Оглавление
Введение
Глава 1 Конфликты в организации
1.1 Природа и функции конфликта
1.2 Типология конфликтов
Глава 2. Причины возникновения и модели разрешения конфликтов
2.1 Основные причины и методы преодоления конфликтов с туристами
2.2 Методы преодоления конфликтов с туристами
2.3 Процесс развития конфликта. Разрешение конфликта
Глава 3. Исследование конфликтности персонала в организации
3.1Общая характеристика исследуемого туристского предприятия
3.2 Формирование выборки и описание этапов исследования
3.3 Описание используемых методов и методик
3.4 Обработка и интерпретация полученных данных
Заключение
Библиографический список
Введение
Актуальность работы. Одной из главных функций управленцев и специалистов разного уровня является решение проблем через разрешение противоречий и конфликтов.
В сущности, успех любого бизнеса зависит от отношений между людьми: руководителями и их служащими, менеджерами и поставщиками, клиентами, государством, обществом. По большей части эти отношения гармоничны, но неизбежны ситуации, когда по той или иной причине возникаю разногласия.
Независимо от причин, вызвавших разногласия, — непонимание, сопротивление переменам, неприязненные отношения или что-то еще — найти решение, которое могло бы примирить всех, очень важно, если компания рассчитывает на большое будущее. Поскольку при наличии конфликта прогресс невозможен, то неудача в разрешении проблемы обходится очень дорого.
Если говорить о работе руководителя, то 70–80% ее находится под гнетом скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам. Менеджер — организатор совместной деятельности людей. Он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности, свои связи с внешним окружением, и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов.
Менеджер с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия.
Чтобы достичь успеха в бизнесе, нужны многие качества. Одно из непременных — научиться предотвращать конфликты и с честью выходить из затруднительных ситуаций, если они все-таки возникли.
Целью настоящей работы является социально-психологический анализ конфликтов на предприятии и причин их вызывающих.
Объект исследования – конфликты.
В соответствии с поставленной целью исследования можно выделить ряд задач:
- определить сущность конфликта, его типы и функции
- проанализировать формы и критерии завершения конфликтов
- изучить условия и факторы конструктивного разрешения конфликтов
- проанализировать алгоритм разрешения конфликта
- определить пути разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным
- рассмотреть психологические особенности конфликтов персонала (на примере туристического агенства "Стар-Тревел".).
Глава 1 Конфликты в организации
1.1 Природа и функции конфликта
Наиболее общее определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности, связанное с непониманием или противоположностью интересов, отсутствием согласия между двумя или более сторонами.
Стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное влияние на другую, причем если он не переходит определенных рамок, то это называется конкуренцией; в противоположной ситуации имеют место отношения сотрудничества, а если влияния нет вообще — стороны независимы друг от друга.
Конфликты выполняют следующие основные полезные для тур-предприятия функции:
- позволяют менеджменту оператора выявлять слабые стороны своей работы, ранее незаметные на фоне всеобщего благополучия и процветания фирмы;
- дают некий прогноз того, как нельзя вести бизнес в будущем во избежание повторения конфликтной ситуации;
- разрешение конфликтных ситуаций явно демонстрирует туроператору, на что способны его бывшие партнеры;
- заставляют туристских операторов пересматривать собственное отношение к бизнесу, повышать качество работы и оказания туристических услуг, приводят к совершенствованию и повышению профессионализма их работы;
- конфликтная ситуация может оказаться весьма выгодным и действенным средством повышения интереса населения к туроператору или продаваемому им курорту.
Раньше конфликты рассматривались исключительно негативно и все действия администрации сводились к их немедленному силовому подавлению, только загонявшему проблемы внутрь и ничуть не улучшающему ситуацию. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют получить дополнительную информацию про скрытые процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, что в целом облегчает управление и способствует повышению его эффективности.
В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию. Считается, что если в компании, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. Задача менеджера состоит в том, чтобы спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт.
Однако отдельные, чаше всего межличностные конфликты носят разрушительный (деструктивный) характер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темпераменту и т. л. Эти различия порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отступают на задний план, что отрицательно складывается на развитии организации.
Таким образом, конфликт может быть полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, то есть функциональным, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.
Избежать конфликтов невозможно, но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеколлективный, конфликт может привести к непредсказуемым разрушительным результатам. Поэтому нужно управлять конфликтами, а для этого — изучать их, исследовать источники их возникновения, типичные модели и этапы развития.
1.2 Типология конфликтов
Существуют разнообразные варианты классификации конфликтов. Выбор той или иной классификации определяется тем, что интересует конфликтолога в данном конкретном случае. Всякая логически корректная классификация разбивает все множество конфликтов на классы по какому-то определенному признаку — основанию классификации. Такими основанием" могут быть:
- состав участников конфликта; его содержание;
- его длительность;
- его причины;
- степень его интенсивности, остроты или силы;
- формы его протекания;
- способы его решения и пр.
В зависимости от того, какое из этих оснований важно учитывать в данных конкретных обстоятельствах, конфликтолог обращается к той или иной классификации. Условно конфликты, переживаемые в сфере туризма, можно разделить следующим образом (рис. 1).
Рисунок 1. Типология конфликтов в сфере туризма
Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства кадрами. Основным отличием внутрифирменного конфликта является то, что конфликтующими сторонами выступают работники одной и той же организации.
Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа.
- внутриличностные;
- межличностные;
- конфликт "личность — группа";
- межгрупповые конфликты между большими социальными группами (социальные, политические, межкультурные и пр.).
Некоторые исследователи выделяют следующие виды конфликтов, которые наиболее часто проявляются в организации:
Первый - между работодателями и служащими.
Второй - между подразделениями крупных организаций.
Третий - межличностные конфликты.
Четвертый - межэтнические конфликты[1]
.
Есть авторы, которые рассматривают сущность конфликта с правовой точки зрения и относят социально-трудовые конфликты к области юридической конфликтологии. Такое отнесение базируется на широком смысле юридического (юридически оформленного) конфликта. Они понимают под конфликтом любой конфликт, в котором спор так или иначе связан с правовыми отношениями сторон, а сам конфликт влечет юридические последствия.
Различные типы конфликтов взаимосвязаны между собой. В ходе развития конфликты одного типа могут переходить в конфликты другого типа (например, внутриличностные — в межличностные, межличностные — в групповые).
Причины, порождающие внутрифирменные конфликты, можно сгруппировать следующим образом (рис. 2).
Рисунок 2. Причины внутрифирменных конфликтов
Внутрифирменные конфликты могут принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые туристские фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолога).
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (табл. 1):
Таблица 1Функции конфликтов
| Позитивные функции | Негативные функции |
| Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами | Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
| Получение новой информации об оппоненте | Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе |
| Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом | Представление о побежденных группах как о врагах |
| Стимулирование к изменениям и развитию | Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
| Снятие синдрома покорности у подчиненных | После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива |
| Диагностика возможностей оппонентов | Сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта") |
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты.
Следующим немаловажным типом конфликтов являются конфликты между туроператором и его деловыми партнерами (поставщиками) и агентами. Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:
- денежные взаимоотношения (экономическая природа конфликтов);
- недолжное качество работы обеих сторон, приведшее к возникновению конфликтных ситуаций с туристами (например, из-за некачественного выполнения туроператором возложенных на себя обязательств вспыхнул конфликт между агентством и туристом или между туристом и работниками отеля);
- недопонимание между сторонами (работник туристского агентства неправильно понял менеджера туроператора и потому донес до туриста недостоверную информацию, что и привело к появлению конфликта), которое чаще всего возникает в силу некачественных систем коммуникации между фирмами;
- недобросовестность или непрофессионализм сторон.
Для преодоления возможных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях туроператора и партнеров или агентов необходимо:
- по возможности строить серьезные деловые отношения только с опытными и известными своей положительной репутацией фирмами (как партнерами, так и агентствами);
- текущую работу полностью оформлять в договорной форме (педантичное отношение к бумагам и документам зачастую позволяет избежать появления конфликтных ситуаций между партнерами и туроператорами за счет максимальной ясности и отсутствия возможностей для недопонимания сторонами друг друга);
- постоянно модернизировать схемы взаимного сотрудничества, к примеру расширять применение в партнерских отношениях Интернета или программного обеспечения[2]
.
Глава 2. Причины возникновения и модели разрешения конфликтов
2.1 Основные причины и методы преодоления конфликтов с туристами
В работе тур предприятия наибольшее значение приобретают конфликты с туристами, так как именно от взаимодействия с ними зависит успешное функционирование организации. Конфликты с туристами всегда крайне негативно сказываются на деятельности туроператора:
- наличие конфликтов всегда подрывает положительную репутацию и имидж туристского оператора на рынке;
- конфликт с туристом может повлиять на репутацию не только на рынке туроператора, но и может быть вынесенным далеко за пределы родного города или даже страны с посвящением в подробности конфликтной ситуации иностранных партнеров. Это связано с тем, что в основном конфликты между туристическим оператором и клиентом возникают во время тура, когда невольными свидетелями конфликта становятся не только посторонние люди, но и работники поставщиков — партнеров туроператора;
- информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются ею как очередным собственным конкурентным преимуществом.
По времени возникновения конфликты с путешествующими можно условно разделить на конфликты, возникающие:
- до отправления в поездку (при оформлении документов в офисе туроператора или агентства, во время проводов туристов в аэропорту);
- во время потребления туристских услуг (при авиаперелете, при проживании в отеле);
- во время стыковок отдельных туристских услуг, входящих в состав турпакета (при расселении туристов в гостинице, сборах на экскурсию и т.д.).
Среди основных причин возникновения осознанного недовольства туриста можно выделить следующие основные
Недолжное качество предлагаемых туристских услуг
Восприятие качества услуги — это соотношение ожиданий потребителя и реального исполнения заказанных им туристских услуг.
Восприятие исполнения туристской услуги зависит и определяется личностными характеристиками путешествующего. Стабильные личностные характеристики формируются в процессе взросления, воспитания и образования потребителя как личности, с трудом поддаются изменениям и практически не зависят от мнения окружающих и конкретной ситуации (сдержанность, коммуникабельность, эрудиция, интеллект, воспитанность, чувство юмора, отзывчивость и т. д.).
Динамичные характеристики во многом определяются внешними ситуационными факторами и меняются вместе с ними (настроение человека, его самочувствие, расположенность, внимательность и т. д.). Сочетание стабильных и динамичных личностных характеристик потребителя туристской услуги является так называемым "черным ящиком", недоступным для анализа и оценки продавцом туристических услуг, но непосредственно влияющим на формирование отношения туриста к качеству предлагаемых ему туристических услуг.
Ожидания потребителя — это его личные представления о качестве и полезности приобретаемых им услуг. Ожидание во многом определяется работой менеджера, продающего путевку и сообщающего максимум необходимой для совершения поездки информации. Однако на формирование ожидаемого качества предстоящей туристской поездки оказывают влияние и отзывы друзей, коллег, родственников потенциального туриста об отдыхе на том или ином курорте или о работе того или иного туроператора, информированность самого туриста о месте предстоящего посещения, личный опыт совершения путешествий и т. д.
Каждый профессиональный менеджер турфирмы должен уметь оказывать необходимое воздействие на формирование ожидания потенциального туриста в соответствии с его (работника) личным представлением о качестве продаваемых им услуг. Если турагент реально знает, что качество предлагаемых им туристских услуг будет объективно ниже того уровня, на который настроился турист, безопаснее для самого организатора тура сообщить всю правду относительно предстоящего отдыха.
Стоит отметить ряд требований, которые необходимо соблюдать любому работнику, непосредственно продающему путевку (как менеджеру туроператора, так и турагенту):
- прежде всего донести отвечающую действительности информацию относительно условий передвижения и проживания;
- уметь оценить личностные качества клиента в ходе личной беседы и использовать полученные знания при консультировании
- уметь выяснить "туристский" опыт клиента и его отзывы о гостиницах и турпоездках, в которых он бывал ранее. Существует так называемое правило повышения градуса: часто путешествующему клиенту нельзя ни в коем случае предлагать для отдыха туры и отели более низкого качества, чем те, в которых он бывал раньше;
- методы корректировки ожидания клиента от предстоящего тура должны выбираться менеджером в прямой зависимости от личностных характеристик самого клиента. Иногда полезнее категорическое разрушение сложившихся ожиданий потенциального туриста, иногда — уговаривание и оказание незаметного давления на представление человека;
- корректировка ожиданий клиента должна проходить в полном соответствии с целями предстоящего тура;
- корректировка ожидания клиента в любом случае должна сопровождаться весомыми и бесспорными аргументами и доказательствами (фотографии, видеозапись, информация каталогов), способными убедить клиента в том, что изменение ожидания качества предстоящей поездки — не прихоть менеджера турфирмы, а объективная необходимость;
- во избежание возможных недоразумений и неполноты изложения информации туроператор должен каждого туриста снабдить соответствующим информационным листком, в котором в доступной форме излагался бы максимум информации о предстоящем отдыхе туриста с указанием правил поведения и мер предосторожности. Турист должен не только ознакомиться с содержанием информационного листка, но и поставить свою подпись в подтверждение. Это сможет обезопасить турфирму от излишних претензий и требований клиента[3]
.
Реальное исполнение качества проданных туристских услуг должно соответствовать;
- условиям договора, содержащего перечень услуг, оплаченных клиентом, исполнение которых является непосредственной обязанностью туроператора, к примеру расселение в конкретной гостинице, в номере конкретной категории, предоставление соответствующего питания и дополнительных услуг. В случае, когда перечисленные в договоре услуги не предоставляются вообще или предоставляются не в должном качестве, туроператор не выполняет принятых на себя по договору обязательств и является лицом, непосредственно виновным в наступлении конфликтной ситуации из-за несоответствия ожидаемого и реального качества туристической услуги; принятым в государстве или на курорте стандартам обслуживания потребителей. Услуги поставщиков, которые формируют продаваемый туроператором пакет, должны соответствовать принятым стандартам качества. К примеру, клиент должен быть уверен, что при покупке тура на отдых в четырехзвездочный отель ему не придется размещаться в номерах без удобств, которых, согласно принятым стандартам, вообще не должно быть в отеле соответствующей категории.
Ситуации, когда ожидаемое потребителем туристской услуги качество не соответствует качеству реального исполнения тура, возникают довольно часто. Это связано в основном с тем, что в сфере услуг, и в особенности в туризме, нет реальной возможности обеспечения максимальной эффективности стандартизации и составления уникального договора, содержащего абсолютно все требования к предстоящей работе туроператора по организации планируемой поездки.
Оптимальная для туроператора и туриста ситуация, когда качество реального исполнения тура превосходит все возможные ожидания последнего. В этом случае совершивший поездку человек остается доволен туром и благодарен туроператору, пополняя ряды его постоянных клиентов.
Ситуация, которой должен достигать в своей работе любой туроператор, — полное соответствие ожидания клиентов качеству реального исполнения услуг, то есть такая организация турпоездки, при которой достигается такое соответствие.
Наиболее пессимистична ситуация, при которой клиент остается полностью разочарованным совершенной поездкой, когда его ожидания, даже поддавшиеся корректировке со стороны менеджеров турфирмы, оказались выше качества реального исполнения турпоездки. Это один из наиболее вероятных поводов возникновения конфликтной ситуации между туроператором и туристом, но ответственность туроператора в возникшем конфликте наступает только в случае, когда им не были выполнены или были выполнены не в должном качестве гарантированные договором или принятыми в курортной местности стандартами услуги. Например, если туристу было предоставлено расселение согласно условиям договора, но под окном номера, в котором проживал турист, располагалось кафе и с утра до вечера гремела музыка, ответственность туроператора не наступает. Хотя мнение туриста о туроператоре как о профессионале, который должен был проинформировать отъезжающего о возможных неудобствах, скорее всего, исчезнет.
Однако на возможность уравнивания ожидаемого и реального качества исполнения туристских услуг имеют влияние еще огромное количество не зависящих ни от туриста, ни от организатора поездки объективных факторов. Среди них можно выделить такие, как контингент отдыхающих или туристов в группе, погода, возможные и имеющие негативные последствия для туриста происшествия или инциденты с местным населением, обслуживающим персоналом, органами государственной власти[4]
.
2.1.1 Осознание туристом явной низкой ценности приобретенного тура.
Ценность тура — это зависимость между реальным качеством туристских услуг и оплаченной туристом стоимостью тура. Причем она находится в прямой зависимости от качества оказываемых туристских услуг и в обратной — от стоимости этих самых услуг. Качество оказываемых туристских услуг всегда воздействует на отношение клиента к работе туроператора, однако даже оказание услуг низкого качества может не привести к возникновению конфликтной ситуации, если турист объективно осознает дешевизну приобретенного тура, что и повысит его (тура) ценность. Аналогично безупречное качество туристической поездки может обернуться недовольством туриста, уверенного в том, что он переплатил за путевку и объективная стоимость оказанных ему в поездке услуг намного ниже уплаченной им цены.
Ценность тура для путешественника определяется сугубо личностными факторами по причине того, что разные люди по-разному относятся к заплаченным ими деньгам за поездку, а это зависит от;
- материального благополучия путешественника;
- воспитания;
- образования;
- эрудиции;
- имеющегося опыта путешествий и поездок.
Причинами возникновения конфликтных ситуаций вокруг неоднозначного отношения к ценности путевок могут стать:
- информирование туристов (обычно это происходит в ходе тура) о том, что другие путешественники, получающие аналогичные по количеству и качеству туристские услуги, заплатили за них меньше; " более качественный и дешевый опыт путешествий в прошлом;
- получение туристом информации о реальной стоимости услуг поставщиков[5]
.
2.1.2 Неверное или неполное информирование туристов об особенностях предстоящей поездки
Информирование туриста — это предоставление ему максимума знаний об ожидающих его в поездке трудностях, проблемах, стрессах, к которым турист должен быть и материально, и морально готов.
Работники турфирмы должны донести до отъезжающего всю информацию, необходимую для попадающего в чужую среду обитания человека. Объем знаний для полного информирования человека невозможно определить однозначно, однако менеджер может представить себя на месте туриста, попавшего в непривычную для него среду обитания с самого момента прибытия до момента отправления домой. Только в такой ситуации можно определить, что действительно необходимо знать отъезжающему.
Для того чтобы гарантировать сообщение одной и той же информации всем клиентам в одинаковом объеме, продажа любой туристской путевки должна сопровождаться передачей туристу информационного листка, содержащего минимум достоверной информации, необходимой для совершения путешествия. При этом турист, как уже говорилось выше, обязан в присутствии работников туристского агентства или самого туроператора ознакомиться с содержанием информационного листка, в доказательство чего расписаться на экземпляре, остающемся у работников турфирмы. Эта процедура минимизирует риск возникновения конфликтной ситуации и обезопасит туроператора от неправомерных претензий и требований клиентов.
Помимо трех основных перечисленных причин возникновения недовольства туристов, способного перерасти в конфликт, можно выделить еще несколько. Это:
- плохая организация самих туристов во время совершения групповых поездок. К примеру, по неопределенным и не зависящим от туроператора причинам туристы не могут собраться на месте отправления или в пунктах стоянок вовремя, постоянно опаздывают во время экскурсионной программы и т. д., чем вызывают задержки в процессе тура и недовольство других членов туристской группы. Зачастую это недовольство адресуется представителю туроператора, хотя и сами туристы понимают отсутствие его вины в этом;
- неорганизованные "стыковки" между оказываемыми во время тура отдельными услугами по не зависящим от туроператора причинам. Зачастую даже весьма опытные туристические операторы оказываются бессильными против специфики работы или обслуживания в каком-либо туристическом регионе. По этим причинам туристы вынуждены часами ожидать ответственного за расселение группы портье, который совершает намаз, разыскивать экскурсовода, который забыл о назначенном месте и времени сбора группы, часами ожидать пропуска через государственные границы и т. д.;
- чрезвычайные происшествия во время тура. Например, поломка автотранспортного средства после превосходно спланированной и проведенной автобусной поездки.
2.2 Методы преодоления конфликтов с туристами
Очевидно, насколько важно применять все возможные меры по недопущению возникновения конфликтов с туристами как перед началом, так и во время поездки.
Одной из основных мер предотвращения конфликтов с путешествующими является рост профессионализма и ответственности работников туроператора, который должен проявляться в максимизации предоставляемой туристам информации о предстоящем туре, обеспечении обещанного качества проданных туристских услуг, распространении более развернутых договоров с туристами, содержащих всю необходимую официальную информацию о качестве гарантированных туроператором услуг. Наиболее важной персоной, способной не только не допустить перерастания конфликта в инцидент, но и ликвидировать конфликт практически на любой его стадии, является сопровождающий туристической группы. По этой причине он должен быть не только профессионалом туристического бизнеса и иметь необходимый опыт сопровождения тургрупп, но и обладать базовой психологической практикой, умением разбираться в людях[6]
.
Существует ряд методик преодоления конфликтных ситуаций во время самой туристической поездки (рис. 12.4).
Рисунок 3. Методика преодоления конфликтных ситуаций во время туристских поездок.
В любом случае сопровождающий должен соблюдать ряд правил поведения в конфликтных ситуациях (табл. 2).
Таблица 2 Правила поведения в конфликтных ситуациях
| Тактика поведения | Содержание |
| Согласительная тактика | Сопровождающий выслушивает претензии туристов, соглашаясь со всем, что они говорят (это даст туристам возможность выговориться и успокоиться, внушит им доверие к сопровождающему) |
| Тактика нападения | Сопровождающий резко, но аргументировано выступает на защиту собственной фирмы и объясняет туристу несправедливость его требований и претензий |
| Тактика разубеждения | Ориентирована на изменение ожидания туристов, к примеру: "А чего вы ждали от трехзвездочного отеля?" Однако данная тактика применима только в случаях, когда турист явно переоценил возможности поездки либо неадекватно отнесся к ее ценности |
| Тактика отсрочки | Разрешение конфликтной ситуации пытаются отложить на более поздний срок. Чаще всего к данному стилю поведения сопровождающие прибегают в ситуациях, когда мгновенное разрешение конфликта на месте, во время поездки не представляется возможным или эффективным (например, требование туристов заменить отель на курорте в пиковый сезон). Достигают отсрочки обычно просьбой письменно изложить претензию туристов с целью ее рассмотрения по прибытии |
Тактика подробного анализа |
Применима только при разрешении конфликтных ситуаций, стороны которых (и турист, и сопровождающий) готовы к сотрудничеству и преодолению сложившейся неприязни. |
Тактика активного соучастия |
Применима в отношении эмоциональных или индивидуальных клиентов, для которых зачастую наблюдение активного содействия со стороны сопровождающего важнее, чем сами результаты такого содействия |
Тактика персонализации |
Состоит во вступлении сопровождающего в более тесный контакт и общение с наиболее конфликтным туристом или туристами. Например, личные беседы во время приема пищи, совместный поход по магазинам и т. д. |
При разрешении конфликтных ситуаций во время туристической поездки сопровождающий ни при каких условиях не должен:
- сваливать всю вину за случившуюся нештатную ситуацию на менеджеров туроператора, рекомендовать туристам подавать иск на туроператора, оказывать им содействие в сборе подтверждающей информации и т. д.;
- допускать столкновения с туристами в присутствии других туристов или работников партнерских фирм;
- явно и безапелляционно указы
- указывать на неадекватное восприятие туристами ценности турпоездки.
После возвращения туристов из поездки руководство туроператора должно приложить все возможные усилия для того, чтобы сложившаяся во время тура конфликтная ситуация не переросла в судебное разбирательство. Однако, с другой стороны, необходимо также не допустить возникновения незаконных или неправомочных требований возмущенных туристов.
2.3 Процесс развития конфликта. Разрешение конфликта
В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий. Эти стадии не являются обязательными, возможно, что какие-то из них в ходе конфликта "проскакиваются". Различной может оказаться продолжительность стадий, но последовательность их в любых конфликтах одна и та же.
Модель конфликта показана на рис. 4.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Положение дел накануне конфликта может быть совершенно благополучным, и конфликт тогда начинается внезапно под воздействием какого-то внешнего, случайно вторгнувшегося в ситуацию фактора. Но чаще всего на этой стадии уже существуют какие-то предпосылки для конфликта (даже в вышеприведенном примере это, скажем, сама возможность появления в комнате постороннего человека).
Рисунок 4 . Модель конфликта
Бывает, что на предконфликтной стадии имеется достаточно сильная напряженность в отношениях, но она остается подспудной и не выливается в открытые конфликтные столкновения. Подобное положение может сохраняться довольно долго. Его называют потенциальным, или латентным (скрытым), конфликтом. Конфликтная ситуация обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств или случайности.
Конфликт, начавшийся с инцидента, может вместе с ним и закончиться. В одних случаях так происходит потому, что конфликтанты расстаются, чтобы больше не встречаться (например, перебранка пассажиров в городском автобусе). В других случаях конфликт исчерпывается инцидентом, так как конфликтантам удается в ходе инцидента разрешить свои разногласия. Но при "нормальном" ходе развития конфликта после инцидента наступает следующая его стадия.
В фазе эскалации конфликт "шагает по ступенькам", реализуясь в серии отдельных актов — действий и противодействий конфликтующих сторон. Эскалация может быть непрерывной с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и силы ударов, которыми обмениваются конфликтанты, и волнообразной, когда напряженность отношений то усиливается, то спадает, периоды активной конфронтации сменяются затишьями и временным улучшением отношений.
Эскалация также может быть крутой, быстро вздымающейся до крайне резких проявлений враждебности, и вялой, медленно разгорающейся, а то и долго держащейся примерно на одном уровне. В последнем случае имеет место хронический (затяжной) конфликт, который надолго задерживается на этой стадии: годами, а в общественных отношениях (например, классовых, международных) — десятилетиями или столетиями — и, возможно, так и не выходит за ее пределы. Иногда при этом он постепенно идет на спад и иссякает сам собой.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового.
В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его.
Управление конфликтом — это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.
Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:
- прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
- предупреждение или стимулирование конфликта;
- регулирование конфликта;
- разрешение конфликта.
Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой, которая отражена в табл. 3.
Таблица 3 Характеристика видов управления конфликтом на каждом этапе его развития
| № | Этап конфликта | Содержание управления (вид деятельности) |
| 1 | Возникновение и развитие конфликтной ситуации | Прогнозирование, предупреждение (стимулирование) |
| 2 | Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия | Предупреждение (стимулирование) |
| 3 | Начало открытого конфликтного взаимодействия | Регулирование |
| 4 | Развитие открытого конфликта | Регулирование |
| 5 | Завершение конфликта | Разрешение |
Особую сложность для менеджера составляет нахождение способов завершения конфликтов. Здесь необходимо ввести два понятия: цена конфликта и цена выхода из конфликта.
Выделяют следующие возможные способы завершения конфликта.
Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте.
Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия.
Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из явной формы в скрытую. Затухание конфликта обычно происходит в результате:
- истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы;
- потери мотива к борьбе, снижения важности объекта конфликта;
- переориентации мотивации оппонентов (возникновение новых проблем, более значимых, чем борьба в конфликте).
Устранение конфликта — такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на "неконструктивность" устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:
- изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой
отдел, филиал, увольнение с работы);
- исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т. п.);
- устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт).
Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.
Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Исходами конфликта могут быть:
- устранение одной или обеих сторон;
- приостановка конфликта с возможностью его возобновления; " победа одной из сторон (овладение объектом конфликта);
- деление объекта конфликта (симметричное или асимметричное);
- соглашение о правилах совместного использования объекта;
- равнозначная компенсация. Одной из сторон за овладение объектом другой стороной;
- отказ обеих сторон от посягательств на данный объект[7]
.
Конфликт редко проходит совершенно бесследно. Влияние прошедшего конфликта на возникшую после его завершения ситуацию называется последействием конфликта. Это последействие может быть деструктивным, негативным, отрицательно сказывающимся на жизни и деятельности конфликтантов, сообществ или организаций, членами которых они были во время конфликта, а может быть и конструктивным, позитивным, способствующим перемене дел к лучшему, введению полезных инноваций, выявлению и разрешению существенных проблем, ранее остававшихся в тени. Чаще всего, однако, последействия конфликта бывают одновременно и теми и другими. В зависимости от того, какого рода последствия преобладают, конфликт в целом называют деструктивным либо конструктивным.
Глава 3.
Исследование конфликтности персонала в организации
3.1 Общая характеристика исследуемого туристского предприятия
Проведем анализ использования маркетинговых приемов на примере конкретного туристского предприятия. Таким предприятием в данной курсовой работе будет являться туристское агентство ООО "Стар-Тревел".
Данное агентство является одним из самых успешных агентств города Мурманска, об этом свидетельствует большой клиентопоток, большой объем постоянных клиентов, которые приобретают путевки выше среднего класса и возможность предоставления фиксированной заработной платы своим сотрудником, причем самой высокой из расчета заработной платы по всем турфирмам города Мурманска, а также предоставление премий и бонусов за продажу V.I.P. – туров и организация инсентив-туров для своего штата сотрудников.
Рассматриваемое нами туристское агентство еще достаточно молодое (оно было основано в 2000 году), но несмотря на это "Стар-Тревел" уже достигло определенных высот на туристском рынке (об этом свидетельствуют многочисленные дипломы от туроператоров, с которыми агентство успешно сотрудничает: SunriseTour, Mostravel, DeepTour, TezTour и многие другие).
Турагентство, помимо того, что работает, как агент, также выступает и в качестве туроператора на внутреннем туристском рынке, создавая туры в Санкт-Петербург, по Золотому Кольцу России и т.п.
В офисе также налажена система авиакасс, через которую осуществляется продажа авиабилетов на рейсы как российских, так и иностранных авиалиний.
Определим основной сегмент, на котором работает рассматриваемое туристское агентство.
Потребительский контингент данного агентства следующий: в основном туры приобретают успешные предприниматели возраста от 30 до 55 лет, чей уровень дохода выше среднего. Чаще всего это семейные люди, поэтому путевки приобретаются на 2 – 4 лица. Мотивация путешествия: желание отдохнуть, желание получить лечение, желание получить экстремальный тип туруслуги (дайвинг, сафари, экзотические страны и т.д.).
Таким образом, можно сделать следующий вывод – раз клиентами данного турагентства являются в основном перспективные, успешные предприниматели, то эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение своего туристского продукта. Однако не следует останавливаться лишь на данном сегменте, так как фирма должна завоевывать потребительское расположение. Именно исходя из этого все маркетинговые усилия должны быть направлены на формирование крепких предпочтений как у реальных, так и у потенциальных клиентов. Задачей здесь является привлечение новых категорий клиентов. Однако следует учитывать и тот факт, что расширение категории потребителя требует разработки нового турпродукта, который будет ориентирован конкретно на него, на что, соответственно, уйдут время и средства.
3.2 Формирование выборки и описание этапов исследования
По запросу ООО "Стар-Тревел" было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации.
Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе – ООО "Стар-Тревел", состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин. В исследовании приняло участие 10 человек, двое отказались от участия из-за отсутствия времени.
Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет.
Образование: среднее специальное и высшее.
Выборка была ограничена запросом (табл. 4).
Таблица 4 Сводная таблица первичных данных по выборке
| № | Пол | Возраст | Должность | Образование |
| 1 | Муж | 42 | Ген. Директор | Высшее |
| 2 | Муж | 42 | Ком. Директор | Высшее |
| 3 | Жен | 24 | Бухгалтер | Среднее |
| 4 | Жен | 38 | Менеджер | Н/ высшее |
| 5 | Муж | 42 | Техн. Директор | Высшее |
| 6 | Жен | 31 | Диспетчер | Высшее |
| 7 | Муж | 28 | Менеджер | Среднее |
| 8 | Муж | 26 | Менеджер | Среднее |
| 9 | Жен | 40 | Менеджер | Высшее |
| 10 | Жен | 24 | Менеджер | Высшее |
3.3 Описание используемых методов и методик
Гипотеза: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе.
Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.
A. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.
Тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение
Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.
В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов).
B. Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (Ладанов И.Д.)
Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.
C. Социометрия
Сущность методики сводится к выявлению системы "симпатий" и "антипатий" между членами группы, т.е. иными словами, к выявлению системы эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов группы определенных "выборов" из всего состава группы по заданному критерию. Все данные о таких "выборах" представляются в виде особой диаграммы – социограммы[8]
.
3.4 Обработка и интерпретация полученных данных
Исследование проводилось в три этапа.
На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.
На втором этапе было проведено метод тестирование, в рамках которого применялись три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.
На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен эксперт. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И. Д. Ладанова).
Таблица 5 Результаты тестов и оценки экспертов.
| № испытуемого | Ранг экспертов* | Диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса | Самооценка уровня конфликтности* | Оценка экспертом конфликтности сотрудников | |||||
| Соперничество* | Сотрудничество* | Приспособление* | Компромисс* | Избегание* | |||||
| Группа № 1 (повышенная конфликтность) | |||||||||
| 6 | 10 | 6 | 4 | 5 | 8 | 4 | 40 | 56 | |
| 8 | 9 | 6 | 6 | 6 | 5 | 7 | 36 | 52 | |
| 4 | 8 | 6 | 5 | 7 | 5 | 5 | 49 | 50 | |
| 7 | 7 | 0 | 3 | 3 | 9 | 9 | 50 | 58 | |
| 12 | 6 | 2 | 6 | 9 | 6 | 8 | 27 | 60 | |
| Группа № 2 (пониженная конфликтность) | |||||||||
| 1 | 5 | 4 | 9 | 1 | 7 | 9 | 45 | 53 | |
| 13 | 4 | 3 | 9 | 5 | 12 | 8 | 30 | 46 | |
| 10 | 3 | 3 | 8 | 5 | 4 | 8 | 30 | 49 | |
| 9 | 2 | 2 | 9 | 10 | 5 | 10 | 30 | 40 | |
| 3 | 1 | 2 | 7 | 5 | 7 | 9 | 21 | 21 | |
* достоверность различий между выборками доказана с помощью U- критерия Манна – Уитни.
На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы (повышенная или пониженная конфликтность). Достоверность различий групп по этому показателю и по данным тестов была доказана с помощью U – критерия Манна – Уитни (критическое значение для выборки 5/5 равно 2 при p£ 0,05).
По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, т. е. с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.
Следующим этапом исследования было проведение корреляции с помощью программы Microsoft Excel. (Приложение 4). Корреляция проведена для выяснения влияния одних факторов на другие.
В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции Пирсона (r=-0,638) показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов, введенной и описанной нам выше. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов(r=-0, 7868). На практике это означает, что конфликтные личности могут выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания ( по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов) – неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.
Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество (r=-0,782). Нами также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации (r=-0, 72118).
Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (r= - 0, 726), т. е. оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности. Мы утверждаем, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве, могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, т. е. демонстрировать одно поведение, а на скрытом уровне соперничать и ущемлять интересы других.
Таким образом, из результатов исследования в компании ООО "Стар-Тревел" можно сделать следующие выводы:
1.Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);
2.Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);
3.Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.
Заключение
Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.
Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.
Было проведено экспериментальное исследование, включавшее наблюдение за поведением организации (ООО "Стар-Тревел"), диагностику стратегий поведения в конфликтной ситуации членов организации по методике К. Томаса, диагностика самооценки и оценки другими конфликтности личности, социометрия. Наблюдение обнаружило напряженность и преобладание негативных эмоций в отношениях в коллективе. По результатам оценок эксперта группа была проранжирована по уровню конфликтности. Тестирование выявило, что преобладающей стратегией поведения в конфликтной ситуации в коллективе является избегание, самооценка испытуемых значительно отличается от оценки экспертов, менее конфликтные люди в группе испытуемых получили больше положительных выборов.
В результате проведенного корреляционного анализа была обнаружена взаимосвязь между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов). Неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта. Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (r= - 0, 726), т. е. оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности.
Таким образом, из результатов исследования в компании ООО "Стар-Тревел" можно сделать следующие выводы:
1. Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);
2. Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);
3. Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.
Таким образом, гипотеза о наличии между осознаваемостью индивидами предпочтения стратегии соперничества в конфликте и конфликтностью испытуемого нашла свое подтверждение.
Библиографический список
1. Андреев В.И. Конфликтология. Искусство спора, конфликты. Казань, 2009. – 288 с.
2. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. - М.: Юнити, 2007. – 375 с.
3. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№ 5. С. 19-21.
4. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2009. — 176 с.
5. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: "Наука", 2006. – 364 с.
6. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект, 2005. – 217 с.
7. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 2007-№ 6. С. 12-14.
8. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб. Спб.: Специальная литература, 2009. — 700 с.
9. Гостиничный и туристический бизнес. Учеб. М.: Экмос, 2008. — 352 с.
10. Горелик В.А. и др. Анализ конфликтных ситуаций в системах управления. М.: Радиосвязь, 2006. – 326 с.
11. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2009. – 299 с.
12. Дурович А.П., Копранев А.С. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие. Мн.: Экономпресс, 2008. — 400 с.
13. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.- М.:Аспект-Пресс.-2005
14. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 2007. — 644 с.
15. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. М.: Финансы и статистика, 2008. — 487 с.
16. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях.//Кадры, - № 5. - 2007. С. 19-23.
17. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. //Кадры, - 2007.- № 5. С. 8-10.
18. Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул //Менеджмент в России и за рубежом.-2008.-№4. С. 31-35
19. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов.-М. СПб., 2006. – 611 с.
20. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2008. – 387 с.
21. Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом.-2007.-№ 6. С. 55-57.
22. Фэйр М. Выиграть может каждый.- М., 2008. – 654 с.
23. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М., 2009. – 357 с.
24. Чередниченко И.П. Тельных Н.В. Психология управления – Ростов Н/Д:Феникс,2005. – 608 с.
[1]
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. - М.: Юнити, 2007. 56-59 с.
[2]
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб. Спб.: Специальная литература, 2009. 346-348 с.
[3]
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 2007. 317-318 с.
[4]
Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект, 2005.С. 93.
[5]
Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект, 2005. С 95 с.
[6]
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 2007. С. 327.
[7]
Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 2007-№ 6. С. 12-14.
[8]
Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№ 5. С. 19-21.