Управление на малых предприятиях

Управление на малых предприятиях.

(тема работы)

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

5 финансово-экономического

студента_________________________________________________________________курса______________________________________________факультета

____________________________________________________формы обучения

Руководитель_______________________________

___________________________________________

«Допустить к защите»

(подпись)

заведующий кафедрой___________

«______»_______________200___г.

Москва

Оглавление.

Введение…………………………………………………………………………….2

Глава 1. Общие вопросы управления малым предприятием………………6

1.1. Какие предприятия являются малыми……………………………………..6

1.2. Руководство предприятия…………………………………………………...9

1.3. Общие вопросы регулирования хозяйственной и иной деятельности предприятия…………………………………………………………………..……10

1.4. Менеджмент на малом предприятии……………………………………...11

1.4.1. Управление, направленное на результаты………………………………..11

1.4.2. Предпринимательское управление………………………………………..14

1.4.3. Организационная структура малого предприятия……………………….15

1.4.4. Факторы, определяющие особенности менеджмента на малом предприятии……………………………………………………………………….17

1.5. Прошлое и настоящее малого предпринимательства в России. Основные проблемы становления малого бизнеса, с которыми сталкиваются управляющие на малых предприятиях…………………………………………..20

Глава 2. Управление персоналом.……………………………………………..25

2.1. Руководитель малого предприятия……………………………………….25

2.1.1. Функции руководителя…………………………………………………….25

2.1.2. Методы и стиль руководства…………………………………...…………27

2.2. Взаимодействие предпринимателя (руководителя малого предприятия) и наемного работника…………………………………………………………….29

2.3. Критерии подбора персонала…………………………………….………..31

2.4. Подбор и обучение кадров……………………………………….………..33

2.5. Формирование работоспособной группы………………………..……….34

Глава 3. Управление финансами малого предприятия………….…………37

3.1. Финансово-экономическая деятельность малой фирмы………….……..37

3.2. Информационная база для принятия финансово-экономических управленческих решений…………………………………………………………39

3.3. Управление затратами……………………………………………………..41

3.4. Управление оборотным капиталом малого предприятия……………….51

3.4.1. Общие положения………………………………………………………….51

3.4.2. Управление денежными средствами……………………………….……..53

3.4.3. Управление дебиторской задолженностью………………………………56

3.4.4. Управление запасами………………………………………………………58

3.4.5. Регулирование объемов незавершенного производства…….….….……61

Заключение
……………………………………………………………………….62

Список использованной литературы…………………………………………64

Введение.

Формирование и развитие рыночных отношений предполагают свободное и равноправное сосуществование и развитие различных форм собственности и секторов внутри каждой формы собственности. Особое место в экономике России на этапе рыночных преобразований принадлежит предпринимательству, нашедшему отражение, прежде всего в малом бизнесе, который в значительной степени способствует созданию конкурентной атмосферы (среды) на потребительском рынке. В мировой практике малый бизнес влияет на темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта.

Малый бизнес России постепенно, медленно и непросто, но развивается, набирает опыт и завоевывает свое место в структуре экономики и является неотъемлемой ее частью.

На начало 2000 г. в России насчитывалось 890,6 тыс. малых предприятий, на которых работало 6,5 млн. человек, а с учетом вторичной занятости общая численность работающих в малом бизнесе превышала 12 млн. человек.

Малые предприятия следующим образом распределились по отраслям народного хозяйства: торговля и общественное питание - 44,5%, строительство - 15,8, промышленность - 15,7, наука и научное обслуживание - 4,5, общая коммерческая деятельность по обеспечению функционирования рынка - 4,0, транспорт - 2,1, другие отрасли - 13,4% общего количества малых предприятий.

Наибольшее число малых предприятий сосредоточены в следующих субъектах РФ: г. Москва - 175,2 тыс., г. Санкт-Петербург - 111,8 тыс., Ростовская область - 27,3 тыс., Свердловская область - 25,9 тыс., Краснодарский край - 24,5 тыс., Самарская область - 21,7 тыс.

Особая роль в развитии малых предприятий принадлежит Москве, где сосредоточено каждое пятое малое предприятие страны, возможно, поэтому в данном регионе один из самых низких уровней безработицы в стране.

Рост малого бизнеса в условиях общего спада производства и кризисного состояния многих крупных предприятий свидетельствует о большом внутреннем потенциале малого предпринимательства.

В условиях переходной экономики и становления малого бизнеса возрастает роль его поддержки государством.

Динамика развития малого бизнеса зависит от многих факторов, в том числе уровня подготовленности предпринимателей к ведению бизнеса, так как недостаточная их профессиональная подготовка является одной из важных причин интенсивного банкротства малых фирм.

Специфика успешного предпринимательства в малом бизнесе заключается в многогранной деятельности бизнесмена, рискнувшего открыть и вести свой бизнес и готового отвечать за результаты своей деятельности. Предприниматель (он же собственник), во многих случаях может является одновременно менеджером, экономистом, маркетологом, финансистом, производственником, юристом и должен уметь самостоятельно принимать решения с учетом каждой из перечисленных ролей, если на малом предприятии нет отдельных специалистов занимающих все эти должности или некоторые из них.

Управление на малых предприятиях имеет некоторые тонкости по сравнению с менеджментом среднего и тем более крупного бизнеса. Это объясняется особыми нормами права, регулирующими деятельность субъектов малого предпринимательства, особыми формами учета, другими уровнями денежного и товарного оборота, численностью персонала (ведь, чем меньше людей работает на предприятии, тем, во многих случаях легче организовать быстрое и плодотворное взаимодействие между ними. Или, например, до персонала, тем более до управленческого, легче донести мотивацию успешной работы).

Малое предпринимательство по накопленному в нем человеческому потенциалу, по неисчерпаемому запасу идей, по масштабам рынка, который ему предстоит освоить, призвано стать важнейшим фактором ускорения рыночных преобразований и обеспечения достойных условий жизни миллионов граждан.

Особо отметим следующие социальные факторы этого сектора.

Во-первых, развитие малого предпринимательства способствует постепенному созданию широкого слоя мелких собственников, чье благосостояние и достойный уровень жизни являются основой социально-экономических реформ, гарантом политической стабильности и демократического развития общества.

Во-вторых, малый бизнес - не только источник средств существования, но и способ раскрытия внутреннего потенциала личности.

В-третьих, объективно расширяющая реструктуризация средних и крупных предприятий вынуждает все большее число граждан заняться самостоятельной предпринимательской деятельностью.

В-четвертых, сектор малого предпринимательства способен создавать новые рабочие места, а потому может обеспечить снижение уровня безработицы и социальной напряженности в стране.

В-пятых, массовое развитие малого предпринимательства способствует изменению общественной установки и жизненных ориентиров основной массы населения, является единственной альтернативой люмпенской психологии и социальному иждивенчеству.

Малое предпринимательство есть вполне самостоятельная и наиболее типичная форма организации экономической жизни общества со своими отличительными особенностями, преимуществами и недостатками, закономерностями развития. Функционирование на локальном рынке, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры этого рынка, непосредственная связь с потребителем, узкая специализация на определенном сегменте рынка труда и услуг, возможность начать собственное дело с относительно малым стартовым капиталом - все эти черты малого предпринимательства являются его достоинствами, повышающими устойчивость на внутреннем рынке.

Малое предпринимательство за последние годы стало важнейшим сектором народного хозяйства, который оказывает значительное влияние на социально-экономическую ситуацию в России. Именно в этом секторе экономики динамично создаются новые рабочие места.

Данный сектор образует разветвленную сеть предприятий, действующих в основном на местных рынках и непосредственно связанных с массовым потреблением товаров и услуг. В нем создается и циркулирует основная масса национальных продуктов, которые являются питательной средой для среднего и крупного бизнеса.

Для законодательного обеспечения развития и эффективной деятельности малых предприятий на различных этапах социально-экономических реформ в России были приняты нормативные правовые акты (федеральные законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, региональные правовые акты и др.), которые в совокупности образуют законодательство о малых предприятиях.

В представленной работе освещены основные вопросы и направления управленческой деятельности малой фирмы в России.

Особенностью данной работы является то, что в ней автором аккумулируются, собираются воедино полученные экономические знания по специальным учебным дисциплинам – экономике, менеджменту, финансовому менеджменту, управлению персоналом, управлению инвестициями, маркетингу и др.

В работе описаны различные аспекты управления с учетом того, что управление осуществляется на российских малых предприятиях. Дается характеристика наиболее актуальных для современного российского малого предприятия объектов и субъектов. И предлагаются механизмы совершенствования управленческой деятельности.

Глава 1. Общие вопросы управления малым предприятием.

1.1. Какие предприятия являются малыми.

Прежде чем преступить к работе над вопросами управления на малом предприятии неплохо будет разобраться какие же предприятия согласно российскому законодательству являются малыми. Как будущим, так и настоящим руководителям (собственникам) малых предприятий необходимо точно знать попадает ли их предприятие в разряд малых. Это необходимо, чтобы определится со стратегией управленческой деятельности на предприятии и с его финансово-экономической политикой. Ведь отнесение предприятия к разряду малых изменяет для него как внешние так и внутренние условия хозяйствования.

В соответствии со ст.4 Федерального закона от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (далее - Закон N 88-ФЗ) субъекты малого предпринимательства для получения соответствующего статуса обязаны пройти специальную государственную регистрацию в органах исполнительной власти, установленных законодательством.

Однако, в связи с тем что Правительство РФ не разработало образцы документов, необходимых для такой регистрации, в большинстве субъектов РФ она не осуществляется и статус малого предприятия определяется исходя из критериев, установленных ст.3 Закона N 88-ФЗ.

В соответствии с указанной статьей к малым предприятиям относятся коммерческие организации. Это означает, что некоммерческие организации не могут быть признаны малыми предприятиями.

Кроме того, доля участия государственных органов РФ или субъектов РФ, общественных или религиозных организаций (объединений), благотворительных или иных фондов в уставном капитале (фонде) малого предприятия не может превышать 25 процентов. Также не должна превышать 25 процентов доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства.

В связи с этим не относятся к малым предприятиям организации, единственными учредителями которых являются административные органы муниципальных образований (мэрии, городские, районные и поселковые администрации) или доля их участия в уставном капитале названных организаций превышает 25 процентов.

При этом следует иметь в виду, что к малым предприятиям могут относиться только предприятия, являющиеся юридическими лицами по законодательству РФ.

Таким образом, если доля участия в российской организации иностранного юридического лица превышает 25 процентов, то эта организация не относится к малым предприятиям, даже если учредитель имеет такой статус по зарубежному законодательству.

Например, если доля участия в российской организации предприятия, зарегистрированного в Украине и имеющего статус малого предприятия по законодательству Украины, составляет 26 процентов, то российская организация не может быть отнесена к субъектам малого предпринимательства.

Кроме ограничения по долевому участию учредителей в уставном капитале (фонде) малого предприятия, установлены и предельные размеры численности их работников, которые за отчетный период не должны превышать:

в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 человек;

в сельском хозяйстве и научно-технической сфере - 60 человек;

в оптовой торговле - 50 человек;

в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;

в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.

Многопрофильные малые предприятия (осуществляющие несколько видов деятельности), относятся к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или годовом объеме прибыли. В течение года эти показатели определяются нарастающим итогом с начала года.

Предприятие самостоятельно определяет, какой из показателей должен применяться - объем выручки от реализации или объем прибыли, полученной от всех видов деятельности в целом. Выбранный предприятием показатель должен быть неизменным в течение отчетного года.

Пример отнесения организации к малым предприятиям.

Организация выполняет строительно-монтажные работы (СМР) и осуществляет торговую деятельность.

За 9 месяцев 2001 года выручка от реализации СМР составила 800 000 рублей, а от реализации товаров - 200 000 рублей.

Средняя численность работников составляет 90 человек.

В данном случае организация может быть отнесена к малым предприятиям, поскольку в общем объеме выручки от реализации удельный вес выручки от реализации СМР превышает удельный вес выручки от реализации товаров (80 процентов против 20). Численность же работников организации (90 человек) не превышает предельную численность работников, установленную для малых предприятий в строительстве (100 человек).

При определении средней численности работников малого предприятия следует учитывать всех его работников, в том числе работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству, с учетом реально отработанного времени. Учитывается также численность работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений организации.

При этом необходимо руководствоваться Инструкцией по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 7 декабря 1998 г. N 121 (далее - Инструкция N 121).

Согласно названной Инструкции Госкомстата РФ средняя численность работников организации за какой-либо период (месяц, квартал, год) включает:

среднесписочную численность работников;

среднюю численность внешних совместителей;

среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера.

Следует иметь в виду, что работник, получающий в одной организации две, полторы, менее одной ставки или оформленный в одной организации как внутренний совместитель, учитывается в списочной численности работников как один человек (целая единица).

В связи с этим хотелось бы обратить внимание на противоречивое содержание п.1.1.5 Инструкции МНС РФ от 15 июня 2000 г. N 62 "О порядке исчисления и уплаты в бюджет налога на прибыль предприятий и организаций" (далее - Инструкция N 62) о порядке определения численности работников малого предприятия.

В этом пункте указывается, что средняя численность работников малого предприятия определяется в порядке, устанавливаемом соответствующим федеральным органом исполнительной власти (то есть Госкомстатом РФ).

В то же время содержится указание со ссылкой на постановление Совмина СССР от 22 сентября 1988 г. N 1111 "О работе по совместительству", что к совместителям следует относить как работников предприятия, работающих по совместительству в свободное от основной работы время, так и сторонних работников, работающих по совместительству на данном предприятии.

По мнению автора, при определении численности работников малого предприятия целесообразно руководствоваться Инструкцией N 121, не предусматривающей включения в численность работников организации внутренних совместителей.

Расчет средней численности работников, принятых на работу по совместительству, производится исходя из фактически отработанного ими времени с учетом продолжительности рабочего времени, установленной для совместителей законодательством.

Численность лиц, работающих по договорам гражданско-правового характера, учитывается в общей численности работников организации ежемесячно в течение всего срока действия договора. При отсутствии учета рабочего времени этих лиц в списочной численности они принимаются за каждый календарный день как целые единицы.

Работники, заключившие трудовой договор с предприятием о выполнении работы на дому личным трудом (надомники), учитываются в средней численности работников предприятия как целые единицы.

1.2. Руководство предприятия.

Наиболее часто встречающиеся организационно-правовые формы для малых предприятий России – Общества или Товарищества с ограниченной ответственностью.

В этом случае общее (не функциональное) управление предприятием осуществляется учредителем, являющимся высшим органом предприятия – юридического лица. (Вариант: на случай, когда учредителей несколько - высшим органом управления предприятием и юридического лица является общее собрание учредителей, принимающие решения единогласно. При несогласии одного из учредителей он вправе выйти из предприятия и получить свою долю в денежном выражении по окончании операционного года (возможны и другие варианты решения)).

Вариант: для осуществления текущего руководства деятельностью предприятия учредителем назначается директор предприятия, действующий на основании и в пределах доверенности, выданной от имени предприятия его высшим органом. С приглашенным директором заключается контракт (трудовой договор). Директором может быть назначен один из учредителей. Учредитель, действуя в качестве руководителя предприятия, самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех организациях и перед всеми лицами, распоряжается имуществом предприятия. Он уполномочен совершать сделки и заключать договоры, в том числе трудовые, выдавать доверенности, открывать счета в банках, утверждать структуру и штатное расписание предприятия, издавать приказы и указания.

Трудовой коллектив предприятия, состоящий из всех лиц, участвующих своим трудом в его деятельности, исключая учредителей и директора, решает простым большинством голосов вопрос о заключении коллективного договора, и о содержании этого договора и вопросы связанные с выкупом предприятия и согласия учредителя (учредителей). Должность лица предприятия, включая заместителя руководителя предприятия, руководителей структурных подразделений, мастеров, старших мастеров и других линейных руководителей, назначаются на должность и освобождаются от должности директором предприятия (вариант: указать должность, назначение на которую производится с согласия высшего органа или самим высшим органом предприятия).

1.3. Общие вопросы регулирования хозяйственной и иной деятельности предприятия.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития. Учредитель или с его согласия директор предприятия самостоятельно в соответствии с законодательством о труде определяет порядок найма и увольнения работников, формы, системы и размеры оплаты труда, распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков, их продолжительность. Предприятие в соответствии с действующим законодательством осуществляет социальное и обязательное медицинское и иное обязательное страхование. Руководство предприятия обеспечивает работникам безопасные условия труда в соответствии с установленными правилами и нормами.

Руководство предприятия может заключать договора о приобретении необходимых предприятию ресурсов. Предприятие может реализовывать свою продукцию и услуги любым, не противоречащим законодательству способом по не противоречащим законодательству ценам. Предприятие вправе открывать расчетный и другие счета в любом банке и осуществлять все виды расчетных, кредитных кассовых и иных операций. Предприятие может самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ, входящих в нее республик и иметь валютный счет в соответствующем банке.

Высший орган управления (руководитель) предприятия определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну.

Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль) поступает в полное его распоряжение. Направления использования чистой прибыли определяется учредителем.

1.4 . Менеджмент в малом бизнесе.

1.4.1. Управление, направленное на результаты.

Мы определили кто управляет малым предприятием в целом. Теперь можно обсудить, кто же осуществляет функциональное управление на малых предприятиях. Во многих случаях на российских малых предприятиях, директор (иногда и собственник в одном лице) является как руководителем предприятия в общем, так и функциональным руководителем. Но все больше становится случаев, когда, руководители (собственники) малых предприятий понимают, что для лучшего функционального управления целесообразно привлекать профессиональных менеджеров.

Определимся, как можно охарактеризовать менеджмент на малом предприятии. Вообще, менеджмент определяется как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на рациональное использование всех ресурсов предприятия во имя достижения поставленных целей. На малом предприятии добавляется еще и своя специфика, исходя из того, например, круг вопросов, охватываемых руководителем весьма богат, или из того, что хочет руководитель или нет, ему приходится теснее сотрудничать с подчиненными, чтобы они продуктивнее работали. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризуют менеджера (руководителя) как специалиста по управлению.

В этой связи различают менеджера (руководителя) по вкладу (выполнение соответствующих функций) и по результатам (иногда такой подход называют «управление по целям»). Различия подходов к управлению тех и других руководителей приведены в таблице:

Руководитель по результатам	Руководитель по вкладам
В своей деятельности принимает во внимание окружение, как своего предприятия, так и внешнее.	Активность концентрируется только на своих подчиненных и коллегах по работе
Вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных и для всего предприятия	Осуществляет принципы деятельности, выработанные другими
Делегирует значительную долю другим, выступая хорошим «тренером»	Стремится держать все ниточки управления в своих руках, выступая в качестве «игрока»
Принимает во внимание требования сложившейся ситуации	Действует схематично даже в изменяющихся условиях
Дает подчиненным возможность показать себя	Стремится сам преподнести как свои, так и чужие идеи
Поощряет подчиненных ставить перед собой высокие цели	Заинтересован в основном только своей карьерой
Способен отличить существенное от несущественного (в смысле рационального использования времени)	Застревает в рутинных вопросах, на решение которых уходит большая часть его времени
Стремится совершенствоваться в областях, которые ему мало известны	Ограничивает свои интересы теми специальными областями, которые освоены им во время учебы и на практической работе
Прибегает к конструктивной критике деятельности организации	Критикует методы работы
Не боится риска и ответственности	Боится риска и стремится действовать наверняка

К сожалению в практике руководства российскими малыми предприятиями нередко имеет место случаи такие, что для осуществления текущего руководства деятельностью предприятия учредителем(ями) директор (менеджер) предприятия назначается исходя из субъективного фактора личных симпатий, исходя из родственных связей или как принято говорить «по знакомству». И назначенный на управляющую должность, нередко, оказывается «удовлетворяющим» многим критериям второй колонки вышеуказанной таблицы, что просто губительно сказывается на развитии доверенной такому управленцу фирмы. Но есть и другой тип руководителя, более предпочтительный для малого предприятия, так как малая фирма должна быть, по определению, более гибкой (что способствует более быстрой адаптации к изменениям условий внешней среды) – тип руководителя по результатам. Мудрые владельцы российских малых предприятий (к счастью автор встречал в своей работе таких немало, например, часто встречаются такие управляющие среди российских строительно-ремонтных организаций) подбирают управленческий персонал для фирмы именно такого типа, и сами придерживаются такого типа руководства при совмещении полномочий собственника и руководителя.

Рассмотрим основные элементы управления по результатам.

Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использование творческого потенциала трудового коллектива, современных методов и техник управления.

Цели – это те ключевые результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Цели не являются постоянными величинами, они пересматриваются в связи с изменениями внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

Стадии процесса управления:

· планирование результатов, включающее стратегическое, годовое и индивидуальное планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые посты);

· достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководства, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

· контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения намеченных мероприятий. Оценка результатов завершается выводами, которые учитываются в дальнейшей работе.

При управлении по результатам предполагается совершенствование структуры предприятия, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которыми можно управлять.

Таким образом, управление по результатам ориентирует на достижение конкретных показателей вместо простого выполнения функций и, значит, дает возможность оценить способности менеджера как руководителя предприятия, организатора эффективной работы коллектива. Ведь, в конечном счете, важны именно результаты, а не пути их достижения.

Успехи и неудачи предприятия – это в первую очередь успехи и неудачи управления. И если малое предприятие работает плохо и нерентабельно, хозяину следует задуматься, и, может быть, заменить не рабочих, а управляющего менеджера.

1.4.2. Предпринимательское управление.

Российский малый бизнес, действует в условиях неустойчивой среды. Добиться успеха здесь невозможно, если дожидаться изменений и затем на них реагировать. Руководители, менеджеры малого бизнеса должны действовать как предприниматели. Это означает, что предприимчивый менеджер активно ищет возможности, добивается изменений и совершенствования работы фирмы, не боится риска, связанного с организацией нового предприятия или разработкой новых идей, продукции, вида услуг.

В этих целях менеджер не только сам должен быть предпринимателем, но и стремиться культивировать дух предпринимательства на предприятии, в коллективе, создавая атмосферу подлинно творческой деятельности, давая простор для использования индивидуальных способностей каждого сотрудника.

Почему бы российским управленцам не использовать опыт, например, японской компании «Омрон», использующей эффект малых предприятий. Перед каждым сотрудником каждого малого предприятия поставлены три лозунга: «Продает каждый», «Реагировать немедленно» и «Действовать молниеносно».

В этих принципах заключен весь секрет успешной работы малых предприятий. Что это значит? «Продает каждый» означает, что от каждого зависит эффективность его работы, качество и конкурентоспособность изделия, от которых зависит успех фирмы на рынке, ее прибыльность, а значит, и личное участие каждого работника в этом успехе, и его материально и моральное положение в коллективе. «Реагировать немедленно» значит внимательно следить за состоянием спроса, изменением запросов потребителей и оперативно реагировать на требования рынка. «Действовать молниеносно» значит быстро принимать решения, направленные на обеспечение стабильного и по возможности лидирующего положения фирмы на рынке, что, в конечном счете, связано с непрерывной инновационной деятельностью.

Таким образом, российское малое предприятие, рассчитывающее не только на выживание, но и на успешную деятельность, должно иметь предпринимательское управление, то есть менеджера обладающего не просто хорошими качествами руководителя, но и обладающего достоинствами предпринимателя, творческим отношением к делу, проявлением инициативы, постоянным стремлением к новаторству, поиску нетрадиционных решений и возможностей, и, что особенно важно, постоянной готовностью к риску и изысканию способов его преодоления.

1.4.3. Организационная структура малого предприятия.

Управлять – означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как меняется сама фирма и ее среда.

Современная система управления на малом предприятии должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

· создание структуры предприятия;

· распределение полномочий.

Ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура меняется тогда, когда меняется стратегия.

Прежде чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные элементы организации, нужно ответить на четыре вопроса:

· Каковы основные компоненты организации?

· Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?

· Какого размера и какой формы должны быть компоненты?

· Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?

Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, приведенные в следующей таблице:

Признаки оптимальной структуры	Факторы
Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом	Технология
Небольшое число уровней руководства	Внешнее окружение
Наличие в структуре групп специалистов	Размер предприятия
Ориентация графиков работы на потребителей	Стратегия бизнеса
Быстрая реакция на изменения	Имеющийся персонал
Высокая производительность	Система решений
Низкие затраты	Сложившаяся структура

Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Примерную организационную структуру малой фирмы см. в рис. 1 приложения.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных российских условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня в России оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

1.4.4. Факторы, определяющие особенности менеджмента на малом предприятии.

Российский малый бизнес многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.

Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает, прежде всего, размер предприятия, а точнее, численность персонала. В зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент.

В этой связи можно выделить три уровня управления:

1. Неорганизованное управление.

2. Организованное управление.

3. Научно обоснованное организованное управление.

Первый низкий уровень технологии управления соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает только ведение бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности и руководство работой.

Второй средний уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих от 21 до 80 человек. В них уже чаще имеется специальное управленческое подразделение способное, более или менее, организованно управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом, финансами.

Третий высокий уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих более 80 человек. На таких предприятиях уже имеются хорошо организованные управленческие подразделения. А иначе просто нельзя. Каждое из таких подразделений обладает более высокой технологией управления в своей области.

К сожалению тип управления с низким уровнем технологии управления на российских малых предприятиях, часто переносится и на малые предприятия второго и даже третьего типа по вышеуказанной классификации и ведется прежде всего от желания владельцев (учредителей) сэкономить на управленческом персонале, и все управление берет на себя сам собственник, либо в некоторых случаях приглашенный или назначенный директор и приглашенный бухгалтер. Естественно минимальный управленческий персонал не в состоянии взваливать на себя все, даже некоторые наиболее актуальные, с точки зрения необходимости их решения, задачи менеджмента. В лучшем случае результат неэффективного управления – недополучение возможной прибыли, упущенные выгоды.

Если ситуацию идеализировать, то нетрудно увидеть, что в таком делении предприятий по уровню управления присутствует своя логика. Понятно, что в небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь специалистов-менеджеров, да это и накладно. Обычно функции управления в маленьких предприятиях берет на себя его владелец или один единственный приглашенный специалист по управлению делами, то есть происходит своего рода совмещение должностей. Хотя, в то же время указанные размеры предприятия по численности работающих не являются единственным критерием применения соответствующего уровня управления. Необходимость создания того или иного подразделения управления или привлечение специалиста менеджера может зависеть от целого ряда других факторов, характеризующих условия деятельности конкретного предприятия.

Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава работающих, организационной структуры предприятия, отрасли деятельности и других.

Итак, перечислим факторы, в той или иной степени, влияющие на организацию управления предприятием:

· размер предприятия (численность работающих);

· состав работающих;

· организационная структура предприятия;

· отрасль деятельности;

· ассортимент продукции (услуг);

· форма собственности;

· особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг.

Как показали проведенные исследования среди негосударственных предприятий города Москвы (Москва является лидером в организации предпринимательских структур в России), 44 % созданных предприятий имеют численность работающих до 20 человек, 36,1 % предприятий – от 21 до 80 человек, 17,3 % - от 80 до 500 человек и лишь на 2,6 % фирм занято более 500 человек. Иными словами малый бизнес по количеству предприятий занимает очень высокий процент и чуть ли не половина создаваемых предприятий приходится на небольшие с численность работающих до 20 человек. Как правило, функции в них берет на себя руководитель (в большинстве случаев он же и собственник), полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим.

Однако такой расчет не всегда оправдан. Отказ о делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить определенное время на обучение подходящего для этого работника делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу. Но почему-то некоторые российские предприниматели, собственники малых предприятий не хотят соглашаться с вышеуказанными доводами, во многих случаях, даже, например, по причине своей гордыни, которая им подсказывает, что он полный хозяин, сам единолично должен управлять своей «вотчиной». Самолюбию такое положение дел может и льстит, но вряд ли такая лесть стоит тех выгод, которые безвозвратно упускаются.

По мере роста масштабов деятельности предприятия появляется потребность в привлечении специалиста по управлению, то есть менеджера или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура предприятия становится разветвленной, то есть коллектив делится на ряд групп, может возникнуть необходимость выделения линейных и функциональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.

Словом, целый ряд факторов накладывает серьезный отпечаток на способы, формы и стиль управления на малом предприятии.

Задача менеджера (руководителя) фирмы заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

1.5. Прошлое и настоящее малого предпринимательства в России. Основные проблемы становления малого бизнеса, с которыми сталкиваются управляющие на малых предприятиях.

Конечно же, наивно предполагать, что для страны таких масштабов как Россия малый бизнес может стать основой экономики: в наших условиях он может стать во многих случаях лишь связующим звеном, которое обеспечило бы бесперебойную работу крупных промышленных предприятий. Поэтому для начала следует определить те отрасли и сферы экономики, в которых предприятия малого бизнеса играют решающую роль. Во-первых, это вся сфера услуг, в том числе технические услуги, включая ремонт и техническое обслуживание машин и оборудования; консультационные услуги; бытовое обслуживание населения. Во-вторых - торгово-закупочные операции, а также посредническая деятельность. Поэтому одним из решающих условий углубления проводимых в России экономических реформ, способных вывести страну из кризиса, обеспечить ослабление монополизма, добиться эффективного функционирования производства и сферы услуг, является развитие малого предпринимательства. Этот сектор экономики создает необходимую атмосферу конкуренции, способен быстро реагировать на любые изменения рыночной конъюнктуры, заполнять образующиеся ниши в потребительской сфере, создает дополнительные рабочие места, является основным источником формирования среднего класса, то есть расширяет социальную базу проводимых реформ.

Следует заметить, что наблюдавшийся до 1992 года бурный рост малых предприятий в 1993 году резко замедлился. В 1996 году в России проводилась массовая Программа по поддержке и становлению малого бизнеса. Это комплекс мер, выработанных правительством и поддерживаемых на всех уровнях. Общий объем финансирования Программы в 1996 году должен был составить 883,35 млрд. рублей. Основным источником финансирования Программы планировались 5 процентов средств, получаемых от приватизации объектов, находящихся в федеральной собственности, что составило 707 млрд. рублей. Основная часть средств для выполнения региональных инвестиционных программ и проектов должна была быть изыскана субъектами Российской Федерации, в том числе за счет внутренних резервов развивающихся финансовых институтов - фондов, компаний, банков и самих малых предприятий. Для выполнения Программы были привлечены также средства банков и международных финансовых организаций, финансовые ресурсы по линии технической и консультативной помощи. В качестве приоритетных защищенных статей расходования средств на реализацию мероприятий Программы выделялись: развитие инвестиционной деятельности в сфере малого предпринимательства, создание новых рабочих мест и формирование целостной инфраструктуры поддержки малых предприятий. Значительную часть всех расходов предполагалось направить на создание механизмов гарантий малым предприятиям, развитие лизинга, формирование и развитие инфраструктуры малого предпринимательства, поддержку наиболее эффективных видов производственной деятельности, научно-методическое и кадровое обеспечение Программы.

В условиях инфляции, налоговой нестабильности, отсутствия рынка сырья и материалов начинающие предприниматели, почувствовав вкус "легких денег", быстро перекочевали в сферу улично-палаточной торговли, спекуляции, ушли в другие коммерческие структуры. Источниками товаров для торговли стали импортные закупки, челночные рейсы в развивающиеся страны, а также товары из государственной торговли, включая продукты питания. Уходя от налогообложения, не вкладывая каких-либо средств в помещения, оборудование, культуру торговли, многие бизнесмены получили благоприятные возможности для обогащения.

Поэтому и не изживается в массовом сознании представление о предпринимательстве как о чем-то плохом, неприязненном, а о предпринимателе - как о спекулянте.

Потеря административного управления, экономический хаос и законодательная неразбериха привели к тому, что законопослушные предприниматели, организующие бизнес в производственной сфере, оказались в чрезвычайно трудном положении, неся большие затраты, выплачивая высокие налоги и подвергаясь государственному и негосударственному рэкету. Отсутствие четкого механизма реализации государственных мер по поддержке малого бизнеса, затруднения в получении кредитов, производственных помещений и материальных ресурсов поставили малые предприятия в неравное положение с крупными. Это привело к сокращению их роста и к ориентации преимущественно на торгово-закупочную и посредническую деятельность.

Анализ развития предпринимательства показывает, что доля предприятий, работающих в сфере торговли и посреднических услуг, занимает доминирующее положение. Кроме того, существует большое количество предприятий, зарегистрированных как производственные или многоцелевые (выпуск товаров народного потребления, оказания различных услуг), но тем не менее занимающихся торгово-посреднической деятельностью как основной.

В Москве, например, где раньше преобладали научно-технические кооперативы, теперь, по официальным данным, один такой кооператив приходится на несколько десятков торгово-закупочных.

Высокие налоги, всевозрастающая арендная плата за помещение и оборудование, отсутствие фондового рискового капитала - все это затрудняет продолжение эффективной деятельности и вынуждает направлять основные усилия управляющих малыми предприятиями не на расширение производства, а на борьбу за выживание.

Одна из главных проблем - низкий уровень финансовой обеспеченности большинства малых предприятий вследствие трудностей с первоначальным накоплением капитала, невозможность получения кредитов на приемлемых условиях, неэффективность налоговой системы. Негативное воздействие на развитие малого бизнеса в сфере материального производства оказывают неразвитость производственной инфраструктуры, нехватка специализированного оборудования, слабость информационной базы.

Все это приводит к тому, что только часть управленцев на малых предприятиях оказываются не в состоянии приступить к своим прямым обязанностям – управлению реальным производством продукции и услуг и управлению финансами, возникающими в связи с целевой деятельностью.

Как показывает изучение зарубежного опыта, непременным условием успеха в развитии малого бизнеса является положение о том, что малые предприятия и малое предпринимательство нуждаются во всесторонней и стабильной государственной поддержке. Она осуществляется в различных формах, в первую очередь путем стимулирования производства наиболее приоритетных видов продукции, предоставления налоговых льгот, дотаций льготного банковского кредитования, создания информационно-консультативных и научно-технических центров, развития системы страхования, организации материально-технического снабжения. Важную роль играют принятие и исполнение законодательства, разработка и реализация конкретных комплексных программ. Весьма остра проблема формирования финансовой базы становления и развития малого бизнеса. Для этого ему должны быть предоставлены определенные льготы. Это могут быть льготы по налогообложению. Но проводимая в нашей стране налоговая политика не только не эффективна, но экономически опасна в некоторых случаях. Она идет вразрез с установленной в мире практикой и современными мировыми тенденциями развития экономики. Неоправданно высокое налогообложение "убивало" в России малое предпринимательство (многочисленные налоги и поборы нередко оставляли предприятию лишь 5-10% полученной прибыли). В данное время стали заметны подвижки в реформировании налогового законодательства. Это дает определенные шансы, как начинающим предпринимателям, так и уже действующим. Общее направление совершенствования налоговой системы - усиление стимулирующей роли налогов в развитии производства. Надо освобождать малые предприятия от налогов на инвестиции, ввозимые технологии. И, конечно, нужны налоговые льготы на период становления малого предприятия. Совершенно очевидна необходимость дифференцированного налогового подхода к предприятиям разного профиля деятельности. Более низкие ставки налогов должны применяться для наиболее важных, приоритетных отраслей.

Еще одной проблемой для предпринимателей, не столько экономической, сколько административной является бюрократия нашего государственного аппарата. Эта проблема не обсуждается ни на каком уровне и ни одна программа не предусматривает мер по борьбе с чиновничьим беспределом в Российской Федерации. На федеральном уровне принимается огромное количество решений в поддержку предпринимательства, но никто не борется с тем, что любой человек, участвующий в организации малого предприятия должен потратить уйму времени и денег лишь на то, чтобы получить всевозможные справки и разрешения в системе местного самоуправления. Многих людей пугает именно это, когда те предпринимают первые шаги на пути к становлению своего предприятия. И много хороших идей гибнет именно в «коридорах власти», так и не получив «добро» на дальнейшее развитие. Естественно бюрократия тесно связана со взяточничеством. Поэтому государственные деятели в центре должны бороться с произволом в субъектах РФ, так как сами субъекты будут продолжать такую политику. Им выгодно это, потому что это способ губить на корню людей не угодных власти и, конечно, большой кусок в карман государственным чиновникам.

Глава 2. Управление персоналом.

2.1. Руководитель малого предприятия.

Качество менеджмента в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факторов развития малого бизнеса. На микроуровне кризис менеджмента касается не только крупнейших интегрированных бизнес-групп общенационального масштаба, но и практически любого хозяйствующего субъекта. Принято считать, что малый бизнес не требует уж слишком изощренных управленческих технологий. В действительности в малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшую роль, чем в корпоративном секторе, часто и большее, так как здесь гораздо острее конкуренция и гораздо меньший запас устойчивости.

Развитие предпринимательства со всей остротой выявило проблему руководителя малого предпринимательства. Какими личными и профессиональными качествами он обладает? Имеет ли он организаторские способности? По силам ли ему создать творческую среду? Эти вопросы имеют для малых фирм предпринимательства весьма важное значение. От них зависит во многом будущность этого предприятия.

2.1.1. Функции руководителя.

Руководитель малого предприятия имеет дело с исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций. Трудно предусмотреть все, с чем приходится сталкиваться ему в повседневной деятельности. И нет среди этих дел ни одного, о котором можно было бы сказать, что оно не имеет значения. Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого решения, организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, прогнозирование, планирование, мотивация и стимулирование, и многое другое.

Основными функциями руководителя коллектива являются административно-производственная и социально-воспитательная. Так, административно-производственная функция заключается в умении руководителя эффективно организовывать производство и создать комфортные условия работы для членов коллектива. В практике данная функция хорошо реализовывается руководителем, если он сам ранее работал непосредственно на данном или похожем производстве и знает изнутри, как может работаться его работникам при изменении тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем благоприятный психологический климат. Руководитель должен создать условия, которые способствовали бы созданию творческой атмосферы, проявлению инициативы, подъему сознательной дисциплины. Я лично часто слышал мнения наемных работников на малых предприятиях, которые утверждали, что у руководителей предприятий, на которых они работают, подход один – «не нравится – ищи другую работу». Я спрашивал у руководителей, почему же такой подход к управлению, на что они отвечали фразами со следующим контекстом: «Никакой атмосферы я создавать не собираюсь, инициатива и выскочки мне не нравятся, и вообще я им плачу деньги – вот пусть и будут добры работают!» То есть на лицо какая-то отрешенность от своего коллектива и «самодурство».

Средствами решения этих задач на российских являются методы преимущественно материального и морального стимулирования. Они направлены на создание у работника заинтересованности в выполнении поставленного задания. Добиваться единства морально и материального стимулирования – значит обеспечивать единство материального и морального поощрения, заботится о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять материальные вознаграждения моральными наоборот.

Действия руководителя имеют не только поизводственно-экономические, но и социально-психологические последствия. Наибольших успехов достигают те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел.

Деловое творческое настроение в коллективе способен создать только руководитель, наделенный чувством ответственности за порученное дело, готовность к ответственности – отличительная черта настоящего руководителя.

Еще одна необходимая черта настоящего руководителя – решительность. Что бы ни произошло, какая бы ни возникла ситуация, коллектив ждет от него решения. Если он колеблется, пытается переложить решение на других, люди теряют уверенность, снижается трудовая активность, падает и авторитет. В любой обстановке руководитель должен быть собранным, сохранять спокойствие, бодрость.

Важную роль играет способность и талант руководителя как координатора. Координирующая функция руководителя состоит в том, чтобы обеспечить единые, целенаправленные действия всех членов коллектива.

2.1.2. Методы и стиль руководства.

Функции управления коллективом реализуются с помощью определенных методов руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных уставных положениях. Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство руководителя – это умелый выбор методов и приемов управляющего воздействия на коллектив и отдельные личности.

В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось лишь на экономических и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих условия, при которых выгодно работать хорошо.

Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением).

Социально-психологические методы заключаются в создании таких отношений в коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Важнейшим элементом социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия – принуждение, убеждение и просьба – имеют равное право на существование в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них является наиболее эффективным.

Учитывая конкретные условия, форму деятельности коллектива, индивидуальность работника руководитель должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия. Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Методы руководства нельзя противопоставлять друг другу.

Функции, методы и стиль руководства в конкретных ситуациях непосредственно реализуются в оперативных действиях руководителя. Основными видами оперативных управленческих действий являются распределение заданий, получение информации и контроль за ходом их выполнения, применение конкретных, исходящих от самого руководителя, стимулов выполнения заданий.

Стиль руководства – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. В стиле руководства проявляется и характер применения методов, и индивидуальность руководителя, его личные качества.

Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

В практике российских малых предприятий часто встречается директивный стиль, который проявляется в том, что руководитель жестко регламентирует задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это объясняется психологией поведения «хозяина-барина», либо боязнью, что никто кроме него не сможет принять правильного решения и это может отрицательно сказаться на положении дел на предприятии. Отношение к подчиненным такое: «Раз ты ничего не смог в жизни добиться, как, например, я, то это означает, что ты не умеешь принимать решения».

Постепенно в российском малом бизнесе начинает приобретать вес демократический стиль, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых и прогрессивных управляющих. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, информирует членов коллектива о планах, советуется с ними и считается с их мнением, принимая решения. Такой руководитель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты, предоставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу.

Тон общения руководителя с подчиненными дружеский, располагающий к сотрудничеству.

Этот руководитель находится в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает необходимую дистанцию. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. Он применяет главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но в должный момент использует и приказ. К санкциям прибегает лишь тогда, когда исчерпаны все другие методы.

Руководитель попустительского (пассивного) стиля – среди людей на руководящих должностях встречается редко, а, если и встречается, то в тех случаях, когда управление малой фирмой передается кому-то на родственных началах или «по дружбе». Руководитель такого стиля характеризуется нерешительностью, колебаниями при принятии решений. Задачи ставятся им в самой общей форме. Пассивно относится к ходу работы. Он как будто выполняет неинтересную работу, делая кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции подчиненным, самоустраняется от решений. Контроль выполнения слабый.

Выбор стиля руководства во многом зависит от вида деятельности предприятия, квалификации подчиненных, сплоченности коллектива.

Кстати, на практике каждый из указанных стилей руководства в чистом виде встречается редко. В деятельности конкретного руководителя обычно присутствуют элементы разных стилей.

По мнению автора работы, на малых предприятиях России в настоящий момент в практике среднего руководителя, с незначительным перевесом, по отношению к другим стилям вместе взятым, преобладает директивный стиль. Предпочтение следует отдавать демократическому (товарищескому) стилю. Директивный и попустительский стиль не имеют перспективы. Руководители директивного стиля часто конфликтуют с подчиненными, ухудшают морально-психологический климат коллектива и часто терпят неудачи. Наиболее успешные предприниматели чаще всего прибегают к воздействию, в котором сочетается поощрение инициативы с контролем. Директивный стиль часто как раз характерен для руководителей, не уверенных в своем моральном или деловом авторитете (или слишком самоуверенным).

2.2. Взаимодействие предпринимателя (руководителя малого предприятия) и наемного работника.

Наемный работник как реализатор идей предпринимателя относится к группе субъектов предпринимательского про­цесса. Именно от него зависит эффективность и качество реали­зации предпринимательской идеи.

Известно, что каждому экономическому субъекту свой­ственны свои собственные интересы. Что касается предприни­мателя и наемного работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и состав­ляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпри­нимательского процесса.

В рамках таких взаимоотношений предприниматель обо­значает для себя определенные проблемы в своей повседнев­ной деятельности и старается разрешить их с наибольшим эф­фектом. Какие же это проблемы?

Прежде всего, подбор кадров нужной специализации и требуемого уровня квалификации. Эта проблема разрешается двумя возможными путями:

• подготовка таких кадров на собственной информацион­ной и финансовой базе (но такой путь не всегда эффекти­вен по понятным причинам);

• привлечение кадров, занятых в других предприниматель­ских или производственных структурах, для чего требуется создание для ра­ботников лучших, более привлекательных.

Другой проблемой выступает необходимость вовлечения наемного работника в интерес предпринимательской структу­ры. При этом различают две формы:

• вовлечение наемного работника в производственный ин­терес предпринимательской структуры;

• вовлечение наемного работника в коммерческий интерес фирмы.

Первая форма свойственна европейской системе органи­зации труда, когда каждый наемный работник точно знает свои производственные функции и выполняет их с присущей ему умелостью.

Вторая форма характерна для японо-американской систе­мы организации труда, когда каждый наемный работник заин­тересован не только в должном исполнении своих производ­ственных функций, но и обеспокоен общим результатом деятельности предпринимательской структуры. Эта форма вовле­чения работника является, конечно, более эффективной по срав­нению с первой и наиболее привлекательной как с точки зре­ния предпринимателя, так и с точки зрения общества.

Форма вовлечения наемного работника в интерес предпри­нимательской структуры зависит от используемой предприни­мателем системы оплаты труда. На сегодняшний различают следующие:

*Твердая гарантированная заработная плата.

*Твердая гарантированная заработная плата с ежемесяч­ной (ежеквартальной или ежегодной) премией,

*Сдельная заработная плата.

*С использованием коэффициента эффективности.

*Сдельно-премиальная заработная плата.

*Тарифная заработная плата.

* Почасовая заработная плата.

Правда, все эти формы оплаты труда способствуют вовле­чению работника лишь в производственный (но не в коммер­ческий) интерес фирмы. Для работника в такой ситуации глав­ное — выполнить надлежащим образом свои обязанности, а ка­ков будет общий результат деятельности фирмы, предприятия, коллектива, для него не так важно.

Для вовлечения работника в коммерческий интерес фирмы важно создать такую ситуацию, когда работник одновременно бу­дет заинтересован как в своих личных результатах, так и в ре­зультатах коллективной деятельности. Такой двоякий интерес работника можно стимулировать только одним-единственным средством — установлением приемлемого уровня заработной платы. Например, замотивировать менеджеров по продажам тем, что каждое последующее заключение контракта (в пределах периода) повышает выплаты на определенное число процентов от сумм предыдущих заключенных контрактов (за этот же отчетный период). То есть хорошо продуманная схема мотивации, служит своеобразным мостом между интересами фирмы и наемного работника.

Вообще, правильно подобранная рабочая группа и подобранное собственником предприятия руководство являются основной составляющей частью успеха. Именно от людей, составляющих организацию, зависит, будет ли предприятие процветать или закроется, не просуществовав и года. Для процветания созданного предприятия необходимо затратить огромное количество сил. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию способны сделать предприятие прибыльным. С точки зрения психологии и физиологии люди в возрасте от 25 до 40 лет наиболее полно удовлетворяют вышеперечисленным требованиям. Таким образом, предпочтение собственниками и руководителями малых предприятий обычно отдается именно этой возрастной категории. Однако возможны варианты.

2.3 . Критерии подбора персонала.

Формирование коллектива предприятия малого бизнеса имеет практически ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени.

Обобщив сказанное в предыдущих пунктах можно сказать что, работа с кадрами состоит из следующих элементов:

· оценки потребностей и определения критериев подбора кадров;

· подбора кадров и приема на работу;

· обучения кадров;

· руководства кадрами;

· оценки качества работы персонала.

Для того, чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, то есть, необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма берет сотрудника, так как на малом предприятии на многих должностях работник единственный специалист в своей области на предприятии, и в случае несоответствия его занимаемой должности или его некомпетенции в каких-то вопросах, его просто будет некем заменить, и какая-нибудь задача может остаться без решения. Часто в российской практике руководители малых предприятий стараются заполучить себе универсального специалиста. В результате анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить как она вписывается в структуру предприятия. На основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры:

· название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;

· обязанности и основные функции работника;<

/p>

· вознаграждение, в том числе, зарплата, сверхурочные, отпуск;

· дополнительные льготы.

Разработав должностную инструкцию руководитель фирмы будет знать, что требуется от сотрудника. Далее необходимо определить критерии, по которым фирма будет подбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должности. Минимально необходимый перечень таких критериев приведен в таблице:

Критерий	Характеристика критерия
Физические данные	Здоровье, возраст, внешность, манеры
Образование и опыт	Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки
Интеллект	Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться
Личные черты	Трудолюбие, позитивное отношение к жизни, инициативность, упорство, честолюбие (три последние – часто отрицаются российскими руководителями)
Диспозиция	Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность

На основе названных критериев составляется весь набор требований для конкретной должности. Это ускорит процесс отбора кандидатов и собеседования с ними.

2.4 . Подбор и обучение кадров.

Для подбора кадров в российской практике существует много методов: через друзей и родственников, путем объявлений в газетах, по радио и телевидению, путем расклеивания объявлений, а также с помощью агентств по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится подробное собеседование. Возможно и письменное тестирование. В итоге выясняется пригодность кандидата для соответствующей должности и отбирается наиболее подходящий.

Условия, на которых принимается на работу подобранный работник, обычно излагаются в форме договора с правами и обязанностями сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где излагаются все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить и работника и нанимателя от претензий в случае возникновения спора. В процессе отбора кандидатов руководитель фирмы останавливает свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, сто новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-либо специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

· Персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;

· Работники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники;

· Повышается чувство удовлетворенности коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят;

· В сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно проводить по разному:

· на рабочем месте;

· короткие консультации в процессе работы;

· организованные курсы обучения в течение какого-то периода времени;

· краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Следует продумать и такие вопросы:

Кто будет осуществлять обучение?

Кого необходимо обучать в первую очередь?

Где организовать обучение?

Какова продолжительность обучения?

Какова стоимость обучения?

После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и в последствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

3.1. Формирование работоспособной группы.

В малом бизнесе в целях организации эффективной работы важно формировать коллектив не просто набором отдельных специалистов, а путем создания дееспособных групп. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность работы группы. Эти факторы приведены в следующей таблице:

Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Факторы	Характеристика факторов
Размер	От 3 до 9 человек. Предпочтительное число членов – 5 человек
Состав	Люди с непохожими чертами характера
Групповые нормы	Нормы, принятые группой, определяют, какое поведение и какая работа ожидается от членов группы
Сплоченность	Тяготение членов группы друг к другу и к группе
Конфликтность	Различия во мнениях повышают уровень эффективности работы, то есть предпочтительно не единомыслие, а здоровый уровень конфликтности
Статус членов группы	Имеющие высокий статус члены группы не доминируют
Роли членов группы	Члены группы способствуют достижению целей и социальному взаимодействию

Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи взгляды способствуют достижению целей организации и созданию корпоративного духа, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Каждая группа имеет свою динамику. Возникающие и формируемые группы проходят примерно одни и те же стадии развития. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. По этой причине руководитель, ориентированный на результат и использующий организацию работы командой, должен хорошо знать стадии развития группы и заботиться о том, чтобы формировалась сплоченная, работоспособная группа. Стадии развития группы представим в виде таблицы:

Стадии развития группы

Стадия	Характерные признаки
1. Формирование новой группы	Индивиды ищут свои роли
2. Приобретение навыков	Выяснение форм деятельности
3. Упрочнение групповой работы	Участники начинают действовать как группа
4. Разделение на подгруппы	Критиканы находят друг друга
5. Внутренняя гармония	«Счастливая семья» любой ценой
6. Дробление	Критическая стадия, на которой рушится притворное равновесие
7. Идеальная группа	Гибкая и эффективная группа, работа которой основывается не только на делах, но и на чувствах

Должен отметить, что по наблюдениям все больше руководителей малых предприятий в России, особенно молодых при управлении стараются создать вышеописанную рабочую группу у себя на предприятии.

Глава 3. Управление финансами и производством малого предприятия.

3.1. Финансово-экономическая деятельность малой фирмы.

Малая фирма не имеет возможностей пригласить высококвалифицированных специалистов по финансово-экономической и другим направлениям деятельности, поэтому генеральный управляющий и менеджеры функционального уровня должны быть разносторонне образованными «универсальными» с опытом решения вопросов по всем аспектам жизнедеятельности фирмы.

Владелец фирмы (предприниматель) и генеральный менеджер (президент, директор или оба в одном лице) должны не только понимать сущность и условия, влияющие на финансовую устойчивость фирмы, но и владеть методами управления финансовой и экономической деятельностью фирмы, финансовыми и экономическими ресурсами.

Одной из основных задач управляющего фирмы является поддержка ее финансовой устойчивости. В понятие финансовой устойчивости фирмы входит:

· оплата текущих обязательств (долгов по выплатам, заработной плате и т. д.);

· способность погашения будущих обязательств на основе плановой выручки;

· денежные средства для плановых вложений в основные средства (оборудование, транспорт, недвижимость и т. д.);

· резервные средства или возможность получения кредитов для оплаты незапланированных расходов.

В идеале эти условия должны соблюдаться и обеспечиваться одновременно, что гарантирует финансовую устойчивость фирмы. Однако для достижения этого необходимо постоянное внимание управляющего к финансово-экономическим вопросам.

Прежде всего выполнение указанных выше условий требует наличия денежных средств (средств на расчетном счете, в кассе, в обращении высоколиквидных ценных бумаг). В связи с этим получение прибыли – это необходимое, но не достаточное условие для положительного денежного потока предприятия.

В процессе планирования движения финансового потока необходимо организовать надежную систему получения платежей о потребителей (заказчиков) с оплатой счетов в установленные сроки и обеспечит мониторинг и контроль.

Для эффективного управления финансами, необходимо учитывать основные компоненты деятельности фирмы, к которым относятся:

· цели предприятия и средства их достижения. Наличие дерева целей позволяет выявить генеральную и основные цели фирмы на определенный период времени и определить необходимые средства для их достижения;

· анализ результатов прошлых периодов и состояния в данный момент времени, так как это является основой для планирования будущего и позволяет определять и учитывать тенденции, финансовые пропорции и нормативные соотношения. Следует понимать, что для предполагаемых изменений в будущем необходимы хорошо обоснованные причины и, что все планируемые изменения должны быть постепенными и контролируемыми.

· методы мониторинга и системы контроля за движением денежных средств и сохранением экономических показателей в заданном диапазоне. Для выполнения функций наблюдения и контроля необходима систематизированная финансово-экономическая информация.

В управлении финансами фирмы существует классический набор финансовых инструментов, к которым относятся: финансовый анализ; финансовое планирование, включающее разработку бюджета, баланса, динамики финансового потока; управление привлечением заемных средств (или кредитов), основным и оборотным капиталом, размещением свободных средств, инвестициями; лизинг; траст; факторинг; страхование и др.

В процессе становления малого бизнеса, особенно на начальном периоде, редко применяется весь набор финансовых инструментов, но финансовый и планирование, привлечение заемных и размещение свободных денежных средств используются практически всеми управляющими малых предприятий.

В основе финансового управления, в международной практике называемого бюджетированием, лежит разработка бюджета, включающего доходную и расходную части, а также планирование динамики движения финансового потока и составление баланса предприятия (с приложениями). Реальные российские условия бизнеса и неопределенность поведения субъектов рынка не дают возможности точно и обоснованно планировать, поэтому разработанные финансовые документы требуют постоянной корректировки для гибкого отражения рыночных воздействий. А российские предприниматели, менеджеры на малых предприятиях зачастую вообще пренебрегают финансовым планированием, ограничиваясь самыми примитивными схемами и в результате предприятие живет только «сегодняшним днем».

В малом бизнесе рекомендуется использовать набор экономических показателей, характеризующих эффективность деятельности фирмы в разных направлениях, и по динамике данных показателей оценивать текущее ее состояние для целенаправленного воздействия на него. Если выбранные показатели находятся в заданном диапазоне, то финансовая устойчивость фирмы гарантирована.

Не будем подробно останавливаться на описании и формулах расчета финансово-экономических показателей, так как данная информация общеизвестна. Просто перечислим те из них, отслеживания состояния которых, хватает для наблюдения и осуществления контроля за финансово-экономическим состоянием малого предприятия.

Это показатели:

· рентабельности (рентабельности продукции, рентабельности активов, рентабельности собственного капитала, рентабельности используемого капитала);

· норма прибыли (коммерческая маржа);

· коэффициенты ликвидности (коэффициент общей (текущей) ликвидности, коэффициенты быстрой и абсолютной ликвидности);

· процент собственного капитала в общем капитале (имуществе) фирмы или коэффициент концентрации собственного капитала;

· показатель оборачиваемости оборотных средств;

· количество оборотов и длительность оборачиваемости запасов;

· длительность погашения дебиторской задолженности.

3.2. Информационная база для принятия финансово-экономических управленческих решений.

Уже на первоначальной стадии процесса организации малого предприятия необходимо разработать систему непрерывного сбора информации, которая регистрируется в специальных книгах, картотеках, базах данных, затем обрабатывается.

В качестве источников исходной информации используются: книги покупок и продаж; подшивки оплаченных счетов-фактур поставщиков и отдельно для потребителей (заказчиков); картотеки дебиторских и кредиторских задолженностей, а также банковских отчетов; книга ежедневной выручки с корешками чеков; кассовые ячейки с мелкой наличностью.

Для унификации записей информации о денежных поступлениях и выплатах законодательно утвержден порядок ведения книг покупок и продаж.

В этих книгах в хронологической последовательности отражаются платежи и поступления денежных средств на основе финансового документа – счета-фактуры.

Счета-фактуры должны составляться при любых операциях: отгрузке продукции, выполнении услуг, получении оплаты (в том числе авансов), безвозмездной передаче имущества и денежных средств и т. д.

Полученные и выданные счета-фактуры хранятся в отдельных папках и регистрируются соответственно в книге покупок и книге продаж.

В книге продаж счета-фактуры должны регистрироваться в тот момент, когда они попадают в выручку, либо по мере отгрузки товаров (услуг, работ). Это устанавливается в учетной политике фирмы.

В книге покупок регистрация счетов-фактур производится только после оплаты и оприходования товаров (работ, услуг).

Все счета-фактуры подшиваются в порядке их оплаты или после регистрации.

Счета-фактуры покупок лучше подшивать по датам выставления счетов-фактур либо по датам платежей (даты чеков).

Счета-фактуры продаж рекомендуется подшивать по порядку номеров счетов-фактур.

Книга учета ежедневной выручки. В нее заносятся суммы ежедневных поступлений денежных средств, которые затем суммируются за определенный период (недели, месяц) для сравнения текущих платежей с аналогичными за прошлые периоды, а также с величиной планируемых поступлений в доходную часть бюджета фирмы. Контролируется также общая динамика наличности за отчетный период.

Картотеки учета счетов-фактур кредиторских (не оплаченных фирмой) и дебиторских (не оплаченных потребителями) задолженностей, с помощью которых можно легко оценивать динамику и величину задолженностей к концу месяца.

Картотека банковских отчетов предназначена для записи результатов сверки (ежемесячной или еженедельной) банковских отчетов и книг покупок и продаж (кассовой книги). Это позволяет повысить точность исходной информации и вовремя обнаружить ошибки.

Первичные источники информации служат основой создания информационной системы, которая необходима для следующих целей:

· систематизации и формирования базовой информации (базы данных);

· анализа результатов различных видов деятельности и затрат;

· прогнозирования и планирования объемов продаж и финансово-экономических показателей;

· моделирования вариантов принимаемых решений и оценки их экономических последствий;

· мониторинга и финансового контроля.

Информация должна быть систематизированной, целенаправленной и регулярной, а также точной (в заданных пределах), полной, необходимой, но не избыточной (так как для руководителю малого предприятия потоки не нужной информации могут только усложнить работу), текущей, значимой, удобной для обработки, экономичной с точки зрения затрат, необходимых для ее сбора и обработки.

Следует, однако, понимать, что сами по себе финансовые документы, исходная информация не дают ясного представления о финансовом положении фирмы. Поэтому управляющим фирмы целесообразно выделить ряд основополагающих показателей (примерный перечень упрощенный таких показателей был приведен выше) с регулярным анализом их динамики, что позволит выявить негативные или отметить позитивные тенденции и оценить состояние фирмы.

3.3. Управление затратами.

Информация о затратах является важнейшим элементом при планировании, координации деятельности, контроле и принятии управленческих решений. Менеджер с помощью учета затрат может определить текущие и ожидаемые затраты, причем последние имеют наиболее важное значение.

Для этой цели устанавливаются нормативы или разрабатывается модель формирования плановых затрат. С помощью нормативных установок и с учетом динамики возможных изменений определяется диапазон плановых значений по основным элементам затрат и их суммарной величине. Нижняя граница характеризует минимально возможный уровень при благоприятных ситуациях, а верхний уровень – предельные (лимитные) затраты при неблагоприятных ситуациях.

Для удобства управления затратами необходимо выделить основные узловые точки их формирования (центры), что позволит учитывать особенности образования затрат на всех стадиях.

Например, для большинства фирм центрами затрат является снабжение (материально-техническое обеспечение), производство (основное и обеспечивающее), сбыт и управление.

Исходя из отечественного и зарубежного опыта, потенциальные возможности резервов снижения расходов распределяются следующим образом: снабжение – 30-40 %, производство – 10-15 %, сбыт – 30-40 %, расходы на управление – 5-10 %.

Таким образом, видно, что на снабжение и сбыт приходится от 60 до 85 % резервов затрат, необходимо отметить, что величина затрат на этих стадиях обусловлена прежде всего ценовой политикой поставщиков, торгующих организаций, а также временным фактором поставки или реализации товаров, который влияет на динамику и величину денежного потока (особенно при использовании кредитных или заемных оборотных средств).

Производственные и управленческие затраты обусловлены в основном воздействием внутренних факторов и зависят от развития нормативной базы и обоснованности планирования.

При разработке программы снижения затрат необходимо предусматривать мероприятия по:

· совершенствованию системы закупок;

· снижению издержек производства;

· повышению результативности маркетинга и сбыта;

· оптимизации затрат на управление и обеспечивающие процессы.

Для принятия решений по затратам необходима их систематизация в базе данных по определенным признакам:

- участию в конечном результате – производственные (производительные), непроизводственные (непроизводительные) или общефирменные издержки (эксплуатационные расходы);

- степени отношения затрат к производственному процессу (прямые или косвенные);

- степени зависимости от объема выпуска (переменные, постоянные);

- значимости в системе управления затратами (основные, накладные).

Кроме перечисленных видов затрат используются также затраты нормативные, прошлого и будущего периодов, приростные удельные и предельные.

При формировании информационной базы для управления затратами проводится систематизация издержек по:

- видам (типам) товаров (услуг);

- функциональным отделам (службам);

- группам потребителей;

- территориям продаж и т. п.

В практике широко в управлении издержками используются системы «директ-костинг» и «стандарт-кост».

«Директ-костинг» основывается на расчете себестоимости путем разделения затрат на постоянные (независящие от количества произведенной продукции за определенный период) и переменные (прямо зависящие от количества произведенной продукции). По этой системе при расчете себестоимости конкретной продукции учитываются только переменные (прямые) издержки, так как постоянные распределяются на весь перечень выпускаемой продукции, то есть относятся к общефирменным издержкам.

По системе «стандарт-кост» расчет затрат производится на базе нормативов, а управление осуществляется по отклонениям фактических затрат от нормативных.

Указанные системы расчета издержек являются действенными инструментами современного подхода к ценообразованию и управлению затратами. Однако практическое их применение требует согласования с учетной политикой фирмы и с налоговым законодательством. В то же время данные системы могут быть использованы для внутреннего анализа издержек и при разработке программ по снижению затрат.

Система управления затратами должна включать:

- блок нормативного расчета и регулирования, состоящий из правил нормирования и расчета, процесса определения нормативной себестоимости, регулирования затрат и других экономических показателей;

- блок анализа фактических и плановых затрат, обеспечивающий определение отклонений и выявление приоритетных элементов затрат;

- блок принятия решений, формирующий варианты возможных решений, корректировок;

- блок планирования затрат делает прогноз на очередной период с учетом корректировок и выбранного варианта решения.

По результатам управления затратами необходимо предпринимать действия, связанные с маркетинговыми процессами, организацией производства (бизнеса), управлением персоналом, процессами снабжения и сбыта, то есть следует активизировать воздействие на затраты с целью улучшения позиций по расходам или удержания их в заданном диапазоне.

Нормативная база формируется исходя из практики функционирования фирмы или уровня цен на рынке товаров и услуг, а также на основе расчетно-аналитического способа при наличии необходимой статистической базы.

Например, для малого предприятия устанавливаются нормативы (удельные веса) элементов затрат относительно выручки, принятой за 100 %. Например, для категории фирм, где переменные затраты (комплектующие, материалы, труд) составляют 50 % от выручки, а постоянные (общефирменные) издержки 24 %, прибыль до налогообложения составит 26 %. Для данного случая нормативное распределение общефирменных ежемесячных издержек можно представить в виде таблицы.

Таблица. Смета нормативных затрат малого предприятия.

Показатель	Нормативный процент	Абсолютная величина в месяц
Объем ежемесячных продаж, шт.	-	50
Оптовая цена (без НДС), руб./шт.	-	2000
Выручка, руб./мес.	100	100000
Переменные затраты, руб./мес.	50	50000
Общефирменные издержки (постоянные затраты), руб./мес. В том числе: - заработная плата с начислениями (без учета производственных рабочих) - арендная плата - коммунальные услуги - транспортные издержки - реклама - страхование - амортизация оборудование - приобретение канцелярских принадлежностей - плата за телефон - услуги сторонних организаций (охраны, типографии и т. п.)	24 10 1,5 1 1,5 3 0,3 3 0,3 0,3 2,5	24000 10000 1500 1000 1500 3000 300 3000 300 300 2500
Прочие расходы, руб./мес.	0,6	600

Переменные затраты также могут детализироваться и нормироваться по элементам прямых затрат с целью их более обоснованного планирования.

Для многих видов деятельности в малом бизнесе (оптовая торговля, туристический бизнес и т. п.) переменные затраты в выручке составляют 70-80 % , тогда в распоряжении фирмы остается валовой доход (разница между выручкой от реализации и переменными затратами), а нормативные отношения по элементам затрат устанавливаются по их удельному весу к валовому доходу.

На эффективность выпуска товаров (оказания услуг) большое влияние на единицу изделия оказывает величина прямых трудовых затрат, для определения которой необходимо принимать во внимание валовой доход не только на единицу товара, но и на единицу времени, что позволит выявить наиболее рентабельную продукцию с учетом фактора времени.

Далее можно привести пример определения менеджером наиболее рентабельного типа продукции для фирмы при заданных условиях. За исходные данные возьмем, что величина постоянных месячных затрат фирмы 80000 руб., остальные данные возьмем из таблицы:

Показатель	Изделие
	А	Б	В
Объем ежемесячных продаж, шт.	100	150	300
Оптовая цена, руб./шт.	2500	1500	750
Переменные затраты, руб./шт.	1800	900	600
Затраты физического труда, час./шт.	1	0,5	0,2
Затраты машинного труда, маш. - час./шт.	1	0,5	0,1

Решим эту задачу следующим образом: Определяем валовой доход и его процент (норматив) на единицу товара и валовой доход на единицу физического и машинного труда. Результаты представлены в виде следующей таблицы:

Показатель	Изделие
	А	Б	В
Валовой доход (маржинальная прибыль) на единицу изделия, руб./шт.	700	600	150
Норматив валового дохода на изделие, %	28	40	20
Валовой доход на единицу физического труда, руб./час.	700	1200	750
Валовой доход на единицу машинного труда, руб./маш. - час.	700	1200	1500

Анализируя полученные результаты, можно сделать следующие выводы:

1. Если спрос на изделия и производственные возможности неограничен (ситуация для России маловероятная), то наиболее рентабельным является изделие Б.

2. Если имеются ограничения по затратам физического труда, то выгоднее производить также изделие Б.

3. Если есть ограничения по машинному труду, то более рентабелен выпуск изделия В при прочих равных условиях.

Используя данные по постоянным и переменным расходам, можно также определять и точку безубыточности (пороговую рентабельность), запас финансовой прочности и силу воздействия производственного (операционного) рычага. Расчет производится с использованием формализованной таблицы:

Показатель	Обозначение и расчетная формула
Выручка от реализации	Nреал
Переменные затраты	V
Валовой доход (маржинальная прибыль)	B = Nреал - V
Норма (процент) валового дохода	D = B / Nреал
Постоянные затраты	C
Точка безубыточности	E = C / D
Запас финансовой прочности	F = Nреал - E
Прибыль	P = B – C P = F * D
Сила воздействия производственного (операционного) рычага	I = B : P

На основе данных предыдущего примера, представленных в следующей таблице:

Показатель	Изделие
	Всего	А	Б	В
Выручка от реализации	700	250	225	225
Переменные затраты	495	180	135	180
Валовой доход	205	70	90	45
Постоянные затраты	80
Прибыль	125

Проведем расчеты с использованием форму из предыдущей таблицы:

Итак, общий процент (норматив) валового дохода в выручке составит:

D = B / Nреал
* 100 % = 205 / 700 * 100 % = 29,3 %/

Аналогичный результат получим, если определим среднюю величину норматива валового дохода от известных значений по каждому изделию, то есть

(28 + 40 + 20) / 3 = 29,3 %;

Определим величину безубыточности:

E = C / D = 80 / 0,293 = 273 тыс. руб.;

Запас финансовой прочности:

F = A – E = 700 – 273 = 427 тыс. руб.

Отсюда сила воздействия операционного рычага:

I = B / P = 205 / 125 = 1,64.

Это означает, что если выручка от реализации увеличится на 5 %, то прибыль фирмы возрастет на 8,2 % (1,64 * 5) и составит 135,25 тыс. руб.

Аналогичные расчеты можно произвести для каждого типа изделий, но при этом необходимо условно распределить общие постоянные расходы между изделиями пропорционально их доле в общей выручке.

В процессе работы удобно пользоваться таблицами, и графиками. Например, см. Приложение, График 1.

Искомые величины можно определить исходя из данных: прибыль – 125 тыс. руб., выручка – 700 и постоянные (общефирменные) издержки – 80 тыс. руб.

Этот простой и удобный прием «трех точек» позволяет с помощью графика моделировать различные ситуации и учитывать их при принятии плановых решений.

Важной задачей управления затратами является планирование смет текущих расходов, которые составляются на основе планов производства и сбыта и включают:

- прямые затраты на материалы;

- прямые затраты на оплату труда;

- заводские накладные расходы;

- торговые и административные расходы.

В отечественной практике обычно составляется сводная смета, где указываются все основные укрупненные экономические элементы затрат. Однако для целей управления затратами более эффективно проводить разделение на локальные сметы, что позволит принимать управленческие решения с учетом величины каждого вида затрат.

Приведем примеры составления смет затрат по исходным данным на плановый период. Планируемые объемы производства являются основой для расчета сметы прямых затрат на оплату труда.

Таблица: План производства

Показатель	Квартал				На конец года, шт.
	I	II	III	IV
Плановый объем продаж	600	500	700	600	2400
Планируемый уровень запасов на конец периода (10 % от объема следующего квартала)	50	70	60	80	80
Полный объем выпуска, шт.	650	570	760	680	2480
Минус: уровень запасов продукции на начало периода (цифра на конец предыдущего квартала)	60	50	70	60	60
Планируемое количество единиц выпускаемой продукции	590	520	690	620	2420

Таблица: смета прямых затрат на материалы.

Показатель	Квартал				На конец года, шт.
	I	II	III	IV
Плановый выпуск продукции, шт.	590	520	690	620	2420
Норма стоимости материалов на единицу продукции, руб./шт.	30	30	30	30	30
Потребность в денежных средствах на материалы для производства, руб.	17700	15600	20700	18600	72600
Планируемый уровень запасов на конец периода (по данным таблицы «план производства»), руб.	1500	2100	1800	2400	2400
Общая потребность, руб.	19200	17700	22500	21000	75000
Минус: стоимости запасов материалов на начало периода (то же, что на конец предыдущего)	1800	1500	2100	1800	1800
Стоимость закупок необходимых материалов, руб.	17400	16200	20400	19200	73200

Таблица: смета прямых затрат на оплату труда.

Показатель	Квартал				На конец года, шт.
	I	II	III	IV
Плановый объем выпуска, шт.	590	520	690	620	2420
Трудоемкость единицы продукции, чел./час.	1,2	1,2	1,2	1,2	1,2
Общая величина прямых трудовых затрат, чел./час.	708	624	828	744	2904
Тарифная ставка 1 чел./час., руб./час.	20	20	20	20	20
Итого на оплату труда, руб.	14160	12480	16560	14880	58080

Смету по общефирменным затратам (постоянным, косвенным, накладным) можно рассчитывать либо нормативным методом, либо в процентах к величине затрат на оплату труда производственных рабочих.

В международной практике отдельно составляется смета торговых и административных расходов, в этом случае в смете накладных расходов следует предусматривать только цеховые накладные расходы.

Для расчета смет затрат широко используются электронные таблицы EXCELи другие компьютерные программы.

В качестве рекомендаций для управляющего можно предложить следующий порядок работ.

1. Формирование центров затрат с учетом основных сфер деятельности: управление – поставки – производство –сбыт.

2. Разработка системы норм и нормативов для каждого центра затрат.

3. Оценка резервов и разработка программ по каждому бизнес-процессу в соответствующих центрах затрат.

4. Калькулирование затрат для бизнес-процессов с учетом фактора времени использования заемных средств.

5. Анализ динамики изменения затрат в бизнес процессах на основе сравнения плановых и фактических показателей и других методов сравнения.

6. Организация скользящего режима планирования общих затрат и себестоимости единицы продукции (услуги), то есть обеспечение корректировок из-за изменений во внешней и во внутренней среде.

7. Разработка смет по центрам затрат.

8. Установление диапазонов возможных (допустимых) отклонений на планируемый период.

9. Формирование и ведение сводной сметы затрат фирмы как расходной части ее бюджета.

10. Прогнозирование тенденций изменения затрат в будущих периодах.

Постоянное наблюдение за динамикой затрат (мониторинг) позволяет принимать своевременные управленческие решения не только по расходной части бюджета фирмы, но и по доходной.

3.4. Управление оборотным капиталом малого предприятия.

3.4.1. Общие положения.

Оборотные средства (или оборотный капитал) являются динамичным ресурсом, определяющим жизнедеятельность фирмы. Они относятся к категории текущих активов и соответствуют циклам производства и реализации продукции (услуг).

Главными характеристиками оборотных средств являются: ликвидность, объем, структура.

Основными составляющими оборотных средств являются:

· денежные средства (наличные в кассе и на р/с);

· дебиторская задолженность;

· запас (товарно-материальный или производственный);

· незавершенное производство.

Элементы оборотных средств имеют различную ликвидность (абсолютная ликвидность свойственна лишь денежным средствам). Объем и структура оборотных ресурсов зависят от отраслевой специфики и направленности бизнеса. Управляющие воздействия должны осуществляться по каждой структурной составляющей оборотных средств, то есть необходимо комплексное управление.

Оборотные средства входят в состав активов, являясь текущими активами. В свою очередь текущие активы с точки зрения управленческих воздействий состоят из постоянной (систематической) доли и переменной (изменяющейся в зависимости от различных факторов). Как правило, постоянная доля оборотных ресурсов представляет собой минимально необходимый уровень для осуществления планируемой производственной деятельности.

Дополнительные ресурсы обусловлены изменяющейся ситуацией на рынках поставщиков, потребителей, производителей. Следовательно, поддержание общей величины оборотных средств в оптимальных размерах, в том числе по каждой из составляющих этих ресурсов, является главной задачей управления оборотным капиталом.

Управления оборотными средствами всегда рассматривается в совокупности с краткосрочными (текущими) обязательствами, которые покрываются оборотными ресурсами. В успешно развивающейся фирме текущие активы должны превышать величину текущих (краткосрочных) обязательств, к которым относится краткосрочная кредиторская задолженность, в том числе по товарным кредитам, обязательные платежи (сборы, налоги, отчисления, оплата счетов-фактур и прочие выплаты), расчеты по банковским ссудам, займам.

Исходя из того, что существуют оборотные ресурсы и текущие обязательства, необходимо учитывать наличие чистых текущих активов (оборотного капитала), которые представляют собой разницу между оборотными средствами и краткосрочными обязательствами. Если долговые обязательства превышают текущие активы, то образуются чистые текущие обязательства, что является сигналом финансовой неустойчивости фирмы.

Таким образом, управление оборотным капиталом связано с поиском решений по основным составляющим оборотных ресурсов и краткосрочным обязательствам.

3.2.2. Управление денежными средствами.

К денежным средствам относятся деньги, находящиеся в кассе, на расчетных и депозитных счетах. К денежным эквивалентам относятся и ценные бумаги как высоколиквидные элементы оборотных средств. В функции управляющего финансами входит решение задачи оптимального запаса денежных (наличных) средств, так как их значительный объем, с одной стороны позволяет повысить платежеспособность фирмы, с другой – к замораживанию свободных денежных средств.

При управлении денежными потоками следует учитывать, что денежные средства необходимы, прежде всего, для выполнения текущих операций, а так как между их притоком и оттоком всегда имеется временной лаг, то фирма может иметь на расчетном счете запас свободных денежных средств. Кроме того, свободные денежные средства нужны для осуществления непредвиденных платежей и инвестирования в эффективные проекты.

В российской экономике существует проблема взаимных неплатежей, что усугубляет ситуацию с притоком денежных средств от продажи продукции и приводит к дефициту оборотных средств.

Для принятия решений о необходимом объеме денежных средств надо учитывать;

· величину ликвидных активов фирмы;

· объем долговых обязательств и сроки их выполнения;

· условия получения краткосрочных кредитов;

· норму прибыли продукции (услуг);

· коммерческий риск;

· платежеспособность потребителей (покупателей);

· экономические условия.

Также следует учитывать, что получение прибыли не гарантирует наличия денежных средств при определенных экономических условиях, что иллюстрирует пример.

Пример.

Себестоимость единицы продукции 16 руб./шт., цена продукции (без НДС) – 20 руб./шт.
Экономические условия:
1. Фирма осуществляет еженедельные закупки материалов, комплектующих, так как производственный цикл занимает неделю.

2. Оплата товара заказчиками производится в день его получения.

3. Товар пользуется спросом и объем продаж еженедельно увеличивается.

4. Величина денежных средств на расчетном счете до начала производства составляла 300 руб.

Результаты деятельности и динамику денежных средств фирмы приведем в таблице:

Наименование	На начало планируемого периода	Недели				Всего, к концу планируемого периода
		Первая	Вторая	Третья	Четвертая
Объем продаж, шт.	15	20	27	34	96
Выручка, руб.	300	400	540	680	1920
Затраты, руб.	240	320	432	544	1536
Прибыль нарастающим итогом	60	140	248	384	384
Наличные денежные средства, руб.	300	60	40	8	4	4

Расчеты показывают, что, несмотря на то, что предприятие прибыльное, к концу месяца оно останется практически без денежных средств. Однако, если принять решение о прекращении роста объема продаж в следующем месяце, то есть оставить на достигнутом уровне, то величина денежных средств в следующем месяце будет увеличиваться и составит в первую неделю – 140 руб., во вторую – 276 руб., в третью – 412 и в четвертую – 548 руб.

На поступление денежных влияет период обращения платежных документов, который включает: движение счета к оплате в зависимости от вида отправки (почта, факс и др.), время оплаты счета и его движения обратно к получателю, время регистрации чека (счета) компанией-получателем, время оформления счета в банке и перевода денег на расчетный счет компании-получателя.

Пример.
В фирме А ежедневные поступления в среднем составляют 30000 руб. Денежные средства находятся в пути и поступают на расчетный счет через 3 дня. В результате за период обращения замораживается величина, равная

30000 руб. * 3 дня = 90000 руб.

Необходимо также иметь в виду, что остаток денежных средств (кассовый остаток) может давать дополнительный доход.

Пример. Ф
ирма А имеет усредненный остаток денежных средств в следующих размерах: первая неделя – 15000 руб.; вторая неделя – 10000 руб.; третья неделя – 20000 руб.; четвертая неделя – 25000 руб.; итого сумма остатков за период – 70000 руб.

Тогда усредненный ежемесячный остаток денежных средств составит

70000 : 4 = 17500 руб./мес.

Если годовая процентная ставка по депозиту – 24 %, то месячный доход от среднего остатка

17500 * 0,24 : 12 = 350 руб./мес.

Ускорению притока денежных средств может способствовать задержка выплат по обязательствам в пределах возможного или допустимого срока до начала штрафных санкций.

К способам задержки выплат могут относится:

· вексельная форма расчета (переводные векселя);

· централизация денежных платежей;

· задержка отправки платежных документов;

· клиринг чеков;

· задержка оплаты счетов-фактур, выдачи заработной платы и т. п.

Пример. Ф
ирма А задерживает оплату счетов на 2 дня, учитывая, что она каждую неделю оплачивает счета-фактуры в среднем на сумму 30000 руб. Какова годовая экономия, если процентная ставка 24 %, а за один день доход по процентам составит 0,06575 %, или 0,0006575 относительных единиц.

Тогда за два дня задержки оплаты по счетам доход составит 39,45 руб. (30000 *(0,0006575 * 2) = 30000 * 0,001315).

А сбережения за год – 2051,4 руб./год (39,45 * 52 недели).

Таким образом, ускорение поступлений и отсрочка выплат денежных средств в одинаковой мере влияют на денежные потоки, так как даже при отсутствии инфляции рубль, полученный сегодня, стоит дороже, чем рубль, который будет получен завтра.

На управление денежными потоками влияет и основной вид деятельности. Если фирма занимается оптовыми продажами и товарооборот ее растет, то определяющим условием является уровень товарных запасов, так как в этом случае даже небольшие отклонения во времени между продажей и поставкой товаров могут оказать значительное влияние на динамику денежных средств.

3.2.3. Управление дебиторской задолженностью.

В структуре оборотных средств достаточно значительной является доля дебиторской задолженности, особенно в условиях неплатежей, характерных для российской экономики. На уровень дебиторской задолженности влияют: основной вид бизнеса и выпускаемой продукции (оказываемых услуг), объемы товарооборота, принятая система скидок и другие условия продаж.

Для контроля за уровнем дебиторской задолженности в конце заданного периода (обычно месяца) составляется список должников, в том числе, отдельно выделяются просроченные дебиторы.

Ключевой задачей управления дебиторской задолженностью является поиск путей ускорения получения долгов и уменьшения числа безнадежных дебиторов.

При работе с потенциальными дебиторами целесообразно использовать приемы, позволяющие снизить риск при управлении дебиторской задолженностью:

· торговые отзывы, особенно о новых клиентах;

· банковские справки (референции);

· материалы агентств по кредитной информации;

· условия продаж (максимальный срок товарного кредита, скидки, штрафы за просрочку, условия перехода права владения товаром, форма арбитража и т. д.);

· процедуры выставления счета-фактуры;

· страхование о возможных невыплат долгов;

· процедуры взыскания просроченных задолженностей;

· наблюдение за динамикой задолженностей.

Каждая фирма, разрабатывая свою торгово-кредитную политику, устанавливает долю возможной продажи товаров в кредит от общей величины товарооборота.

Оценка допустимой дебиторской задолженности (Wдб
) определяется по формуле:

Wдб
= Срок кредита, мес. / 12 месяцев * Общий ежегодный объем продаж

Товарно-кредитная политика фирмы включает:

· определение максимальной степени риска сделки;

· установление периода товарного кредита;

· установление скидок для своевременных выплат;

· определение допустимого объема товарного кредита;

· установление штрафных санкций за просроченные выплаты.

На величину риска товарного кредита влияют следующие показатели: характеристика заемщика (клиента) и его кредитоспособность, величина капитала, обеспечение кредита (активы или другие залоговые гарантии), условия кредита (влияние экономической среды на способность клиента выполнить обязательства).

Длительность товарного кредита влияет на общую сумму дебиторской задолженности и на период «замораживания» (отвлечения) денежных средств, а также на интенсивность продаж. При определении рационального периода товарного кредита необходимо учитывать действующие факторы.

Скидки стимулируют дебиторов, ускоряя погашение дебиторской задолженности. Например, установленный срок погашения дебиторской задолженности – 20 дней, и если счета-фактуры оплачены в течение 10 дней, то можно установить скидку 2 %. Скидки предоставляются также на сезонные товары, стимулируя их продажу до наступления указанного сезона.

При выборе товарно-кредитной политики необходимо предварительно разработать ее различные варианты и оценить экономические последствия каждого из них. Однако это не означает, что более эффективный по экономическим критериям вариант должен быть принят. Необходимо учитывать стратегические цели фирмы и возможное влияние внутренних и внешних факторов, то есть решение должно быть комплексным, а экономические показатели при этом играют роль ориентиров при возможных потерях. При изменении ситуации на рынке в товарно-кредитную политику необходимо внести соответствующие корректировки.

Осуществляя управление дебиторской задолженностью, необходимо ориентироваться на показатель средней длительности погашения задолженности по товарному кредиту, который определяется отношением суммы дебиторской задолженности за определенный период (месяц, квартал, год) к среднему объему продаж (выручки) в день, то есть

Тдб
= Wдб
* 360 / Nгод
,

где Wдб
– сумма дебиторской задолженности по годовому балансу, руб.;

Nгод
- годовая выручка, руб.;

Тдб
средняя длительность погашения дебиторской задолженности, дни.

Если за анализируемый период известен объем продаж в кредит, то можно его использовать вместо показателя общей выручки.

Оптимальный уровень дебиторской задолженности зависит от особенностей фирмы и специфики бизнеса. Например, фирма, имеющая свободные производственные мощности и низкий уровень переменных затрат, может увеличить объем товарного кредита и иметь более высокую величину дебиторской задолженности, чем фирма работающая на полную мощность.

Для планирования уровня дебиторской задолженности необходимо иметь представление об ее структуре по периоду выплат. Например, обратимся к такой структуре:

Структура дебиторской задолженности.

Количество дней со дня выписки счета до оплаты	Процент дебиторской задолженности
До 10	58
От 11 до 30	24
От 31 до 50	18
Итого	100

На основе анализа фактического распределения дебиторской задолженности по каждому периоду времени можно определить средневзвешенную длительность погашения дебиторской задолженности:

Тдб
= 10 * 0,58 + 30 * 0,24 + 45 * 0,18 = 21 день.

Полученную величину сравнивают со среднеотраслевым значением по конкретному направлению бизнеса либо со значением по принятой фирмой кредитной политике.

Эффективное управление дебиторской задолженностью позволит увеличить денежные поступления и повысить финансовую устойчивость фирмы.

Таким образом, величина дебиторской задолженности имеет важное значение для управления финансами фирмы и зависит от ее кредитной политики.

3.2.4. Управление запасами.

В отличие от сферы услуг торговые, производственные и оптовые предприятия (склады) вынуждены иметь материально производственные запасы, которые обеспечивают их непрерывную деятельность. Финансовая эффективность таких фирм зависит от величины запасов, поэтому необходимо управлять их уровнем.

· проводить анализ текущего состояния запасов и влияния их уровня на финансовые показатели;

· принимать плановые решения по уровню запасов на предстоящий период;

· оценивать экономические последствия принимаемых решений;

· организовывать деятельность работников по достижению поставленных целей;

· проводить контроль и мониторинг за уровнем запасов;

· стимулировать работников на экономию ресурсов;

Экономическими целями управления запасами являются:

· уменьшение величины «замороженных»(неработающих) денежных ресурсов;

· сокращение расходов по хранению и управлению запасами;

· определение ассортимента запасов, а также поддержание их необходимого уровня для эффективной работы фирмы.

Для определения и поддержания должного уровня запасов необходима информационная база, включающая: оценку текущего уровня запасов, расчет необходимого уровня запасов на предстоящий период, планируемый уровень продаж и срок восстановления запасов, а также наличие складских помещений.

Общая величина материальных запасов складывается из текущих (рабочих) запасов, требуемых для непрерывного обеспечения производственного процесса (Iтек
), и страхового (резервного) запаса (Iстрах
), необходимого для предотвращения незапланированных ситуаций. Величина запасов определяется суточного потребления материалов (Iсут
), длительностью периода текущей поставки (Тпост
) и восстановления страхового запаса (Твосст
), то есть

Iтек
= Iсут
* Тпост
; Iстрах
= Iсут
* Твосст
.

Для поддержания рационального уровня запасов требуется определенная система управления ими. За динамикой изменения материальных запасов по наиболее дефицитным позициям осуществляется непрерывное наблюдение (мониторинг), что отражается в картах планирования запасов, например, в следующей:

Карта планирования запасов

Наименование материального ресурса Реквизиты поставщика Минимальная величина заказа Периодичность поставки (дни) Минимальный запас Цена ресурса
Показатель	Месяцы
	I	II	…	XII
Запас материального ресурса на начало периода	300	380
Планируемый объем продаж	450	350
Плановая величина запаса материального ресурса на конец периода	300	300
Величина заказа, шт.	350	200
Стоимость заказа, тыс. руб.	12,5	10
Величина поставки, шт.	350	200
Стоимость поставки, тыс. руб.	12,5	10
Дата поставки	09.01	08.02
Фактический запас материального ресурса на конец периода	280	100
Объем продаж, шт.	370	480

Задачей управления запасами является обеспечение непрерывности производственного процесса при сохранении минимума страхового запаса. По результатам мониторинга проводится корректировка планируемых величин.

Увеличение запасов материально-производственных ресурсов, с одной стороны, влияет на повышение расходов на хранение (складские расходы), рост величины оборотных средств, увеличение объема «замороженного» инвестиционного капитала, а также увеличение других расходов (страхование, проценты и т. д.). С другой стороны, повышение среднего уровня запасов ресурсов способствует снижению затрат на размещение заказа, его отгрузку и транспортировку, а также снижению потерь от остановки производства из-за отсутствия запасов ресурсов.

Динамика потребления материальных ресурсов может использоваться при планировании запасов. См. в Приложении График 2 «Динамика потребления запасов».

При определении уровня запасов необходимо учитывать и влияние величины инфляции, которая оказывает двоякое воздействие: с одной стороны, компенсируется влияние обесценения денег в ранее приобретенных запасах, а с другой – высокий уровень инфляции повышает процентные ставки за кредиты и увеличивает затраты на приобретение материалов для следующих циклов производства. Таким образом, управляя запасами, необходимо определять баланс между растущими и снижающимися затратами при увеличении запаса.

3.2.5. Регулирование объемов незавершенного производства.

Фирмы – производители продукции, как правило, имеют незавершенное производство, которое включает объем незавершенных работ на каждом рабочем месте производственного процесса в анализируемый (планируемый) период времени.

Объем незавершенного производства зависит от типа производства (единичное, серийное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое), масштабов выпуска продукции, длительности производственного цикла, трудоемкости операции и уровня плановой стоимости.

На предприятиях с устойчивым объемом выпуска и номенклатурой и относительно коротким циклом производства величина незавершенного производства достаточно стабильна.

Основными элементами прямых затрат в незавершенном производстве являются затраты на комплектующие, материалы и заработную плату.

Учитывая, что объем незавершенного производства влияет на величину оборотных средств, следовательно, и на коэффициент их оборачиваемости, а также на другие показатели (товарооборот, прибыль, рентабельность), необходимо регулировать и планировать снижение его величины.

Мероприятия, направленные на снижение объема незавершенного производства, должны включать:

· уменьшение количества технологических операций;

· сокращение межоперационных перерывов;

· снижение трудоемкости изготовления;

· уменьшение материалоемкости продукции.

Они позволяют уменьшить длительность производственного цикла и сократить удельные прямые затраты, что в конечном итоге обеспечит рациональный уровень объема незавершенного производства.

Заключение.

Итак, управление на малом предприятии довольно сложный и многогранный процесс, как это может показаться со стороны. Руководитель (менеджер) малого предприятия работает, обычно, сразу по многим направлениям управления, что для человека непросто. Зато, если руководитель умен (появилась тенденция, что все же не только воришки государственного имущества и бывшие бандиты могут организовать свой бизнес), он легко увязывает между собой все аспекты деятельности предприятия и правильно и оперативно применяет свои знания. В настоящее время наблюдается процесс перехода предпринимательского мышления в качественно иной уровень, перехода от политики, максимизации прибыли и быстрого ухода с рынка к политике стабильного малого бизнеса, включающей постоянное совершенствование управленческой деятельности, новаторство, поиск и развитие перспективных направлений деятельности, совершенствование финансовых механизмов малого предприятия, учетной политики. Концепции управления персоналом малого предприятия стали не пустым звуком для многих их руководителей. Несмотря на небольшую численность работающих, небольшие обороты, проблему у малого предприятия не меньше, чем у крупного, несмотря на некоторые кажущиеся преимущества. Так, например, получить налоговые льготы для малого предприятия в России иногда столь трудоемко для его управленческого персонала, что руководство предпочитает и дальше платить налоги на общих основаниях. Бюрократия, криминализованность экономики, несовершенное законодательство и многое другое часто становятся головной болью руководителей малых предприятий. Печально, что в России в некоторых регионах нормально заниматься своей деятельностью могут, лишь, малые предприятия, в которых руководство имеет «связи» в органах государственной власти и с криминальными структурами.

Исходя из личного опыта общения с руководством на различных малых предприятиях, могу сказать, что малым предприятием можно успешно управлять не вдаваясь в подробности протекания различных сложных экономических процессов, какие могут теоретически иметь место на малых предприятиях и какие протекают преимущественно на крупных предприятиях. Руководители малых предприятий считают, что не стоит влезать в дебри микро и макроэкономических процессов и категорий акцентировать внимание стоит только на наиболее важных для них процессах и объектах управления.

Как правило, в наборе таких объектов управления присутствуют (хотя делается поправка на специализацию предприятия):

Управления затратами, что важно, потому что малое предприятие не может позволить себе лишние затраты, например на излишки сырья и материалов, а руководство крупных предприятий не так часто расстраивается, если такие «неработающие» оборотные средства залеживаются на складе. Управление затратами при этом тесно переплетается с управлением запасами. Малое предприятие будет искать поставщиков сырья и материалов, которые обеспечат наименьшие издержки при приобретении, вообще изыскивать возможности воспользоваться снижения издержек в пределах возможных резервов снижения расходов на снабжение, производство, сбыт, общехозяйственные расходы.

Осень важное значение для малого предприятия имеет управление оборотным капиталом. Мотивацию повышенного внимания к управлению денежными средствами, например, очень легко объяснить. Гарольд Дженин один из великих бизнесменов столетия, президент корпорации АТ&Т сказал: «Самая непростительная ошибка для руководства предприятия – оставить свое предприятие без денег, почти все другие ошибки можно в той или иной мере исправить. Но если вы остаетесь без денег, вы уже вне игры». И это трижды актуально для малых предприятий. Постоянный поиск источников финансирования, изыскание возможности законных задержек выплат и т. п. постоянно должны быть в центре внимания российского предпринимателя. И это так и есть. Также в связи с актуальностью внимания к названному объекту управления возникает и необходимость управления и постоянного контроля над дебиторской задолженностью, тем более в российских условиях. Ведь невозврат дебиторами вовремя полагающихся предприятию средств, на которые предприятие рассчитывает, может повлечь для него весьма неблагоприятные последствия, тем более у малых предприятий нет возможности формировать внушительные резервы по сомнительным долгам.

Также стоит управленцам малого предприятия уделять внимание маркетингу, особенно, то что касается выявления потребностей покупателей и заказчиков. На реализацию же объемных маркетинговых стратегий с полномасштабным исследованием рынка, рекламной деятельностью и т. п. у российских малых предприятий, как правило, недостаточно средств.

Не стоит акцентировать внимание руководству малого предприятия на управление внеоборотными активами (так как их в наличии малого предприятия не много), долгосрочном планировании (потому что, малое предприятие должно в случае изменения ситуации быстро перестроится под новые условия).

Управление персоналом, тем не менее, имеет очень важное значение. Так как, если работник малого предприятия по каким-либо причинам сработает плохо (а причины могут быть самыми разными включая плохой моральный климат в коллективе (как правило, сотрудники на малых предприятиях работают в довольно тесном контакте и сферы их деятельности на предприятии часто пересекаются), недостаточно хорошую мотивацию качественного выполнения работы и т. п.), то малое предприятие этого специалиста оперативно заменить никем не сможет, как это могут себе позволить крупные предприятия. На малом предприятие каждый сотрудник, если он специалист своего дела должен цениться. И руководство, если хочет хороших результатов работы предприятия в целом должно создать для своего небольшого коллектива условия работы и взаимодействия между сотрудниками и руководством, сотрудников друг с другом – близкие к оптимальным. Именно поэтому управлению персоналом в работе уделяется целая глава.

В России с каждым днем ликвидируются и вновь создаются десятки, а то и сотни малых предприятий. Все они создаются с разными целями. Некоторые просто для того, чтобы проводить какие-то финансовые махинации – «отмывать деньги». Но все-таки большая часть из них создается с намерениями полноценно функционировать как экономический субъект – полностью оправдывая цели своего создания. Какие-то предприятия не справляются с поставленными перед собой задачами или, того хуже, разоряются вовсе. Во многих случаях это результат неграмотной, неправильной либо попустительской по отношению к важным объектам управления политики управления.

В любом случае малые предприятия, на протяжении всего времени становления рыночной экономики в России проходят своеобразный естественный отбор. И выживут те, где наиболее сильный, грамотный, правильно ориентированный, динамично развивающийся вместе с изменяющимися условиями управленческий состав.

Список литературы:

1) Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации".

2) Инструкция по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 7 декабря 1998 г. N 121.

3) Постановление Совета Министров СССР от 22 сентября 1988 г. N 1111 "О работе по совместительству.

4) Ксенофонтова Н., Шуткин А. Альтернативные механизмы финансирования малого предпринимательства. - Финансовая газета. Региональный выпуск, N 12, март 2001 г.

5) Подпорин Ю. Малые предприятия: Особенности учета и налогообложения. - "Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». №46, Ноябрь 2001 г.

6) Власов В. И., Крапивин О.М. Комментарий к законодательству о малых предприятиях. - М.: Юрайт-М, 2001 г.

7) Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.

8) Лапуста М. Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 1998 г.

9) Лапуста М. Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2002 г.

10)Губарев В. Г. Основы экономики предпринимательства. - Ростов-на-Дону: Феникс 2003 г.

11)Блинов А. О, Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко
», 2003 г.

12)Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Схема 1

График 1. График безубыточности

График 2. Динамика потребления запасов