БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Контрольная работа
по дисциплине: «Менеджмент качества»
Тема: «Опыт передовых стран в обеспечении качества продукции»
Выполнил: ст. гр. 417616
Бакаляр С.В.
Проверил: Иванович А.И.
Минск 2010
Содержание
Введение
1. Опыт передовых стран в области обеспечения качества продукции
1.1 Управление качеством в США
1.2 Управление качеством в Японии
1.3 Управление качеством в Европе
2. Практическая часть
Задача № 1
Задача № 2
Задача № 3
Заключение
Литература
Введение
В данной контрольной работе будет рассмотрен теоретический вопрос по менеджменту качества на тему: «Опыт передовых стран в обеспечении качества продукции», а также решено 3 задачи согласно варианту №3 (номер зачетной книжки 417616/23):
1. Построение диаграммы Парето;
2. Определение численности контролеров для осуществления технического контроля деталей;
3. Определение потребности в мерительном инструменте
1. Опыт передовых стран в области обеспечения качества продукции
1.1 Управление качеством в США
В 40-е и 50-е годы производимые в США товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты (20-25% всех текущих затрат среднестатистического предприятия) из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции. Суммарные затраты с учетом издержек на гарантийный ремонт и замену реализованных дефектных изделий доходили до 30 и более процентов от издержек производства.
По мнению многих американских специалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда и конкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским мерам, вводили специальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов.
Американская промышленность оказалась перед выбором - или резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть рынка.
Движение за повышение уровня качества возникло десятилетия тому назад во многих странах. Однако именно американские ученые и специалисты разработали наиболее эффективную систему управления качеством, именно они апробировали конкретные методы данной системы. В то же время первоначально своего расцвета данная система достигла не в США, а в Японии и стала внедрятся на американских предприятиях, уже вернувшись из страны восходящего солнца.
Было предложено с помощью соответствующих мер предпринять усилия в решении таких проблем, как:
- кружки качества;
- мотивация рабочих;
- усовершенствование статистических методов контроля;
- повышение сознательности служащих и управляющих; учет расходов на качество;
- программы повышения качества;
- материальное стимулирование.
Американские специалисты рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать значительные усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась идея об их создании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести их число в США до 6000. В том же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американских кружков качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в копировании японской специфики без всесторонней адаптации к социально-культурной среде Соединенных Штатов.
В 80-х годах выходят две широко известные работы "отца движения за качество" Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса", где он приводит свои знаменитые 14 принципов, ставшие затем основой теории всеобщего качества.
Любой менеджер, организующий в своей организации движение за качество, должен знать эти принципы:
1. Ориентация производства на перспективные цели.
2. Полный отказ от производства дефектной продукции.
3. Устранение контроля со стороны контрольных органов: вписывание контроля в трудовой процесс.
4. Сокращение количества смежных поставок для изготовления изделий.
5.Применение статистических методов с целью выявления двух источников брака:
- брака из-за неотлаженности производственного механизма;
- брака из-за местных неполадок.
6. Постоянное, настойчивое профессиональное обучение работников.
7. Применение статистических методов контроля качества на всех фазах управления производством, на всех этапах принятия решений.
8. Создание в организации атмосферы, устраняющей страх быть наказанным за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях.
9. Оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести в производственный процесс какие-либо усовершенствования, кто стремиться к исследованиям, кто вообще хочет знать больше.
10. Отказ от использования пустых призывов повышать производительность труда без обеспечения этих призывов соответствующими конкретными действиями со стороны руководства, без налаженной системы профессионального обучения.
11. Постоянное совершенствование методов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших приемом.
12. Организация всеобщего обучения работников основам статистического контроля качества.
13. Организация системы интенсивной переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства.
14. Максимальное использование знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.
Специфика американских кружков качества. Руководство всеми кружками качества осуществляет управляющий комитет во главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие команды идут через помощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто для придания большего социального статуса работе кружков в состав управляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов.
Методы контроля. В производственном процессе методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты рассеяния, графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Для решения проблемных задач - "метод Дельфы", метод "черного ящика", метод дневников, синектика, "метод 66", "мозговой штурм".
Метод Дельфы позволяет выбрать из предлагаемой серии альтернатив наиболее приемлемую, лучшую. Члены группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной и так далее. Затем каждая оценивается по 10-бальной шкале в зависимости от издержек, связанных с тем или иным характером дефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются между собой, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма и выявит первостепенную, основную причину.
Метод "черного ящика" предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Для этого имеется набор специальных стимулирующих вопросов, которые "подогревают" творческую инициативу людей. Суть данного метода в том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным путем.
Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающие по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседании принимается "усредненное" мнение, так как различные (крайние, категоричные) точки зрения сглаживаются, неувязки согласуются, рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества.
Синектика. Данный метод подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов:
- анализируются проблемы, предложенные лидером группы:
- каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает свои проблемы, которые также тщательно обсуждаются, и принимается какая-то общая модель решения;
Эта общая модель, а также все другие обобщения интенсивно исследуются.
На третьем этапе в дискуссии принимают участие не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которые оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять правильное решение.
Метод 66 предусматривает, что не менее шести членов группы качества в течение шести минут пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, обсуждаются спорные, отбирается наиболее веских альтернатив. При этом их количество должно быть меньше числа участников.
"Мозговой штурм" должен генерировать как можно больше идей, предложений. В течение нескольких минут каждый из участников приводит свою точку зрения на выявление или решение характерной для данной ситуации проблемы. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно. Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказывает нужные, а иногда даже блестящие идеи.
Разновидностью метода "мозгового штурма" является методика Гордона. Ее особенность состоит в том, что специфика обсуждения заранее не сообщается. При дискуссии члены группы опираются только на интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а только фиксируются с целью последующей обработки и анализа.
Приведенные выше методы решения возникающих проблем ориентированы прежде всего на выработку единого, коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тон дискуссии.
Новым явлением в экономической жизни США стало внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества . Ежегодно под лозунгом "Качество - прежде всего" по инициативе Американского общества по контролю качества (АОКК) проводятся месячники качества. Американский Конгресс учредил национальные премии за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые вручает лично Президент США.
Конкретные меры, предпринимаемые в последнее время американскими специалистами, характеризуются следующими особенностями :
- осуществляется жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;
- проявляется повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административному контролю за исполнением планов;
- дальнейшее совершенствование управления организацией в целом.
Предпринятые меры в области повышения качества свели до минимума разрыв в уровне качества между американскими и японскими товарами, способствовали продвижению продукции с маркой "Сделано в США" на новые рынки.
1.2 Управление качеством в Японии
Современная история движения за качество берет свое начало в конце 40-х - начале 50-х годов, когда японцы стали успешно применять на практике достижения американских специалистов в области управления качеством Э. Деминга и Дж. Джурана.
На промышленных предприятиях был введен цикл PDCA "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" ("plan - do - check -action), т.е. так называемый цикл Деминга, который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества.
Для управления технологическим процессом широко использовались контрольные карты. Была учреждена премия имени Деминга в области качества. Стали проводиться общеяпонские конференции по вопросам качества, а также общенациональный "месяц качества". Создана благоприятная атмосфера, в которой с наибольшей последовательностью реализованы комплексный подход и принципы системного управления качеством.
В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных функциональных элементов:
1. Статистический анализ качества.
2. "Тотальный" контроль качества в рамках фирмы.
3. Массовое обучение персонала.
4. Развитие кружков качества.
5. Непосредственное участие высшего руководства в движении за качество.
По мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процесс производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс, позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только тогда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл.
При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев.
В концепцию "тотального" контроля входят следующие принципы:
- контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции;
- в систему контроля качества включаются все подразделения, все без исключения сотрудники;
- ответственность за качество продукции ложится на всех сотрудников;
- высшие эшелоны управления оказывают полную поддержку мероприятиям, проводимым по программе "тотального" контроля.
Основные принципы "тотального" контроля качества в промышленном производстве Японии оформлены в виде лозунгов, например:
"Любой работник имеет право остановить конвейер, если видит, что прошел брак"
"Путь к достижению высокого качества продукции должен быть ясен как день!"
"Осуществляй 100%-ную проверку выпускаемых изделий!"
Подробно концепция "тотального" контроля будет рассмотрена дальше.
Реализация принципов "тотального" контроля, всей системы в целом невозможно без всеобщего целенаправленного обучения персонала организации. Оно проводится по двум направлениям: обучение рядовых работников и обучение мастеров и менеджеров.
Массовое обучение персонала проходит в рамках рабочих групп. В результате совместной деятельности члены групп расширяют опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных путей решения возникающих проблем. Расширяют свой кругозор и знания за счет встреч с рабочими группами смежников, посещения семинаров, конференций, организованных штабами качества.
Процесс обучения в учебных центрах организаций направлен не только на то, чтобы дать персоналу теоретические знания, но, прежде всего на то, чтобы развить его практические навыки работы со статистическими методами выявления причин производственных дефектов. Обучение, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает цикл тренировок в течение шести-восьми недель.
Наряду с массовым обучением рядовых работников в Японии разработана специальная программа обучения мастеров и менеджеров, состоящая из следующих разделов:
- управление движением за качество;
- статистический анализ причин возникновения дефектов;
- тренинг по выработке решений проблем и задач на основе примеров конкретного производства.
Обучение мастеров и менеджеров включает 6-ти дневной теоретический курс и 4-х месячную практическую деятельность. Японские специалисты всегда подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего звена. Обычно проводить занятия приглашаются специалисты-консультанты по качеству. При этом необходимым условием эффективности процесса обучения является единство теоретических знаний и конкретных примеров, рекомендаций. Принятие собственной программы обучения руководство японских фирм согласует с необходимыми производственными целями (снижение уровня дефектности, повышение производительности труда на отдельном участке производства или всего предприятия в целом).
Важным элементом процесса обучения является система аттестаций . Обязательная аттестация проводится не только после завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров. Ее периодичность зависит от категории сотрудников и проводится руководством соответствующих подразделений с привлечением ведущих специалистов. Некоторые категории сотрудников проходят государственную аттестацию. Успешная сдача государственного экзамена предполагает повышение зарплаты.
Помимо этого процесс обучения несет в себе еще одну очень важную функцию - воспитательную.
Однако считается, что существенного изменения отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением их к участию в кружках качества.
Кружки качества - самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередные задачи. Заседания проводятся еженедельно, если они проходят во внерабочее время, обычно компания выплачивает компенсацию. Участие в работе - добровольное. Каждый кружок возглавляет лидер, который и организует обсуждение, направляет дискуссию. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специальный представитель.
Японские кружки качества можно охарактеризовать следующим образом:
- состоят из 8-10 членов - работников одного участка;
- лидер или избирается, или назначается, членство добровольное;
- заседания проходят еженедельно в течение одного часа;
- отрабатывается методика принятия групповых решений, статистических методов;
- направлены на улучшение коммуникаций среди работников, а также между исполнителями и руководством;
- обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его работе;
- основное внимание направлено на выявление и решение проблем, напрямую связанных с обнаружением и устранением дефектов, а также на успешную деятельность отдельных работников и подразделения в целом.
После регистрации Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) и соответствующей публикации в журнале "Мастер и контроль качества" кружок получает официальный статус.
Регулярно проводятся конференции кружков качества разных уровней, как общенациональное мероприятие – всеяпонский съезд представителей кружков качества.
Причины успеха работы кружков качества в Японии кроются в специфике японской культуры, которая характеризуется высокой оценкой группового поведения, кланового коллективизма. В сознании японцев доминируют групповые ценности, которые всегда оценивались выше индивидуальных. Исторически укоренившаяся клановая социальная психология создала благоприятную почву для вовлечения работников на путь интенсификации своих усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании - повышения качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план.
Результативная деятельность кружков качества обеспечивается также высоким общеобразовательным уровнем их членов. Данный факт в свою очередь способствует широкому участию членов кружков в различных мероприятиях, направленных на повышение уровня специальной подготовки (лекции, семинары, курсы, конференции).
Другой традиционной нормой японской культуры является стремление к оценке (ранжированию) элементов социальной структуры . Применительно к группам качества в Японии введена специальная оценочная шкала, которая позволяет получить довольно полное представление о работе той или иной группы качества. При этом качественные и количественные оценки деятельности группы стимулируют только моральное удовлетворение, творческую активность ее членов и не являются критерием для поощрений и взысканий.
Принципы кружков качества сформулированы в виде следующих лозунгов:
"Думай о качестве ежеминутно!";
"Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет";
"Качество определяет судьбу предприятия".
Важно отметить, что принципы, взятые в основу кружков качества, касаются не только сугубо производственной сферы. Они приобрели черты своеобразного стиля жизнедеятельности, социальных норм регуляции поведения в японском обществе. Отсюда можно выделить характерную особенность разработки японской системы управления качеством характеризующуюся тем, что в ее состав вводят систему связи с потребителями и систему связи с поставщиками. По мнению японских специалистов, поставщик, покупатель и продавец вместе должны прилагать усилия к достижению высоких и стабильных показателей качества. Главным для них является установление причин ненадежного качества, независимо от того, будут ли они выявлены у поставщика или потребителя, принятие совместных мер для их выявление и устранение в самые сжатые сроки.
Принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характер.
Можно перечислить следующие отличительные черты японского подхода к управлени
- направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;
- приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;
- особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;
- решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от последующей операции к предыдущей);
- развитие принципа "твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции";
- возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;
- активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).
Для каждого работника японских компаний ясно, четко и очень кратко сформулированы принципы участия в программе обеспечения качества:
- не создавай условия для появления дефектов;
- не передавай дефектную продукцию на следующую стадию;
- не принимай дефектную продукцию с предыдущей стадии;
- не изменяй технологические режимы;
- не повторяй ошибок.
Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говорить о "японском чуде".
1.3 Управление качеством в Европе
В течение длительного времени управлению качеством, как правило, не придавалось должного значения, несмотря на успешно реализуемые в США и Японии программы повышения качества. Его функция сводилась главным образом к осуществлению контроля качества. Однако в 80-х годах решение о создании единого европейского рынка стало толчком, необходимой предпосылкой активизации работы по усовершенствованию качества, в корне изменило отношение к проблеме управления качеством.
Новый европейский рынок предполагал введение единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами. В тоже время качество должно было стать фактором обеспечения конкурентоспособности европейской продукции, защиты объединенного рынка от интервенций из вне . В этот период в Европе начало разворачиваться широкое движение за высокое качество продукции и услуг, усовершенствование самого обеспечения качества. Вырабатываются единые стандарты, подходы к технологическим регламентам, приводятся в соответствие национальные стандарты на системы качества, разработанные на основе стандартов ИСО серии 9000, реализуются их европейские аналоги - ЕN серии 29000. Сертификации систем качества на соответствие данным стандартам уделяется огромное значение. Предпринимаются шаги по созданию единого авторитетного органа сертификации по стандартам ЕN серии 45000. Введение данных стандартов было направлено на стимулирование производителей к достижению новых рубежей в области качества, защиту миллионы потребителей от продукции низкого сорта, гарантирование ее высокого качества.
Повсеместное внедрение систем качества на основе стандартов ИСО 9000, ЕN 29000 и маркировка продукции знаком СЕ заставили европейских производителей занять более последовательную позицию по вопросам качества, выйти на более стабильный уровень качества в целом .
Контроль за удовлетворением требований потребителя, разрешение конфликтов между производителем и поставщиком отводился независимой организации, которая и сертифицировала продукцию. Была введена система аккредитации испытательных лабораторий и сотрудников, которые проводили контроль и оценку качества продукции.
Технология производства стала подвергаться более жесткому контролю благодаря принятию единых законодательных требований, единых стандартов, единых процедур проверки на соответствие производителя требованиям рынка. Вследствие чего европейские компании стали проводить более интенсивную, целенаправленную политику в области повышения качества.
Рассмотрим теперь организацию системы управления качеством в Великобритании до ее вступления в Общий рынок. Процесс управления качеством на производстве строился следующим образом:
- планируется уровень качества продукции на каждом участке производства и на выходе;
- организуется сквозной контроль всего процесса производства;
- вводится система стимуляции исполнителей за качественный и производительный труд;
- осуществляется контроль деятельности всех категорий рабочих и служащих.
Были сформулированы следующие требования к организации работы по улучшение качества:
- качество продукции обеспечивается требованиями потребителей и жестким соответствием параметрам образца;
- качество должно быть заложено в товар на самой начальной стадии, оценивать качество произведенной продукции бессмысленно;
- ответственность и квалификация исполнителей является гарантией качества товара;
- наличие подробной и четкой спецификации обеспечивает качественную производственную инспекцию;
- прежде чем товар будет запущен в серию, его образец должен быть тщательно изучен всеми работниками, занятыми в производстве.
В процессе оперативного управления качеством в первую очередь менеджеры рассматривали:
- качество затрат;
- качество дизайна;
- качество мер контроля.
Следует отметить, что традиционно английские специалисты уделяли повышенное внимание качеству затрат. Принято было считать, что для выпуска высококачественной продукции (качественных услуг) требуются большие усилия - большие затраты (в денежном исчислении), которые можно было классифицировать и описать в следующем виде:
- затраты на поддержание соответствующего уровня качества продукции (услуг), куда входят отчисления на разработку и обновление производства, дальнейшее совершенствование системы контроля;
- затраты на поддержание и совершенствование мер контроля;
- затраты на потери за учтенный брак, доработку продукции, устранение недоделок в результате ее возврата и гарантийное обслуживание.
При этом основную долю средств британские компании вкладывали в область устранения потерь, вызванных необходимостью доработки продукции по жалобам клиентов и гарантийным обслуживанием. Таким образом, области затрат на поддержание соответствующего уровня качества продукции и осуществление мер контроля оставались недофинансироваными, что в свою очередь приводило к увеличению издержек на учтенный брак.
Для удовлетворения запросов потребителя, успешной реализации высококачественной продукции, по мнению британских специалистов, необходимо было уделять пристальное внимание качеству дизайна. Именно дизайнерские разработки предшествуют процедурам процесса производства. Однако эффективной работа дизайнера может быть только тогда, когда он работает на удовлетворение конкретных требований потребителя, т.е. четко представляет спецификацию товара. Ученые неоднократно подчеркивали, что одной из основ всей системы контроля качества является спецификация.
С помощью спецификации менеджер имел возможность формулировать задание дизайнерам. В свою очередь анализ мнений потребителей позволял выявить важные исходные установки, необходимые в организации производства высококачественных товаров. При этом производитель должен был все это учитывать и четко представлять:
- перечень характеристик товара, в которых проявляется степень его качества;
- методы оценки данных характеристик;
- диапазон качественных характеристик товара.
Важно отметить, что в этом случае решающее значение приобретают критерии оценки и стандарты. Их принятие со стороны как производителя, так и потребителя может решить многие спорные вопросы, связанные с вопросами качества.
Всю информацию, полученную по названным аспектам, дизайнеры должны были использовать на стадии проектировки создаваемых объектов, затем уже в процессе производства отслеживать ее воплощение.
В Великобритании, помимо стандартов и критериев качественной продукции, принята классификация дефектов, которая выделяет четыре степени дефектности:
- неисправный (А);
- имеющий значительные дефекты (В);
- имеющий малые дефекты (С);
- обладающий незначительными дефектами (D).
Таким образом, с помощью спецификаций менеджеры получают возможность делать прогноз количества необходимых операции, знать: где, как и какими методами осуществлять контроль .
Особенность английского подхода заключается в том, что осуществление контроля производственных процессов представляет собой основу основ борьбы за повышение качества продукции. При этом методика отслеживания производственных операций, направленных на улучшение потребительских свойств товара, закладывается уже на стадии выработки спецификации.
В настоящее время для ведения успешной конкурентной борьбы крупнейшие европейские компании объединяют усилия, направленные на разработку и внедрение прогрессивных форм и методов управления качеством, рассматривая их как гарантию поддержания стабильного уровня качества. Они ясно осознают, что система управления качеством нуждается и в передовых системах поддержания технологической точности оборудования и оснастки, и в новейших метрологических средствах контроля и испытания продукции, и в эффективной системе подготовки кадров.
Действует Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. Крупнейшими компаниями Западной Европы учрежден Европейский фонд управления качеством (ЕФУК), который учредил Европейскую премию по качеству, вручаемую ежегодно фирмам за выдающиеся достижения в области качества.
Современный период характеризуется выравниванием уровня качества, достигнутого индустриально-развитыми странами мира . В начале 90-х годов на фоне экономического кризиса в Японии наблюдалось сближение уровней качества между Японией, с одной стороны, и США и Европейским сообществом - с другой. На процесс сближения активно воздействует творческий обмен передовым опытом работы по улучшению качества, накопленный человечеством. Признание и внедрение специалистами всех стран принципов Всеобщего управления качеством, их дальнейшая теоретическая разработка и реализация на практике.
Европейский подход к решению проблем качества характеризуется следующими особенностями:
- разработана и эффективно действует законодательная база для проведения всего перечня работ по оценке и подтверждению качества;
- приведены в соответствие с общеевропейскими требования национальных стандартов;
- функционирует региональная инфраструктура и сети национальных организаций, наделенных правами по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству.
2. Практическая часть
Задача № 1
Построить диаграмму по Парето по исходным данным, приведенным в таблице 1.
Таблица 1. Исходные данные для построения диаграммы Парето (число дефектов)
| Типы дефектов | Вариант | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| трещины | 40 | 50 | 90 | 50 | 340 | - | 20 | - | 100 | - |
| царапины | 20 | - | 200 | 100 | 510 | 25 | 19 | 40 | 120 | 140 |
| пятна | 30 | 40 | 150 | 120 | 50 | 77 | 95 | 50 | 40 | 90 |
| деформация | 90 | 25 | - | 70 | 41 | 99 | 120 | - | 19 | 80 |
| сколы | 102 | - | 50 | 20 | 22 | 41 | 8 | 41 | 21 | 70 |
| разрыв | 70 | 105 | 141 | 39 | - | 15 | 17 | - | 41 | 60 |
| раковины | 15 | 95 | 50 | 42 | 59 | 120 | 140 | 150 | 90 | 50 |
| несоосность | 25 | - | 22 | 47 | 66 | 9 | 8 | 20 | 41 | 40 |
| волнистость | 15 | 22 | 51 | 90 | 19 | 29 | 7 | 29 | 25 | 20 |
| прочие | 10 | 15 | 20 | 21 | 29 | 49 | 33 | 35 | 19 | 45 |
Решение
Таблица 2. Расчетные показатели для построения диаграммы Парето.
| Типы дефектов | Число дефектов | Накопленная сумма числа дефектов | Процент числа дефектов по каждому признаку | Накопленный процент |
| царапины | 200 | 200 | 26% | 26% |
| пятна | 150 | 350 | 19% | 45% |
| разрыв | 141 | 491 | 18% | 63% |
| трещины | 90 | 581 | 12% | 75% |
| волнистость | 51 | 632 | 7% | 82% |
| сколы | 50 | 682 | 6% | 88% |
| раковины | 50 | 732 | 6% | 95% |
| несоосность | 22 | 754 | 3% | 97% |
| прочие | 20 | 774 | 3% | 100% |
| ИТОГО | 774 | - | 100% | - |
Виды и число дефектов заполняются согласно табл.1
Накопленная сумма числа дефектов есть нарастающая количественная сумма всех дефектов.
Процент дефектов по каждому признаку есть отношение типа дефекта к общему количеству дефектов и умноженное на 100.
Накопленный процент рассчитывается аналогично накопленной сумме числа дефектов
Рисунок 1. Диаграмма Парето по типам дефектов
Из диаграммы видно, что 75% дефектов приходится на царапины пятна разрывы и трещины. Это означает, что устранение этих дефектов является существенным фактором в обеспечении роста качества продукции.
Диаграмма Парето строится в виде столбчатого графика и показывает в убывающем порядке относительное влияние каждой причины на общую проблему. Кроме того, на диаграмме обычно приводят кумулятивную кривую накопленного процента причин.
Диаграмма Парето позволяет анализировать проблемы из любой сферы деятельности предприятия, в том числе в сфере управления качеством. Причины изменений качества делятся на две группы: немногочисленные существенно важные и многочисленные несущественные. Устраняя причины первой группы, можно устранить почти все потери, вызванные снижением качества.
Диаграмму Парето целесообразно применять вместе с причинно-следственной диаграммой.
Задача №2
Определить численность контролеров для осуществления технического контроля деталей по следующим данным приведенным в таблице №3.
| Показатели | ВАРИАНТЫ | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| Программа деталей, N в шт. | 100000 | 200000 | 120000 | 150000 | 250000 | 300000 | 300000 | 350000 | 400000 | 500000 |
Время контроля, tк
|
3 | 5 | 2 | 4 | 5 | 3 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Эффективный фонд времени, Fэ
в час. |
1860 |
|||||||||
| Коэффициент дополнительных затрат времени, Кд
|
1,2 |
1,3 |
1,1 |
1,4 |
1,2 |
1,2 |
1,2 |
1,2 |
1,2 |
1,2 |
| Коэффициент выборочности, Квыб.
|
0,25 |
0,2 |
0,1 |
0,15 |
0,3 |
0,1 |
0,2 |
0,15 |
0,1 |
0,1 |
Таблица 3. Исходные данные для задачи №2.
Решение
Численность контролеров рассчитывается по формуле:
(1)
где N – программа выпуска в штуках;
tк
- время контроля одной детали;
Кд
– коэффициент дополнительных затрат времени;
Fэ
– эффективный фонд времени работы одного контролера
в год в час.;
Квыб.
– коэффициент выборочности контроля.
Определим численность контролеров:
контролер
В результате расчета получилось, что необходим 1 контролер.
Задача № 3
Определить потребность в мерительном инструменте по исходным данным приведенным в таблице 4.
Таблица 4. Исходные данные
| № варианта | ВАРИАНТЫ | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
| N, шт. | 120000 | ||||||||||
| C | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | |
| Квыб.
|
0,1 | ||||||||||
| то
|
40 000 | 25 000 | 20 000 | 15 000 | 10000 | 20 000 | 25 000 | 30 000 | 30 000 | 50 000 | |
Решение
Потребность в материальном инструменте вычисляется по формуле:
(2)
где N
– программа выпуска в шт.;
С
– количество измерений на одну деталь;
Квыб
.
– коэффициент выборочности контроля;
mo
– допустимое число промеров инструмента до полного износа в шт.
Подставляем данные из даблицы 4 в формулу 2:
Исходя из расчетов, потребность в мерительном инструменте составила 1 инструмент.
Заключение
Из теоретической части контрольной работы мировой опыт управления качеством продукции в США, Японии и Европе показал, что обеспечить стабильное качество изделия невозможно, если не добиться стабильности качества исходных материалов. Поэтому отмечается тенденция к все более тесному взаимодействию изготовителя изделий с поставщиками сырья, материалов, комплектующих деталей. Это имеет место, как в развитых, так и развивающихся странах, хотя и в разной форме. Не случайно процедуру выбора поставщика международный стандарт предлагает как элемент системы обеспечения качества.
На себестоимость товара – важнейший фактор конкурентоспособности оказывают прямое влияние затраты на качество. Систематический анализ этих затрат с целью их оптимизации – неотъемлемая часть программ качества на фирмах. И международные стандарты на системы обеспечения качества включают этот элемент. Бесспорна роль высшего руководства фирм в создании такого климата в коллективе, когда принцип «качество прежде всего» перестает быть только лозунгом.
В практической части задача № 1 показала, что диаграмма Парето строится в виде столбчатого графика и показывает в убывающем порядке относительное влияние каждой причины на общую проблему. Кроме того, на диаграмме обычно приводят кумулятивную кривую накопленного процента причин. Из диаграммы видно, что 75% дефектов приходится на царапины, пятна, разрывы и трещины. Это означает, что устранение этих дефектов является существенным фактором в обеспечении роста качества продукции.
В задаче № 2 мы определили численность контролеров для технического контроля изделий. В результате расчета получилось, что необходим 1 контролер. Задача № 3 позволила нам определить потребность в мерительном инструменте, которая составила одну единицу.
Литература
1. Артусов В.И.: Основы системы менеджмента качества машиностроительного предприятия. М.: Технопринт, 2000
2. Ахмадалиев Т.М.: Управление конкурентоспособностью промышленной продукции – СПб.: издательство СПб УЭФ, 1994
3. Глудкин О.П. Всеобщее управление качеством: учебник для ВУЗов;– «Радикон связь» 1999
4. Окрепилов В.В. Управление качеством. – М.: Экономика, 2000
5. Статистические методы повышения качества / Под ред. Хотоси Куме – М.: «Финансы и статистика», 1990
6. ИСО 9000-2: 1993. Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Часть. Общие руководящие указания по применению ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003.