Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
"Самарский государственный университет"
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента
Специальность менеджмент организации
Управление качеством
Контрольная работа
Выполнил: студент 4 курса
Долуханян В.С.
Проверил: к.э.н.
Копосов А.С.
Самара, 2010
1.
Проанализируйте требования потребителя к конструкции изделия по методологии
QFD
2.
Выберете и соберите данные о выбранном процессе предприятия. Проведите расслоение данных для определения причин отклонения процесса от среднего
3.
Проведите классификацию затрат на качество выбранного предприятия
1.
Проанализируйте требования потребителя к конструкции изделия по методологии
QFD
Для исследования требований потребителей к автомобильному лобовому стеклу нами была применена методика QFD. Для начала нами были определены потребители, которых в конечном итоге мы разделили на две группы:
1) конечные покупатели лобового стекла в составе автомобиля
2) разработчики самого автомобиля
Поскольку это изделие постоянно на виду, требования конечного покупателя особенно важны. Проведенные исследования требований конечных покупателей показал, что наиболее важными для них в отношении лобового стекла являются:
1) хороший обзор,
2) легкость чистки;
3) защита от солнца.
В процессе работы эти требования получились в результате логического анализа и объединения в группы множества первичных предложений покупателей.
"Строительство "Дома качества" может быть подразделено на следующие шаги (рис.1)":
Рис. 1
Покупательские требования были оценены по 5-тибальной шкале, при этом 5 - крайне важный рейтинг, 1 - не очень важный. Далее, нами была получена покупательская оценка изделий ВАЗа по сравнению с изделиями конкурентов, при этом снова использовалась 5-тибальнная шкала рейтингов от 1 до 5, но в этом случае 1 соответствовала "очень плохо", а 5 - "очень хорошо". На рис.2 представлен первичный "Дом качества" для лобового стекла автомобиля LADA-Priora.
| ПХ | Важность | Хороший обзор | Легкость чистки | Защита от солнца | Уровень ПХ | Шеви-Нива | Лада-Калина |
| Хороший обзор | 4 | 1 | 1 | 2 | + | ||
| Легкость чистки | 5 | 2 | 1 | 2 | + | ||
| Защита от солнца | 4 | 2 | 1 | 1 | + |
Рис. 2
Для зеркала заднего вида можно предложить следующие действия:
| Требование покупателя: | Показатель качества |
| Хороший обзор | Испытание на вибрацию |
| Легкость чистки | Площадь экрана |
| Защита от солнца | Наличие затемненной полосы |
Очевидно, что один показатель может относиться к нескольким потребительским требованиям, т.е. показатели и требования покупателя образуют некую матрицу взаимосвязи. Отразим данную матрицу и произведем оценку степени связи показателей и требований покупателя по установленной системе. Результаты этого этапа построения "Дома качества" представлены на рис.3.
Рис. 3
Используя оценочную шкалу строится корреляционная матрица
| Хороший обзор | Легкость чистки | Защита от солнца | |
| Хороший обзор | 1 | 5 | 0,2 |
| Легкость чистки | 5 | 1 | 9 |
| Защита от солнца | 0,2 | 9 | 1 |
| Сумма по столбцу | 6,2 | 15 | 10,2 |
Затем из данных таблицы считается сумма уже по строкам путем простого сложения значений в строке, и получается столбец "сумма ряда", куда заносятся суммы по строкам. Далее вычисляется сумма по столбцу с названием "сумма ряда" для проверки правильности вычислений. Сумма должна быть равна нормированным столбцам. Итоговым шагом будет деление каждого значения в столбце "сумма ряда" на сумму по этому столбцу с умножением на 100 процентов. Полученное значение заносится в столбец "приоритет, %". Значение последнего столбца – показать важность каждого требования для потребителей, то есть проранжировать все требования, полученные с помощью таблицы "голоса" потребителей.
| Хороший обзор | Легкость чистки | Защита от солнца | Приоритет | |
| Хороший обзор | 16% | 33% | 2% | 70% |
| Легкость чистки | 81% | 7% | 88% | 168% |
| Защита от солнца | 3% | 60% | 10% | 62% |
Итак, требования потребителей распределились следующим образом (рис.4)
Рис.4
Отсюда видно, что существует сильная связь между "легкостью регулирования" и "усилием регулирования", "легкостью определения расстояния" и "увеличением" и т.д. Почти все покупательские требования "закрыты" сильными связями с показателями качества. В то же время 3 из 4-х показателей качества имеют сильную взаимосвязь с требованиями покупателя, а 1 - умеренную, что также говорит о правильном выборе системы показателей качества.
При проведении QFD лобового стекла построение "крыши" не потребовалось.
Желания заказчиков заносятся с левой стороны еще пустой матрицы будущего "Дома качества" и, таким образом, образуют горизонтальные строки матрицы (рис.4, область 4.1)":
Результаты анализа конкурентов с точки зрения заказчика заносятся на правую сторону матрицы (рис.4, область 4.2).
Технические признаки продуктов должны:
- четко отражать требования потребителя, для этого могут быть использованы уже упомянутые техники качества (например, метод мозгового штурма);
- быть измеряемы количественно, что важно для дальнейшего сравнения с продуктами конкурентов.
Признаки продукта должны быть нанесены над матрицей и при возможности объединены в группы (рис.4, область 4.3а).
Над признаками продукта на крыше "Дома качества" все свойства продукта рассматриваются попарно и между ними проводятся сравнения, итоги которых изображают символами "+", "-", "о" или другими способами.
При этом могут получаться противоречивые или дополнительные требования к свойствам продуктов. Типичным дополнительным требованием является уменьшение веса автомобиля при снижении потребления бензина.
Типичное противоречивое требование - это уменьшение веса автомобиля при снижении уровня шума во время езды на нем. Отображаются на крыше "дома" (рис.4, область 4.3б)".
"После определения соотношений между всеми признаками продукта/комбинациями желаний заказчиков заполняется внутренняя часть матрицы (рис.4, область 4.4). Каждое желание заказчика должно быть учтено через определенный признак продукта. Как правило, один признак продукта преимущественно выполняет одно желание заказчика, и в то же время воздействует на другие желания заказчика, при этом часто отрицательным образом. Отношения между всеми признаками продукта/комбинациями желаний заказчиков изображаются символами.
Вместе с заполнением матрицы проводится анализ:
- если столбец (т.е. признак продукта) имеет мало и/или слабые отношения к желаниям заказчика, то смысл и назначение данного признака продукта ставится под вопрос и заново обдумывается;
- если строка (т.е. желание заказчика) имеет мало и/или слабые отношения к признакам продукта, то это желание заказчика неудовлетворено.
Для каждого признака продукта проводится сравнение с лучшими аналогичными продуктами конкурента.
Информация о таких сравнениях может быть получена с помощью измерений и тестирований, проводимых в лабораториях.
Результаты анализа конкурентов с точки зрения изготовителя заносятся в матрицу для ограниченного числа конкурентов (рис.4, область 4.5)".
"Этот шаг необходим, чтобы целенаправленно поставить задачи для дальнейшей деятельности.
Факторы, учитываемые при квалификации признаков продукта:
- технические трудности и затраты, которые возникают при реализации этого признака (рис.4, область 4.6а);
- значение, приписываемое признаку продукта с точки зрения заказчика, с учетом анализа конкурентов также с точки зрения заказчика (рис.4, область 4.6б)".
"При их определении учитываются:
- соответствующие характеристики продуктов конкурентов;
- возможные жалобы и рекламации, касающиеся этого признака и др.
Выделяются характеристики, которые могут быть целями маркетинга (имидж, несущие новизну, особые потребительские свойства и т.п.) (рис.6, область 4.7).
Инженерный анализ параметров изделий компании и конкурентов, показал, что по "увеличению" - технический эквивалент "легкости определения расстояния" преимущество компании не подтвердилось. Оценка покупателя и инженерная оценка могут вступить в конфликт для отдельных потребительских требований. Такая ситуация возникает обычно из-за неправильного понимания того, что хочет покупатель, и может быть преодолена с помощью более детального исследования потребительских требований.
Можно целью поставить проведение работ по улучшению конструкции лобового стекла в части "испытаний на вибрацию" с обеспечением соответствующих технических характеристик, а также улучшения защиты от солнца.
2.
Выберете и соберите данные о выбранном процессе предприятия. Проведите расслоение данных для определения причин отклонения процесса от среднего
Рассмотрим стадии процесса закупки материалов и комплектующих. на ОАО "Завод им. А.М. Тарасова". Предприятие, принимая решение о покупке, последовательно проходит семь стадий процесса ее осуществления:
1) прогнозирование потребности;
2) определение характеристик необходимого товара или услуги;
3) поиск и предварительная оценка потенциальных поставщиков;
4) получение и анализ предложений от поставщиков;
5) оценка предложений и окончательный выбор поставщиков;
6) выбор порядка выполнения заказа;
7) оценка результатов выполнения заказа и обратная связь.
Алгоритм действий данного процесса следующий (рис 5).
Рис.1. Стадии процесса закупки материалов и комплектующих
Далее подробнее рассмотрим эти стадии процесса закупки.
Прогнозирование потребности. Большинство закупок ОАО "Завод им. А.М. Тарасова" обусловливаются ее производственными потребностями, наличием тех или иных товарно-материальных запасов или ежедневными операциями. Следовательно, потребность фирмы в определенных товарах представляет собой производный спрос. Потребности ОАО "Завод им. А.М. Тарасова" являются производными от потребностей клиентов в продукции и услугах, которые производит предприятие.
Определение и описание характеристик необходимого товара или услуги. Типы и количество товаров, подлежащих закупке, обычно диктуются спросом на конечную продукцию предприятия и потребностями ее производственного процесса и операций. Следовательно, критерии, используемые для определения перечня необходимых материалов и оборудования, должны быть технически точными. Аналогично количество (объем), необходимое ОАО "Завод им. А.М. Тарасова", стараются определить как можно точнее, это позволяет избежать, с одной стороны, нак
Однако пользователям и техническим экспертам недостаточно лишь выработать подробный перечень спецификаций для закупаемых товаров или услуг. Они должны также предоставить сотрудникам отдела закупок ОАО "Завод им. А.М. Тарасова" и потенциальным поставщикам ясное и точное описание того, что требуется предприятию, и указать, каков объем этой потребности и когда именно ей понадобятся соответствующие товары или услуги.
Поиск и предварительная оценка потенциальных поставщиков. После того как предприятие четко определит тип необходимого ей товара, оно приступает к поиску потенциальных поставщиков. Если этот товар ОАО "Завод им. А.М. Тарасова" когда-то уже закупала, то поиск может быть ограничен одним или несколькими поставщиками, хорошо зарекомендовавшими себя в прошлом, особенно если речь идет о стратегических партнерах.
Получение и анализ предложений от поставщиков. После того как отделу закупок ОАО "Завод им. А.М. Тарасова" удастся выявить потенцииальных поставщиков, он попросит каждого из них выступить с конкретными предложениями. Если товар представляет собой часто закупаемый, стандартизированный или технически несложный продукт (например, гвозди или бумага для копировальных аппаратов), то данный процесс упрощается до предела. Покупатель может просто просмотреть каталоги ряда поставщиков и сделать несколько телефонных звонков. Когда же речь идет о более сложных и дорогостоящих товарах, то может потребоваться проведение достаточно продолжительных и подробных презентаций товара со стороны каждого из потенциальных поставщиков, причем каждый из них должен представить свои предложения в письменном виде.
Оценка предложений и окончательный выбор поставщиков. На этой стадии процесса покупки разные сотрудники отдела закупок ОАО "Завод им. А.М. Тарасова" анализируют приемлемость тех или иных предложений и потенциальных поставщиков. Кроме того, на этой стадии процесса покупки предприятие и один или несколько потенциальных поставщиков проводять переговоры о ценах, условиях предоставления кредита и графиках поставок. В конечном счете, покупатель останавливает свой выбор на одном или нескольких поставщиках, и подписываются договора о закупках.
Как правило, оценивают предложения и выбирают конкретного поставщика сотрудники отдела закупок ОАО "Завод им. А.М. Тарасова". Однако технический и административный персонал также может играть определенную роль в окончательном выборе поставщиков, особенно когда закупаемый товар достаточно сложный и дорогостоящий. На данной стадии процесса закупок автором дипломного проекта было выявлено серьезное несоответствие, а именно отсутствие четких критериев для отбора поставщика.
Выбор порядка выполнения заказа. После того как заказ будет размещен у поставщика, отдел закупок нередко пытается определить пути его наиболее рационального выполнения. Товары должны быть получены, осмотрены, оплачены и занесены в перечень товарно-материальных запасов ОАО "Завод им. А.М. Тарасова".
Оценка результатов выполнения заказа и обратная связь. Когда заказанные товары будут доставлены на ОАО "Завод им. А.М. Тарасова", начинается процедура их оценки, в результате которой необходимо оценить как сам продукт, так и его поставщика. Производится осмотр поставленных товаров, в процессе которого необходимо определить, соответствуют ли эти товары спецификациям, указанным в договоре на закупку. Затем вступают в действие пользователи, которые оценивают, соответствует ли закупленное изделие их ожиданиям. На данной стадии процесса закупки автором дипломного проекта выявлено второе серьезное несоответствие, а именно процедура входного контроля не всегда точно выявляет бракованную продукцию.
Проблемы, связанные с работой отдела снабжения и складского хозяйства ОАО "Завод им. А.М. Тарасова" были сформулированы в ходе совещаний рабочих групп, в которые входили первые руководители, специалисты и сотрудники смежных отделов. При формулировке проблем использовалась методика активного коллективного тестирования, которая помогла комплексно рассмотреть положение дел на предприятии и непосредственно в отделе снабжения. Для комплексной оценки текущего состояния предлагается проводить анализ по следующим направлениям (аспектам) предприятия:
· взаимоотношение с потребителями;
· управление финансами;
· эффективность внутренних процессов;
· использование ресурсов;
· обучение и развитие персонала.
Данный перечень направлений исследования был определен на базе 16еории Дэвида Нортона и Роберта Каплана в области разработки и применения Balanced Scorecard. Анализ предприятия в разрезе указанных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопросы процесса: как относятся к нам наши потребители, выгодны ли мы нашим акционерам, насколько эффективны наши процессы, какие у нас есть конкурентные преимущества и как используем свои ресурсы, с какой командой сотрудников мы работаем. Ответив на эти вопросы, предприятие получит полное представление о текущем состоянии своего производства.
Помимо указанных аспектов производства, необходимо также анализировать наличие полного управленческого цикла на предприятии: целеполагание, планирование, исполнение, учет, контроль, анализ и корректировка целей (планов).
Надо заметить, что рассмотренный вариант комплексной диагностики рекомендуемый, хотя и не обязательный. Так будет зафиксировано максимальное количество проблем, в том числе и находящихся на стыках указанных аспектов данного производства.
В ходе дальнейшей работы участникам рабочих групп было предложено самостоятельно проанализировать сформулированные проблемы и используя причинно следственную диаграмму выявить возможные причины появления проблем.
Выявление симптомов и причин, их вызвавших, состоит из двух последовательных этапов:
1. сбор информации о системе снабжения предприятия;
2. анализ полученной информации.
Каждый из этих этапов важен и имеет взаимное влияние на результат. Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ по выявлению проблем (симптомов) и причин. Но в то же время даже самая полная информация о снабжении ничем не поможет , если неверно ее проанализировать.
При сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированную модель процесса. То есть модель, в которой процесс рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описании процессов, достаточно зафиксировать потребителей, показатели эффективности с их значениями и результаты процессов.
Проведение расслоения данных для определения причин отклонения процесса от среднего.
Можно получить ценную информацию о причинах дефектов процесса, если анализировать данные, разделив (расслоив) их по следующим группам:
1. соблюдение интересов потребителей;
2. организация внутренних процессов;
3. финансовый аспект;
4. снабжение процесса ресурсами.
Результатом будет являться структурированное описание проблемного состояния предприятия, выраженное через факторы успеха и показатели эффективности бизнеса с их текущими значениями. Однако, описав текущее состояние предприятия, мы можем только ответить на вопрос, что у нас за проблемы. Но мы не можем определить, почему у нас возникли эти проблемы. То есть, необходимо выяснить причину возникновения проблем. А если говорить языком технологий, то определить причинно-следственную связь симптомов (проблем) и причин.
Говоря о проблемах и причинах, их вызвавших, нельзя не упомянуть о том факте, что ни на те, ни на другие мы уже никак не можем повлиять. Все, что мы можем сделать — устранять их последствия, никоим образом не предотвращая их возникновение. Будущие результаты отображаются в виде набора ключевых показателей эффективности процессов предприятия, а также их будущих значений.
Затем сотрудники отдела качества обработали полученные результаты и представили их в агрегированном виде (табл. 1) для обсуждения на очередном заседании рабочих групп.
Таблица 1 Возможные причины появления проблем
| Выявленные проблемы | Причины появления проблем |
| Соблюдение интересов потребителя | |
• срывы графиков обеспечения основными и вспомогательными материалами; • срывы планов реализации услуг по причине отсутствия материалов; • отклонение от заказанной номенклатуры комплектующих; • отклонения от заказанных объемов материалов и комплектующих; • приобретение узлов и материалов не соответствующих требованиям заказчика; • отсутствие учета и работы с претензиями потребителей. |
• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; • не учитываются и не анализируются требования потребителей; • слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации; • отсутствие должного входного контроля над закупаемыми материалами; • не регламентирована процедура отбора поставщиков материалов; • использование различной терминологии при подготовке спецификаций заказываемой продукции. |
| Организация внутренних процессов | |
• несвоевременная оплата счетов за полученную продукцию; • несвоевременная и некорректная информация по текущему состоянию складских остатков; • неточности в планировании закупок и в связи с этим авралы в работе; • нестыковка в заказах материалов и транспорта для их перевозки. |
• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; • не учитываются и не анализируются требования потребителей; • слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации. |
| Финансы | |
• потери денежных средств связанные с малыми партиями заказов материалов и комплектующих (затраты на транспорт, потеря оптовой скидки); • иски и штрафные санкции внешних потребителей за срывы сроков плановых работ; • высокие операционные издержки; • замораживание финансовых средств в связи с увеличением неликвидов на складе. |
• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; • не учитываются и не анализируются требования потребителей; • слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации; • не учитываются операционные затраты подразделений. |
| Ресурсы | |
• неравномерность использования складских помещений в зависимости от времени года; • увеличение неликвидной продукции на складах основных и вспомогательных материалов; • рост текучести кадров в отделе снабжения; • потери материалов в связи с неправильным их хранением. |
• нет регламентов выполнения намеченных мероприятий; • не учитываются и не анализируются требования потребителей; • слабая связь процессов планирования деятельности отделов организации; • не учитываются операционные затраты подразделений. |
Не трудно заметить, что причин появления проблем не так много и они сводятся в основном к отсутствию регламентов ряда процессов предприятия и слабому вниманию к требованиям потребителей.
3. Проведите классификацию затрат на качество выбранного предприятия
Нами была проведена классификация затрат на качество ОАО "ЗИТ".
Все затраты на качество на ОАО "ЗИТ" включают в себя:
затраты на разработку, изготовление и эксплуатацию;
капитальные вложения потребителя, связанные с приобретением и монтажом машины;
удельные приведенные затраты на единицу полезного эффекта машины;
затраты на контроль изделия;
затраты на сертификацию изделия.
Проведем классификацию затрат на качество.
1. Расходы на обеспечение качества:
1.1 Расходы на разработку;
1.2 Расходы на устранение дефектов;
1.3 Затраты на контроль.
2. Расходы на подтверждение качества:
2.1 Затраты на сертификацию изделия.