Оглавление
1. ГИБКОСТЬ
1.1. Колебания потребности компании в объеме работы
1.2. Гибкость
1.3. Многофункциональность
1.4. Последствия для наемных работников
1.5. Последствия для руководства
1.6. Влияние занимаемой должности на поведение работника
2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕННЫХ И ЗАНЯТЫХ НЕПОЛНЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ РАБОТНИКОВ
2.1. Изменения в структуре рабочей силы
2.2. Проект директивы ЕС о временных работниках
2.3. Надомные работники
2.4. Культура места работы
ЛИТЕРАТУРА
1. ГИБКОСТЬ
1.1. Колебания потребности компании в объеме работы
Для большинства компаний характерны колебания в объеме работы. Когда спрос на продукцию компании высок, она обычно прибегает к сверхурочной работе, привлекая также и временных работников. Когда же спрос на продукцию падает, работники компании недозагружены работой, и иногда компания может прибегнуть к увольнениям по сокращению штатов. В любом случае традиционно принятые меры решения данной проблемы очень дорогостоящи.
Альтернативные методы, которые, как считается, более эффективны с точки зрения затрат, состоят в следующем.
(а) Определение объема работы в качестве основы расчетов занятости работников длительного периода работы, например года. Тогда дополнительная загруженность в период сезонного роста спроса на продукцию компании может быть компенсирована недогрузкой работников в периоды относительного затишья, и компания может предоставить работникам неполный рабочий день за переработку в «горячее» время или полный отгул. Основное преимущество использования годичной основы в расчетах периода занятости для работодателя заключается в возможности маневрирования численностью штата, использовании большего количества работников в период возрастания спроса, и наоборот. Тем не менее весь штат работников получает полную заработную плату в пересчете на год (как правило, установленную стандартную помесячную ставку). Проблемы, связанные с использованием годичной основы для учета рабочих часов, состоят в следующем:
• сменные мастера должны затрачивать больше времени на планирование рабочей загрузки персонала и информирование работников о времени выхода на смену (вместо того, чтобы все время иметь всех своих сотрудников «под рукой»);
• для работников может представлять сложность приспособление своей личной и семейной жизни к непостоянному графику работы;
• некоторые работники могут в определенный период времени значительно перерабатывать;
• работник, отсутствующий по болезни в период, когда он должен работать всего несколько часов в день, почти не создает проблем для компании, но когда работник отсутствует в период пиковой нагрузки, это может создать огромные проблемы. Поэтому некоторые системы учета рабочего времени, построенные на годичном периоде, требуют от работников, отсутствовавших по болезни в период максимальной нагрузки, дополнительно отрабатывать пропущенные часы в течение года.
(б) Устранение различий между разными профессиями, так что, например, в период неполной нагрузки оператор оборудования может самостоятельно произвести тщательный профилактический осмотр оборудования вместо обращения к наладчику.
(в) Сокращение численности постоянного персонала организации до основной стержневой группы работников, членам которой обеспечена постоянная занятость, при одновременной практике использования временных групп, которые могут состоять из работников, занятых неполный рабочий день, или работников, предоставляемых субподрядчиком. Число и тип временных групп может варьироваться в соответствии с текущим спросом на продукцию компании и, следовательно, в соответствии с ее потребностью в работе.
Работа в пиковый период
Работники по контрактам в пиковый период привлекаются компанией в наиболее напряженное для нее время недели, месяца или года. Подобная практика весьма удобна для компаний, производственная деятельность которых характеризуется высокой цикличностью, т.е. крутыми подъемами (пиками) активности и резкими спадами, например, в субботнее утро или в течение рождественской и новогодней распродаж. К числу преимуществ использования работников по контрактам в пиковый период относятся возможность проявления гибкости при использовании персонала, способность успешно справляться с увеличивающимся в определенные периоды объемом работы, сокращение сроков ожидания клиентами выполнения заказов, устранение очередей, более высокая степень удовлетворенности клиентов. Однако работники такой компании получают более низкие доходы и не уверены, когда и в течение какого периода им вновь предстоит много трудиться. Персонал, привлекаемый на пиковые периоды, отличается от работников, занятых неполный рабочий день, тем, что не имеет строго установленных рабочих часов. Естественно, работодатель не имеет обязательства привлекать таких работников на регулярной основе, он приглашает их по мере надобности для работы наравне с основным постоянным персоналом и работниками, занятыми неполный рабочий день. Работники, привлекаемые на пиковый период, однако, не имеют контрактного обязательства непременно согласиться на предлагаемую им работу.
Считается, что такая форма работы удобна для тех, кто рано вышел на пенсию или у кого имеются различные семейные проблемы. Контракты на работу в пиковое время могут быть предложены работникам, уволенным по сокращению штатов с постоянного места работы. Проблемы, связанные с использованием работников по контрактам в пиковый период, заключаются в следующем:
• административные трудности, связанные с необходимостью в короткий срок привлечь определенное количество таких работников;
• возможные жалобы со стороны постоянных работников на то, что они вынуждены работать наравне с контрактниками, в которых они видят угрозу своему месту;
• проблемы с управлением дополнительным штатом (подготовка, аттестация и т.д.);
• проблема определения заработка «пиковых» работников;
• необходимость платить им на недельной основе.
1.2 Гибкость
Спрос на гибкость в работе проистекает из стремления компании сократить расходы для достижения конкурентного преимущества, из необходимости быстро приспособиться к изменениям рыночного спроса и производственных технологий, а также из изменения структуры организации.
Гибкость имеет три аспекта: гибкость производственной задачи, которая предусматривает наличие у работника нескольких ключевых навыков, что позволяет переводить его по мере надобности с выполнения одного вида работы на другой; количественная гибкость, обозначающая, что численность персонала может быть увеличена или сокращена по желанию работодателя; гибкость в оплате труда, что означает, что уровень вознаграждения определяется не коллективным договором между профсоюзом и представителями администрации компании, а соотношением рыночных сил спроса и предложения на рынке труда. У компании, организующей работу на основе гибкости, могут возникать следующие проблемы.
(а) Способность компании произвести набор в короткий срок работников, которые готовы работать на случайной основе, в сущности зависит от наличия многочисленной армии безработных в экономике в целом. По мере улучшения экономической ситуации работники начинают требовать более стабильных условий занятости и долгосрочных контрактов. Отсюда следует, что в определенный период времени работающая по принципу гибкости компания может испытывать острую нехватку работников.
(б) Организация попадает в большую зависимость от неквалифицированной рабочей силы.
(в) Отрицательное влияние внедрения гибких методов работы на отношения между коллективом работников и администрацией компании может «перевесить» выгоды от экономии затрат.
1.3 Многофункциональность
Многофункциональность на производстве имеет целый ряд проявлений.
(а) Выполнение более широкого круга производственных задач — от неквалифицированного труда до сложных задач, требующих высокой квалификации и/или технических знаний.
(б) Перекрывание традиционных границ между разными профессиями, например, механик способен на не менее высоком уровне выполнять электротехнические работы.
(в) Готовность работать в нерегулярном рабочем графике.
(г) Готовность в течение трудовой жизни к освоению новых профессий.
(д) Вовлечение работников во внедрение новых производственных процессов и новой практики работы.
(е) Согласие с тем, что все решения о перемещении работников с одного вида работ на другое принимаются руководством компании.
(ж) Готовность работников оказывать помощь в профессиональной подготовке других работников.
К числу преимуществ многофункциональной гибкости в работе можно отнести:
(а) возможность быстрого внедрения новых методов работы;
(б) повышение профессиональных навыков работников в процессе работы, отсюда общее повышение их профессионализма;
(в) обеспечение наиболее полного использования оборудования, рабочей силы и производственных систем предприятия;
(г) каждый работник может внести максимально возможный вклад в работу и максимально использовать свой потенциал.
Однако с этим методом организации работы связан и ряд недостатков.
(а) Возрастание возможности для работника, осваивающего в процессе работы новые профессии и навыки, найти работу в другой компании.
(б) Многофункциональная гибкость сопряжена с крупными расходами на подготовку и обучение персонала.
(в) Нехватка рабочей силы в одной из рабочих групп потребует привлечения в нее работников из других рабочих групп; тем самым нарушается ритм командной работы.
(г) В принципе полная гибкость должна в равной степени применяться не только к производственным рабочим, но и к руководству компании. Менеджеры, однако, используя свои полномочия и авторитет, могут избегать выполнения обязанностей, выходящих за рамки узко определенных задач.
(д) Некоторые работники могут обладать незаурядными способностями к выполнению определенного типа задач, поэтому нецелесообразно заставлять их выполнять работу, в которой они будут менее эффективны.
1.4 Последствия для наемных работников
Гибкие методы работы требуют от работников согласия на резкие изменения в их личной жизни, безопасности и статусе. Поэтому они вправе ожидать, что гибкие методы работы будут вводиться со всемерной осторожностью. При этом чрезвычайную важность приобретают участие работников в процессе внедрения гибких методов работы и частые двусторонние коммуникации. Ряд изменений, которые непременно коснутся работников компании, внедряющей гибкие методы работы, сводятся к следующему.
(а) Гибкость производственной задачи трудно сочетать с жестким наблюдением и контролем за работой; работники будут работать только под самым общим контролем. Потребуется меньшее число мастеров, и они будут действовать скорее как координаторы и советники, нежели как носители дисциплинарных функций. При этом почти непременно возрастет удовлетворение работников своей работой,
(б) Обязательными будут некоторые изменения в сотрудничестве с профсоюзами — оно будет скорректировано с учетом многофункциональности работников.
(в) Нерегулярные часы работы могут совпадать со временем, которое работник рассчитывал потратить на отдых и развлечения.
(г) Работники, привлеченные в компанию на временной основе, или представители фирм-субподрядчиков должны будут смириться с нестабильностью своей занятости. Им будет трудно присоединиться к профсоюзу, поэтому возникает опасность проявления враждебности этих работников по отношению к постоянным работникам — членам профсоюза, которые будут рассматриваться как имеющие привилегированное положение и как участники замкнутых рабочих групп.
1.5 Последствия для руководства
Гибкие методы работы, которые считаются желательными для работников физического труда и офисных работников, необходимы и для менеджеров. Им также придется работать во внеурочные часы, мириться с переподготовкой и необходимостью преодолевать традиционные границы их служебных обязанностей. Менеджеры могут столкнуться с необходимостью применять новые методы руководства и предвидеть их последствия и возможности, например, могут потребоваться следующие изменения в практике управления.
(а) Многофункциональные работники потребуют очень тщательного отбора.
(б) Невозможным становится детальное изложение квалификационных требований.
(в) Система оценки сложности работы (квалификации) также потребует приведения в соответствие с новыми гибкими методами работы.
(г) Невозможным станет применение системы оплаты труда, основанной на выработке; в то же время системы оплаты, основанные на учете достоинств, представляют значительную трудность в практическом применении.
(д) Весьма важной и, вероятно, дорогостоящей станет функция компании по подготовке и переподготовке.
(е) Работники будут сопротивляться новым методам и организации работы до тех пор, пока компании при помощи консультаций специалистов не удастся обсудить с рабочим коллективом и, возможно, скорректировать их прежде, чем они принесут ожидаемый эффект.
(ж) Следует пересмотреть контракты работников, чтобы, с одной стороны, поддержать стабильность состава стержневой группы работников, а с другой — обеспечить справедливые условия для тех, кто работает временно.
1.6 Влияние занимаемой должности на поведение работника
Изменения, описанные в данной главе, на самом деле оказывают влияние лишь на меньшинство наемных работников. В большинстве компаний структура должностных обязанностей остается долгосрочно стабильной и обеспечивает занятость работников разных профессиональных групп.
(а) Работники-профессионалы, например, адвокаты, юристы, учителя и врачи, которые проходят длительный курс профессиональной подготовки в учебном заведении, имеющем, как правило, официальный статус. У них имеются свои строго соблюдаемый кодекс поведения и профессиональная этика, а кроме того, доступ к этим профессиям зачастую бывает ограничен. Большинство работников-профессионалов демонстрируют высокую удовлетворенность своей работой, их трудовая деятельность нередко распространяется на часы отдыха и развлечений. Будучи принятыми на работу в компанию, они делят свою преданность между работодателем и профессией.
(б) Высококвалифицированные рабочие, например квалифицированные работники физического труда в строительстве, машиностроении, полиграфии и других отраслях, которые прошли стадию ученичества и освоили профессию. Они имеют высокий статус среди прочих рабочих физического труда и ценят его, могут позволить себе независимые взгляды, поскольку могут достаточно просто найти работу у другого работодателя. Их ценность повышается с возрастом из-за накопленного опыта и мастерства. Можно проследить много черт сходства в поведении высококвалифицированных рабочих и работников-профессионалов.
(в) Операторы станков и рабочие-сборщики, которым в процессе труда для выполнения очень ограниченного числа операций требуются средние навыки и умения. Обучение занимает не слишком много времени, работа не очень интересна и монотонна и, как правило, является частью жестко контролируемого процесса. Такие работники, в отличие от высококвалифицированных рабочих, с годами теряют ценность с точки зрения работодателя, поскольку их выносливость и скорость реакции с годами снижаются. Меняя место работы, они зачастую меняют и характер выполняемой работы. По отношению к месту работы и к компании-работодателю работники этого типа проявляют почти полное равнодушие.
(г) Рабочие-операторы, т.е. рабочие отраслей с непрерывным производством, которые осуществляют наблюдение за полностью автоматизированными производственными процессами, например в нефтяной и нефтехимической промышленности. Они должны быть достаточно интеллектуально развитыми, чтобы постичь научные основы технологических процессов производства и уметь правильно действовать в случае непредвиденных ситуаций или сбоев в работе. Для выполнения подобной работы требуется достаточно длительный срок обучения, в том числе освоение теории и основ технологических процессов, а не развитие физических навыков. Они обычно проявляют высокую удовлетворенность своей работой, так как чувствуют ответственность за обеспечение бесперебойности и безопасности технологического процесса; на них не оказывается давление с целью повышения производительности или уровня специальной подготовки. Однако связанная с непрерывностью производства необходимость посменной работы может вызывать у них чувство неудовлетворенности и неудовольствия.
(д) «Белые воротнички» (служащие и те, кто выполняет любой вид офисной работы) — те, кто, по мнению работодателя, должны разделять управленческие взгляды, а не отождествлять себя с работниками физического труда. Иногда они пользуются более широким набором дополнительных льгот, более коротким рабочим днем и менее жестким контролем, а кроме того, могут находиться на прогрессивной ставке. Руководители обычно применяют
В последнее время наметилась тенденция к постепенному слиянию групп (б), (в) и (г), что объясняется прогрессирующей автоматизацией и компьютеризацией множества производственных и технологических процессов.
2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕННЫХ И ЗАНЯТЫХ. НЕПОЛНЫЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ РАБОТНИКОВ
2.1 Изменения в структуре рабочей силы
В течение последних десятилетий в Великобритании наблюдается неуклонный рост использования временных и занятых неполный рабочий день работников, что создает дополнительные проблемы в области планирования, контроля и оценки человеческих ресурсов. Во многих компаниях в настоящее время существует четкая грань между основным персоналом (постоянными работниками, занятыми полный рабочий день) и второстепенными работниками, занятыми неполный рабочий день или временно, прием и увольнение которых диктуется колебаниями рыночной конъюнктуры. Основные работники осуществляют планирование, принимают решения и контролируют второстепенных. Как правило, основные работники имеют право на пенсию по выслуге лет, компания-работодатель обучает их и обеспечивает карьерный рост; они имеют право на дополнительные льготы. В отличие от основного персонала второстепенные работники сильно ограничены в своей свободе действий и самостоятельности в работе и обычно выполняют рутинные операции, организованные основными работниками. Подобная структура рабочей силы позволяет компании-работодателю быстро маневрировать численностью персонала и избегать юридических последствий (очень часто временные и занятые неполный рабочий день работники не подпадают под действие законодательства об охране занятости). Кроме того, затраты за заработную плату второстепенным работникам значительно ниже, чем основным, занятым полный рабочий день (которые в течение года могут быть не полностью занятыми).
Специфические проблемы управления человеческими ресурсами подобного типа сводятся к следующему.
(а) Вполне возможный низкий уровень мотивации второстепенных работников (которым отказано в статусе постоянного работника и в льготах) может приводить к высокой текучести.
(б) Коммуникационные трудности, в том числе коммуникационная (информационная) перегрузка основных работников (каждый из которых должен в процессе работы иметь дело с большим числом второстепенных работников) и необходимость представлять второстепенных работников в комитетах по охране здоровья и обеспечению безопасности на производстве и других органах, существующих в рамках отношений между работниками и администрацией.
(в) Проблемы ежедневного контроля производственных операций (поскольку второстепенные работники, как правило, не способны предпринимать адекватные действия в случае кризиса или непредвиденной ситуации без помощи основного персонала), оценки эффективности деятельности второстепенных работников (см. гл. 17), а также обеспечение рекрутирования новых второстепенных работников требуемого уровня (что, по определению, осуществляется на регулярной основе).
(г) Трудности межличностных взаимоотношений, возможно возникающих, с одной стороны, из-за того, что постоянные работники могут рассматривать второстепенных как угрозу своему месту, а с другой стороны, из-за чувства обиды и недовольства второстепенных работников более высокой оплатой постоянных работников,
Некоторые из этих проблем можно решить путем расширения должностных обязанностей второстепенных работников, признания их вклада в работу компании (путем предоставления им дополнительных льгот, гарантий повторного найма в период очередного пика и т.д.), а также путем включения в контракты второстепенных работников права на пользование процедурой подачи жалоб, права на апелляцию в случае увольнения и проч. Другими возможностями решения этих проблем могут быть деление рабочего места между несколькими второстепенными работниками, т.е. разделение работы, выполняемой основным работником, между несколькими второстепенными работниками, возложение на второстепенных работников ответственности за качество работы, предоставление возможности работать дома, права посещать курсы по подготовке и совершенствованию, организованные для сотрудников компании.
2.2 Проект директивы ЕС о временных работниках
Комиссия ЕС стремится принять меры к совершенствованию права на занятость временных и занятых неполный рабочий день работников и улучшению условий их найма. Проект Директивы ЕС по этой проблеме предусматривает принятие ряда мер.
(а) Установление строгой пропорциональности уровня заработной платы временных работников размеру заработной платы постоянных работников за выполнение аналогичных видов работы.
(б) Установление равного доступа к профессиональному обучению.
(в) Объявление дискриминации временных работников при выборе кандидатуры для карьерного продвижения незаконной.
(г) Обеспечение равного доступа к профессиональным программам пенсионного обеспечения.
(д) Обеспечение равных прав в области охраны здоровья и обеспечения безопасности на производстве.
(е) Пропорциональный доступ к оплачиваемому отпуску, оплате по болезни, к получению пособия по старости или при увольнении по сокращению штатов.
(ж) Обеспечение права временных работников оспаривать в судебном порядке несправедливое увольнение (см. п. 19.5) на той же основе, что и у постоянных работников.
В проекте содержится положение, предусматривающее для всех временных и занятых неполный рабочий день работников недельную занятость продолжительностью, как минимум, восемь часов. Работодатель, намеревающийся использовать работников, занятых неполный рабочий день (или временных работников), должен проинформировать об этом представителей рабочего коллектива. От работодателя также требуется информировать второстепенных работников об освобождающемся месте постоянного работника.
Аналогичные положения содержатся в проекте директивы, касающейся временных работников и работающих по контрактам с фиксированными условиями, для которых предусматривается право на пособия по социальному обеспечению, аналогичные тем, на которые имеют право постоянные работники. Тем, кто приглашается на временную работу, должны быть объяснены причины привлечения их на временную, а не постоянную работу. В дополнение к этому предусматривается ответственность компаний, являющихся клиентами агентств по трудоустройству, за выплату взносов по государственному страхованию за временных работников, предоставленных агентством, в случае его ликвидации (банкротства). Все положения законодательства ЕС об охране здоровья и обеспечении безопасности на производстве планируется в равной мере применять к постоянным, временным и частично занятым работникам. Возражения против введения директив сводятся к следующему:
(а) Многие работники, занятые неполный рабочий день, работают так скорее по желанию, нежели из-за невозможности найти постоянное место работы. Расширение обязанностей по защите занятости работников этой категории приведет к сокращению числа компаний, желающих привлекать работников на временной основе, что в целом приведет к снижению доступа к временной работе.
(б) Если проекты директив будут утверждены, это приведет к резкому росту затрат на временных работников, что может существенно снизить международную конкурентоспособность британских компаний. В частности, директивы обяжут работодателей выплачивать взносы по государственному страхованию за всех своих работников, занятых более восьми часов в неделю, в том числе тех, чей заработок ниже нынешнего порогового уровня, предусмотренного системой государственного страхования. Эти изменения могут коснуться до двух миллионов британских работников.
2.3 Надомные работники
Быстрое развитие компьютеризации и систем компьютерных сетей позволяет все большему числу людей работать дома, используя для связи с головным офисом компьютерные сети, модемную и телефонную связь, а также редкие личные посещения. Надомные работники экономят много продуктивного времени, так как им нет необходимости тратить его на поездки на работу и с работы (это время они могут использовать для сопровождения детей в школу и из школы); они меньше отвлекаются в процессе работы; могут самостоятельно распоряжаться своим временем, выполняя работу, когда им удобно. Кроме того, выполнение работы в комфортных домашних условиях может существенно повысить ее качество, эффективность, старательность и удовлетворение от ее выполнения. А нанимающая организация экономит средства на содержание рабочего помещения. Однако управление надомными работниками сопряжено с рядом серьезных проблем.
(а) Проблема контроля и необходимость привлекать персонал головного офиса для поддержания связи с надомными работниками, в том числе обеспечения их вводными заданиями и информацией и т.д. Подобные трудности приобретают особую остроту, когда выполнение рабочего проекта зависит от работы нескольких надомников, которым установлен общий срок окончания работы. Однако следует обратить внимание, что надомные работники, которым постоянно приходится поддерживать телефонную связь с головным офисом или постоянно встречаться со своим руководством, могли бы с большей отдачей работать в офисе.
(б) Проблемы аттестации. Руководству компании необходимо знать, насколько интенсивно работает каждый надомник, какое количество времени он фактически использует для выполнения рабочего задания, можно ли выполнить эту работу силами менее квалифицированных работников и с более низкими затратами, возможно ли повышение производительности труда надомника и т.д.
(в) Проблемы безопасности. Могут возникать неясности относительно принадлежности права на интеллектуальную собственность, разработанную надомным (приходящим) работником (патентов, дизайна, компьютерной программы и прочих материалов, подпадающих под авторское право). Кроме того, головной офис компании должен быть уверен, что его надомник одновременно не работает на конкурентов, используя оборудование, информацию и сведения, полученные от основной организации-нанимателя.
(г) Могут возникнуть моральные проблемы, в частности, надомный работник может почувствовать себя изолированным от остального коллектива компании. Как правило, надомные работники не могут воспользоваться возможностями для продвижения, открытыми для постоянных работников головного офиса.
Для того чтобы решать эти проблемы, головному офису необходимо установить цели, проводить инспекции, возможно, переводить надомных работников на сдельную оплату (см. п. 14.2) или рассматривать надомных работников как занятых собственным делом (самостоятельно работающих, а не по найму) субподрядчиков, получающих разовую оплату за выполнение разовых заказов. В последнем случае головной офис не имеет возможности для непосредственного контроля за работой надомника (в противном случае Управление налоговых сборов Великобритании откажет надомному работнику в статусе самостоятельного хозяина), а надомный работник имеет полное право работать на других работодателей.
2.4 Культура места работы
Культура компании формируется постепенно, и работники могут даже не отдавать себе отчета в ее существовании. Однако организационная культура важна, поскольку она помогает установить, как работники относятся к своей работе. В понятие организационной культуры включаются общие представления персонала о том, как следует выполнять работу, и о том, каковы основные цели организации, цели отдельных подразделений и индивидуальных работников. Культура состоит из традиционно сложившихся методов выполнения разных видов работ и разделяемых ее членами представлений о том, что влияет на осуществление организацией ее деятельности. Культура помогает определить, как работники относятся к своей работе и к тому, что, по их мнению, правильно, а что — нет. Культура организации влияет на формирование восприятия работником своих коллег, ситуации в организации, стиля руководства. Определяющими параметрами организационной культуры компании являются основные ценности и главные цели ее высшего руководства, методы отбора наемных работников, система официального введения в должность, применяемые методы обучения и подготовки, процедуры воспитания привязанности работника к организации (например, выдача униформы компании, предоставление займов на оплату жилья, схемы пенсионного обеспечения, обеспечение дополнительных льгот и т.д.).
Специалист Чарльз Хэнди (Charles Handy) выделяет четыре типа организационной культуры: власть, роль, задача, личность. При этом один тип может доминировать во всей организации или в разных частях компании могут существовать разные типы культуры. Властная культура проистекает из единого централизованного источника, как, например, в малом бизнесе, который начал расширяться. В ее рамках имеется всего несколько правил и процедур, она характеризуется небольшим числом комитетов. Все важные решения принимаются горсткой людей, при этом используются прецеденты.
Ролевая культура по контрасту с властной высоко бюрократизирована. Она действует через официальные роли и установленные процедуры; при решении вопросов и разрешении споров существует четкое распределение ролей. Организация, в которой преобладает ролевая культура, характеризуется безопасностью и предсказуемостью, но вследствие жесткой регламентации она не способна к быстрому приспособлению к переменам (что, кстати, легко может организация с властной культурой). Следующий тип культуры — культура задачи. Эта культура в основе своей ориентирована на выполнение задания, проекта, работы. В ее рамках отсутствует единый доминирующий лидер, все участники сосредоточены и сконцентрированы на выполнении коллективной задачи. Подобный тип культуры способствует проявлению гибких подходов; он идеально подходит для создания постоянно изменяющейся среды. При культуре задачи высока степень удовлетворенности персонала своей работой, отмечается также значительная сплоченность членов организации. Однако в силу комплексности взаимоотношений внутри такой организации затруднено осуществление контроля. Культура личности характерна лишь для организаций, существующих для удовлетворения потребностей только своих членов. Примерами подобных организаций могут быть товарищества, консалтинговые фирмы, профессиональные организации.
По мнению Хэнди, ни одна из этих культур не может быть признана лучшей по сравнению с другими. Он утверждает, что культура формируется на основе исторических обстоятельств, существующей окружающей среды, уровня развития технологии и человеческих потребностей тех, кто входит в организацию. Проблема, однако, заключается в том, что несмотря на возможность изменения с течением времени потребностей организации, ее культура может сохраниться неизменной. Для изменения культуры организации могли бы потребоваться массовое привлечение новых работников, внедрение систем стимулирования труда, специально разработанных для изменения отношения работников к своей работе, или карьерное продвижение работников, демонстрирующих гибкость и разделяющих соответствующие конъюнктуре культурные ценности.
Управление организационной культурой
Термин «управление организационной культурой» используется для описания сознательных направленных попыток руководства распространить среди своих подчиненных определенные взгляды, надежды, верования, ожидания, систему ценностей, которые соответствуют целям и стратегии организации. К первичным целям управления организационной культурой относятся создание такой рабочей обстановки, которая в наибольшей степени пригодна для проведения политики компании, обеспечения информированности работников о том, чего ожидает от них руководство, а также для воспитания преданности работников своей компании. Отсюда следует, что управление организационной культурой может потребовать систематического управления переменами, усиления тех элементов существующей организационной культуры, которые поддерживают цели управления культурой, и устранения элементов, которые, наоборот, препятствуют реализации этих целей. На практике управление организационной культурой заключается в следующем:
• высшее руководство показывает благотворный пример всем работникам;
• создается система вознаграждения, которая стимулирует формирование соответствующих взглядов и норм поведения работников;
• политика рекрутинга, отбора и продвижения персонала соответствует желательной организационной культуре.
ЛИТЕРАТУРА
1. Дизель П.М., Раньян У. М-К.
Поведение человека в организации. — М, 1993.
2. Евенко Л.И.
Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. — с. 33—37.
3. Кабаченко Т.О.
Психология управления. — М., 1996.
4. Климов Е.А.
Психология профессионала. — М., 1996.
5. Михайлов Ф.Б.
Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.