-плана.

Zimmerer и Scarborough утверждают, что бизнес-план выполняет две важные функции: во-первых, он направляет деятельность фирмы, указывая ее курс действий в будущем и уточняя соответствующую стратегию, во-вторых, привлекает инвесторов. Грамотно составленный бизнес план помогает предпринимателю избежать ошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетингового плана, плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов, персонала, отказ от идеи бизнеса в целом. Хотя не существует единой модели или формы бизнес-плана, есть все основания полагать, что успешный бизнес-план может:

· Обеспечить первое благоприятное впечатление от бизнеса;

· Демонстрировать энтузиазм предпринимателя по отношению к данному начинанию;

· Четко показывать, кто является клиентами компании;

· Обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и возможностей предприятия;

· Представлять информацию о деятельности бизнеса в структурированной концентрированной форме с использованием наглядных материалов;

· Представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюся бизнеса;

· Обладать последовательностью изложения и стилистики, что облегчает чтение бизнес-плана;

· Подчеркивать управленческий опыт и компетентность, указывая на проблемы, которым следует уделить внимание.

В целом единого формата для бизнес-плана не существует: каждый бизнес-план уникален, отвечает особенностям той отрасли бизнеса, для которой предназначен, и бизнес-план одной компании не будет похож на бизнес-план другой. Например, бизнес-план, разработанный для нового предприятия в области обрабатывающей промышленности, никогда не будет похож на бизнес-план для страхового бизнеса.

Однако имеется ряд пунктов, которые обязательно должны присутствовать в любом бизнес-плане. Lasher утверждает, что несмотря на огромные различия существа планов разных компаний, типичный бизнес-план должен иметь восемь глав: содержание, краткое изложение сути бизнеса, миссия и стратегия, анализ рынка, описание операций, руководство, персонал, финансовый прогноз, возможные непредвиденные ситуации. Со своей стороны, Burns полагает, что типичный бизнес-план должен содержать следующие 11 элементов:

· Подробности бизнеса;

· Цели и задачи бизнеса;

· Информацию о рынке;

· Сильные и слабые стороны нового предприятия, а также его конкурентные преимущества;

· Информацию о клиентах;

· Маркетинговую стратегию;

· Потребности в помещении и оборудовании;

· Информацию об основных работниках, их функциях и уровне подготовки;

· Финансовые показатели – оборот, прибыль, точка безубыточности и пр.;

· Детализированные прогнозы;

· Подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности.

После того как малый бизнес стал участвовать в электронной коммерции и использовать возможности интернета для рекламы и реализации своих продуктов и услуг, он столкнулся с необходимостью использовать для своих бизнес-планов более динамичный формат.

2.3 Реализация стратегии на малых и средних предприятиях[8]

Третий аспект стратегического менеджмента на МСП проявляется в практической реализации бизнес-стратегий. Утверждают, что хорошо разработанные стратегии способны обеспечить наиболее высокую эффективность деятельности, только если компания умело реализует их. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой. Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация в рамках МСП приводит к конфликтам и отнимает много времени. Это правда. В ходе реализации стратегии могут возникать конфликтные ситуации, поскольку этот процесс влечет за собой организационные перемены. В любой организации всегда найдется несколько сотрудников, не желающих мириться с введением перемен. Кроме того, реализация стратегии требует времени, поскольку этот процесс связан с разработкой организационной политики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует делать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных с реализацией стратегии, это вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществлять этот процесс. Решение проблем, связанных с реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руководителей и менеджеров.

Итак, как можно эффективно реализовать стратегию? Какие организационные факторы участвуют в процессе реализации стратегии? В принципе реализация стратегии затрагивает многие факторы организации, но среди них есть пять главных, и именно они существенно важны для реализации стратегий, в особенности в малом бизнесе. К ним относятся:

1) организационная структура;

2) руководство;

3) человеческие ресурсы;

4) управление организационной структурой;

5) бюджетирование, поддерживающее стратегию.

Процесс реализация стратегии – это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий.

Многие специалисты выделяют ряд факторов, оказывающих влияние на реализацию стратегии; среди прочих они придают особую важность структуре организации, ее ресурсам, а также стилю руководства. Наибольший интерес в этой области представляет одна из ранних и уже широко признанных основ для реализации стратегий и развития организации, - предложенная McKinsey & Co., руководствуясь результатами обсуждений с бизнес-консультантами, учеными и руководителями бизнеса предложили схему семи S, объединяющую семь факторов, имеющих существенную важность для успешной реализации стратегии. Семь S - это общие ценности (shared values), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки и умения (skills), стиль (style), персонал (staff). Схема включает ключевые компоненты, ответственные за реализацию стратегии; их должный учет позволит руководителям нацелить повседневную деятельность организации на реализацию стратегии.

Графическая схема McKinsey представляет собой шестигранник, в вершинах которого (начиная с верхней и далее по часовой стрелке) находятся стратегия, системы, стиль, персонал (нижняя вершина), навыки и умения, структура. В центре шестигранника располагаются общие ценности. Все элементы схемы соединены прямыми.

Логика схемы предполагает, что после утверждения разработанной стратегии руководители и менеджеры организации должны сосредоточить внимание на шести факторах, определяющих успех ее реализации. Причем специалисты полагают, что игнорирование любого из этих факторов, важность которых они считают одинаковой, приведет к неудаче в реализации стратегии. В основе схемы лежит предположение, что изменение стратегии непременно потребует внесения корректив в организационные навыки и умения и в общие ценности организации. А это в свою очередь должно повлечь за собой корректировку остальных ключевых факторов. Рассмотрим ключевые факторы схемы семи S.

Стратегия представляет собой общий план действий организации. Это те действия, которые организация намечает предпринять ввиду ожидаемых ею перемен во внешней деловой среде, а также изменений, касающихся ее клиентов и конкурентов. Можно разрабатывать стратегию при помощи SWOT-анализа, формулирования миссии и целей организации. Схема семи S подчеркивает, что на практике разработка стратегии не столь сложна, как ее успешная реализация. Когда стратегия разработана и утверждена, руководству следует уделять пристальное внимание остальным шести факторам схемы, чтобы поддерживать процесс реализации стратегии и обеспечить ему успех.

Разработка уместной организационной структуры и приведение ее в соответствие с требованиями стратегии считаются фундаментальной задачей, которую должны решать стратеги организации. Структура организации представляет собой механизм, переносящий ее в пункт назначения, т.е. к намеченным целям. В этом смысле модель семи S вводит современные представления в проблему организационной структуры. Консультанты McKinsey указывают, что в сегодняшней сложной постоянно меняющейся среде бизнеса претендующая на успех организация может осуществлять временные структурные изменения для решения конкретных стратегических задач, не меняя конфигурации базовых структурных подразделений в масштабе всей организации. Таким образом, схема призывает к проявлению гибкости и креативного подхода к руководству для того, чтобы реагировать и/или действовать на упреждение перед лицом перемен.

Системы – это вся совокупность установленных в организации формальных и неформальных процедур, обеспечивающих работу организации. Следует учитывать, что системы способны препятствовать реализации стратегии. К числу потенциально опасных для стратегии относятся организационные подсистемы, например: управленческая информационная система, системы обучения персонала, бюджетирования, учета.

Под стилем руководства принято принимать модели, схемы действий (определяемые преобладающей управленческой философией и набором разделяемых ценностей) представителей высшего руководства организации. Стиль руководства может как облегчать задачу реализации стратегии, так и создавать препятствия ее выполнению.

Организации, добившиеся успеха в бизнесе, как правило, рассматривают своих сотрудников как ценный ресурс, который следует бережно развивать, совершенствовать, охранять, распределять и удерживать. Недавние исследования показали, что такие организации относят человеческие ресурсы к своим стратегическим активам. Следовательно, тщательный отбор персонала для участия в реализации стратегии есть важнейшая задача и обязанность высших руководителей. Они должны посвящать свое время и усилия планированию развития персонала и его участия в реализации стратегий, но, что еще более важно, на них возложена обязанность отбирать ключевые фигуры, которые будут непосредственно вовлечены в процесс реализации стратегий.

Навыки и умения – те виды деятельности человека, которые он умеет выполнять лучше всего, и которые выделяют его среди других. Сейчас этим понятием обозначают набор компетенций, которыми обладает фирма (т.е. человеческие ресурсы). В ответ на стратегические изменения организации может понадобиться добавить в свой портфель компетенций новые навыки и умения. Они подразделяются на три категории: профессиональная квалификация (связанная с умением выполнять производственные задачи), навыки межличностных контактов и навыки самосовершенствования. Для того чтобы добиться успеха в реализации стратегий, организация должна учитывать сочетание этих трех категорий.

Под общими ценностями понимают организационную культуру, те концепции, которыми руководствуются ее сотрудники, а также преобладающий набор ценностей, объединяющих всех членов организации на достижение некой общей цели. Примером общих ценностей может служить миссия организации, которую должны разделять все ее члены. В ходе реализации стратегий не только нужно, но и необходимо эффективно управлять организационной культурой, что в свою очередь позволяет добиться синергии. Это – важная задача, которую должны решать стратеги организации.

По большому счету правильный учет семи рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализации стратегий, в то же время цена провала в этой области может быть для организации огромной. Если организация не смогла эффективно реализовать разработанную стратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени. Помимо этого результатом провала становится ухудшение морального климата, снижение доверия сотрудников к высшим руководителям организации и утрата веры в правильность их действий. Кроме того, вследствие этого организация может утратить гибкость. Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации и в частности МСП, должны осуществлять реализацию стратегий. Для этого мы рассмотрим такие организационные факторы, как структура, стиль руководства, человеческие ресурсы и процесс составления бюджета.

Организационная структура считается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.

Несмотря на то, что в ответ на технологические, экономические и демографические перемены организации меняют стратегии роста, скорректированные стратегии могут порождать административные проблемы и создавать экономическую неэффективность. Для решения этих проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные изменения. Так, Chandler пришел к выводу, что организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста. По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после – к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Chandler также установил, что в реальности организации не меняют своей структуры, поскольку те, кто их основал, как правило, сильны в области стратегий, но при этом или не интересуются организационной структурой, или не обладают достаточными знаниями в данной области. Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен или событий). Суть этих подходов графически представлена на рис.7.

Производный подход: двусторонняя связь стратегии и организационной структуры

Рис.7. Два подхода к стратегии и организационной структуре

Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. С точки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяется тем, как будет реализовываться стратегия; она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Lynch делает вывод, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии. В противоположность этому производный подход к взаимоотношению стратегии и структуры предполагает более сложную взаимосвязь между ними. С позиций этого подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.

Таким образом, по мнению ведущих современных специалистов по стратегии концепция Chandler, признающая главенство стратегии и вторичность организационной структуры, может слишком упрощать ситуацию. Существует несколько типов организационной структуры, включая структуру мелких организаций, функциональную организационную структуру, разветвленную структуру (М-структура), а также матричную и инновационную структуры, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками.

Малая организационная структура относится к микрофирмам, и лучшим их примером могут служить либо мелкий семейный бизнес, либо компании, имеющее не более десяти работников. Вследствие малого размера подобных предприятий коммуникации между руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень эффективны. Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, отсутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой момент выполнить любые производственные обязанности. Вследствие этого микрофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потребителей. В целом вклад работников таких фирм в процесс принятия стратегических решений зависит от управленческого стиля руководителя или владельца. Но если каждый работник может исполнять несколько различных обязанностей, возможны путаница и даже частичное совпадение обязанностей разных работников. Можно также утверждать, что организационные взаимоотношения в значительной степени неформальны. На рис.8 показана организационная структура малой фирмы.

Рис.8. Организационная структура микрофирмы

Функциональная организационная структура подходит тем компаниям, у которых набор служебных обязанностей и задач настолько специализирован и различен, что их персонал подразделяют на отдельные специфические группы. Этот тип структуры в наибольшей степени подходит для компаний, производящих один главный продукт или одну услугу (рис.9). В организациях с функциональной структурой управляющий осуществляет более широкий стратегический контроль за их деятельностью в силу того, что все обязанности четко определены и распределены. Такие компании достигают высокой эффективности за счет углубления специализации и накопления функционального опыта. Для них характерна весьма узкая специализация каждого подразделения. Координация действий всех подразделений представляет собой весьма трудную задачу для исполнительного директора, и вместе с тем это самый подходящий тип организационной структуры для МСП.

Рис.9. Функциональная организационная структура

Организационная структура, построенная на основе географического принципа, фокусирует действия компании на ряде локальных рынков. В рамках этого типа структуры все функции отделения компании в конкретном регионе подконтрольны региональному директору. Такие компании характеризуются гибкостью и отзывчивостью на изменения локальных потребителей. Такая организационная структура позволяет компании совершенствовать работу главных менеджеров и дает возможность высшему руководителю сосредоточиваться на проблемах эффективности деятельности в разных регионах. Основная проблема такого типа структуры заключается в дублировании ресурсов и высоких административных затратах на поддержание управленческого аппарата каждого отделения. К числу других недостатков этой структуры относятся невысокие технические навыки и невозможность развития специализации в каждом отделении, а также плохая координация действий отделений.

Рис.10. Организационная структура на основе географического принципа

Для диверсификационных компаний лучше всего подходит дивизиональная организационная структура, или структура на основе подразделений бизнеса (Strategic Business Unit). Она позволяет управляющему компанией делегировать полномочия в сфере стратегического менеджмента руководителям SBU. Такая структура позволяет высоко диверсифицированным корпорациям оптимизировать стратегическое соответствие между родственными видами бизнеса и способствует интеграции процесса разработки стратегий как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Она обеспечивает координацию действий в рамках SBU и позволяет осуществлять стратегическое планирование на самом подходящем для каждого случая уровне корпорации. Этот тип структуры позволяет высшему руководству освободиться от повседневного администрирования и посвятить свои силы стратегическому процессу самого широкого масштаба. Кроме того, такой тип организационной структуры обеспечивает отличные возможности для совершенствования стратегических менеджеров. В то же время он требует значительного числа квалифицированных главных менеджеров (руководителей SBU) и порождает трудности в области формирования единого последовательного корпоративного имиджа. Наконец, для дивизиональной структуры характерны некоторые проблемы в обеспечении SBU компании набором централизованных внутренних услуг. Проще говоря, компания, производящая различные по характеру продукты или услуги, должна организовать свою структуру на основе стратегических подразделений бизнеса. На рис. 11 воспроизведена типичная разветвленная организационная структура, или структура по принципу SBU.

Главный менеджер SBU-2

Главный менеджер SBU-3

Главный менеджер SBU-1

SBU

Рис.11. Дивизиональная организационная структура

Организационная структура матричного типа совмещает преимущества функциональной и дивизиональной структур. Она дает двойственные каналы полномочий, ответственности и контроля. Организации, построенные по принципу матрицы, способны сосредоточивать силы и ресурсы там и тогда, где и когда это наиболее необходимо. Для таких организаций характерна децентрализация принятия стратегических решений, а еще более важно то, что в этот процесс вовлекаются менеджеры среднего звена управления. Матричная структура устраняет дублирование ресурсов и затрат и способствует эффективному распределению ресурсов. У этого типа структуры есть один серьезный недостаток: спланировать ее на бумаге очень легко, а добиться, чтобы она работала на практике, - крайне трудно (рис. 12).

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Проект 4

Рис. 12.Организационная структура матричного типа

На выбор типа организационной структуры оказывают влияние множество факторов. К их числу относятся размер компании, особенности используемых технологий, характер внешне среды деятельности, стратегия. Так, на МСП процесс принятия решений жестко децентрализован. Поэтому им присуща организационная гибкость, которую только усиливает ограничение число иерархических уровней. МСП, как правило, имеют относительно неформальную простую централизованную организационную структуру. Вследствие неформального и естественного межфункционального стиля работы (когда каждый работник может при необходимости выполнять различные функции) МСП имеют больше шансов быстро сформировать рабочую команду, отвечающую интересам реинжиниринга. В целом у большинства МСП организационная структура достаточно проста.

Руководство не зря считается одним из самых важнейших факторов успеха в бизнесе. Руководство – это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей. Вероятно, одно из самых существенных отличий руководителя от менеджера – источник его власти. Руководители, как правило, креативны, гибки, обладают инновационным чутьем и способностью к предвидению. Можно утверждать, что менеджеры отличаются последовательностью, аналитичностью, здравым смыслом, они призваны решать проблемы. Стиль руководства – один из существенных факторов успешной реализации стратегий МСП. Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эффективность контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызвать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Управляющие МСП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии, координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.

Стратегию, или программу перемен, сложившуюся в сознании отдельного руководящего индивидуума, гораздо труднее претворить в жизнь, чем стратегию, созданную с участием тех, кому придется работать в условиях последствий ее реализации. Весь вопрос в том, с каких позиций руководителю следует подходить к реализации стратегии. Отвечая на него, Burns выделяет разные степени перемен в деловой окружающей среде и разные уровни сложности решаемых задач. Он выделяет несколько подходов к руководству, используемых предпринимательскими организациями (табл. 2).

Таблица 2

Стиль руководства в предпринимательстве

Стиль руководства	Степень изменения окружающей среды	Степень сложности задачи	Организационная структура
Патерналистский или автократический	Низкая	Низкая	Иерархическая
Патерналистский	Высокая	Низкая	Горизонтально-иерархическая
Патерналистский или консультативный	Низкая	Высокая	Командная с фрмально-иерархической матрицей
Командное руководство	Высокая	Высокая	Инноватиная, гибкая, децентрализованная, командная с горизонтально-иерархической матрицей

Известно, что реализация стратегии встретит меньше препятствий на своем пути, если сотрудники организации чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в ней есть и их личный вклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания, они будут более готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии, но и в ее последующее внедрение. В этом смысле реализация стратегии начинается с той первой минуты, когда рядовые сотрудники и руководители низшего звена вовлекаются в процесс определения будущего организации. Считается, что управляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию. Beer и Eisenstat пришли к выводу, что в корне проблемы находятся шесть барьеров, препятствующих осуществлению стратегии на практике, шесть «молчаливых убийц» стратегии. К их числу относятся управленческий стиль высшего руководства по нисходящему принципу, неэффективность высшего звена руководства, слабость вертикальных коммуникаций, вытекающая из нее слабая координация и недостаточные последовательность действий и уровень квалификации руководства. Нисходящий уровень руководства (сверху вниз) предполагает неспособность улаживать конфликты, частое отсутствие руководства, занятого, скажем, процессом приобретения новой компании или закупками, а также распыление усилий управленческой команды на выполнение административных функций вместо их сосредоточения на выработке стратегических направлений развития бизнеса.

Второй барьер – конфликт приоритетов, приводящий к противоречию между личными интересами человека и интересами выполняемой им работы. Этот конфликт буквально раздирает организацию на части.

Третье препятствие для реализации стратегии заключается в неэффективности команды высшего руководства, действующей за закрытыми дверями своих кабинетов. Эта так называемая управленческая команда, в сущности, представляет собой сборище не уверенных в себе индивидов, боящихся утратить хоть крупицу своей корпоративной власти перед лицом ситуации, в которой от них могут потребоваться сотрудничество и обмен идеями.

Четвертый барьер – слабое развитие вертикальных коммуникаций и неумение руководителей выслушать и понять своих сотрудников. В подобном организационном климате сотрудники не могут свободно общаться с руководством из боязни, что это вызовет неодобрение, ведь инициатива чаще вызывает неодобрение, нежели приветствуется. Высшее руководство всем своим видом показывает, что все находящиеся на более низких ступенях иерархии должны держать свое мнение при себе; в подобной атмосфере зарождаются и развиваются цинизм и недоверие.

Плохая координация также относится к числу молчаливых убийц стратегии. Слабый, неуверенный управленческий стиль может стимулировать скорее индивидуума, нежели весь коллектив, он не способен обеспечить координацию действий в рамках всей организации. Это приводит к минимальному уровню участия сотрудников в процессе реализации стратегии и может породить внутреннее соперничество между ними. Вдобавок неумение руководителя рассматривать всю организацию и ее деятельность как единое целое сводит на нет все его попытки организовать сотрудничество и обеспечить координацию действий организации.

Наконец, злостным врагом реализации стратегий считаются недостаточно последовательное руководство и слабая квалификация самих руководителей. Менеджеры низшего звена управления не пропагандируют идею совершенствования работников, не продвигают мысль о необходимости создания условий для обучения и повышения профессиональной квалификации. Если статус кво предпочтительнее, если любые перемены осуждаются, то идея необходимости обучения и профессионального совершенствования теряет всякий смысл. Если руководители предпринимательской организации хоть сколько-нибудь заинтересованы в успешной разработке и реализации стратегий, они должны учитывать следующие соображения:

не следует использовать автократический, диктаторский стиль руководства;
руководитель предпринимательского типа должен быть мастером неформального влияния. Он должен регулярно общаться со своими сотрудниками и оказывать влияние на них;
он должен уметь разрешать конфликты.

В процессе реализации стратегии в МСП человеческим ресурсам отводится важная роль. Доступность корпоартивных ресурсов – самый важный элемент разработки и реализации корпоративной стратегии. Ресурсы- те кирпичики, из которых строится стратегия. Именно ресурсы определяют пределы возможностей компании. Это те исходные материалы, которые обеспечивают производственные процессы: это капитал, оборудование, навыки и квалификация работников, патенты, финансовая поддержка, талант менеджеров. К основным ресурсам компании, на которых, собственно, и основывается корпоративная стратегия, относятся активы, умения и способности компании.

Самый важный и самый стратегический ресурс МСП - их работники. Наряду с должной организационной структурой и эффективным руководством мотивированные человеческие ресурсы оказывают существенное влияние на успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах в организации правильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успеха реализации стратегии. Человеческие ресурсы – это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно они приводят стратегический план в плоскость практики.

Не так давно возникла новая парадигма в области стратегического менеджмента – ресурсный подход; она помогает компаниям более успешно конкурировать в постоянно меняющейся глобализованной внешней среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчивого конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.

В общем и целом для обеспечения эффективной реализации стратегий предприниматели и управляющие должны собирать на своих МСП высоко-мотивированных сотрудников и совершенствовать, развивать их компетенцию и возможности. Как отмечает Schell, «единственная и самая важная задача предпринимателя – собрать команду суперзвезд, привлекая и обучая их».

Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализацию стратегий в большей степени определяется тем, насколько важным фактором эффективности деятельности компании ее руководитель считает их вклад. Человеческие ресурсы в большей степени участвуют в таких стратегических процессах, как развитие и совершенствование систем человеческих ресурсов, формирование и реализация стратегий, долгосрочное планирование, в тех компаниях, где руководитель считает их ключевым источником конкурентного преимущества. Новые идеи в области менеджмента человеческих ресурсов подчеркивают участие работников в стратегическом процессе, их общий вклад в эффективность деятельности компании, их инновационное и креативное поведение, межфункциональную интеграцию.

Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рамках малого бизнеса – управление организационной культурой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура – это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивных процессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют все сотрудники компании) и поведения работников.

Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые элементы организационной культуры малого бизнеса в целом отражают индивидуальность и личностные качества предпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность; последовательность; методы разрешения конфликтов.

В малом бизнесе организационная культура идет от предпринимателя, отражая в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач.

Пятый фактор - бюджетирование. Распределение ресурсов – это задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Например, если компания применяет стратегию совершенствования продукта, финансовые средства и прочие ресурсы должны быть направлены в соответствующие подразделения, в данном случае – в отдел исследований и разработок, в проектный и технические отделы. Главное в распределении ресурсов – направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методов распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самый важный инструмент распределения организационных ресурсов в целях обеспечения реализации стратегии.

Чтобы обеспечить реализацию стратегии или бизнес-плана, необходимо выделить для этого необходимые ресурсы. Особенно финансовые. Бюджет представляет собой план и инструмент контроля, для руководителя он служит источником финансовой информации о доходах и затратах. Процесс составления бюджета отражает то, как управляющий намеревается расходовать финансовые средства. У каждого подразделения МСП есть свой оперативный план, для которого требуются деньги и финансовая поддержка. На первом этапе создания и использования бюджета составляет прогноз продаж. Его можно подготовить при помощи различных методов прогнозирования. В том числе такого, как анализ по методу регрессии. Прогноз укажет, каким может быть объем продаж за определенный период времени. После того как компания составит прогноз продаж на бюджетный период, следует подсчитать расходы. Производственным МСП следует составлять бюджет на производство. Так что бюджет компании должен содержать основную информацию, касающуюся распределения средств между ее подразделениями и разными видами ресурсов. Например, предположим, что отдел реализации наметил повысить объем продаж на 10% или что производственный отдел запланировал выпуск определенного числа единиц продукта. В обоих случаях для успешного выполнения этих планов необходимы финансовые ресурсы. Бюджет компании охватывает все ее подразделения. Часто составление бюджета завершается созданием формального долгосрочного плана, с показателями, выраженными в денежных единицах за определенный период времени, скажем, ожидаемые доходы и расходы МСП на ближайшие 24 месяца, выраженные в евро. Таким образом, долгосрочное планирование – это форма стратегического планирования. Он может включать проекты, рассчитанные на несколько лет, скоординированную управленческую политику, а также механизм контроля и коррекции, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными.

2.4 Стратегический контроль на малых предприятиях[9]

как в рамках МСП обеспечить соответствие фактической деятельности запланированным действиям? Ответить на этот вопрос может определение управленческого контроля. Контроль позволяет руководителям МСП осуществлять мониторинг эффективности компании. Существуют несколько определений стратегического контроля. В сущности, стратегический контроль позволяет менеджерам низшего звена принимать решения, содержащие умеренную долю риска. По мнению Pearce и Robinson, стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменений исходных условий, на которых основаны разработанная стратегия и своевременная их корректировка. В отличие от контроля результатов стратегии стратегический контроль – это руководство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный результат еще не получен и ожидается только через несколько лет.

Глагол «контролировать» означает проверять, тестировать или сличать, а также применять ограничения. Существительное «контроль» означает состояние или меру власти и влияния. Процесс контроля предполагает постоянную оценку организационной деятельности; этот процесс тесно связан с организационной структурой и стилем руководства. Посредством процесса контроля стратеги устанавливают, выполняются ли организационные задачи и цели. По традиции процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных видов деятельности, а именно:

· Установления стандартов деятельности;

· Оценки эффективности деятельности;

· Выявления отклонений;

· Совершенствования контролируемой системы.

Организационный контроль представляет собой сравнение систематической оценки действий организации с установленными организационными стандартами, выявление отклонений от стандартов и норм посредством анализа разрывов (gap analysis), а также совершенствование контролируемой системы. На первом этапе процесса контроля стратег должен установить стандарты и нормы деятельности. Они могут иметь количественное выражение, качественную форму или быть сочетанием количественных и качественных показателей. В целом гораздо проще установить и использовать для оценки количественные показатели, нежели качественные. Примерами количественных показателей эффективности деятельности компании могут быть объем продаж, объем производства, прибыль на инвестированный капитал, размер прибыли.

На втором этапе контроля проводится оценка фактической деятельности организации. На этом этапе подготавливаются документы, позволяющие определить эффективность деятельности организации, в том числе формальные финансовые отчеты, и оценить эффективность работы. Например, отчет о прибылях и убытках отражает объем продаж, операционные затраты, чистую прибыль или убыток за отчетный период. Проблемы, как правило, возникают при попытках оценить качественные аспекты выполненных работ. Однако такие управленческие инструменты, как TQM (всеобщее управление качеством), могут служить альтернативой при оценке качественных аспектов деятельности организации.

На третьем этапе процесса контроля выявляют отклонения и дают оценку их значимости посредством сопоставления фактических и нормативных показателей. На этом этапе вскрываются возможные несоответствия между стандартами (нормативами) и зарегистрированными показателями. Если подобных отклонений не выявлено, можно считать, что организационные цели успешно достигаются и проблем, связанных со стратегическим планом, ожидать не приходится. Предположим, например, что компания малого бизнеса наметила увеличить за первое полугодие объем продаж на 15%. В конце этого периода финансовые отчеты свидетельствуют о повышении объема продаж со ₤ 100000 до ₤120000. Таким образом, увеличение этого показателя указывает на то, что целевой объем продаж достигнут.

Последний этап процесса оценки и контроля связан с совершенствованием системы и осуществлением корректирующих действий. Этот этап вступает в силу, если на предыдущем этапе выявлены отклонения фактических показателей деятельности от стандарта. Следует иметь в виду, что совершенствование системы может привести к изменению либо поведения работников, либо стандартов деятельности. Как показано на рис. 13, если компания не смогла достичь установленных стандартов, руководители могут придти к выводу, что стандарты либо были установлены неверно, либо завышены или занижены.

Да

Нет

Продолжить контроль

Рис. 13. Процесс контроля

Стратегическая оценка и контроль – это нечто большее, чем простая проверка процессов и механизмов контроля. Контроль – это важнейший элемент предпринимательства. Konsynski полагает, что при оценке стратегического соответствия следует учитывать механизм осуществления этого критически важного управленческого процесса или, если угодно, обязанности. Те системы, что обеспечивают соответствие стратегическому направлению компании, можно считать ключевыми элементами для стратегического контроля.

Наконец, в процессе осуществления эффективного стратегического контроля стратеги должны учитывать как внешние, так и внутренние организационные факторы, влияющие на эффективность деятельности организации. Прежде чем устанавливать стандарты, стратеги должны определить базовые предпосылки, стратегические цели и задачи. Если выявляются какие-либо отклонения, следует внести изменения в стратегические предпосылки и цели. Крайне важно так отрегулировать механизмы обратной связи, чтобы они обеспечивали своевременное выявление всех отклонений и позволяли постоянно совершенствовать всю систему.

Если считать, что процесс стратегического менеджмента включает разработку и реализацию стратегии, мы можем наблюдать четыре типа стратегического контроля этого процесса: стратегическое наблюдение, контроль исходных предпосылок (на основе которых разработана стратегия), контроль непредвиденных обстоятельств и контроль реализации. Первые два типа контроля распространяются как на процесс формирования, так и на процесс реализации стратегии, тогда как два последних охватывают только процесс их реализации. Рассмотрим каждый тип стратегического контроля.

Стратегическое наблюдение представляет собой общий, несфокусированный тип контроля, позволяющий отслеживать весь процесс реализации стратегии и управлять им. Иными словами, это – мониторинг критических факторов внешней и внутренней деловой среды компании, которые оказывают влияние на стратегический процесс. Стратегическое наблюдение позволяет руководителю фирмы осуществл

ять контроль над стратегией в целом. Его инструментом может служить систематическое сканирование среды бизнеса, которое поможет стратегам фирмы отслеживать крайне важные события и тем самым осуществлять общее наблюдение за деятельностью МСП.

Второй тип стратегического контроля носит название контроля исходных условий. Как уже отмечалось, стратегии формируются на основе результатов анализа внешней и внутренней деловой среды компании, результатов SWOT-анализа, а также допущений и прогнозов на будущее.. понятно, что те исходные условия, на которых строился анализ, со временем могут изменяться, и стратеги должны отслеживать это, чтобы при необходимости вносить коррективы в уже разработанные и реализуемые стратегии. Иными словами, стратеги могут принять решение изменить текущую стратегию компании, если одно или несколько базовых исходных условий претерпели некоторые изменения и в своем начальном виде уже утратили значимость. Этот стратегический инструмент, позволяющий стратегам прибегнуть к подобным действиям, называется контролем исходных условий. Такие технологии идентификации исходных условий, как поверхностные стратегические допущения, помогают руководителям выявить и оценить те исходные условия, на которых они строят стратегии. Контроль исходных условий в первую очередь касается факторов внешней среды бизнеса и отраслевых характеристик; в ходе его проведения стратеги и руководители компании оценивают, сохранили ли они свою действенность и не претерпели ли изменений. Как известно, успех бизнес-стратегии во многом определяется экономическими, технологическими, социальными и культурными факторами внешней деловой среды. Кроме того, на стратегию фирмы оказывают влияние и отраслевые факторы. Так, например, на разработку и реализацию стратегии фирмы несомненное влияние оказывают стратегии, применяемые конкурентами. Контроль исходных условий позволяет стратегам быть в курсе подобных факторов и тем самым эффективно управлять реализацией собственных стратегий. Подобные методики, будучи встроенными, в постоянно действующий мониторинг, периодически проверяющий и обновляющий параметры исходных условий, позволяют своевременно выявлять моменты, когда требуется пересмотр действующей стратегии.

Контроль хода реализации стратегии – это третий из рассматриваемых типов стратегического контроля. В отличие от первых двух типов, этот тип контроля относится к процессу реализации стратегии, как в мелких, так и в крупных организациях. Реализация стратегии – это процесс, при помощи которого стратеги внедряют в практику свои программы, процедуры и бюджеты. Этот тип контроля, как правило, осуществляется в виде набора действий, которое принимаются в течение длительного периода времени, позволяя поэтапно оценивать ход реализации стратегии. Контроль хода реализации стратегии призван выявить необходимость изменения стратегии исходя из уже достигнутых результатов ее поэтапной реализации. Контроль хода реализации стратегии позволяет установить необходимость переоценки текущего стратегического направления движения компании в свете достигнутых ею результатов. Он, как правило, принимает форму оценки промежуточных результатов общей программы реализации стратегии и заключается в сопоставлении промежуточных результатов с заранее намеченными вехами. Этот тип стратегического контроля может использоваться для текущих корректировок реализуемой стратегии, для установления требуемого уровня обеспечения ресурсами или для ответа на вопрос, следует ли довести процесс реализации до конца или стоит пересмотреть саму стратегию.

К контролю непредвиденных обстоятельств прибегают в том случае, если произошли неожиданные события. Если фирма внезапно сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, которые могут оказать решающее влияние на ее деятельность, ей следует немедленно пересмотреть свою стратегию. Этот вид стратегического контроля позволяет вовремя переоценить и пересмотреть как стратегию фирмы, так и ее текущее положение, в которое ее поставили непредвиденные обстоятельства.

Глава

III

Стратегические проблемы малых предприятий

3.1 Игнорирование стратегического менеджмента руководителями[10]

в своей работе руководители МСП избегают использования стратегического менеджмента по многим причинам. Вот самые распространенные из них:

· Недостаток знаний в области стратегического менеджмента и непонимание преимуществ, которые он дает;

· Недостаток квалификации и компетентности для правильного использования методов стратегического менеджмента;

· Слишком сильная загруженность повседневной работой, необходимостью решать текущие малозначимые проблемы;

· Недостаток доверия к стратегическому менеджменту.

На самом деле подход к управлению малым предприятием с позиций стратегического менеджмента сулит множество выгод. Если руководитель МСП примет на вооружение этот подход, он сможет разработать реальное достижимое стратегическое видение своего бизнеса и сформулировать эффективную миссию, которые можно перевести в плоскость действий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Однако на малых предприятиях повсеместно распространена практика единоличного принятия руководителем стратегических решений, которые он основывает на собственном опыте и собственном мнении о деятельности его компании и рыночной конъюнктуре. При этом его решения с равной вероятностью могут быть как правильными, так и неверными; это очень рискованный метод принятия решений, который часто завершается горькими сожалениями. А грамотно примененный подход с позиций стратегического менеджмента обеспечивает руководителю надежное руководство по принятию решений, которые основываются на достоверных фактах, а не на личных предчувствиях и соображениях.

Наконец, стратегический менеджмент в целом приводит возможности и результаты деятельности компании в соответствие с требованиями внешней деловой среды, обеспечивая тем самым руководству возможность успешно справляться с проблемой введения перемен в стратегическом масштабе. Многочисленные исследования показывают, что добившиеся успеха предприятия малого и среднего размера, как правило, практикуют формальный или неформальный стратегический менеджмент.

3.2 Управление стратегическими переменами[11]

Управление стратегическими переменами – это проблема, время от времени встающая перед каждой компанией, в том числе перед МСП. В настоящее время все организации сталкиваются с существенными изменениями условий внешней деловой среды. Много лет назад компании действовали в гораздо более стабильной среде, в которой не было электронной почты, персональных компьютеров, интернета и интранета, сотовых телефонов и электронного офисного оборудования. Сейчас же мы живем в мире, который меняется очень быстро. И поэтому ни одно предприятие, малое или крупное, не может действовать и добиваться успеха, не приспосабливаясь к меняющимся условиям среды. Неудивительно, что все успешные компании характеризуются тем, что постоянно совершенствуют свою продукцию, предлагают рынку новые ее варианты и продукты, основанные на принципиально новых технологических или производственных решениях.

Управление стратегическими переменами помогает стратегам малого бизнеса быстро и системно осваивать новые идеи, подходы, поведение. Наблюдение и мониторинг тенденций внешней среды, например, технологической сферы, рыночных ситуаций, ожиданий потребителей, стратегий конкурентов, позволяет менеджерам разрабатывать стратегии использования плановых перемен для адаптации к внешним переменам.

Управление стратегическими переменами – это инструмент стратегического менеджмента, помогающий малым предприятиям принимать на вооружение новые идеи и порядок действий. Стратегические перемены можно осуществлять на основе предписывающего подхода или на основании подхода, спонтанно возникшего в ответ на новые условия.

Из-за постоянного ужесточения конкуренции организации должны быть способны меняться не только быстро, но и целесообразно. Успешные организационные перемены могут обеспечить повышение уровня удовлетворения потребителей, прибыльность, увеличение темпов роста малого предприятия, а также общее повышения эффективности деятельности. Стратегические перемены помогают руководству достигать стратегических организационных целей. «Стратегические перемены – это активный менеджмент перемен в организации для достижения четко сформулированных стратегических целей. Управление переменами можно осуществлять как на основе предписывающего, так и на основе эмерджентного стратегического подхода, вырабатываемого непосредственно в ответ на перемены» (Lynch). Таким образом, управление стратегическими переменами позволяет использовать вклад работников в организационные перемены, что, в свою очередь, может привести к повышению эффективности деятельности компании и ее более полному соответствию внешним условиям.

Главный фактор любых стратегических перемен – люди и те задачи, которые они выполняют в организации. Иными словами, между стратегическими переменами и людьми существует фундаментальная взаимосвязь. Для того, чтобы в организации осуществились перемены, этой организации, и особенно МСП, необходимо иметь стратегический план перемен, который будут выполнять те ключевые люди, кто лучше всех остальных знают и понимают компанию – ее работники.

Предприниматель или владелец-руководитель МСП играет ключевую роль в процессе стратегического планирования, зачастую, будучи единоличным руководителем всего предприятия, ответственным за разработку и реализацию его бизнес-стратегий. Вследствие того, что стратегические перемены затрагивают почти всех сотрудников, особенно в малом бизнесе, вполне логично ожидать от них некоторого сопротивления, направленного на замедление или прекращение перемен. Это типичная человеческая реакция, боязнь неизвестности.

Естественно, существуют множество причин, по которым люди сопротивляются организационным переменам. Например, работники могут опасаться, ч то в результате перемен будут установлены новые неблагоприятные для них правила, что они могут потерять работу, что они не обладают достаточными знаниями и мастерством для выполнения новых обязанностей. В таких обстоятельствах люди, как правило, изо всех сил цепляются за существующие порядки и стремятся всячески воспрепятствовать организационным изменениям. По мнению Daft, существует четыре основные причины сопротивления переменам:

1. собственные эгоистические интересы работника;

2. недостаточное понимание и недоверчивость по отношению к переменам;

3. сопутствующие переменам неопределенность, неизвестность;

4. угроза введения других методов оценки, другие цели.

Управление стратегическими пере менами позволяет вовлекать сотрудников организации в процесс перемен и облегчает их приспособление к новым условиям, что способствует успеху перемен. Например, освоение информационных технологий и использование интернета – достаточно новая проблема для малого бизнеса. Многие менеджеры малых предприятий, включая высшее руководство, могут не обладать для этого необходимыми навыками и опытом, что затрудняет внедрение этих новшеств. В подобной ситуации им необходимо пройти интенсивные курсы обучения информационным технологиям, что, вероятно, откроет для них новые возможности в области продажи обслуживания в международном масштабе.

Понимание причин стратегических перемен и знание методов их осуществления помогут стратегам успешно справиться с внедрением организационных перемен. Движущие силы перемен существуют как во внешней, так и во внутренней среде организации. Любое существенное изменение внешней среды, например, появление новых технологий или новые стратегии конкурентов, могут потребовать изменение стратегий и политики компании. В случае МСП, например, новым условием и вызовом малых предприятий перед выбором: следует распространить свою деятельность в глобальном масштабе или нет, какие выгоды это сулит, и какие опасности могут таиться в работе на куда более обширном рынке. С другой стороны, существуют и некоторые внутренние факторы, которые могут потребовать введения перемен: скажем, изменившиеся цели, организационная структура, потребности компании. В одной из ранних работ, посвященных управлению стратегическими переменами, предполагается, что существует четыре причины стратегических перемен:

· деловая окружающая среда;

· люди;

· технологии;

· деловые взаимоотношения.

Любые сколько-нибудь значимые изменения социально-культурной среды, в том числе изменение экономических и политических факторов, могут вызвать необходимость введения стратегических перемен. Их причиной могут стать и отраслевые перемены, например ужесточение конкуренции, поведение поставщиков, деятельность профсоюзов.

Другой причиной стратегических перемен могут быть люди. Приходящие в организацию новички могут принести с собой новые идеи, стремление к инновациям, новое стратегическое мышление. Еще более важно то, что в условиях малого предприятия ключевые сотрудники обычно играют важную роль в управлении бизнесом и, следовательно, могут быть движущей силой перемен.

Представим на минуту, что на малое предприятие, руководитель которого жестко следует автократическому стилю руководства и привык единолично принимать все важные решения, пришел новый сотрудник-управляющий, выпускник известной бизнес-школы, полный новых идей и уверенный в преимуществах привлечения сотрудников к участию в руководстве бизнесом и пользе командной работы. Он желает поощрить сотрудников к разумному риску, поиску инновационных решений в процессе работы. При таком новом стиле руководства стратегические перемены в данной компании неизбежны. В этом случае может потребоваться внедрение стратегического планирования, что может быть связано с обучением и совершенствованием персонала.

Третьей причиной стратегических перемен могут стать технологии. Любые технологические изменения могут повлиять на содержание принятых в компании производственных процессов и даже поставить под угрозу ее существование. Если компания не сумеет вовремя освоить новые технологические процессы, ей не удастся успешно конкурировать с теми, кто уже перешел на новые методы, обеспечив себе конкурентное преимущество перед технологически отсталыми компаниями.

И наконец, четвертой причиной стратегических перемен могут быть деловые взаимоотношения. Новые взаимоотношения в сфере бизнеса, например, слияния и поглощения, новые союзы, заключение договора о франчайзинге и пр., могут потребовать существенных изменений в организации, позволяющих более плотно использовать преимущества новых деловых отношений. Например, если малое предприятие принимает решение о заключении договора о франчайзинге, это неизбежно повлечет за собой необходимость для предприятия и ее персонала адаптироваться к новым требованиям, составляющим условия договора. Если эти перемены предвидены заранее, спланированы и эффективно реализованы, предприятие может рассчитывать на существенную выгоду от нового партнерства.

В целом, если тщательно планировать перемены и грамотно управлять ими, они обеспечат устойчивость нового поведения и/или изменения эффективности деятельности.

3.3 Подходы к управлению стратегическими переменами[12]

Руководители должны четко представлять себе, каким образом следует управлять внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. В целом существуют два подхода к управлению стратегическими переменами. Первый – предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматривается как поэтапный процесс. Второй подход можно назвать спонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическими переменами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самой лучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рассматриваются как возможность обучения – это, скорее, интересная, сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис.

В основе эмерджентного подхода лежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторов теории стратегических перемен.

В рамках предписывающего подхода к управлению переменами относятся как к трехступенчатому процессу «размораживания» и «замораживания». Этот период к осуществлению перемен был разработан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализации организационных перемен:

· «размораживание» существующего отношения (к работе);

· переход к другому уровню отношения;

· «замораживание» (фиксация) отношения на новом уровне.

На первой ступени реализации перемен требуется признать, что существующее поведение и отношение к работе неудовлетворительны и от них следует отказаться. Здесь, однако, важно отметить, что предписанное ощущение неудовлетворенности поведения нельзя распространить на отдельных индивидуумов. Опыт показывает, что люди должны сами прочувствовать это и прийти к выводу, что их поведение неудовлетворительно с точки зрения новых требований к работе, вызванных переменами.

В основе второй ступени предписывающего подхода лежит предположение о том, что , раз сотрудники пришли к выводу о неудовлетворенности своего поведения в отношении работы, они должны приступить к поиску нового, более удовлетворительного поведения путем апробирования различных альтернативных вариантов. Наконец, на третьей ступени, когда определены линии желаемого поведения, следует «заморозить», зафиксировать поведение на новом уровне. Для успеха «замораживания» крайне важное значение имеют позитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен.

Вторая группа теорий управления стратегическими переменами называется эмерджентным подходом к переменам. В целом считается, что в рамках, что в рамках эмерджентной теории не существует единственно правильного подхода. Некоторые специалисты делают упор на способности компании удовлетворительно реагировать на изменения, происходящие в деловой окружающей среде. Иными словами, они утверждают, что управление стратегическими переменами должно ставить во главу угла эффективную и быструю реакцию компании на перемены рыночной конъюнктуры или на расширение рынка. Другие специалисты сосредотачивают внимание на долгосрочной потребности изменения таких организационных факторов, как компетентность или уровень квалификации персонала. Одна из самых популярных теорий стратегических перемен утверждает, что менеджмент стратегических перемен состоит из пять взаимосвязанных факторов:

· оценки окружающей среды деятельности;

· руководства процессом перемен;

· связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях;

· стратегического управления человеческими ресурсами;

· последовательности и логики в управлении переменами.

Авторы теории утверждают, что каждый из этих факторов следует рассматривать во взаимосвязи с четырьмя другими. Иными словами, для того, чтобы процесс управления стратегическими переменами был успешным, не только недопустимо рассматривать каждый фактор в отдельности, но также необходимо установить взаимосвязи между всеми факторами.

В целом эмердженные теории стратегических перемен ориентированы на долгосрочную перспективу, тогда как предписывающие предполагают краткосрочную перспективу. Можно также утверждать, что по сравнению с предписывающим эмерджентный подход к стратегическим переменам менее разрушителен и менее болезнен для организации и ее человеческих ресурсов и более экономен по затратам.

Таким образом, применение того или иного подхода к управлению стратегическими переменами определяется стратегией, избранной компанией. Например, если компания столкнулась с краткосрочным стратегическим кризисом, понятно, что эмерджентный подход не может дать удовлетворительного результата, потому что в этой ситуации важнее всего быстро отреагировать на вызовы среды. Таким образом, можно сделать вывод, что единственного правильного способа введения перемен на МСП или в подразделении многонациональной компании не существует. В сущности самое главное – создать правильную культуру, гарантирующую, что все будет исполняться как надо и когда не надо. С этой точки зрения предписывающий подход может показаться более привлекательным, однако он может в будущем дать нежелательные результаты.

3.4 МСП в процессе глобализации[13]

Глобализация – это недавно возникшая стратегическая проблема для МСП. К определению этого термина подходят с разных позиций. В настоящее время малые предприятия все более активно действуют на международных рынках. Как утверждает Graham, термином «глобализация» небрежно называют процесс интернационализации производства и распределения товаров и услуг, связанной с ними торговли и потоков капитала. Он утверждает: «Глобализация – это неточный термин, хотя он широко распространен и принят для определения набора действий, связанных с многонациональными или несуществующими прямые иностранные инвестиции компаниями, которые осуществляют интеграцию своей деятельности через национальные границы в том смысле, что принимают решения по максимизации получаемых прибылей или процентов».

С этой точки зрения термин «глобализация» применим для определения участия МСП в операциях на зарубежных рынках, таких, как экспорт и иностранные инвестиции.

В рамках малого бизнеса глобализация включает пять стадий:

1. деятельность только в пределах национального рынка;

2. рассмотрение возможностей и выгод экспорта;

3. небольшое участие в экспортных операциях на зарубежном рынке;

4. активное участие в экспортных операциях;

5. постоянная приверженность присутствию на многонациональных зарубежных рынках.

Если глобализацию определять как большую открытость национальных экономик для международного рынка, то она должна вызывать некоторые последствия как для крупных, так и для малых предприятий. Таким образом, расширяющийся выход малых предприятий на международные рынки можно рассматривать как важную составную часть глобализации. Поскольку МСП существенно отличаются от крупных по стилю руководства, степени независимости, принадлежности собственности и масштабу операций, крайне важно изучать и осмысливать глобализацию, интернационализацию и их деятельность на глобальном рынке.

С точки зрения малого бизнеса глобализация считается процессом интернационализации. Некоторые специалисты придерживаются мнения, что интернационализацию компании можно считать процессом, аналогичным стадиям внедрения продукта. Они утверждают, что инновационные модели интернационализации рассматривают каждую последующую стадию как инновацию для компании. В научную дискуссию о глобализации включают и МСП, исходя из стадий процесса интернационализации, изначально предложенных Cavusgil. По его мнению, интернационализация малых предприятий происходит в пять стадий.

· Маркетинг в национальном масштабе. На первой стадии компания оперирует только в пределах локального рынка и вообще не осуществляет экспорта. Деятельность, ограниченная только рамками национально рынка, может быть характерна или для недавно созданных компаний, находящихся на первой стадии жизненного цикла, или для компаний на микроуровне. Эти компании испытывают дефицит возможностей и опыта для действий за рубежом.

· Рассмотрение экспортных возможностей. На этой стадии компания осуществляет сбор информации, связанной с процессом интернационализации, и изучает осуществимость экспорта. В идеале на этой стадии руководство должно определить уровень участия компании в интернационализации. На этой стадии экспорт все еще отсутствует или близок к нулю.

· Экспериментальное участие. На этой стадии компания начинает принимать участие в экспортных операциях в небольших масштабах и преимущественно на рынках с низким уровнем риска. В сущности, компания направляет свои усилия только на знакомые и известные ей рынки. На этой стадии компании следует хорошо изучить характеристики и особенности рынка.

· Активное участие в экспортных операциях. На этой стадии компания принимает активное участие в экспорте, т.е. в процессе глобализации, поскольку действует уже на нескольких зарубежных рынках. По мнению автора этой классификации, на данной стадии активного участия доля экспорта в деятельности компании составляет 10-39%.

· Переход на международные операции. На этой стадии компания в основном действует на международных рынках и мало – на национальном. Иными словами, она начинает в огромной степени зависеть от международных бизнес-операций. Примером деятельности компании, сильно вовлеченной в процесс интернационализации, можно считать зарубежные инвестиции.

Введение

Стратегический менеджмент – это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. По этим причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала малых предприятий, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей малых и средних предприятий (МСП). Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии.

Управление стратегией – не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос – каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный период времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации.

Для того чтобы быть эффективным, особенно на МСП, процесс стратегического менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, компании, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

Отметим ограничения и преимущества стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях:

Преимущества стратегического менеджмента в условиях МСП

Система стратегического менеджмента обеспечивает предприятию множество преимуществ. Эта система:

· Помогает специалистам по выработке стратегий лучше понять текущее положение компании;

· Придает ясный смысл видению и миссии компании;

· Позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточится на том, что представляет для нее стратегический интерес;

· Помогает специалистам по разработке стратегий правильно определить задачи и цели компании;

· Подготавливает средства для решения задач и достижения целей организации;

· Позволяет организации предпринимать более упреждающие и профилактические действия;

· Повышает готовность организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам;

· Создает в рамках организации коммуникационный процесс, обеспечивая тем самым готовность достигать поставленные цели;

· Оценивает эффективность реализации стратегии компании, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды, и помогает понять природу изменения этих условий;

· Позволяет привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

Ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП

Несмотря на множество преимуществ, которые обеспечивает менеджерам малого бизнеса применение стратегического менеджмента, некоторые из них все еще противятся его использованию из-за:

· Недостаточного знания методик стратегического менеджмента;

· Недостатка времени и недостаточного планирования;

· Возможного непонимания важности стратегического менеджмента;

· Отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах;

· Сложившейся практики уделять мало внимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежных средств;

· Недостатка необходимых управленческих навыков и опыта;

· Сильной загруженности повседневными и рутинными операциями;

· Ощущения неуверенности в будущем компании;

· Малочисленности штата сотрудников;

Недостатка эффективных управленческих информационных систем, особенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены для сбора и регистрации данных.

В качестве практики к данной курсовой работе я решила подробно проанализировать малое предприятие, на котором работаю ООО «УралИнвестТрейд». В прошлом индивидуальный предприниматель Карпеченков Петр Викторович,
создатель компании ООО «УралИнвестТрейд», собирается заработать на продаже строительных материалов более мелким компаниях в Екатеринбурге и области. Он готов предложить им широкий выбор строительных материалов по ценам ниже чем у большинства крупных компаний в нашем городе, тем самым получив прибыль от большего оборота, а не от наценки. Все время компании приходится сдерживать натиск конкурентов.

ДОСЬЕ Компания ООО «УралИнвестТрейд» создана в 2006 году. Около 50% товара реализуется в розницу, 50% предназначено для оптовых поставок. В ассортиментном перечне более 150 наименований. В 2007 году компания переехала на новый отапливаем склад, что способствовало расширению ассортимента.

Общая численность персонала ООО «УралИнвестТрейд» – 7 человек. Оборот компании не раскрывается.

Важное замечание, Карпеченков основал «УралИнвестТрейд» в 2006 году, имея только $1 тыс. стартового капитала, начал он с продажи сухих смесей. Тогда бизнес строительных материалах ему представлялся просто: он арендует помещение под офис, находит партнеров, которые на условиях предоплаты заказывают товар, после чего закупает товар у местных производителей и продает его партнерам. Иного варианта, кроме продажи сухих смесей по предоплате, Карпеченков тогда даже не рассматривал: казалось, это была единственная стратегия, не требовавшая особых затрат и одновременно гарантировавшая компании определенный уровень продаж.

Сухие смеси пользовались стабильным спросом у покупателей, и нажив небольшой капитал директор «УралИнвестТрейда» Петр Карпеченков решил добавить в ассортимент сантехнику.

Переломный момент в работе «УралИнвесттрейда» наступил через год после открытия компании, когда партнер компания «Магма» заказала большую партию сухих смесей. Тогда Карпеченков понял выгоду работы по оптовым поставкам. К тому времени был уже найден хорошим поставщик, который давал низкие дилерские цены. Заказ был выполнен, было решено пополнять ассортимент товара, который возможно было закупать у производителей по низким ценам. Дали объявление в специализированную газету и Интернет.

В результате в 2007 году ассортимент «УралИнвестТрейда» пополнился цементом, цементностружечными плитами, комплектующими для гипсокартона.

И так рассмотрим сильные и слабые стороны организации, а так же возможности и угрозы.

Сильные стороны: проработав на рынке уже 2 года предприятие накопило достаточные финансовые ресурсы, так же появилась кредитная линия в банке, что позволяет значительно расширить возможности предприятия по кредитованию своих клиентов. Плюсом является хорошая репутация у покупателей, и почти самая низкая цена в городе на определенные группы товаров. Происходит большая экономия на складских услугах за счет большого объема продаж сразу с завода производителя. Преимуществом среди конкурентов является то, что у предприятия подписаны договора с транспортными компаниями, которые находят машины на доставку и поставку товара в два раза дешевле, что сокращает расходы на транспорт и уменьшает себестоимость товара.

Слабые стороны: Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в МСП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, такие как мой директор, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем: недопонимание всей важности стратегического менеджмента для своего бизнеса, отсутствие необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний, не знание методик стратегического менеджмента. Наконец, недостаток управленческого таланта у руководителя, я думаю это связано с отсутствием специального образования, и с достаточным опытом работы в данной сфере. Отсутствие квалификации у менеджеров часто приводят к ошибкам в работе. Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, цель у руководства получить прибыль, а от чего это не важно, важно чтобы работа не прекращалась. Так же минусами являются: ниже среднего маркетинговые способности и неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах – как правило строители привыкли закупать все в одном месте, это позволяет увеличить разнообразие товаров, тем более когда известны примерные соотношения, что ведет к экономии. Ускорение роста рынка строительных услуг ведет к ускорению рынка строительных материалов, это открывает большие возможности «УралИнвесттрейду», тем более предприятие уже зарекомендовало себя на рынке.

Угрозы: появление новых конкурентов на рынке, у которых будут более большие возможности и связи, например, приход на рынок какой-нибудь московской компании. На сегодняшний день подобных конкурентов местным фирмам не так много, но они создают конкуренцию.

В данном случае был выбран самый простой способ провести сканирование среды бизнеса – применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного управления возможностями и угрозами внешней среды на основе корпоративных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действие путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур. Процесс этот может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации.

1.Стратегия организации ООО «УралИнвесттрейд»

1.1 Процесс принятия стратегических решений.

На рис. 2 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий).

· Разработка основной идеи бизнеса – продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.

· Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.

· Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт – все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.

· Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.

· Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

Нет, вернуться к стадии 1

Да

Рис.2 Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия)

· Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.

· Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.

· Оценка реализованного бизнес-плана – сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

Следуя этим шагам, рассмотрим имеющуюся стратегию для ООО «УралИнвестТрейд» на сегодняшний день и откорректируем ее.

Разработка основной идеи бизнеса – во-первых, оставить основные группы товаров которые пользуются спросом, и добиться у производителей дилерства. К примеру, большим покупательским спросом пользуются сухие смеси (для внутренних и наружных работ), которые большими объемами поставляются как для строительных компаний, так и для покупателей в Свердловскую область. На данный момент «УралИнвестТрейд» закупает их у дилера завода производителя «Bergauf» - «Премьер ВТК», которые в свою очередь завышают цену для «УралИнвестТрейда», чтобы те не могли продавать сухие смеси по ценам ниже чем у дилера. Что приводит в свою очередь к понижению объема продаж. И так основная идея – добиться дилерства у производителя.

При оценке внешней среды было выявлено, что спрос на выбранную позицию существует всегда, не зависимо от времени года, как на большинство строительных материалов. Например, на сухие строительные смеси достаточный спрос существует только в теплое время года, тогда как на такие строительные материалы как сухие смеси и комплектующие для них потребность есть всегда. И большим плюсом является то, что завод производитель находиться не далеко от Екатеринбурга, что сокращает и транспортные расходы.

1.3Динамическая модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий[14]

По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специально разработан для стратегического менеджмента в малом бизнесе (Linneman, 1990; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger; 1986; Aram и Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиальной разницы. В качестве основы все используют аналогичные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их компании, как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджмент состоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля. Сканирование среды – это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса - выявление стратегических факторов, тех элементов внешней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации.

Наконец, оценка и контроль – это процесс, посредством которого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотря на то, что оценка и контроль являются заключительными элементами стратегического менеджмента, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса.

По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться? Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будет наилучшим? И, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться?

Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия «заинтересованные лица, выгодополучатели» и скорее движимы соображениями конкуренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моделью стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис. 3)

Динамическая модель стратегического менеджмента МСП включает четыре стадии:

5. осведомленность – понимание стратегической ситуации;

6. формулирование стратегии – разработку подходящих стратегий;

7. реализация стратегии – претворение в действительность выбранных стратегий;

8. контроль и совершенствование стратегии – обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии.

Модель динамичного стратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредством которого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, какие действия следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто – в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования.

В соответствии с моделью я составила динамичную последовательность развития стратегического менеджмента в ООО «УралИнвестТрейда»:

· анализ
текущего
положения «УралИнвесттрейда»
в контексте их товара, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей. На сегодняшний день товаром на предприятии являются наиболее ходовые позиции среди отделочных материалов. Рынок уже освоен, т.е. за 2 года работы известно, что пользуется спросом и в какой пропорции, например, сколько нужно закупать сухих смесей и комплектующих, в каком количестве они закупаются. Известны наиболее опасные конкуренты и их ценовая политика, преимуществом на сегодняшний день является бесплатная доставка в черте города, что является немаловажным фактором для покупателей. Как известно работа организации строиться на потребностях людей, которые окружают ее. Так у руководителя есть потребности, которые он хочет удовлетворить средством работы организации, поэтому он ставит перед собой цели. Такой целью на сегодняшний момент является: добиться дилерства у производителей, снизить цены на товар, поднять объемы продаж, улучшить финансовое положение фирмы, развиваться в новых направлениях;

· анализ внешней среды
– оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность товаров «УралИнвестТрейда» для потребителей. В данном случае имеется большая зависимость от поставщиков, так как покупатели ориентируются на конкретную позицию, за счет которой «УралИнвестТрейд» закрепился на данном рынке. Так как предприятия не является единственным торгующим данным товаром, оно должно ориентироваться на конкурентов;

· анализ внутренней среды
- оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест; определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения. Преимуществ в «УралИнвесттрейде» на мой взгляд, меньше чем слабых мест. Первым является: хорошие трудолюбивые работники, но минус, что нет хорошего руководителя, который мог бы направить работу в нужное русло. Дело в том, что все время руководителя отнимают рутинные дела, которыми должен заниматься помощник, который в свое время тоже занимается не своим делом. В общем на лицо, отсутствие специалиста, да и собственно отсутствие корпоративной культуры, что думаю в скором времени, все таки дойдет до руководства, и будут приняты меры. Второе преимущество – географическое расположение. Склад находиться в удобном месте, куда возможен подъезд больших машин, находиться на въезде (выезде) в город, что позволяет приезжим из области быстро добраться, и уехать не постояв в пробках. Хорошо налажены связи с крупными поставщиками, у которых имеется большой дисконт, что позволяет сделать для более мелких компаний, цены меньше, чем у тех самых поставщиков;

· определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий
. Главной стратегией как уже писалось выше, является: отбор наиболее продаваемого товара, добиться дилерства у поставщиков, оставить только крупных клиентов, чтобы не распылятся по мелочам, а продавать оптом;

· осуществление изменений для улучшения процесса
(продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей. Для этого нужно проводить специальные тренинги, как для руководства, так и для работников организации. За счет этого наладится работа внутри предприятия, что благоприятно отразиться на внешней работе;

· анализ результатов примененных стратегий
и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем. Такового еще не имеется, потому что цель еще не достигнута.

Рис.3 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП

Семь основных шагов, которые мы только что рассмотрели, действительно, помогают правильно расставить приоритеты в действиях компании, желающей преуспеть за счет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегии. Это не только обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своих предшествующих действий, и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей компании.

2. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий

2.2

Процесс разработки стратегии на МСП[15]

Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.

Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий (рис.4).

Миссия Цели

Формулирование

стратегии

Разработка стратегии

Рис.4 Формирование стратегии

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.

Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации – этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, что типичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район , представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя.

Итак, миссия компании «УралИнвестТрейд» состоит в бесперебойном обеспечении покупателей товаром, которым мы снабжаем их; устойчивая позиция на рынке строительных материалов, гарантированное качество товаров, всегда положительный имидж. Если покупателю не понравилось качество товара, мы поменяем его, если товар не доставлен в срок, возместим убытки. А чтобы этого не происходило, нужно хорошо контролировать поставки. Самой большой ценностью для фирмы являются ее кадры.

На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).

В нашем примере цели «УралИнвесттрейда». Наша цель может выглядеть так: работники (кто?) получают положительный опыт в работе (что?) всякий раз (когда?), когда приходит и реализуется товар (как?).

Цель должна быть подходящей для МСП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

· Конкретность (Specific);

· Измеримость (Measurable);

· Достижимость (Achievable);

· Реалистичность (Realistic);

· Ограниченность временными рамками (Time bound).

В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.5)

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

Достижимые цели

Миссия

Рис.5 Разработка целей

2.2 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана[16]

Стратегическое планирование имеет важное значение для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста, успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей. Планирование помогает стратегу МСП выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирме конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Другой пример инструмента планирования – прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций.

Процесс бизнес-планирования определяет, как владельцы и руководители бизнеса трансформируют свои личные цели в бизнес-цели и затем стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу. На рис.6 показан типичный процесс бизнес-планирования на МСП.

Первый шаг бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя или управляющего МСП наряду с корпоративными целями выявляются в процессе обсуждений и оценки. Затем управляющие малым бизнесом осуществляют анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов.

В свете полученных результатов стратеги МСП могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, позволяющих определить целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга. Маркетинговый комплекс показывает, что представляет собой продукт и/или услуга компании. Каковы методы ценообразования и тактика продвижения? Где фирма намеревается действовать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги? Следующий шаг – разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем уже приступать к прокладыванию маршрута.

Процесс планирования бизнеса связан с решением трех основных проблем:

· Понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы);

· Решить, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирме в будущем);

· Спланировать, как добраться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения).

Всякий раз, когда мы обращаемся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование – это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts, стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного использования возможностей внешней среды бизнеса и избегания, проистекающих из нее угроз на основе учета сильных и слабых сторон фирмы.

В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководитель МСП считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель МСП ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес-стратегии фирмы.

Цикл

Анализ клиентов Сегментация рынка

обратной

связи

Рис.6 Процесс разработки бизнес-плана

Применение стратегического менеджмента в малом бизнесе может определяться влиянием, как организационных факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент развивающейся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов:

· Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу;

· Потребности в принятии решений;

· Направления внутренней политики фирмы;

· Неопределенности внешней деловой среды деятельности;

· Видения предпринимателя-руководителя фирмы.

Некоторые ученые даже предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений.

Рациональная модель стратегии рассматривает процесс разработки стратегии как формальный вид деятельности, в рамках которой основное внимание уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Эта модель рассматривает достижение так называемого «стратегического соответствия» (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды) как одну из важных задач, которые призван решать стратег.

Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегии. Лучше всего она рассмотрена в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили обе модели (табл.1). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивает свое значение, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания компании становятся способность к инновативности и гибкости.

Таблица 1

Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии

Модель рационального планирования	Модель интуитивной разработки стратегии
Формальна	Имеет формальный или намеренный характер (предназначенный для определенной цели) и/или возникает спонтанно
Фокусирует внимание на внешней деловой среде	Фокусирует внимание на внутренней среде организации
Линейная модель разработки стратегии	Нелинейная модель разработки стратегии
Принятие решений носит иерархический характер, осуществляется по нисходящей с самого верхнего уровня организации	Принятие решений осуществляется как по нисходящей, так и по восходящей (с нижних уровней организации к верхним)
Рациональна	Рациональна и эмоциональна
Адаптивна	Изобретательна
Характеризуется волюнтаризмом (основная движущая сила – воля руководителя)	Не может считаться преимущественно волюнтаристской или излишне детерминистской (т.е. определяемой в основном обстоятельствами)

Предприниматель или руководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план. Бизнес-план позволяет предпринимателю четко сформулировать свои деловые идеи. Владельцу-управляющему МСП он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план МСП, его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существует необходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактических действий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствования технологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать на практике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практических действий. Все вышеперечисленное сводится воедино в документе, получившем название «бизнес-план». Имеется множество источников, которые могут быть полезны в процессе составления бизнес-плана. В списке использованной литературы указаны некоторые полезные интернет-ссылки, которые помогут в процессе подготовки бизнес-плана.

Zimmerer и Scarborough утверждают, что бизнес-план выполняет две важные функции: во-первых, он направляет деятельность фирмы, указывая ее курс действий в будущем и уточняя соответствующую стратегию, во-вторых, привлекает инвесторов. Грамотно составленный бизнес план помогает предпринимателю избежать ошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетингового плана, плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов, персонала, отказ от идеи бизнеса в целом. Хотя не существует единой модели или формы бизнес-плана, есть все основания полагать, что успешный бизнес-план может:

· Обеспечить первое благоприятное впечатление от бизнеса;

· Демонстрировать энтузиазм предпринимателя по отношению к данному начинанию;

· Четко показывать, кто является клиентами компании;

· Обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и возможностей предприятия;

· Представлять информацию о деятельности бизнеса в структурированной концентрированной форме с использованием наглядных материалов;

· Представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюся бизнеса;

· Обладать последовательностью изложения и стилистики, что облегчает чтение бизнес-плана;

· Подчеркивать управленческий опыт и компетентность, указывая на проблемы, которым следует уделить внимание.

В целом единого формата для бизнес-плана не существует: каждый бизнес-план уникален, отвечает особенностям той отрасли бизнеса, для которой предназначен, и бизнес-план одной компании не будет похож на бизнес-план другой. Например, бизнес-план, разработанный для нового предприятия в области обрабатывающей промышленности, никогда не будет похож на бизнес-план для страхового бизнеса.

Однако имеется ряд пунктов, которые обязательно должны присутствовать в любом бизнес-плане. Lasher утверждает, что несмотря на огромные различия существа планов разных компаний, типичный бизнес-план должен иметь восемь глав: содержание, краткое изложение сути бизнеса, миссия и стратегия, анализ рынка, описание операций, руководство, персонал, финансовый прогноз, возможные непредвиденные ситуации. Со своей стороны, Burns полагает, что типичный бизнес-план должен содержать следующие 11 элементов:

· Подробности бизнеса;

· Цели и задачи бизнеса;

· Информацию о рынке;

· Сильные и слабые стороны нового предприятия, а также его конкурентные преимущества;

· Информацию о клиентах;

· Маркетинговую стратегию;

· Потребности в помещении и оборудовании;

· Информацию об основных работниках, их функциях и уровне подготовки;

· Финансовые показатели – оборот, прибыль, точка безубыточности и пр.;

· Детализированные прогнозы;

· Подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности.

После того как малый бизнес стал участвовать в электронной коммерции и использовать возможности интернета для рекламы и реализации своих продуктов и услуг, он столкнулся с необходимостью использовать для своих бизнес-планов более динамичный формат.

2.3 Реализация стратегии на малых и средних предприятиях[17]

Третий аспект стратегического менеджмента на МСП проявляется в практической реализации бизнес-стратегий. Утверждают, что хорошо разработанные стратегии способны обеспечить наиболее высокую эффективность деятельности, только если компания умело реализует их. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой. Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация в рамках МСП приводит к конфликтам и отнимает много времени. Это правда. В ходе реализации стратегии могут возникать конфликтные ситуации, поскольку этот процесс влечет за собой организационные перемены. В любой организации всегда найдется несколько сотрудников, не желающих мириться с введением перемен. Кроме того, реализация стратегии требует времени, поскольку этот процесс связан с разработкой организационной политики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует делать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных с реализацией стратегии, это вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществлять этот процесс. Решение проблем, связанных с реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руководителей и менеджеров.

Итак, как можно эффективно реализовать стратегию? Какие организационные факторы участвуют в процессе реализации стратегии? В принципе реализация стратегии затрагивает многие факторы организации, но среди них есть пять главных, и именно они существенно важны для реализации стратегий, в особенности в малом бизнесе. К ним относятся:

6) организационная структура;

7) руководство;

8) человеческие ресурсы;

9) управление организационной структурой;

10) бюджетирование, поддерживающее стратегию.

Процесс реализация стратегии – это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий.

Многие специалисты выделяют ряд факторов, оказывающих влияние на реализацию стратегии; среди прочих они придают особую важность структуре организации, ее ресурсам, а также стилю руководства.

Под стилем руководства принято принимать модели, схемы действий (определяемые преобладающей управленческой философией и набором разделяемых ценностей) представителей высшего руководства организации. Стиль руководства может как облегчать задачу реализации стратегии, так и создавать препятствия ее выполнению.

Организации, добившиеся успеха в бизнесе, как правило, рассматривают своих сотрудников как ценный ресурс, который следует бережно развивать, совершенствовать, охранять, распределять и удерживать. Недавние исследования показали, что такие организации относят человеческие ресурсы к своим стратегическим активам. Следовательно, тщательный отбор персонала для участия в реализации стратегии есть важнейшая задача и обязанность высших руководителей. Они должны посвящать свое время и усилия планированию развития персонала и его участия в реализации стратегий, но, что еще более важно, на них возложена обязанность отбирать ключевые фигуры, которые будут непосредственно вовлечены в процесс реализации стратегий.

Навыки и умения – те виды деятельности человека, которые он умеет выполнять лучше всего, и которые выделяют его среди других. Сейчас этим понятием обозначают набор компетенций, которыми обладает фирма (т.е. человеческие ресурсы). В ответ на стратегические изменения организации может понадобиться добавить в свой портфель компетенций новые навыки и умения. Они подразделяются на три категории: профессиональная квалификация (связанная с умением выполнять производственные задачи), навыки межличностных контактов и навыки самосовершенствования. Для того чтобы добиться успеха в реализации стратегий, организация должна учитывать сочетание этих трех категорий.

Под общими ценностями понимают организационную культуру, те концепции, которыми руководствуются ее сотрудники, а также преобладающий набор ценностей, объединяющих всех членов организации на достижение некой общей цели. Примером общих ценностей может служить миссия организации, которую должны разделять все ее члены. В ходе реализации стратегий не только нужно, но и необходимо эффективно управлять организационной культурой, что в свою очередь позволяет добиться синергии. Это – важная задача, которую должны решать стратеги организации.

По большому счету правильный учет всех рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализации стратегий, в то же время цена провала в этой области может быть для организации огромной. Если организация не смогла эффективно реализовать разработанную стратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени. Помимо этого результатом провала становится ухудшение морального климата, снижение доверия сотрудников к высшим руководителям организации и утрата веры в правильность их действий. Кроме того, вследствие этого организация может утратить гибкость. Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации и в частности МСП, должны осуществлять реализацию стратегий. Для этого мы рассмотрим такие организационные факторы, как структура, стиль руководства, человеческие ресурсы и процесс составления бюджета.

Организационная структура считается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.

Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. С точки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяется тем, как будет реализовываться стратегия; она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Lynch делает вывод, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии. В противоположность этому производный подход к взаимоотношению стратегии и структуры предполагает более сложную взаимосвязь между ними. С позиций этого подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.

Руководство не зря считается одним из самых важнейших факторов успеха в бизнесе. Руководство – это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей. Вероятно, одно из самых существенных отличий руководителя от менеджера – источник его власти. Руководители, как правило, креативны, гибки, обладают инновационным чутьем и способностью к предвидению. Можно утверждать, что менеджеры отличаются последовательностью, аналитичностью, здравым смыслом, они призваны решать проблемы. Стиль руководства – один из существенных факторов успешной реализации стратегий МСП. Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эффективность контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызвать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Управляющие МСП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии, координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.

Известно, что реализация стратегии встретит меньше препятствий на своем пути, если сотрудники организации чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в ней есть и их личный вклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания, они будут более готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии, но и в ее последующее внедрение. В этом смысле реализация стратегии начинается с той первой минуты, когда рядовые сотрудники и руководители низшего звена вовлекаются в процесс определения будущего организации. Считается, что управляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию. Beer и Eisenstat пришли к выводу, что в корне проблемы находятся шесть барьеров, препятствующих осуществлению стратегии на практике, шесть «молчаливых убийц» стратегии. К их числу относятся управленческий стиль высшего руководства по нисходящему принципу, неэффективность высшего звена руководства, слабость вертикальных коммуникаций, вытекающая из нее слабая координация и недостаточные последовательность действий и уровень квалификации руководства. Нисходящий уровень руководства (сверху вниз) предполагает неспособность улаживать конфликты, частое отсутствие руководства, занятого, скажем, процессом приобретения новой компании или закупками, а также распыление усилий управленческой команды на выполнение административных функций вместо их сосредоточения на выработке стратегических направлений развития бизнеса.

Второй барьер – конфликт приоритетов, приводящий к противоречию между личными интересами человека и интересами выполняемой им работы. Этот конфликт буквально раздирает организацию на части.

Третье препятствие для реализации стратегии заключается в неэффективности команды высшего руководства, действующей за закрытыми дверями своих кабинетов. Эта так называемая управленческая команда, в сущности, представляет собой сборище не уверенных в себе индивидов, боящихся утратить хоть крупицу своей корпоративной власти перед лицом ситуации, в которой от них могут потребоваться сотрудничество и обмен идеями.

Четвертый барьер – слабое развитие вертикальных коммуникаций и неумение руководителей выслушать и понять своих сотрудников. В подобном организационном климате сотрудники не могут свободно общаться с руководством из боязни, что это вызовет неодобрение, ведь инициатива чаще вызывает неодобрение, нежели приветствуется. Высшее руководство всем своим видом показывает, что все находящиеся на более низких ступенях иерархии должны держать свое мнение при себе; в подобной атмосфере зарождаются и развиваются цинизм и недоверие.

Плохая координация также относится к числу молчаливых убийц стратегии. Слабый, неуверенный управленческий стиль может стимулировать скорее индивидуума, нежели весь коллектив, он не способен обеспечить координацию действий в рамках всей организации. Это приводит к минимальному уровню участия сотрудников в процессе реализации стратегии и может породить внутреннее соперничество между ними. Вдобавок неумение руководителя рассматривать всю организацию и ее деятельность как единое целое сводит на нет все его попытки организовать сотрудничество и обеспечить координацию действий организации.

Наконец, злостным врагом реализации стратегий считаются недостаточно последовательное руководство и слабая квалификация самих руководителей. Менеджеры низшего звена управления не пропагандируют идею совершенствования работников, не продвигают мысль о необходимости создания условий для обучения и повышения профессиональной квалификации. Если статус кво предпочтительнее, если любые перемены осуждаются, то идея необходимости обучения и профессионального совершенствования теряет всякий смысл. Если руководители предпринимательской организации хоть сколько-нибудь заинтересованы в успешной разработке и реализации стратегий, они должны учитывать следующие соображения:

не следует использовать автократический, диктаторский стиль руководства;
руководитель предпринимательского типа должен быть мастером неформального влияния. Он должен регулярно общаться со своими сотрудниками и оказывать влияние на них;
он должен уметь разрешать конфликты.

В процессе реализации стратегии в МСП человеческим ресурсам отводится важная роль. Доступность корпоративных ресурсов – самый важный элемент разработки и реализации корпоративной стратегии. Ресурсы- те кирпичики, из которых строится стратегия. Именно ресурсы определяют пределы возможностей компании. Это те исходные материалы, которые обеспечивают производственные процессы: это капитал, оборудование, навыки и квалификация работников, патенты, финансовая поддержка, талант менеджеров. К основным ресурсам компании, на которых, собственно, и основывается корпоративная стратегия, относятся активы, умения и способности компании.

Самый важный и самый стратегический ресурс МСП - их работники. Наряду с должной организационной структурой и эффективным руководством мотивированные человеческие ресурсы оказывают существенное влияние на успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах в организации правильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успеха реализации стратегии. Человеческие ресурсы – это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно они приводят стратегический план в плоскость практики.

Не так давно возникла новая парадигма в области стратегического менеджмента – ресурсный подход; она помогает компаниям более успешно конкурировать в постоянно меняющейся глобализованной внешней среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчивого конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.

В общем и целом для обеспечения эффективной реализации стратегий предприниматели и управляющие должны собирать на своих МСП высоко-мотивированных сотрудников и совершенствовать, развивать их компетенцию и возможности. Как отмечает Schell, «единственная и самая важная задача предпринимателя – собрать команду суперзвезд, привлекая и обучая их».

Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рамках малого бизнеса – управление организационной культурой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура – это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивных процессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют все сотрудники компании) и поведения работников.

Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые элементы организационной культуры малого бизнеса в целом отражают индивидуальность и личностные качества предпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность; последовательность; методы разрешения конфликтов.

В малом бизнесе организационная культура идет от предпринимателя, отражая в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач.

Пятый фактор - бюджетирование. Распределение ресурсов – это задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Главное в распределении ресурсов – направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методов распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самый важный инструмент распределения организационных ресурсов в целях обеспечения реализации стратегии.

2.4 Стратегический контроль на малых предприятиях[18]

Как в рамках МСП обеспечить соответствие фактической деятельности запланированным действиям? Ответить на этот вопрос может определение управленческого контроля. Контроль позволяет руководителям МСП осуществлять мониторинг эффективности компании. Существуют несколько определений стратегического контроля. В сущности, стратегический контроль позволяет менеджерам низшего звена принимать решения, содержащие умеренную долю риска. В отличие от контроля результатов стратегии стратегический контроль – это руководство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный результат еще не получен и ожидается только через несколько лет.

По традиции процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных видов деятельности, а именно:

· Установления стандартов деятельности;

· Оценки эффективности деятельности;

· Выявления отклонений;

· Совершенствования контролируемой системы.

Организационный контроль представляет собой сравнение систематической оценки действий организации с установленными организационными стандартами, выявление отклонений от стандартов и норм посредством анализа разрывов (gap analysis), а также совершенствование контролируемой системы. На первом этапе процесса контроля стратег должен установить стандарты и нормы деятельности. Они могут иметь количественное выражение, качественную форму или быть сочетанием количественных и качественных показателей.

На втором этапе контроля проводится оценка фактической деятельности организации. На этом этапе подготавливаются документы, позволяющие определить эффективность деятельности организации, в том числе формальные финансовые отчеты, и оценить эффективность работы.

На третьем этапе процесса контроля выявляют отклонения и дают оценку их значимости посредством сопоставления фактических и нормативных показателей. На этом этапе вскрываются возможные несоответствия между стандартами (нормативами) и зарегистрированными показателями. Если подобных отклонений не выявлено, можно считать, что организационные цели успешно достигаются и проблем, связанных со стратегическим планом, ожидать не приходится.

Последний этап процесса оценки и контроля связан с совершенствованием системы и осуществлением корректирующих действий. Этот этап вступает в силу, если на предыдущем этапе выявлены отклонения фактических показателей деятельности от стандарта. Следует иметь в виду, что совершенствование системы может привести к изменению либо поведения работников, либо стандартов деятельности.

Стратегическая оценка и контроль – это нечто большее, чем простая проверка процессов и механизмов контроля. Контроль – это важнейший элемент предпринимательства.

Наконец, в процессе осуществления эффективного стратегического контроля стратеги должны учитывать как внешние, так и внутренние организационные факторы, влияющие на эффективность деятельности организации. Прежде чем устанавливать стандарты, стратеги должны определить базовые предпосылки, стратегические цели и задачи. Если выявляются какие-либо отклонения, следует внести изменения в стратегические предпосылки и цели. Крайне важно так отрегулировать механизмы обратной связи, чтобы они обеспечивали своевременное выявление всех отклонений и позволяли постоянно совершенствовать всю систему.

Список использованной литературы

1. «Стратегическое управление» О.С. Виханский 2-е издание М.: «Гардарики», 2000.

2. «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004.

3. «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.

4. «Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.

5. «
Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995.

6. http://www.goldendrail.ru

7. http://www.sf-online.ru

http://www.ko.ru

[1]
«
Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 103 стр.

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 7 стр.

[2]
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 57 стр.

«
Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 19 стр.

[3]
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 14 стр.

[4]
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 57 стр.

[5]
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 78 стр.

[6]
«
Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стр.

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 146 стр.

[7]
«Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 281 стр.

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 199 стр.

[8]
«Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 316 стр.

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 237 стр.

«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 65 стр.

Антонов В.Г., Лекции

[9]
«Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 321 стр.

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 292 стр.

«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 134 стр.

[10]
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 363 стр.

[11]
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 364 стр.

[12]
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 368 стр.

[13]
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 371 стр.

[14]
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 78 стр.

[15]
«
Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стр.

[16]
«Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 281 стр.

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 199 стр.

[17]
«Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 316 стр.

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 237 стр.

«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 65 стр.

Антонов В.Г., Лекции

[18]
«Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004, 321 стр.

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005, 292 стр.

«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 134 стр.