Тема:
«Стратегическое планирование»
Содержание
Введение
1. Задачи и функции стратегического планирования
2. Цели организации
3. Оценка и анализ внешней среды
4. Управленческое обследование организации
5. Изучение стратегических альтернатив
6. Стратегические хозяйственные подразделения
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.
Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.
Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.
Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее.
1. Задачи и функции стратегического планирования
Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.
Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.
В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.
Распределение ресурсов
. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы
Адаптация к внешней среде
представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация
. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.
Стратегическая организационная культура
предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.
Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.
Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:
→ Формулировка миссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование организации → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии и последующая оценка результатов.
Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.
Основные особенности практики стратегического планирования.
1) За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.
2) Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.
3) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.
На крупных предприятиях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, планы оформляются в письменном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.
Стратегическое планирование предполагает реализацию следующих функций:
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
2. Цели организации
Миссия организации - это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала.
Формулировка миссии должна содержать следующие положения:
1) потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;
2) среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия;
3) основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.
Выбор миссии
. Некоторые предприниматели, руководители, экономисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, - это получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ведет к банкротству.
Стратегия и миссия предприятия находится под влиянием ценностной ориентации его владельцев и персонала, прежде всего руководителей.
Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потребностей в использовании персональных компьютеров в стране. Конкретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования - на 15% в год и программных продуктов - на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала.
Ориентация целей во времени.
Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой важную характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Долгосрочные цели формулируются в первую очередь. Затем ставятся среднесрочные и краткосрочные цели, необходимые для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже рамки ставящихся задач. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". Тогда среднесрочная цель - повышение производительности на 10% за два года.
Достижимость цели.
Цель должна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Недостижимые цели дезорганизуют персонал.
3. Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам:
1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на топливо создает проблемы для авиакомпаний, поэтому они должны постоянно оценивать динамику цен на топливо;
2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Например, при наличии конкурентов нужен контроль их деятельности;
3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия. Например, появление возможности оказывать дополнительные платные образовательные услуги у российских вузов стало для многих из них фактором развития.
Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса:
1. В каком положении находится предприятие?
2. В каком положении должно находиться предприятие в будущем?
3. Что нужно сделать, чтобы предприятие заняло это положение?
Угрозы и возможности обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Факторы внешней среды
.
Экономические факторы.
Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно отслеживаться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, ставки налогов и банковские проценты, уровни доходов населения и занятости, курсы валют.
Каждый из этих факторов может представлять угрозу или новую возможность для фирмы. Например, во времена спада фирма, занимающаяся выпуском запасных частей для автомобилей, будет процветать потому, что потребители предпочтут ремонтировать старые автомашины, а не покупать новые.
Политические факторы.
Руководство должно следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федерального правительства, за отношением политиков к монополизму; кредитами федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных программ, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуд; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами.
Рыночные факторы.
Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного внимания организаций. Анализироваться должны многочисленные факторы, от которых непосредственно зависят успехи или неудачи организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость (трудность) проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.
Технологические факторы
. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и производстве товаров и услуг, успехи современной связи.
Не все организации быстро подвергаются воздействию научно-технического прогресса. Но изменения могут наступить внезапно. Например, в развитых странах фирмы, выпускающие бумажные пакеты, казалось, находятся в относительно устойчивом состоянии. Но успехи в технологии производства пластиковых пакетов быстро поставили их в критическое положение.
Международные факторы.
Большинство крупных фирм и тысячи мелких предприятий действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой обширной среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате деятельности международных организаций, изменений валютных курсов, политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Политика в других странах может подразумевать усилия по защите национального рынка. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.
Факторы конкуренции.
Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Необходимо предвидеть действия конкурентов. Анализ конкурентов должен включать следующие элементы: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия, 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социального поведения.
Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и
Перечень внешних опасностей и возможностей.
В результате анализа внешней среды необходимо создать перечень опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. Перечень должен включать оценки характера влияния и степени влияния факторов на возможность достижения предприятием его целей.
Влияние факторов может оцениваться экспертным методом. Могут использоваться ранговые или бальные оценки. Например, определенный экономический фактор может оцениваться по 100-бальной шкале величиной +50 баллов, а некоторый технологический фактор - величиной -100 баллов.
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо иметь полное представление о существенных внешних проблемах и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
4. Управленческое обследование организации
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных сфер деятельности организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В простейшем случае в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.
Маркетинг.
При обследовании функций маркетинга выделяют семь областей для анализа и исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая обычно контролируется руководством успешно действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.
2. Разнообразие и качество ассортимента товаров и услуг. Многие предприятия довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. Ассортимент должен быть оптимальным по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.
3. Рыночная демографическая статистика. Проблемы могут создать изменения на рынках и в интересах потребителей. Например, старение населения России создает проблемы для производителей некоторых товаров детского ассортимента, но оно открывает возможности для производителей витаминов, которые потребляют пожилые люди.
4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассортименту изделий. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.
7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.
Финансы и бухгалтерский учет.
Анализ финансового состояния - процедура обязательная. Он может принести пользу благополучно развивающемуся предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования.
Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон и в долгосрочной перспективе.
Производство.
Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?
2. Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?
3. Являются ли оборудование и производственные мощности современными, и хорошо ли они обслуживаются?
4. Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?
5. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса? Что вынуждает прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?
6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
7. Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?
Человеческие ресурсы.
Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях. Некоторые основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:
1. Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?
2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?
3. Имеется ли эффективная система вознаграждения?
4. Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?
5. Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?
6. Имелись ли потери ведущих специалистов? Если да, то почему?
7. Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?
8. Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?
9. Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?
10. Насколько эффективна организация труда?
Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае вероятность успеха мала. В начале следует изменить кадровую политику.
Культура и образ организации.
Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж, образ организации как внутри, так и вне ее относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Эго впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм. Имидж может привлекать, например, студентов к какому-то конкретному колледжу и университету, а не к другим.
Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.
5.Изучение стратегических альтернатив
Обычно считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий; отмечают, что большинство предприятий выбирают стратегию ограниченного роста·. В действительности практически все успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетания стратегий и предпочитают стратегию роста.
Ограниченный рост
. Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад.
Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.
Рост.
Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей главное - это рост, он означает власть, а власть - это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Сокращение.
Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех своих активов.
2. Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые виды деятельности, продать или ликвидировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения.
3. Сокращение и переориентация. При кризисной экономике или в кризисной отрасли многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыльность по остальным видам деятельности.
Сочетание.
Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.
Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и однозначным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия - от организации снабжения и работы отдела снабжения до формирования учетной политики и работы бухгалтерии.
6.Стратегические хозяйственные подразделения
Для решения основных задач, избранных на основе выбора стратегии, предприятие реорганизуется, его структура преобразуется в полном соответствии с поставленными задачами. Для решения каждой задачи создается стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу или какой-либо вид деятельности в рамках организации, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию решения задачи.
СХП могут производить все товары с одинаковыми физическими характеристиками или приобретать для одинакового пользования в зависимости от задачи организации. СХП - это основные организационные элементы, обеспечивающие реализацию стратегического плана. Каждый из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей предприятия во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.
Концепция СХП была разработана одной из компаний для фирмы "Дженерал электрик" в 1971 г. и получила широкое распространение начиная с 80-х годов. Она позволяет выявить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста.
Каждое СХП фирмы должно иметь отдельную задачу в рамках компании, конкретных конкурентов. Все основные хозяйственные функции - производство, финансирование, маркетинг осуществляются СХП самостоятельно, но управляются руководителем данного СХП. В фирме "Дженерал электрик" действует около 30 СХП различного размера. На 16 из них, в числе которых производители бытовой техники, средств освещения, электромоторов, реактивных двигателей, медицинского оборудования, электроники, а также подразделения, оказывающие финансовые услуги, приходится 87% сбыта и 92% прибылей; во всех этих областях "Дженерал электрик" является лидером.
Другие СХП, связанные с производством трансформаторов и телевизоров, должны улучшить показатели своего функционирования, в противном случае они будут проданы или закрыты. СХП в настоящее время рассматриваются подобно товарам на основе концепции жизненного цикла. Если определенное СХП не отвечает ожиданиям, его берут на контроль и в случае необходимости продают или закрывают.
Организация может стать неуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений. Например, в свое время фирма "Вестингауз" имела 135 СХП. Результатом этого было столь большое число плановых документов в штаб-квартире, что их просто физически нельзя было прочитать и проанализировать. Структура компании "Вестингауз" была преобразована. Было создано 26 стратегических подразделений начиная с ядерной энергетики и кончая производством часов.
Сколько необходимо СХП, в какой форме они должны функционировать, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе обследования свыше тысячи крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет около 30 СХП. Небольшая специализированная фирма может иметь и одно СХП. Взаимоотношения между разными СХП одной фирмы строятся на основе рыночного обмена, включая конкуренцию. Большинство СХП крупных фирм являются самостоятельными предприятиями.
Заключение
В заключение можно сказать, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, то есть бизнес. Стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития бизнеса.
Можно порекомендовать следующие основные направления совершенствования стратегического планирования на предприятиях:
1) внедрение программ планирования на разных уровнях;
2) объединение стратегических, финансовых и оперативных планов;
3) сосредоточение усилий на формировании стратегий;
4) повышение роли высшего руководства;
5) усиление маркетингового подхода, внимания к внешним факторам;
6) специальная подготовка менеджеров в области стратегического планирования.
Список использованной литературы
1. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка, ИНФРА-М, Москва, 2008
2. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование, Москва, 2001
3. Смирнов С.И., Шарипова О.Э. Новый техногенно-психологический подход к стратегическому управлению, Москва, 2006
4. www.MBS-Journal.ru