МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Бердянський університет менеджменту і бізнесу
Кафедра менеджменту організацій
КУРСОВА РОБОТА
на тему:
„Удосконалення організації та управління діяльністю підприємства”
(за матеріалами ФГ „Часовенко А.А.”)
студентки 58 гр.
денного відділення
спеціальності „Менеджмент організацій”:
Короткої Т. О
Науковий керівник:
Сопун П. С.
Бердянськ-2008
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. Теоретичні аспекти до організації і управління діяльністю підприємства
1.1 Концепція основних підходів до процесу управління організацією
1.2 Формування організаційної структури підприємства
1.3 Методи підвищення ефективності управління і організації діяльності підприємства
РОЗДІЛ 2. Аналіз господарської діяльності ФГ „Часовенко”
2.1 Характеристика діяльності підприємства
2.2 Аналіз економічної ефективності виробництва
2.3 Исследование макро- и микросреды деятельности ФГ «Часовенко»
РОЗДІЛ 3. Розробка заходів щодо удосконалення організації та управління діяльністю підприємства
3.1 Організація нового бізнес-напрямку підприємства
3.2 Вдосконалення організації праці
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Один з найважливіших напрямів програми реформ, що проводяться внашій країні, є перебудова систем управління підприємствами. Особливе значення ця проблема має на рівні тих підприємств, положення яких в ринковій економіці міняється корінним чином. Стаючи об’єктом товарно-грошових відносин, що володіє економічною самостійністю й що повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, підприємство повинне сформулювати у себе систему управління (менеджменту), яка забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентоспроможність і стійкість положення на ринку. В порівнянні з тією системою управління, що дотепер діє на багатьох підприємствах, в нових умовах з’являються нові функції, які раніше були не потрібні.
У зв’язку з цим, менеджмент підприємства, працює в ринковому середовищі пред’являє високі вимоги до професійного управлінського персоналу, від якого залежить ефективність управлінської діяльності, а, отже і, ефективність діяльності всього підприємства.
Мета роботи:
· визначення можливих напрямків реалізації внутрішніх і зовнішніх факторів управління виробництвом (діяльністю підприємства);
· розробка заходів для впровадження на підприємстві з метою удосконалення організації та управління виробництвом й одержання значного ефекту.
Завдання курсової роботи:
· огляд літератури, що має відношення до досліджень курсової роботи;
· аналіз економічної ефективності виробництва та використання виробничих потужностей із метою виявлення причин низької ефективності виробництва підприємства.
Об’єктом дослідження є підприємство сільськогосподарської промисловості Фермерське господарство „Часовенко А.А.”, розташоване в с. Дмитрівна Бердянського району і являє собою самостійну господарсько розрахункову економічну організацію.
Предмет дослідження – теоретичні та організаційно-економічні передумови удосконалення організації та управління діяльністю підприємства.
Очікувані результати. Результати, які передбачається отримати, дадуть змогу підвищити керованість організацією на всіх рівнях, усунути дублювання і паралелізм у роботі, яка пов’язана з керуванням виробництва, створити чітку систему управління та організації діяльністю підприємства.
РОЗДІЛ 1. Теоретичні аспекти до організації і управління діяльністю підприємства
1.1 Концепція основних підходів до процесу управління організацією
У кабінетах багатьох менеджерів висять плакати зі словами Анрі Файоля: "Керувати - означати прогнозувати і планувати, організовувати, керувати командою, координувати і контролювати". У цих словах одного з основоположників наукового менеджменту сформульовані основні функції керування, яким присвячена дана курсова робота.
Такі автори, як Юргутіс І.А., Кравчук І.І. вважають, що управління – це процес збору, переробки, передачі інформації і впливу на об’єкт управління для забезпечення його ціленаправленої поведінки при змінних умовах [27.С.19].
Віханський О.С., Наумов А.І. позначили управління –
як процес, в якому діяльність, спрямована на досягнення цілей організації, розглядається не яку одноразова дія, а серія безперервних взаємопов’язаних дій функцій управління. Найбільш оптимальний набір включає такі функції: планування, мотивацію, координацію, організацію, керівництво, розпорядливість, оцінку, представництво й ведення переговорів чи укладання догод прийняття рішень, дослідження, добір персоналу, контроль, комунікацію [7.С.31].
Кабушкин Н.І. стверджує, що функції менеджменту – це конкретний вид управлінської діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами і способами, а також відповідна організація роботи і контроль діяльності. І виділяє чотири основних функцій менеджменту : планування, організацію, мотивацію і контроль [15.С.65].
Вершигора Е.Е. говорив, що функція менеджменту відображає зміст процесу управління, вид управлінської діяльності, команди, наказу, направлених на досягнення поставленої мети. Один працівник може виконувати декілька функцій, декілька працівників можуть виконувати одну функцію. Кожна функція менеджменту є сферою дії певного процесу управління, а система управління конкретним об'єктом або видом діяльності - це сукупність функцій, зв'язаних управлінським циклом [6.С.185].
Виділяють чотири основних функції управління: планування, організація, мотивація та контроль.
Відповідно до концепції німецького професора Д.Хана планування - це орієнтований у майбутнє систематичний процес прийняття рішень. У його книзі описане планування в концернах "Даймлер-Бенц" і "Сименс". Таким чином, рішення в області планування - приватний вид управлінських рішень [26.С.59]. Веснін В.Р. вказував на те, що функція планування передбачає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих цілей [5.С. 35].
Організація робіт - функція, яку повинні здійснювати всі керівники - незалежно від рангу – такий похід характерний для Вейса Р., Дерінга У. [4.С.280]. Проте, хоча сенс цієї концепції полягає в делегуванні прав і обов'язків для розподілу праці по горизонталі і вертикалі, рішення про вибір структури організації в цілому майже завжди ухвалюється керівництвом вищої ланки. При цьому завдання менеджерів полягає в тому, щоб вибрати таку організаційну структуру, яка краще всього відповідає цілям і завданням організації, дозволяє їй ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників.
Такі автори, як Поршнев А.Г., Румянцева З.П. і Саломатін Н.А, другою функцією управління виділяють – організування, завданням якої є формування структури організації, а також забезпечення всім необхідним для її нормальної роботи – персоналом, матеріалами, устаткуванням, знаннями, грошовими коштами і ін. [24.С.72-73]. Мотивація, на думку Поршнева А.Г., Румянцевої З.П. і Саломатіна Н.А., - це діяльність, що має на меті активізувати людей, що працюють в організації, і спонукати їх ефективно працювати для виконання цілей, поставлених в планах [24.С.73-74].
Кузнецов Ю.В., Подлесних В.І. мотивацію визначають як процес спонуки себе і інших до діяльності для досягнення особової мети і цілей організації. Теорії мотивації засновані на визначенні потреб людини і їх структури. Потреба - це усвідомлення відсутності чого-небудь, що викликає спонуку до дії [17.С.106]. До таких теорій відносять теорії А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда і Ф. Герцберга. На думку Ямпольськой Д.О., Зоніс М.М., система стимулювання - це сукупність взаємозв'язаних і взаємодоповнюючих стимулів, дія яких активізує діяльність людини для досягнення поставленої мети. Стимули діляться на матеріальні і нематеріальні [28.С.160]. Таким чином, мотивація залежить від потреб, очікування і сприйняття працівниками справедливої винагороди за виконану роботу.
Наступною функцією управління, на думку Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. і Саломатіна Н.А., є контроль - це управлінська діяльність, завданням якої є кількісна і якісна оцінка і облік результатів роботи організації [24.С.74]. Вершигора Е.Е відмітив, що за допомогою функції контролю виявляються проблеми, що дозволяє скоректувати діяльність організації для запобігання кризовому положенню. Контроль дозволяє фіксувати помилки, свідомі і несвідомі порушення і виправляти їх до того, як вони виникнуть на шляху досягнення мети [6.С.197].
Поршнев А.Г., Румянцева З.П. і Саломатін Н.А. виділяє ще одну важливу функцію управління як координація, яка забезпечує його безперебійність і безперервність [24.С.74]. Головне завдання координації – досягнення узгодженості в роботі всіх ланок організації шляхом встановлення раціональних зв'язків між ними. Теорію виділення такої функції, як координація, також підтримують такі автори, як: Вольській В.І., Лезіна З.М.[8.С.49-50] і Паркинсон С.Н.[22.С. 99].
1.2
Формування організаційної структури підприємства
У економічній літературі існують різні тлумачення поняття «організаційна структура підприємства». Аналіз джерел показав, що більшість вітчизняних авторів підходять до визначення організаційної структури підприємства вузько, розуміючи організаційну структуру підприємства, як сукупність елементів і зв'язків між ними, що не цілком пояснює властивості і призначення структури.
Так, на думку Б. 3. Мільнера [С. 73], «структура організації - фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами і працівниками організації». О. С. Віханській і А. І. Наумов визначають структуру організації як «сукупність стійких зв'язків в організації» [7.С. 309].
Розвиваючи цю думку, 3. П. Румянцева, Н.Б. Філінов і Т.Б. Шрамченко відзначають, що «структура організації - сукупність стійких зв'язків елементів, що забезпечують її цілісність і впорядкованість» [23.С. 198].
Найточніше і повно розглядають суть організаційної структури підприємства, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі і А. Хоськінг. дає наступне поняття: «Організаційна структура підприємства — цілісна система, спеціально розроблена так, щоб працюючі в її рамках люди могли найефективніше добитися поставленої перед ними мети»[С. 69].
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі [21.С. 149] під організаційною структурою підприємства розуміють логічні співвідношення рівнів управління і функціональних областей, організованих так, щоб забезпечити ефективне досягнення мети. Гальчинський А.С. зауважив, що згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії.
Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур [10.С. 113]. Під структурою управління організацією Поршнев А.Г., Румянцева З.П. і Саломатін Н.А. розуміють впорядковану сукупність взаємозв'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого [24.С.111].
Отже, кожне з визначень вносити свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг).
Теорія менеджменту виділяє наступні типи організаційних структур управління виробництвом: лінійну, функціональну, лінійно-функціональну та матричну. Гальчинський А.С. лінійний тип організаційної структури управління характеризує лінійними формами зв’язку між одиницями управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління [10.С.20-23].
Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). У своїй чергу, останній є підзвітним вищому органу.
Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без посереднього керівника. Віщий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства).
Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об’єкту не дають.
Камаєв В.Д. вважає, що для функціонального типу організаційної структури управління сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для них завдання [16.С.146-147]. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління. При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.
Макконнелл Кембелл
P., Брю Стекли Л. уточнювали, що функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.
Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх після окремих ланках. Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинний усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців.
Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро) [18,С.89-91].
Однією з найбільш складних структур управління Владімірова І.Г. визнає матричну структуру. Матрична структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили [29,С. 18].
При такій структурі встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, керівних виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу компанії в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.
Головним принципом в матричному підході до побудови організаційних структур управління є не вдосконалення організаційних структур управління є не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їх взаємодії з метою реалізації того або іншого проекту або ефективного рішення певної проблеми.
1.3 Методи підвищення ефективності управління і організації діяльності підприємства
Невдало вибрана структура може породжувати проблеми, що перешкоджають досягненню мети. Проблеми структурного характеру не завжди очевидні, вони виявляються через систему симптомів (конфліктні ситуації, зниження мотивації, слабка координація, зростання витрат, неадекватна реакція на зміни і нововведення тощо). Якщо структура не адекватна зовнішньому середовищу, то в результаті організація стане менш результативною і менш ефективною. Це обумовлює необхідність розгляду поняття «організаційна структура підприємства».
Єгоршин А.П. в своїй роботі визначає, що реалізація функцій і принципів управління здійснюється шляхом застосування різних методів [13,С. 84-86].
Методи управління - це сукупність прийомів і способів дії на об'єкт управління для досягнення поставленої організацією мети.
У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх поєднання. Так чи інакше, але всі методи управління органічно доповнюють один одного і знаходяться в постійній динамічній рівновазі.
У системі методів управління виділяють:
- адміністративні методи;
- економічні методи;
- соціально-психологічні методи.
Адміністративні методи є способом здійснення управлінських дій на персонал і базуються на владі, дисципліні і стягненнях.
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини працювати в певній організації і тощо. Ці методи визначають прямий характер дії: будь-який регламентуючий або адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.
Для адміністративних методів характерна відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищіх органів управління.
Адміністративні методи управління є могутнім важелем досягнення поставленої мети у випадках, коли потрібно підпорядкувати колектив і направити його на рішення конкретних задач управління. Ідеальною умовою їх ефективності є високий рівень регламентації управління і трудової дисципліни, коли управлінські дії без значних спотворень реалізуються нижчими ланками управління. Це особливо актуально у великих багаторівневих системах управління, до яких відносяться великі підприємства.
У радянський період, Єгоршин А.П. вважав, що предметом регулювання економічними методами були централізоване планування, господарський розрахунок, заробітна платня, тобто мало місце вузьке тлумачення ролі і місця економічних методів, що обмежувало діапазон схвалюваних рішень і важелів регулювання на рівні підприємства. Економічні методи повинні базуватися на товарно-грошових відносинах ринкової економіки, що викликає необхідність нового теоретичного обґрунтування ролі економічних методів [13,С. 91-92].
Соціально-психологічні методи, на думку Єгоршина А.П. - це способи здійснення управлінських дій на персонал, що базуються на використанні закономірностей соціології і психології. Об'єктом дії цих методів є групи людей і окремих осіб. За масштабом і способом дії ці методи можна розділити на дві основні групи: соціологічні методи, які направлені на групи людей і їх взаємодії в процесі виробництва (зовнішній світ людини); психологічні методи, які спрямовано впливають на конкретну особу (внутрішній світ людини) [13,С. 94].
Гончаров В.В. стверджує, що соціологічні методи грають важливу роль в управлінні персоналом, вони дозволяють встановити призначення і місце співробітників в колективі, виявити лідерів і забезпечити їх підтримку, пов'язати мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації і вирішення конфліктів в колективі [12,С. 113].
Мерсер Д. відмітив, що прикладом соціально-психологічних методів управління може служити задоволення і стимулювання персоналу. Щоб зберегти хороших працівників, слід стежити, щоб вони були щасливі і задоволені, намагатися їх стимулювати для кращого виконання ними роботи, що, у свою чергу, принесе користь компанії[20,С. 85].
Гольдштейн Г.Я. вважає, що якщо розглянути досвід зарубіжних країн в управлінні персоналом підприємства, то японський стиль управління кадрами відрізняє прояв пошани до людини, що формується за рахунок системи довічного найму, незначної диференціації просування по службі, а також систематичного навчання і залучення персоналу в управління. Система довічного найму цінна створенням у персоналу відчуття того, що «все в одному човні». При цьому для персоналу існує багато можливостей просування вгору і підвищення заробітної платні. Але диференціація працівників незначна, тому вони вважають добросовісну роботу вигідною. З іншого боку, акцент на навчання і розширення можливостей участі в управлінні покращує розуміння ролі своєї праці. Ці чинники приводять до високої продуктивності, сприйнятливості до нововведень і, кінець кінцем, до високої конкурентоспроможності на світових ринках [11,С. 44].
РОЗДІЛ 2. Аналіз господарської діяльності ФГ „Часовенко”
2.1 Характеристика господарської діяльності підприємства
Об’єктом дослідження є підприємство сільськогосподарської промисловості ФГ „Часовенко О.А.”, яке було створене у 1994 році, громадянином України Часовенко Олександром Адамовичем і яка є самостійною госпрозрахунковою економічною організацією. Статутній фонд підприємства складає 2 тис. грн. Підприємство діє згідно із законодавчими актами України та статуту. Основним видом діяльності ФГ „Часовенко О.А.” є: виробництво, переробка та реалізація сільськогосподарської продукції. Окрім цього фермер (засновник) здійснює наступні види діяльності: торгівельно-закупівельна; зовнішньоекономічна; надає послуги населенню; здійснює виробництво товарів народного споживання; залучає до виконання робіт та послуг спеціалістів народного господарства згідно трудовій угоді.
Управління ФГ здійснюється головою фермерського господарства Часовенко Олександром Адамовичем. Майно та кошти фермерського господарства утворюються за рахунок і в результаті господарської діяльності фермера (засновника). Майно фермера не підлягає реквізиції і конфіскації в адміністративному порядку. Фермер відповідає за свої зобов'язання всім майном, що належить йому, на яке за законодавством України може бути обернено стягнення. Держава не відповідає за зобов'язаннями фермера, рівно як і фермер не відповідає за зобов'язаннями держави. Основні, оборотні та інші фонди господарства утворюються за рахунок банківських позик, кредитів і засобів, утворених в результаті господарської і комерційної діяльності, а також за рахунок добровільних внесків інших підприємств і приватних осіб. Переважаючим видом діяльності підприємства є виробництво, переробка та реалізація зернових культур. Цей вид діяльності в загальній структурі обсягів господарювання підприємства займає майже 100%.Структура управління підприємством є лінійною. Вони утворюють вертикальну ієрархію, кожна ланка якої має одного керівника і декількох підлеглих. Працівники підзвітні тільки своєму безпосередньому керівнику. Між підрозділами встановлюються лінійні зв'язки, по яких керівники віддають указівки своїм підлеглим, а останні звітують перед ними про свої дії і результати роботи. Горизонтальних зв'язків між рівноправними структурними підрозділами немає.
Структура управління підприємством показана на рис. 2.1.
Рис.2.1 Організаційна структура ФГ „Часовенко О.А.”
ФГ „Часовенко О.А.” працює в умовах жорсткої конкуренції. Для розробки заходів щодо сталого розвитку, необхідно оцінити внутрішні можливості підприємства, основними з яких є визначення частки ринку та різноманітність видів вирощуваних культур. Частка ринку підприємства.
Для порівняння підприємства з ринковою часткою коштів застосовується показник відносної ринкової частки підприємства, який розраховується за формулою:
РЧПв = РЧП / РЧК
(2.1.)
де РЧП – ринкова частка підприємства;
РЧК – ринкова частка конкурента.
Важливість показника РЧПв полягає в тому, що він об’єктивніше, ніж показник ринкової частки, характеризує конкурентне середовище фірми на ринку. При цьому можливі такі варіанти:
- якщо РЧПв > 1, то підприємство є ціновим лідером та має найсильніші ринкові позиції;
- якщо РЧПв = 1, то ринкове становище підприємства аналогічне становищу головного конкурента;
- якщо РЧПв < 1, то фірма має слабкі ринкові позиції.
Встановимо ринкову частку ФГ „Часовенко О.А.” відносно його основного конкурента СПП „Людмила”, які ведуть діяльність на одному географічному ринку.
Зокрема, в 2007 ФГ „Часовенко О.А.” реалізувало 65 тонн соняшника за середньою ціною 1200 грн./т.,
зернових – 112 тонн за ціною 725 грн./т., кукурудзи – 25 тонн за ціною 813 грн./т. та зернобобових – 7 тонн за середньою ціною 1015 грн./т.
Відповідно СПП „Людмила” реалізувало 512 тонн соняшника за ціною 1200 грн./т., зернових – 695 тонн за ціною 715 грн./т.,
кукурудзи – 155 тонн за ціною 815 грн./т. та зернобобових – 96 тонн за ціною 1013 грн./т. Отже, використовуючи формулу 2.1. розрахуємо:
- відносну частку ринку соняшнику ФГ „Часовенко О.А.”
(65*1200/(65*1200+512*1200)) *100 % = 11,26 %
- відносну частку ринку зернових культур ФГ „Часовенко О.А.”
(112*725/(112*725+695*715)) * 100 % = 14,05 %
- відносну частку ринку кукурудзи ФГ „Часовенко О.А.”
(25*813/(25*813+155*815)) * 100 % = 13,86 %
- відносну частку ринку зернобобових культур ФГ „Часовенко О.А.”
(7*1015/(7*1015+96*1013)) * 100 % = 6,8 %
Отже, ФГ „Часовенко О.А.”, хоч і є малим підприємством, та займає не малу частку ринку сільськогосподарських культур, а саме дев’яту частину.
На сьогодні вирощування сільськогосподарських культур досягло шести найменувань (табл.2.1).
Таблиця 2.1 Найменування культур вирощених у ФГ „Часовенко А.А.”
№ з/п |
Рік | ||
| 2004 | 2005 | 2006 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Соняшник | Соняшник | Соняшник |
| 2 | Пшениця | Пшениця | Пшениця |
| 3 | Ячмінь | Ячмінь | Ячмінь |
| 4 | Кукурудза | Кукурудза | Кукурудза |
| 5 | Горох | Горох | |
| 6 | Баштанні | ||
За досліджувані роки підприємство розширило своє виробництво за рахунок вирощування нових видів культур, такі як горох та баштанні культури.
2.2 Аналіз економічної ефективності виробництва
Якісний аналіз економічної ефективності виробництва дозволить визначити динаміку розвитку підприємства в майбутньому.
Урожай і урожайність – найважливіші результативні показники землеробства в цілому. Рівень урожайності відображує вплив природних та економічних умов.
Під урожаєм розуміють загальний обсяг продукції, зібраної з усієї площі посіву окремих сільськогосподарських культур або їх груп. Урожайність – це середній обсяг продукції з одиниці площі.
Щоб охарактеризувати зміну урожайності за рахунок основних факторів, скористаємося таблицею, що відображує динаміку урожайності і посівних площ і валового збору зернових (табл.2.2).
Таблиця 2.2 Динаміка урожайності, посівних площ і валового збору зернових ФГ „Часовенко А.А.”
| Культура | посівна площа, га | урожайність т/га | Валовій збір, т | |||
| 2006р. (П0) | 2007р | 2006р. (У0) | 2007р. | 2006р. (У0П0) | 2007р. (У1П1) | |
| пшениця | 30 | 28 | 3,5 | 3,62 | 105 | 101,36 |
| ячмінь | 15 | 18 | 2,2 | 2,1 | 33 | 37,8 |
| кукурудза | 15 | 8 | 2,56 | 2,9 | 38,4 | 23,2 |
| горох | 5 | 15 | 3,2 | 3,25 | 16 | 48,75 |
| соняшник | 45 | 41 | 1,2 | 1,12 | 54 | 45,92 |
| баштанні | - | 5 | - | 2,95 | - | 14,75 |
| Разом | 110 | 115 | - | - | 246,4 | 271,78 |
У заг. = У1П1 – У0П0; У заг. = 271,78 – 346,4; У заг. = 25,38 тонн
Урожайність ФГ „Часовенко” зросла на 25,38 тонн, що залежало від таких факторів, як кліматичні умови, внесення добрив, витрачених на 1 га посіву та вирощування нової культури.
Підприємство має потенційні можливості вирощування таких культур як гречка, рапс. Подібні нововведення не потребують додаткових капітальних вкладень і можуть проводитись із застосуванням наявного технологічного парку обладнання. Згідно з маркетинговою теорією, в господарській практиці фермерського господарства здійснюються оптові продажі. Кількісна оцінка ділової активності підприємства при традиційному підході здійснюється за двома напрямками: ступенем виконання плану (темпи зростання, відхилення) та за рівнем ефективності використання ресурсів підприємства. Проте ці показники в основному оцінюють внутрішні фактори, що впливають на економічний розвиток системи. При цьому якісні складові ділової активності, такі, як широта ринків, збут, наявність продукції, репутація підприємства залишаються поза увагою.
Останнім часом знаходить застосування оцінка маркетингової активності. Під маркетинговою активністю розуміють комплексну характеристику поведінки підприємства в конкурентному середовищі, що відображає рівень гнучкості та ступінь використання його потенціалу. Пропонуємо наступний підхід до визначення маркетингової активності на базі розрахунку наступних показників (табл.2.3).
Таблиця 2.3 Аналіз маркетингової активності ФГ „Часовенко А.А.”
№ з/п |
Показник | Од. виміру |
Формула для розрахунку | 1-й рік (2006) |
2-й рік (2007) |
2-й рік в % до 1-го |
| 1. | Величина товарообігу | тис. грн. | Обсяг продаж продукції | 187 | 190,21 |
в 1,02 р. |
| 2. | Кількість працівників | чол. | - | 6 | 6 | 100 |
| 3. | Чисельність ПВП | чол. | - | 5 | 5 | 100 |
| 4. | Кількість постійних клієнтів | од. | - | 3 | 3 | 100 |
| 5. | Обсяг повернутої продукції | тис. грн. | - | 9,35 | 7,21 | в 0,8 р. |
| 6. | Величина товарних запасів |
тис. грн. | - | 15,4 | 18,47 | 119,9 |
| 7. | Кількість нових клієнтів | од. | - | 2 | 3 | в 1,5 р. |
| 8. | Частка загального товарообігу на одного працівника | тис. грн./чол. | Товарообіг / кількість працівників | 31,17 | 31,70 | 101,7 |
| 9. | Частка товарообігу на одного працівника | тис. грн./чол. | Товарообіг / кількість ПВП | 37,4 | 38,04 | в 1,02 р. |
| 10. | Частка товарообігу на одного клієнта | тис. грн./од. | Товарообіг / обсяг повернутої продукції | 62,33 | 63,4 | 101,7 |
| 11. | Відсоток рекламацій в загальному товарообігу | % | Загальна сумарекламації / товарообіг | 0,05 | 0,04 | 0,01 |
| 12. | Обсяг продукції на складі | % | Продукція на складі / товарообіг | 8,23 | 9,71 | 1,48 |
| 13. | Відсоток нових замовлень у загальному обсязі | % | Нові замовлення / існуючі | 66,7 | 100 | 33,3 |
Наведені підрахунки дозволяють стверджувати таке:
- за період, що аналізується, ФГ „Часовенко О. А.” збільшило свій обсяг товарообігу в 1,02 рази;
- управлінський штат підприємства залишився незмінним;
- кількість постійних покупців залишилася незмінною, а кількість нових клієнтів збільшилася в 1,5 рази;
- зниження повернутої продукції ФГ „Часовенко О. А.” в 0,8 разів вказує на якісну оцінку готової продукції;
- збільшення величини товарних запасів негативно позначається на ефективності господарювання підприємства та потребує аналізу причин, що не дозволяють вивільнити оборотні засоби;
- показники ефективності маркетингової активності в переважній більшості мають позитивні тенденції змін і характеризують високий рівень маркетингової активності на підприємстві.
Основнім інструментом дослідження внутрішнього потенціалу підприємства є фінансовий аналіз. Сенсом його проведення є виконання функцій логічного способу оцінки та порівняння відомостей для створення нової інформації, більш цінної, ніж первинна.
Побудова агрегованого балансу дозволить представити в найбільш загальному вигляді структурно-майновий стан підприємства. Агрегованій баланс ФГ „Часовенко О.А.” наведено в додатку А.
На графіках (додаток Б, додаток В) наведена структура активів та пасивів агрегованого балансу та їх зміна за роками.
При загальному, досить значному збільшенні обсягів господарювання (валюта балансу зросла на 124,7 % за досліджуваний період за 2005-2007 роки), структура майна також зазнала суттєвих змін. Економічні ресурси фірми зросли в основному за рахунок збільшення розміру оборотного капіталу, який у свою чергу, зріс в 1,4 рази.
У структурі оборотного капіталу найбільшу питому вагу займають швидколіквідні активи та лише шосту частину всіх оборотних активів займають середньо ліквідні активи.
В таблице 2.4. рассмотрим уровень использования потенциала.
Таблиця 2.4. Розрахунок рівня використання потенціалу ФХ „Часовенко”
| Фактори успіху | Оцінка потенціалу ФГ, бали | CfI/Coi | |
| Діючого Cfi | Оптимального Coi | ||
| Загальне управління | |||
| Відповідність системи управління особливостям середовища підприємства | 85 | 90 | 0.94 |
| Управління ризиком | 70 | 80 | 0.88 |
| Організація введення інновацій | 70 | 80 | 0,88 |
| Кадровий потенціал | 80 | 90 | 0.89 |
| Корпоративна культура | 85 | 85 | 1 |
| Забезпечення безпеки | 85 | 100 | 0.85 |
| Фінансове управління | |||
| Фінансова стійкість | 75 | 80 | 0.94 |
| Ліквідність | 80 | 85 | 0.94 |
| Управління грошовими потоками | 75 | 80 | 0.94 |
| Маркетинг | |||
| Аналіз ринку | 70 | 75 | 0.94 |
| Вибір цільових сегментів | 80 | 90 | 0.89 |
| Активність використання методів просування послуг | 75 | 85 | 0.89 |
| Канали просування послуг | 80 | 80 | 1 |
| Робота з клієнтами | |||
| Спектр послуг, що надаються | 80 | 85 | 0,94 |
| Тарифи послуг, що надаються | 70 | 80 | 0.88 |
| Рівень використання нових методів | 80 | 85 | 0.94 |
| Нові розробки | |||
| Кількість інновацій | 70 | 80 | 0,88 |
| Технічний рівень розробок | 80 | 85 | 0,94 |
| Новизна розробок | 70 | 80 | 0,88 |
| Всього (середньоарифметичне) Cj/Co | 0,92 | ||
Використовуючи одержані дані, можна розрахувати комплексний показник конкурентоспроможності підприємства:
КСП расч. = (Sf/So)*[(If/lk)/(Io/Ik)]*(Cf/Co),
Де Sf,So - оцінка діючої і оптимальної стратегії підприємства;
Cf,Co - використання фактичного і оптимального потенціалу підприємства;
If,Ik,Io - фактичний, критичний і оптимальний рівні капіталовкладень в розвиток фермерського господарства.
Фактичний рівень капіталовкладень в розвиток підприємства:
If = If1 + If2,
Де If1 - основні засоби і нематеріальні активи = 359 тис. грн.;
If2 - інвестиції в побічне підприємство = 9,56 тис грн.;
If= If1 + If2 = 712,353 + 9,56 = 359 тис. грн.;
Ik - критичний рівень капіталовкладень складає 120,2 тис. грн. Цей показник є величиною амортизації основних засобів;
Io - оптимальний рівень капіталовкладень = 301,6 тис. грн.
КСП расч. = 0,96*[(359-120,2)/(301,6-120,2)]*0,92 =
= 0,96*0,97*0,92=0,86.
Такий високий показник КСП расч. Повною мірою відображає викладену вище якісну характеристику роботи підприємства; в той же час він відзначає, що у підприємства є резерв зростання:
KКСП = 1- КСП расч. = 1- 0,86 = 0,14
який можливо буде реалізований при подальшому вдосконаленні різних аспектів його діяльності.
Завершується внутрішньо організаційний аналіз визначенням комплексного показника привабливості ринку для підприємства:
К= aG
+ вР+ гО +дТ
Де G,P,O,T - комплексні показники перспектив зростання, рентабельності, можливостей і погроз відповідно;
α,β,γ,δ - вагові коефіцієнти; α+β+γ+δ = 1. оскільки підприємство знаходитися на стадії зрілості, можна дати високі оцінки показникам зростання і рентабельності: α= 0,30; β = 0,40; γ = 0,15; δ= 0,15
G=Ogu ті; Р=Opс пс; T=Ptj lj; O=Poi ki;
Де gu, рс, tj, oi
- оцінка в балах; ті, пс,
lj, ki;
- значущість (вага).
Оцінки складових комплексного показника привабливості ринку для ФХ „Часовенко”
| Показники | Оцінка в балах | Значимість | Результат |
| Складові комплексного показника перспектив зростання | |||
| Освоєння нових сегментів ринку | 90 | 0,11 | 9,9 |
Увага, що приділяється постійним клієнтам |
80 | 0,09 | 7,2 |
| Рівень кваліфікації персоналу | 75 | 0,1 | 7,5 |
Перевірений часом менеджмент |
70 | 0,09 | 6,3 |
| Репутація у клієнтів | 75 | 0,12 | 9 |
Захищеність від сильного конкурентного тиску |
70 | 0,13 | 9,1 |
Відповідність технологій сучасним умовам |
85 | 0,12 | 10,2 |
Перевага в області конкуренція |
60 | 0,15 | 9 |
Наявність інноваційних здібностей і можливостей їх реалізації |
65 | 0,09 | 5,85 |
| ∑ 1 | |||
| Величина комплексного показника перспектив зростання | 74,05 | ||
| Складові комплексного показника зростання рентабельності | |||
Тривалість життєвого циклу товару |
80 | 0,65 | 52 |
| Коливання цін на товари | 35 | 0,35 | 12,25 |
| ∑ 1 | |||
| Величина комплексного показника зростання рентабельності | 64,25 | ||
| Складові комплексного показника можливостей | |||
Вихід на нові ринки збуту або сегменти ринку |
70 | 0,65 | 45,5 |
| Розширення асортименту товару | 50 | 0,25 | 12,5 |
Додавання супутніх товарів |
45 | 0,10 | 4,5 |
| ∑ 1 | |||
| Величина комплексного показника можливостей | 62,5 | ||
| Складові комплексного показника погроз | |||
Можливість появи нових конкурентів |
60 | 0,20 | 12 |
| Цінова конкурентоспроможність | 45 | 0,15 | 6,75 |
| Уповільнення зростання ринку | 50 | 0,25 | 12,5 |
Несприятлива політика уряди |
20 | 0,15 | 3 |
| Зростаюче конкурентне | 55 | 0,10 | 5,5 |
| Загасання ділового циклу | 5 | 0,05 | 0,25 |
| Зміна потреб | 15 | 0,10 | 1,5 |
| ∑ 1 | |||
| Величина комплексного показника можливостей | 41,5 | ||
Т.ч., комплексний показник привабливості ринку
К = 74,05*0,30 + 64,25*0,40 + 62,5*0,15 + 41,5*0,15 = 22,22 + 25,7 + 9,38 + 6,23 = 63,53. Привабливість ринку середня. Це підтверджується і при використанні матриці Мак-Кінсі (мал. 2.2.). На матриці Мак-Кінсі видно, що підприємство знаходиться в економічно-вигідному становищі.
Мал. 2.2.
Одержати максимальну вигоду або піти з ринку
|
Реінвестувати прибуток або витягнути максимальний прибуток
|
Інвестувати або утримувати позиції на ринку |
||||
Залишати ринок швидко, поволі або залишитися
|
Одержати максимальний прибуток або піти | Інвестувати або реінвестувати прибуток |
||||
Залишати ринок швидко, поволі або залишитися |
Залишитися, поволі залишати ринок | Інвестувати, реінвестувати або залишати ринок |
|
|
|
2.3 Дослідження макро- і мікросередовища діяльності ФГ „Часовенко”
Аналіз мікросередовища включає чинники на які підприємство в тому або іншому ступені може впливати самостійно. Основні елементи аналізу: аналіз галузі, аналіз конкурентів, аналіз покупців .
Для аналізу галузі було використано методологія 5 конкурентних сил М. Портеру:
1. Характер конкуренції між діючими в галузі підприємствами. Основними конкурентами ФХ „Часовенко О.А.” є приватний підприємець Андрєєв А.А., ФХ „Еліта”, СЧП „Людмила”. Конкуренція є інтенсивною, оскільки в галузі є явний лідер СЧП „Людмила”. Дана галузь має високі постійні витрати і це провокує конкурентів і зокрема ФХ „Часовенко” виводити виробництво на повну потужність.
2. Поява товарів-субститутів. Для даної галузі ця загроза не представляє небезпеки.
3. Наявність фірм, потенційно здатних увійти до галузі. На даному етапі загрозою можуть бути тільки ті підприємства, які зможуть дістати доступ до каналів збуту і технологій, проте для них представляє небезпеку вірогідність у відповідь заходів з боку існуючих гравців галузі.
4. сила ринкової влади постачальників. Основними постачальниками ФХ „Часовенко О.А.” є підсобне господарство „Азов”, ФХ „Еліта”, СЧП „Людмила”, ВАТ „Троянівській елеватор”, Укрнефтепродукт, КСП „Прогрес”, сорт ділянки. Ринкова влада постачальників сильна, оскільки вони є домінуючими, їх бренд сильний і галузь не є ключовою групою для них.
5. Сила ринкової влади покупців. Замовниками підприємства є ВАТ Троянівській елеватор Бердянського району, Елізаветовській Елеватор Приморського району, Пологовській МЕЗ і ЗАТ „Каргів”. Ринкова влада покупців велика, оскільки продавців в галузі багато, якість продукції високе; покупцю не складно поміняти постачальника.
Для оцінки характеру конкурентних процесів в галузі необхідно розрахувати показник 3-х долинної концентрації:
CR4 = S1+S2+S3/S общ.,
де S общ. - загальний об'єм продажів продукції даного типа по трьох найбільших фірмах; (i = 1 ... 3) (таб. 2)
S - сумарний об'єм товарообігу по даному виду товару на даному ринку:
| Підприємство | Об’єм збуту продукції, тис. грн. |
| СЧП «Людмила» | 1430,35 |
| ПСП «Плешкани» | 4167,5 |
| ФГ «Еліта» | 2532,85 |
| Взагалі: | 8130,7 |
Загальний об'єм на ринку України по збуту даної продукції складає 35462,75 тис. грн. Отже: CR4 = 1430,35+4167,5+2532,85/35462,75 = 0,23.
Легко бачити, що індекс трьох фірм може приймати будь-яке позитивне значення, що не перевершує 1,0. Відносно мале значення CR4 з більшою вірогідністю говорить про високий ступінь конкурентності ринку, оскільки в цьому випадку в галузі свідомо діє значне число фірм, контролюючих зіставні частини ринку.
Показник 3-х долинній концентрації не чутливий до різних варіантів розподілу частки між конкурентами. Цього недоліку позбавлений індекс Херфіндаля:
Iн = F(M i) 2 (0<Iн<=l)
Де Mi - частка i-гo підприємства в загальному об'ємі послуг даного вигляду, що надаються, на конкретному ринку.
Аналіз конкурентів полягає в їх ідентифікації і оцінці. Проводячи ідентифікацію конкурентів підприємства, можна визначити з ким воно традиційно конкурує на ринку, які фірми є найбільш/найменш інтенсивними (небезпечними) конкурентами для нього. Конкуренти фермерського господарства можуть бути згруповані в стратегічну групу на основі їх конкурентних переваг, оскільки вони використовують схожі з ФХ „Часовенко” конкурентні стратегії, мають схожі характеристики (продуктовий асортимент), володіють схожими стратегічними активами (імідж, популярність, низький рівень собівартості), мають загальний географічний діапазон діяльності (Україна), однакову кількість обслуговуючих ринкових сегментів, різноманітність технологій в представленні товару.
РОЗДІЛ 3. Розробка заходів щодо удосконалення організації та управління діяльністю підприємства
3.1 Організація нового бізнес – напрямку підприємства
У зв'язку з ситуацією, що склалася, в країні, ціни на дизельне паливо стрімко піднялися вгору. Вихід треба шукати у виведенні і впровадженні у виробництво високоврожайних нових олійних культур. Як свідчить вітчизняний і зарубіжний досвід, найпродуктивнішої і стабільною по врожайності олійною культурою є озимий рапс. Біодизель — це метиловий ефір, що володіє властивостями горючого матеріалу і одержуваний в результаті хімічної реакції з рослинних жирів. Основним джерелом рослинних жирів служить рапс — технічна олійна культура, яка дає врожайність в 24-26 центнерів з гектара. З тонни рапсу можна одержати близько 270 кг біодизельного палива. Для вирощування рапсу пропонується виділити частину земельної площі, а саме 30 га. Ефективність вирощування рапсу, а також розрахунки прибутку показані в таблиці (табл.3.1).
Таблиця 3.1 Розрахунок прибули при вирощуванні рапсу на площі 30 га
| Врожайність рапсу, т/га | |||||
| 1,5 | 2,0 | 2,5 | 3,0 | 3,5 | |
| грн. | грн. | грн. | грн. | грн. | |
| Оплата праці | 1307 | 1360 | 1412 | 1465 | 1517 |
| Семена | 800 | 800 | 800 | 800 | 800 |
| Амортизація | 3685 | 3855 | 4026 | 4202 | 4373 |
| Добрива | 12822 | 16719 | 20616 | 25900 | 30170 |
| Засоби захисту | 15631 | 15631 | 15631 | 15631 | 15631 |
| Пальне | 5066 | 5304 | 5542 | 5789 | 6028 |
| Інші витрати | 1508 | 1578 | 1647 | 1718 | 1788 |
| Всього витрат | 40820 | 42247 | 49674 | 55505 | 60307 |
| Собівартість, 1 т | 895 | 745 | 655 | 610 | 569 |
| Ринкова ціна, 1 т | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 |
| Прибуток | 105 | 255 | 345 | 390 | 431 |
Економічний розрахунок вирощування рапсу на площі 30 га показує, що найчіткіше дотримання технологічних регламентів дозволяє формувати врожайність на рівні від 1,5 до 3,5т, при цьому собівартість 1 т насіння знижується з 895 до 569 грн., або в 1,6 разів.
3.2 Вдосконалення організації праці
Для аналізу використання змінного робочого часу проводиться обробка хронографії робочого дня механізатора на посіві кукурудзи. Робиться це таким чином. Визначається тривалість кожної операції, прийому. Потім робиться угрупування елементів робочого часу за однойменними витратами. Для цього операції і прийоми шифрують, тобто привласнюють кожній операції відповідний код і підсумовується час операцій з однаковими кодами.
На закінчення визначають питому вагу кожного виду витрат у відсотках по відношенню до всього часу зміни.
Подальший аналіз змінного робочого часу здійснюється на основі розрахунку коефіцієнтів:
1). Коефіцієнт тривалості робочого дня (зміни)
До р.д.=Тсмф / Тсм; До р.д. = 604,73/480=1,3
де Тсмф - фактична тривалість зміни, а Тсм - встановлена тривалість.
Даний показник говорить про те, що фактична тривалість зміни перевищує нормативну в 1,3 разу.
2). Коефіцієнт корисних витрат
До п.в. = Тп / Тсмф = (Тсмф – tпрост - Тотлф + Тотл) / Тсмф
До п.в. = (604,73-0-21,83+30) / 604,73 = 1,01
де Тпф- загальна тривалість корисно витраченого робочого часу, мін
tпрост - сумарний час всіх простоїв, мін
Тотлф і Тотл - відповідно фактичний і нормативний час на відпочинок і особисті потреби.
Коефіцієнт перевищив 1 оскільки не було простоїв, а так само унаслідок неповного використання працівником нормативного часу на відпочинок.
3). Коефіцієнт завантаженості виконавця
До з.і. = До р.д * До п.в. = Тпф / Тсм; До з.і. = 1,3*1,01 = 1,31
Кз.і. говорить про те, що завантаженість вища за норму.
4). Коефіцієнт резервного часу
До р.в. = ( Тсм-Тпф) / Тсм; До р.в. = ( 480-612,90) / 480 = -0,27
Негативний коефіцієнт говорить про те, що резерву часу немає. Більш того, працівник використовував частину свого часу.
На основі витрат робочого часу і фактичного вироблення розраховуємо нормативи робочого часу на виконання окремих операцій з розрахунку на 1 га.
Для розрахунку покращуваного часу 1 випадку необхідно розрахувати коефіцієнт стійкості хроноряда по кожному виду робіт. Якщо коефіцієнт не перевищує 1.8-2.0, то такої хроноряд вважається стійким і не потребує поліпшення, якщо ж ні, то максимальне і мінімальне значення ряду опускається і коефіцієнт стійкості розраховується знову. Так відбувається до тих пір, поки коефіцієнт не увійде до межі 1,8-2,0. Тоді серед значень такого хроноряда знаходять середнє арифметичне значення, яке і буде покращуваним часом 1 випадку.
1) Коефіцієнт стійкості Тв1 (поворот)
Кущ. = Тmax / Tmin = 1,1 / 0,36 = 1,93, отже час не потребує поліпшення
2) Коефіцієнт стійкості То1 (сівба)
Кущ. = 8,32/7,16 = 1,17; Увр = 8,
6
3) Коефіцієнт стійкості Тв2
Кущ. = 5,34/4,28=1,24; Увр. = = 5,
21
Вдосконалення організації праці на посіві кукурудзи.
На основі витрат робочого часу і фактичного вироблення розраховуємо нормативи робочого часу на виконання окремих операцій з розрахунку на 1 га. Для цього необхідно визначити норму вироблення (фактичну) за зміну.
Розрахунок норм вироблення на посіві кукурудзи
1. Визначення робочої швидкості руху агрегату (км/г)
Vр
=(Lср
*n)/ (1000*Тоф)
Vр
=680*51/1000*6,9=34680/6900=5,02 км/г
де РСР - середня довжина гону, м
n - кількість гонів агрегату за час спостереження
Тоф- основний час роботи за період спостереження, ч
2. Робоча ширина захоплення, м
Вр=Вк*n*R; Вр=4,2*1*1,05=4,4м
де Вк- конструктивна ширина захоплення 1 машини
n - кількість робочих машин в агрегаті
R - Коефіцієнт використання ширини захоплення
3. На основі робочої швидкості і ширини захоплення розраховуємо продуктивність агрегату за 1 годину основного часу
W=0,1*Vр*ВР; W=0,1*5,02*4,4=2,1 га/г
4.Расчитываем значення коефіцієнтів поворотів, переїздів, завантаження.
Rпов=(tпов
*Vp)/(3,6*L); Rпов=(0,46*5,02)/(3,6*680)=0,09
Rзаг=tзаг
*((W*N)/(60*x*y))
Rзаг
=5,35*((2,2*2)/(60*8*0,8))=0,04*5,35=0,05
де x-місткість насінних ящиків
у - коефіцієнт використання насінних ящиків
W-продуктивність агрегату
N- норма висіву насіння, tзаг - середній час одного завантаження
Rпер = (tпер + tп.п.)*(W*I) / Fср
Rпер = (0,2+0,14)*(2,2*1)/17=0,34*0,13=0,04
де tпер- тривалість одного переїзду за матеріалами спостереження
tп.п- середній час, що витрачається на разову підготовку агрегату до переїзду і до роботи після переїзду.
I - кількість однотипного агрегату тих, що одночасно працюють в полі.
Fср-середня площа оброблюваної ділянки
5. З урахуванням прийнятого тижневого режиму праці і відпочинку розраховується тривалість робочої зміни.(Тсм)
Тсм = (Тн*(Р+В))/7*Р; Тсм = ((40*(6+1))/7*6 = 280/42 = 6,7ч
де Тн- встановлена конституцією тривалість робочого тижня, ч
Р і В - відповідно кількість робочих і вихідних днів
7 - кіл. робочих днів в тижні.
6. Далі визначається час основної роботи механізованого агрегату (То)
То = Тсм - (Тп.з. + Тобс. + Тотл);
1+Rпов+Rзаг+Rпер
То=402-(17,80+12,32+21,83);
1+0,094+0,05+0,04
То = 350,05/1,2 = 294мин =4,9 ч
де Тсм - тривалість робочої зміни, мін
Тп.з., Тобс, і Тотл - узяті з матеріалів спостереження.
7. Тепер на основі даних попередніх розрахунків можна визначити змінну норму вироблення
Нсм = W * То; Нсм = 2,1*4,9 = 10 га.
Розробка проектів вдосконалення
Розробка проектів вдосконалення праці заснована на усуненні простоїв, застосуванні прогресивних технологічних варіантів ефективніших машин і механізмів і т.д.
Таким чином ґрунтуючись на даних фотографії робочого дня можна запропонувати наступний варіант організації праці.
Перш за все хотілося б відзначити, що підвищити продуктивність праці можна тільки за рахунок технічних удосконалень, тобто застосування інших тракторів і сівалок. Підвищити продуктивність праці сам працівник не може, оскільки не є ніяких для цього резервів (різних простоїв, нестійкого виконання операцій і т.д.) Більш того, треба відзначити, що працівник використовував частину свого особистого часу, про що нам кажучи показники Кр.д, До п.в.,К р.в.
Розрахунок коефіцієнтів стійкості показав нам також, що швидкість виконання операцій і прийомів була стабільною.
У запропонованому варіанті я можу порекомендувати наступні удосконалення:
- замість сівалки СПЧ-6 сівалку СУПН-8, тоді робоча ширина захоплення збільшиться з 4,4 до 5,6 метрів і скоротиться кількість гонів.
- сівалку обладнати УСКом (пристосування з фотоелементом, що стежить за кількістю насіння в сівалці автоматично, тобто коли насіння закінчується в кабіні тракториста спалахує лампочка.) Це дозволить раціональніше використовувати час.
- аналізуючи кількість заправок я дійшла висновку, що кількість заправок сівалки можна скоротити, це видно з наступних розрахунків
680*4,4/10000=0,30 га площадь1 гону
Від однієї заправки сівалки до наступної 8 гонів (по хронографії), місткість ящика 80 кг, а норма висіву 20 кг/га, отже одного завантаження повинно вистачити на 4 га, а фактично заправку проводять кожні 0,30*8=2,4 га. З цих розрахунків видно, що механізатор може зробити ще 4 гони (0,30*4=1,2 га) 0,30*12=3,6 га. Кількість заправок сівалки можна скоротити до 5.
Прорахуємо варіант з сівалками.
1. Визначимо робочу швидкість руху агрегату
Vp = (680*43)
1000*6,9
Vp=29240/69240=4,3 км г
2. Розрахуємо робочу ширину захоплення сівалки по формулі.
Вр=5,6*1*1,05=5,8м
3. Розрахуємо продуктивність агрегату - W=0,1*4,3*5,8=2,5га/ч
Як видно з розрахунків, із застосуванням нової сівалки робоча ширина захоплення збільшиться на 1,5м, продуктивність на 0,3 га/г, не дивлячись на те, що швидкість агрегату зменшилася з 5 до 4,3 км г. Тепер розрахуємо значення коефіцієнтів (повороту, завантаження, переїздів.)
4. Коефіцієнт повороту.
Rпов.= 55*4,3
3,6*680
Rпов=236,5/2448=0,1
5. Коефіцієнт завантаження.
Rзаг=6,4*(2,5*2)
60*8*0,8
Rзаг=6,4*(5/384)=6,4*0,013=0,09
6. Коефіцієнт переїздів
Rпер=(0,24+0,14)*(2,5/17)=0,38*0,15=0,07
З вищевикладеного видно, що коефіцієнти збільшаться трохи.
7. Далі визначається час основної роботи механізованого агрегату.
То =(402-53,95) /1,3= 4,4
8. На основі попередніх розрахунків визначаємо змінну норму вироблення.
Нсм=2,5*4,4=11га
В результаті попередніх розрахунків ми з'ясували, що після зміни сівалки змінна норма вироблення збільшилася до 11 га.
9. Шлях сіялочного агрегату від заправки насінням до спорожнення на 80%. Дп=64000/116=551,7
Провівши докладний аналіз фотографії робочого дня для тракториста на посіві кукурудзи я дійшла висновку, що підвищити продуктивність праці індивідуально самим працівникам практично неможливо (хіба що скоротити кількість заправок сівалки) унаслідок його надмірної завантаженості і дуже високим рівнем виконання робіт, про що свідчать показники:
До п.в. =1,01; До р.д =1,3; Кз.і = 1,31;К р.в. = -0,27.
В результаті проведених вдосконалень продуктивність праці підвищена в 1,1 разу за рахунок заміни шестирядної сівалки СПЧ-6 (ширина захоплення 4.4) восьмирядної.
СУПН-8 (ширина захоплення 5,6). При цьому економимо живу працю (120 год/рік) і вивільняємо 0,06 працівника. При цьому одержуємо економічний ефект.
ВИСНОВКИ
На основі проведеного дослідження по ФГ „Часовенко О.А.” можна зробити такі висновки.
З вищесказаного зрозуміло, що функція менеджменту відображає зміст процесу управління, вид управлінської діяльності, команди, наказу, направлених на досягнення поставленої мети. Один працівник може виконувати декілька функцій, декілька працівників можуть виконувати одну функцію. Кожна функція менеджменту є сферою дії певного процесу управління, а система управління конкретним об'єктом або видом діяльності - це сукупність функцій, зв'язаних управлінським циклом.
До основних функцій менеджменту відносять: планування, організацію, мотивацію та контроль. Деякі автори виділяють ще таку функцію як координація.
Аналіз джерел показав, що більшість вітчизняних авторів підходять до визначення організаційної структури підприємства вузько, розуміючи організаційну структуру підприємства, як сукупність елементів і зв'язків між ними, що не цілком пояснює властивості і призначення структури.
У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх поєднання. Так чи інакше, але всі методи управління органічно доповнюють один одного і знаходяться в постійній динамічній рівновазі.
У системі методів управління виділяють:
- Адміністративні методи;
- Економічні методи;
- Соціально-психологічні методи.
Теорія менеджменту виділяє наступні типи організаційних структур управління виробництвом: лінійну, функціональну, лінійно-функціональну та матричну.
Отже, ФГ „Часовенко О.А.” є малим за розмірами господарством з вузькою спеціалізацією, основну частину у виробництві сільськогосподарської продукції займає рослинництво сільськогосподарських культур.
Був запропонований новий бізнес-напрямок підприємства з вирощування рапсу. Економічний розрахунок вирощування рапсу на площі 30 га показав, що найчіткіше дотримання технологічних регламентів дозволяє формувати врожайність на рівні від 1,5 до 3,5т, при цьому собівартість 1 т насіння знижується з 895 до 569 грн., або в 1,6 разів.
Для аналізу використання змінного робочого часу була проведена обробка хронографії робочого дня механізатора на посіві кукурудзи.
В результаті проведених вдосконалень продуктивність праці підвищена в 1,1 разу за рахунок заміни шестирядної сівалки СПЧ-6 (ширина захоплення 4.4) восьмирядної.
СУПН-8 (ширина захоплення 5,6). При цьому економимо живу працю (120 год/рік) і вивільняємо 0,06 працівника. При цьому одержуємо економічний ефект.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Анри Файоль. Генеральный и промышленный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003.-с.387.
2. Балабанов И.Т. «Основы финансового менеджменту», М., -1995. – 284 с.
3. ВалуевС.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. - М.: Перспектива, 2003. – 385с.
4. Вейс Г., Деринг У. Введение в общую экономику и организацию производства.- Красноярск: Дело, 2001. - 280с.
5. Венин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. – М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования. 1996. – 472с.
6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.-с.364.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 3е издание, Москва 1998г. – 434 с.
8. Вольский В.И., Лезина З.М. Голосование в малых группах. Процедуры и методы сравнительного анализа. - М.: Наука, 1991. - 192 с.
9. Галькевич Р.С., Набоков В.И. «Основы менеджмента», Москва «Инфра-М», 1998г. – 482 с.
10. Гальчинський А.С. та ін. Основи економічної теорії. — К., Вища школа, 1995. – 516 с.
11. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Таганрог, 1997 г. – 465 с.
12. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996 г. – 366 с.
13. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 1997 г. – 614 с.
14. Кабанов А.Я. «Управління персоналом організації», - М., 1997, - 435 с.
15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-е изд., стереотип. – Мн.: Новое издание, 2003. – 336с.
16. Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник для ВУЗов.— М., Владос, 1999. – 314 с.
17. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - М.: ОЛБИС, 2002.-с.409.
18. Макконнелл Кэмбелл
P., Брю
Стек
ли Л.
Экономика / Пер. с англ. — М., Республика, 1992. – 510 с.
19. Мамедова О.Ю. Современная экономика. Ростов-на-Дону, Феникс, 1995. – 451 с.
20. Мерсер Д. «ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва, 1991 г. – 228 с.
21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело. 1998. – 704с.
22. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989. - 448 с.
23. Румянцева К.Р. Менеджмент в организации Л.: «Перспектива», 1997. – 321 с.
24. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.
25. Чепурин М.Н. Килелевой Е.А. Курс экономической теории: Учебник— Киров, изд-во ”Иса”, 1997. – 314 с.
26. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
27. Юргутіс І. А., Кравчук І.І. «Основи менджменту» Київ «Освіта», 1998р. - 298 с.
28. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - М.: ОЛМА - ПРЕСС, 2003. – 427 с.
29. Журнал. «Менеджмент в России и за рубежом», №5, 1998 год.
ДОДАТКИ
Додаток А
Агрегований баланс ФГ „Часовенко А.А.”, тис. грн.
№ з/п |
Групування статей активу | На кінець 1-го року | На кінець 2-го року | На кінець 3-го року | Зростання, % |
| А | Необоротні активи | 287 | 317 | 359 | 125,2 |
| 1. | Основні засоби та інші поза оборотні активи | 287 | 317 | 359 | 125,2 |
| 2. | Довгострокові фінансові вклади | - | - | - | - |
| Б | Оборотні активи | 107,1 | 120,3 | 132,4 | 123,6 |
| 3. | Швидко ліквідні активи | 78,6 | 86,9 | 107,2 | 136,4 |
| 4. | Середньо ліквідні активи | 13,5 | 18,4 | 15,2 | 112,6 |
| 5. | Важко ліквідні активи | - | - | - | - |
| В | Збитки та витрати, віднесені на майбутні періоди | 15 | 15 | 10 | 66,7 |
| 6. | Витрати майбутніх періодів | - | - | - | |
| 7. | Збитки | - | - | - | |
| АКТИВ: | 394,1 | 437,3 | 491,4 | 124,7 | |
| Г | Власний та прирівняний до нього капітал | 388,5 | 427,9 | 482,2 | 124,1 |
| 8. | Власний капітал | 374,2 | 405,3 | 451,7 | 120,7 |
| 9. | Додатковий капітал | - | - | - | - |
| Д | Залучений капітал | 5,6 | 9,4 | 9,2 | 1,6 |
| 10. | Довгострокові забов’язання | - | - | - | - |
| 11. | Короткострокові забов’язання | - | - | - | - |
| 11.1 | Заборгованість за короткостроковими кредитами банків | - | - | - | - |
| 11.2 | Заборгованість постачальникам | 4,1 | 7,2 | 7,1 | 1,7 |
| 11.3 | Заборгованість за бюджетними та позабюджетними платежами | - | - | - | - |
| 11.4 | Заборгованість з оплати праці | 1,5 | 2,2 | 2,1 | 1,4 |
| 11.5 | Інша заборгованість | - | - | - | - |
| ПАСИВ: | 394,1 | 437,3 | 491,4 | 124,7 |
Додаток Б
Структура активів агрегованого балансу підприємства за досліджуваний період
Структура пасивів агрегованого балансу підприємства за досліджуваний період