Управление персоналом банка "Ренессанс Кредит"

· Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды – политическая и экономическая обстановка в регионе, потребности клиентов. Это отражается, например, в быстром выведении на рынок нового вида кредита – 1-2 месяца, тогда как для классического банка этот срок от 6 месяцев.

· Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

· Данная структура позволяет охватить и получать отличные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов. И это отражается в очень широком пакете самых разнообразных розничных кредитов, предлагаемых «Ренессанс Капиталом».

· Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Например, Дивизиональный менеджер по тому или иному направлению при проведении переговоров с партнёром (автосалон, сеть гипермаркетов) может сам принять решение без обращения к Директору дивизиона о предоставлении партнёру той или иной скидки, более выгодных условий.

Недостатки матричной ОСУ:

· Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная структура не может быть внедрена за год и даже за пять лет, она требует постоянно доработки, в том числе больших материальных затрат.

· В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании. Например, директор представительства в городе N подчиняется Директору Дивизиона и сразу нескольким Дивизиональным менеджерам, чьи мнения могут значительно различаться, а указания противоречить.

· В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· При использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. Действительно, карьерный рост затруднён, поэтому многие специалисты переходят в другие компании.

· Наблюдается частичное дублирование функций.

· Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Это недостаток ярко проявился в начале финансового кризиса (осень 2008 года) – акционерами компании было принято решение об изменении структуры, которое и проводится в данный момент.

Руководители низшего, среднего и высшего уровней управления:

- Руководители высшего уровня управления: генеральный директор, управляющий директор по продажам и маркетингу, директор по операционной деятельности, финансовый директор, директор по персоналу, директор правового департамента, IT директор.

- Руководители высшего уровня управления: главный бухгалтер, директор по развитию розничной сети, директор по маркетингу и разработке новых продуктов, директор дивизиона.

- Дивизиональные менеджеры по различным направлениям (DM по работе с розничными сетями, DM по работе с автосалонами и т.д.), директора представительств.

Рисунок 1. Организационная структура коммерческого банка «Ренессанс Кредит».

Рисунок 2. ОСУ Дивизиона Поволжье коммерческого банка «Ренессанс Кредит» (*Структура представительств в г. Киров, Чебоксары, Казань, Йошкар-Ола аналогичны структуре нижегородского представительства).

Задание 2

Задача 1

1.
Как вы думаете, какие принципы управления разъяснил при отказе начальник цеха мастеру?

На мой взгляд, начальник цеха, прежде всего, апеллировал к принципам иерархичности и единоначалия (распоряжение должно поступать только от одного руководителя и подчиненность только одному руководителю). Мастер своими действиями перечёркивает ту систему иерархии, которая характерна для цеха – он отказывается отвечать за своих подчинённых, перекладывая эту ответственность на своего руководителя. Мастер нарушил один из основных принципов управления персоналом – возложение ответственности на каждого работника за его работу. Это совершенно неправомерно, т.к. начальник цеха не может так же хорошо знать рабочих из данной группы, как знает их мастер, а значит, не сможет сделать справедливую оценку их деятельности, отобрать десятерых рабочих и перевести их на новое место.

Так же начальник цеха мог обратиться к принципам эффективной занятости и оперативности. Компания претерпела реструктуризацию, и оставить этих десятерых рабочих на прежнем месте было бы неэффективным и даже убыльным для предприятия – каждый должен занимать своё место. К тому же любое управленческое решение должно приниматься максимально оперативно (конечно, без ущерба качеству принятого решения) – пока мастер раздумывал, как ему остаться «чистым», наносился вред общему делу – в данном цехе работали «лишние» 10 человек, а в другом месте их возможно не хватало.

2.
Чем руководствовался мастер, обращаясь к начальнику цеха?

Мастеру было крайне неприятно данное задание, он позволил себе смешать личное и профессиональное. Желая выгодно выглядеть в глазах абсолютно всех своих подчинённых, мастер снял с себя всю ответственность и даже не выполнил распоряжение руководства, более того попытался переложить свою работу (и свою ответственность) на своего непосредственного руководителя – начальника цеха.

Задача 2

1.
Выявите причины сложившейся ситуации.

Ситуация, описанная в задаче, возникла по причине того, что мастер полностью игнорировал своих непосредственных подчинённых – бригадиров, и напрямую общался с рабочими. Причины такого поведения могут быть самыми различными:

- мастер не умеет делегировать – он просто не знает, как это сделать – не знает технологий и методов делегирования, не умеет поставить задачу перед своими бригадирами, а затем отследить её выполнение;

- мастер может относится к такому типу личности, которому сложно довериться другому человеку, ему проще выполнить всё самому («Если бы он сам обо всем не беспокоился, все шло бы наперекосяк»).

2.
Определите стиль управления мастера.

Я считаю, что мастер использует авторитарный стиль управления, для которого характерны следующие черты:

- самовластное решение всех вопросов, касающихся деятельности организации;

- ограничение контактов с подчиненными;

- такой руководитель «все знает сам» и не терпит возражений, никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях.

Более того, у данного мастера ярко выражен не просто авторитарный стиль, а его крайняя разновидность – эксплуататорский вид. Для такого стиля свойственно недоверие своим подчинённым. Руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание. В данном случае: мастер не доверяет бригадирам, что они правильно донесут до рабочих указания; мастер не доверяет рабочим, что они сами найдут подход к задаче, и поэтому «детально проверял выполнения» и «вмешивался и начинал лично исправлять ошибку».

Задание 3

Задача 1

На мой взгляд, в данном случае необходимо использовать автократический стиль
. Изначально в этой ситуации был использован именно этот стиль – задание сотруднику дано с подробной инструкцией, но затем был упущен этап контроля. Либеральный стиль однозначно здесь непригоден, т.к. у сотрудника очевидны трудности с самоорганизацией – он не просто выполнил задание неправильно, он ещё и не сделал это вовремя. Прочитав задание в первый раз, мне захотелось выбрать демократический стиль, однако поразмыслив, я решила, что использование этого стиля может только усилить халатность работника, который многократно игнорировал инструкцию и не справлялся с заданиями. Демократический стиль был бы уместен, если бы сотрудник всё-таки старался придерживаться данных указаний, но у него не получалось по тем или иным причинам, тогда было бы разумным «обсудить возникшую проблему и вместе постараться выяснить, почему ему так сложно придерживаться инструкций».

Задача 2.

Я считаю, что в этой ситуации необходимо использовать либеральный стиль
. Авторитарный стиль здесь неуместен, т.к. Светлана является хорошим сотрудником, уже проработавшим в компании 2 года и имеющим отличный послужной список. Причины снижения эффективности девушки могут быть самые разные, в том числе сложная ситуация в семье, нездоровье или просто усталость. Во время обсуждения ситуации она, возможно, не захочет говорить о своих личных проблемах, к тому же только она может справиться с ними. Именно поэтому я считаю, что на данном этапе проблемы использование демократического стиля не обязательно, хотя возможно.

Задача 3

В данном случае разумно использовать демократический стиль
управления. Если Иван сам выразил сомнения в том, что он справится с отчетом, то выбирать либеральный стиль и оставлять сотрудника один на один с задачей вряд ли стоит. Авторитарный стиль, по моему мнению, здесь явно непригоден – зачем давить на хорошего работника? К тому же задание написать отчет дали Вам, и Иван при неверной подаче поручения может воспринять его как перекладывание ответственности (руководитель не хочет делать скучный/сложный отчет и заставляет меня). Если Вы как руководитель Ивана считаете, что он обладает всеми знаниями и навыками, необходимыми для составления данного отчета, и его сомнения лишь психологический момент – страх перед новым незнакомым заданием, то здесь следует лишь подтолкнуть работника, выразить уверенность, что он справится – а значит использовать демократический стиль.