Нижегородский институт менеджмента и бизнеса
Кафедра менеджмент
Курсовая работа
по дисциплине: "Управление персоналом"
на тему: "Управление персоналом на ЗАО "БиоФит".
Выполнил:
Студент 4 курса, ФММ очной формы обучения
Котюжинский А.В.
Проверила:
Декан ФММ Аблязова Н.О.
Нижний Новгород 2009
Введение
Одной из важных функций торгового менеджмента является управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями деятельности торговых предприятий. В данном курсовом проекте будет проведён анализ управления персоналом компании ЗАО "БиоФит".
Целью данной работы является анализ состояния предприятия ЗАО "БиоФит" в частности по управлению персоналом в данной компании. Необходимо выяснить, как внутрифирменная политика влияет на состав, количество, численность персонала, его производительность и внутреннюю мотивацию. Требуется узнать, какие мероприятия по управлению персоналом необходимы для положительного функционирования фирмы в целом.
Задачей курсовой работы является анализ общих принципов управления персоналом организации ЗАО "БиоФит", классификации работников, анализ производительности и стимулирования труда.
Задачи при исследовании системы управления персоналом данной Компании:
Проанализировать систему работы с персоналом, рассмотреть как происходит подбор персонала, его оценка и обучение.
Определить и прописать - философию организации, основные задачи организации, права и обязанности сотрудников; регламентацию управления. А так же охарактеризовать, организационную структуру компании и формирование коллектива.
Рассмотреть, какими способами или методами компания мотивирует своих работников, их потребности; оплату труда персонала; и методы управления персоналом. И в завершении разработать рекомендации по совершенствованию персонала ЗАО "БиоФит".
1. Кратка характеристика организации
| Характеристики | Содержание и количественные показатели |
| 1. Полное и сокращенное название организации | Научно-производственная компания «Биофит». |
| 2. Организационно-правовая форма | Закрытое акционерное общество. |
| 3. Почтовый адрес | 603000,г. Нижний Новгород ,ул. Грузинская, д.5, а/я 27 |
| 4. Дата создания организации | 5/10/1993 |
| 5. Краткая история развития | 5 октября 1993 года на рынке профилактической продукции появилась научно-производственная компания «Биофит». БИОФИТ (в переводе с латинского языка: bios - жизнь, fito - трава).Развитие предприятия началось за 2 года до официальной регистрации, когда на базе ЦНИИ «Буревестник» была создана лаборатория биологических исследований с целью разработки натуральных продуктов для конверсионной отрасли (для обогащения рациона военнослужащих и космонавтов). Работы получили такое развитие, что в 1992 году лаборатория была преобразована в отдел прикладных биологических исследований, а в 1993 году было организовано ЗАО «Биофит». В 2008 году ЗАО "Биофит" вошло в холдинг крупного производственного объединения ЗАО ПО "Гамми".цевтической и алкогольной промышленности.В настоящее время компания «Биофит» успешно занимается разработкой, производством и реализацией абсолютно натуральных и безопасных для здоровья человека профилактических продуктов на основе натурального растительного сырья - биокорректоров питания "Биофит", БАД, витаминных чайных напитков, коктейлей, косметики, сиропов, льняного масла.Отдельным направлением деятельности компании является производство и реализация ингредиентов (сушеные ягоды, овощи, фрукты, зелень, злаки - дробленка и порошок) для предприятий пищевой, фарма основе испытаний профилактической продукции, производимой компанией «Биофит». |
| 6. Отрасль народного хозяйства | Общественное питание и здравоохранение. |
| 7. Подотрасль (виды деятельности) | Производство биологически активных добавок (БАД), косметических средств на натуральной основе. |
| 8. Основные виды продукции с указанием годового объема выпуска, нат. ед. | 1 Биокомплекс «Илья Муромец Крио» 200000 упаковок в год.2 БАД «Кальций Крио с проростками пшеницы» 120000 уп. в год.3 Косметический комплекс «Живая мазь» 240000уп. в год.4 Чайный напиток «Лебедь» 170000уп.в год.Общее количество наименований насчитывает более 60 штук. |
| 9. Выручка от реализации товаров и услуг, в год. | Выручка от реализации товаров за 2007 (самый удачный) год составила 55 миллионов рублей. |
| 10. Среднесписочная численность персонала, чел. | Численность сотрудников центрального офиса составила 18 человек. Численность работников основного и вспомогательного производства составила 370 человек. |
| 11. Количество структурных подразделений | Организация состоит из семи структурных подразделений. |
| 12. Доля продаж на региональном рынке, % | На региональном рынке доля компании Биофит составляет от 12 до 15%. |
2. Данные о трудовых ресурсах
Из отчёта службы занятости по Нижегородской области получены данные о наличии трудовых ресурсов в Нижегородской области.
В январе-июне 2009 года в областную службу занятости населения обратились за содействием в поиске подходящей работы 65,2 тыс. человек, или 104,2% к соответствующему показателю 2008 года. Из общего числа обратившихся 51,7% (33,7 тыс. человек) составляют женщины.
На конец отчетного периода численность граждан, обратившихся в службу занятости за содействием в поиске подходящей работы, составила 12,8 тыс. человек, что на 1,7% больше, чем на конец июня 2008 года (12,6 тыс. человек); число зарегистрированных безработных – 8,3 тыс. человек, или 83,2% к соответствующему показателю 2008 года (10,0 тыс. человек). Уровень регистрируемой безработицы, рассчитанный как отношение числа зарегистрированных безработных к численности экономически активного населения, составил на 01.07.2009 9,46% против 2,56% на 01.07.2008.
В первом полугодии 2009 г. трудоустроены 54,8 тыс. человек, в соответствующем периоде 2008 года – 54,4 тыс.человек. Уровень трудоустройства (отношение трудоустроенных граждан к численности граждан, ищущих работу на начало года и граждан, обратившихся в поиске работы в отчетном периоде) составил 69,4% против 69,9% в I полугодии 2008 года. Лучшие показатели трудоустройства, значительно превышающие среднеобластной уровень, обеспечили центры занятости населения Московского (87,8%), Сормовского (84,8%), Приокского (83,0%) и Нижегородского (82,6%) районов г. Н.Новгорода. Самые низкие показатели трудоустройства отмечены в Лукояновском (26,0%), Бутурлинском (40,4%), Навашинском (41,1%) и Тоншаевском (41,6%) районах.
3. Система работы с персоналом
3.1 Подбор персонала
Подбор персонала – это одна из важнейших задач и проблем в компании. За последний год фирма очень расширилась; увеличилось как число торговых точек, так и число частных распространителей продукции. Для фирмы очень важно иметь компетентных, квалифицированных и опытных сотрудников.
Модель рабочего места описана в таблице №1. См. приложения.
Для подбора сотрудников используется реклама в газетах, а также размещается реклама в Интернете. Отбор кандидатов осуществляется по резюме, присланных по факсу или "сброшенных" на электронный адрес.
Ниже приведён примерный план резюме.
ФАМИЛИЯ ИМЯ ОТЧЕСТВО
Адрес проживания, мобильный телефон ,домашний телефон, E-mail.
ЦЕЛЬ
Должность(должности в порядке интереса.
Зарплата.
Объем занятости (часы в неделю), предпочтительный график.
Доп. ожидания от работы.
НАВЫКИ/КВАЛИФИКАЦИЯ
Профессионально значимые навыки.
Знания предметных областей.
Знание иностранных языков.
Деловые качества.
Уровень владения инструментами пакета MS Office.
Опыт ведения электронной переписки.
Навыки поиска информации в интернете.
ОБРАЗОВАНИЕ
Школы, техникумы, институты, курсы, сертификации, стажировки.
ТРУДОВОЙ ОПЫТ
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
Дата, место рождения.
Гражданство, регистрация.
Семейный статус, количество детей.
Срок действия зарубежного паспорта.
Готовность ездить в долгосрочные командировки (число месяцев в году).
Статус военной обязанности.
Наличие водительских прав.
Публикации, научная, общественная деятельность.
Хобби, интересы.
Вредные привычки.
Почему считаете, что подходите для должности, на которую претендуете.
Причина поиска работы.
Наиболее значимые профессиональные достижения за последние 2 года.
Факторы, влияющие на выбор места работы.
РЕКОМЕНДАЦИИ
При подборе персонала кандидат проходит собеседование со старшим менеджером торгового отдела. На собеседовании сотрудник компании узнает, подходит ли кандидат на вакантную должность по личностным, психологическим качествам, интересуется его увлечениями, вредными привычками и т.д.
После чего кандидат заполняет анкету (паспортные данные, семейное положение, образование, предыдущие места работы, знание программ на ПК, автобиография и пр.)
Затем кандидат (с анкетой и резюме) проходит на собеседование к сотруднику отдела, где и непосредственно происходит отбор кадров. На этом собеседовании проверяется профессиональные знания и умения, опыт и уровень квалификации, умение работать в стандартных программах на ПК.
Ниже приведён примерный план проведения собеседования.
Составление «профессионального портрета» идеального кандидата на закрываемую вакансию.
Выделение самых значимых качеств идеального кандидата.
Подготовка бланка собеседования с необходимыми вопросами, размещенными в определенной последовательности блоками. Каждый блок вопросов направлен на исследование необходимых качеств (набор необходимых качеств кандидата и направленных вопросов представлен выше).
Бланк собеседования должен иметь не только список вопросов. В нем необходим и «ключ» для интерпретации ответов соискателя. «Ключ» представляет собой краткие варианты ответов. Специалист, проводящий собеседование должен сам подготовить эти варианты ответов, классифицируя их как желательные и нежелательные.
Создание благоприятной атмосферы для проведения собеседования. Интервьюер должен демонстрировать свою заинтересованность собеседником, но оставаться эмоционально нейтральным. Стандартное собеседование не должно быть эмоционально радикальным и проходить в «жестком» или «мягком» стиле. «Мягкий» стиль предполагает излишнею вежливость, сочувствие и деликатность со стороны специалиста проводящего собеседование. «Жесткий» стиль обычно используют для проверки стрессоустойчивости кандидата и открытия у соискателя эмоционально закрытых сфер. С другой стороны, стресс не даст возможность соискателю полно и естественно раскрыться. Стрессовая обстановка искажает впечатление о кандидате и мешает объективности оценки.
Вхождение в контакт с кандидатом. Интервьюер задает один-два нейтральных вопроса не относящихся к предмету интервью.
Интервьюер предупреждает соискателя, что во время интервью он будет делать записи. Далее он объяснит цель и кратко план собеседования, настраивая соискателя на рабочий ритм. Такой настрой очень важен, чтобы провести собеседование в соответствии с планом и лимитом времени.
Задаются вопросы, размещенные в блочной последовательности в соответствии с подготовленным бланком собеседования.
В соответствии с «ключом» интервьюер производит интерпретацию ответов, делает необходимые записи.
Перед тем как закончить собеседование, интервьюер должен внимательно просмотреть все сделанные записи и пометки. Необходимо убедиться, что все вопросы были, заданы и соблюдалась их последовательность.
Интервьюер отвечает на возможные вопросы соискателя. Наличие и количество таких вопросов говорит о заинтересованности кандидата в закрываемой вакансии. Глубина или качество вопросов о соответствии соискателя вакантной должности. Вопросы соискателя служат дополнительным критерием для его оценки.
Интервьюер сообщает соискателю: когда и как он узнает о результатах собеседования. Далее он благодарит соискателя за продуктивную совместную работу и проявленный интерес к закрываемой вакансии.
Интерпретация, классификация, анализ информации. Записанная на структурированном стандартном собеседовании информация позволяет сделать этот процесс быстро и эффективно. Такой отбор основывается на результатах объективного анализа, что максимально сокращает время подбора и позволяет сделать точный и оптимальный выбор из представленных соискателей вакансии.
Если кандидат успешно прошел все этапы, его анкета передается директору организации, для проверки кандидата по нарушению правовых основ нашего государства. После одобрения кандидата, кандидат (в данном случае бухгалтер) направляется на собеседование к финансовому директору (главному бухгалтеру), здесь оцениваются намерения кандидата и его заинтересованность в предстоящей работе. После всего выше сделанного кандидат получает одобрение в принятии на работу у директора фирмы.
Нельзя сказать, что подбор персонала является проблемой для компании «БиоФит», иногда возникают затруднения, но они больше связанны с тем, что компания ищет хороших специалистов. В среднем для прохождения всех этапов может понадобиться время примерно 7 дней.
После отбора персонала происходит притирка к новому составу. Для сотрудников офиса ежегодно проводится психологическое тестирование, в результате которого определяются способности работника выходить из нестандартных ситуаций, сложившихся в ходе работы, за минимальные сроки, умение руководить и общаться как с коллегами по работе, так и с работниками других учреждений, с которыми непосредственно сотрудничает компания.
Ниже приведено положение о проведении аттестации в компании «БиоФит».
1. Аттестация проводится на основании приказа Генерального директора компании, изданного в соответствии с действующим Положением об аттестации руководителей и специалистов. Приказ готовится службой управления персонала по указанию Генерального директора.
2. Аттестация проводится 1 раз в год, по итогам работы за истекший период в пределах одного года, как правило, в сроки по утвержденному плану работы с персоналом.
3. Аттестации подлежат работники, отработавшие в компании не менее 6 месяцев, в том числе в занимаемой должности - не менее 3-х месяцев. Категория работников: руководители и специалисты. Аттестации не подлежат беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.
4. Аттестационная комиссия создается приказом Генерального директора компании в составе председателя, секретаря и членов комиссии (количество не ограничено).
5. График проведения аттестации, сроки устанавливаются приказом Генерального директора компании. О проведении аттестации работник предупреждается не позднее, чем за 2 недели. О дате, времени и месте проведения аттестации работник может быть предупрежден заранее, за 1-2 дня.
6. При подготовке к проведению аттестации вся необходимая документация и сведения, а также бланки утвержденных форм обеспечивающие работу аттестационной комиссии, предоставляется службой управления персоналом:
6.1. Аттестационный лист (Приложение 1)
6.2. Индивидуальный план развития (Приложение 2)
6.3. Решение аттестационной комиссии (Приложение 3).
6.4. Протокол аттестационной комиссии (Приложение 4).
6.5. Утвержденные должностные инструкции руководителей и специалистов, подлежащих аттестации.
7. Порядок оформления аттестационного листа
7.1. Аттестационный лист № 1 с пометкой "заполняется аттестуемым" - заполняется самим работником, подлежащим аттестации.
7.2. Аттестационный лист № 2 с пометкой "заполняется руководителем" - заполняется руководителем соответствующего подразделения на каждого работника этого подразделения.
7.3. Аттестационный лист № 3 с пометкой "заполняется руководителем смежного подразделения" - заполняется по просьбе аттестационной комиссии другими руководителями соответствующих подразделений на работников, определенных аттестационной комиссией (как правило на руководителей).
7.4. Аттестационный лист № 4 с пометкой "заполняется аттестационный комиссией" заполняется секретарем аттестационной комиссии на всех работников, прошедших аттестацию.
В результате оценки персонала формируются следующие данные:
результаты тестирования профессиональных знаний и умений;
анализ вредных привычек, недостатков и увлечений;
социально-психологический портрет личности;
медицинское заключение о работоспособности;
оценка деловых и моральных качеств;
оценка уровня производственной квалификации;
заключение.
Для работников торговых точек каждые год проводится аттестация на знание товарного ассортимента и умение позиционировать товар перед покупателями. В результате проведенной аттестации проверяется потенциал работника, составляется определенный рейтинг сотрудников, по результатам которого производятся кадровые перестановки и поощрения. В компании есть повышения по служебной лестнице (понижения – исключены, повторное трудоустройство на работу – исключено), но необходимо проработать более года, и даже двух лет. И я считаю это минусом, т.к компании, в которых присутствует развитая карьерная лестница, наибольше мотивирует сотрудников работать лучше.
3.2 Расстановка персонала
В компании «БиоФит» удобная система продвижения по карьерной лестнице. В основном это обусловлено сетевым характером работы компании. Способность к продвижению работника ни чем и ни кем не ограничена, скорость карьерного роста напрямую зависит от сотрудника, его успехов в работе, умению строить сеть и завоёвывать новые участки рынка.
В качестве карьерного плана я представил личный жизненный план на ближайшие пять лет.
| Стратегическая цель | Локальные цели (критерии) | Год выполнения | Затраты, тыс. руб. |
| Обеспечение полного материального благосостояния семьи | Купить дополнительные паи в паевом фонде. | 2011 | 110 |
| Накопление средств для покупки квартиры | 2013 | - | |
| Достигнуть уровня заработной платы в 34000 тысячи (возможно евро) | 2014 | 50-65 | |
| Свободное всестороннее развитие личности | Найти работу удовлетворяющую графику учебы и специализации. | 2009 | - |
| Продолжить совершенствование физической формы | 2009 - 2011 | 20 | |
| Пройти практику в компании БиоФит | 2009 | - | |
| Закончить-таки чтение цикла произведений Х.Мураками | 2010 | - | |
| Защитить диплом | 2011 | - | |
| Служба в Вооруженных силах РФ | 2011-2012 | - | |
| Организация личного дела | 2013 | 500-1000 |
4. Организация работы с персоналом
4.1 Философия организации
Философия организации – это совокупность внутри фирменных принципов и правил взаимоотношений, рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации, другими словами, можно сказать, что философия организации представляет собой "моральный кодекс поведения в организации". Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие организации. Несоблюдение философии организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению организации.
Исходными документами для разработки философии являются:
Конституция РФ;
Гражданский кодекс РФ;
Трудовой кодекс РФ;
Декларация прав человека;
Коллективный договор и пр.
При философии учитывают особенности функционирования организации: национальный состав сотрудников; религиозную специфику; отрасль народного хозяйства; количественный состав; уровень жизни работников; культурный уровень персонала; взгляды и позиции собственника; личные убеждения директора.
Целью компании ЗАО «БиоФит» является обеспечение материального благосостояния и всестороннего развития, рабочих и служащих на основе хороших показателей в деятельности организации.
Задачами компании является:
-создание эффективной системы управления организацией и ее подразделениями;
-обеспечение гуманной социальной политики в области оплаты, охраны труда и уровня жизни работников;
-определение правильной стратегии развития маркетинга организации.
Критериями достижения целей для организации являются:
-Максимизация прибыли.
-Снижение затрат.
-Рост выручки.
-Повышение качества продаж.
-Снижение текучести кадров.
-Максимизация доходов и уровня жизни сотрудников.
-Каждому сотруднику гарантированы следующие права:
-Личные и гражданские права.
-Культурные права.
-Социальные права.
-Право на свободный выбор профессии, вида занятости и места работы.
-Право на охрану труда.
-Право на справедливое вознаграждение.
-Право на ограничение рабочего времени.
-Право на отпуск.
-Право на защиту своих интересов, прав и свобод.
-Право на образование.
-В организации поощряются инициатива сотрудника, направленная на:
-рост доходов организации,
-поднятие имиджа организации в СМИ, администрации города, в самой компании,
-экономию материальных, энергетических и информационных ресурсов и сокращения затрат,
-повышения качества продаж, совмещение профессий, овладение смежными профессиями и должностям,
-повышение квалификации и рост профессиональных знаний и умений сотрудников,
-привлечение творческих личностей,
-рост уровня квалификации сотрудников.
В компании запрещается:
-разглашать информацию, составляющую коммерческую тайну,
-употреблять спиртные напитки в рабочее время и появляться на работу в состоянии наркотического или алкогольного опьянения,
-курить в неположенное время и в не специально отведенных для курения местах,
-опаздывать и раньше уходить с рабочего места,
-массовая рассылка сообщений по электронной почте не рабочего характера
-заниматься делами, не связанными с работой, в рабочее время,
-применение к служащим методов физического или грубого психологического воздействия,
-любые виды злоупотребления финансовыми или материальными ценностями в личных или корыстных целях.
В сотрудниках ценятся такие качества как: дисциплинированность, самостоятельность, пунктуальность, трудолюбие, хозяйственность, коммуникабельность, исполнительность, умение доводить порученное дело до конца, настойчивость, целеустремленность, предприимчивость, умение слушать людей, энергичность.
В компании нетерпимо проявление таких человеческих качеств как: безответственность, грубость, вероломство, властолюбие, интриганство, лень, распущенность, лицемерие, подлость, предательство, хамство.
Компания обеспечивает каждому сотруднику комфортные условия труда в офисе, оснащенном современной мебелью и оборудованием:
Отдельный стол и стул.
Свободный доступ к шкафам отдела.
Свободный доступ к компьютеру и работа на нем.
Пользование служебным телефоном.
Использование множительной техники.
Пользование служебным транспортом.
В компании не разрешается:
Назначать и проводить встречи с родственниками и друзьями внутри компании.
Использовать любые виды оборудования и транспорт в личных целях.
Вести деловые переговоры в присутствии посторонних лиц.
Использовать для отдыха рабочее время.
В компании приняты следующие принципы оплаты труда: заработная плата сотрудников – служебная тайна, премирование сотрудников за квартал по коэффициенту трудового вклада, индексация оплаты труда в соответствии с уровнем инфляции; штрафование за нанесение материального и морального ущерба.
Компания предоставляет своим сотрудников следующие социальные блага: оплату командировочных и представительских расходов в соответствии с нормами; подарки ко дню рождения.
Каждому работнику гарантируются следующие социальные права:
Ежегодный оплачиваемый отпуск не более 2 раз в год по 14 дней или не более 4 раз в год по 7 дней.
Оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности в соответствии с ТК.
4.2 Регламентация управления
В компании действуют следующие документы, регламентирующие управление:
устав, договор учредителей, правила внутреннего распорядка;
положение о подразделениях, должностные инструкции, трудовые договора;
делопроизводство;
инструкции;
базы данных и пр.
Правила внутреннего распорядка регламентируют порядок приема и увольнение сотрудников, время труда и время отдыха, основные обязанности сотрудников и администрации, меры поощрения и взыскания, а также вопросы разглашения служебной и коммерческой информации, и является одним из важнейших документов компании.
Также немаловажную роль играет такой документ как "положение о подразделениях", ведь функции управления в столь большой компании выполняются самостоятельными подразделениями (торговыми точками). В положении описаны структура, основные функции, задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о подразделении разработано и подписано руководителем подразделения.
Каждому сотруднику выдается должностная инструкция, в которой оговаривается место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность, и формы поощрения. В качестве примера можно привести должностную инструкцию маркетолога компании:
1. Общие положения
1.1. Маркетолог относится к категории специалистов.
1.2. На должность маркетолога назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее одного года.
1.3. Маркетолог назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора организации.
1.4. Маркетолог должен обладать аналитическими, коммуникационными способностями, способностями к перспективному планированию.
1.5. Маркетолог должен знать:
- законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга, оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка;
- методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в реализуемой продукции;
- порядок рассмотрения рекламаций и ответов на претензии;
- особенности организации рекламного дела;
- методы работы со средствами массовой информации;
- основные технологические и конструктивные характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции, ее отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки;
- ценообразование и ценовую политику;
- методы изучения мотивации потребителей, их отношения к выпускаемой продукции;
- условия поставки, хранения и транспортировки продукции;
- стандарты и технические условия на выпускаемую продукцию;
- способы организации учета и составления отчетности о выполнении планов сбыта и реализации продукции;
- основы трудового законодательства;
- экономику производства, методы расчета прибыли, рентабельности и издержек производства;
- компьютерные технологии;
- организационно-распорядительные документ
- правила внутреннего трудового распорядка;
- правила и нормы охраны труда;
- этику делового общения.
1.6. Маркетолог в своей деятельности руководствуется настоящей должностной инструкцией.
1.7. Маркетолог подчиняется непосредственно начальнику отдела маркетинга.
1.8. На время отсутствия маркетолога (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное приказом генерального директора. Это лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность согласно настоящей инструкции.
2. Должностные обязанности
2.1. Изучение рынка выпускаемой продукции
2.1.1. Проводит исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.
2.1.2. Проводит маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов.
2.1.3. Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования.
2.1.4. Формирует потребительский спрос на выпускаемую продукцию, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара (способу его производства, сроку службы, правилам пользования, упаковке).
2.1.5. Исследует факторы, влияющие на сбыт товара, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения.
2.1.6. Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.
2.2. Деятельность в области рекламы
2.2.1. Принимает участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий.
2.2.2. Контролирует проведение рекламных кампаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, Интернете и т. д.
2.2.3. Организует разработку печатных рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций, проводит тестирование этих материалов, дает предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведет предварительную оценку разработанных сторонними организациями рекламных материалов.
2.2.4. Анализирует эффективность рекламных мероприятий.
2.2.5. Готовит предложения по формированию фирменного стиля компании и фирменного оформления рекламной продукции.
3. Права
Маркетолог имеет право:
3.1. Запрашивать у руководителей структурных подразделений компании, специалистов и иных работников информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
3.2. В необходимых случаях представлять организацию в отношениях с другими организациями в целях оперативного решения вопросов производственно-хозяйственной деятельности, входящих в его компетенцию.
4. Ответственность
4.1. Маркетолог несет ответственность, предусмотренную трудовым и гражданским законодательством:
- за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;
- за причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации организации;
- за разглашение коммерческой тайны;
- за невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководства.
5. Условия работы
5.1. Режим работы маркетолога определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.
5.2. При возникновении производственной необходимости маркетолог может выезжать в служебные командировки, в том числе местного значения. Должностная инструкция разработана в соответствии с приказом генерального директора от 26 мая 2005 г. N 19.
С каждым сотрудником заключается трудовой договор, в котором указывается:
1. место работы;
2. должность, на которую принимается работник;
3. дата начала работы и дата ее окончания (если заключается срочный договор)
4. обязанности работодателя по обеспечению охраны труда в компании;
5. структурное подразделение, куда принимается сотрудник;
6. обязанности работника, условия труда, полагающиеся льготы;
7. оговаривается заработная плата.
5. Формирование коллектива
Схема организационной структуры управления компании Биофит.
Структура является линейно функциональной.
Матрица распределения функций среди руководителей компании БиоФит.
Условные сокращения:
ГД- ген. Директор
ДТР- Директор по тех. развитию
КД- Коммерческий директор
ФК – Финансовый директор
ГТ- Главный технолог
ДП –Директор по персоналу
| Код функции | Наименование функции управления | Исполняющие лица | |||||
| ГД | ДТР | КД | ФК | ГТ | ДП | ||
| 01 | Управление стратегией развития компании | ЦРК | - | И | И | - | И |
| 02 | Организация системы управления | ЦИРК | И | ИП | ИП | - | ИП |
| 03 | Управление персоналом | ЦК | - | И | - | - | ИДР |
| 05 | Управление экономическим развитием | ЦРКС | - | ИДП | - | - | - |
| 06 | Управление финансами | ЦКСР | - | - | ИДП | - | - |
| 07 | Управление техническим развитием | ЦКСР | ИП | - | С | ИДПС | - |
| 13 | Управление трудом и зарплатой | ЦК | - | - | ДПРС | - | ДПС |
| 16 | Управление маркетингом | ЦКР | - | ИДП | С | - | - |
| 19 | Управление обслуживающим хозяйством | Ц | ДК | С | С | И | - |
Ц – постановка цели С – согласование решений
И – сбор информации Р – принятие решения
Д – диагностика ситуации К – контроль решения
П – подготовка вариантов решения
Коллектив подразделения в компании насчитывает порядка 18 сотрудников. Коллектив достаточно сложившийся и сплоченный, так как большинство членов команды работают "бок о бок" довольно давно (более 3 лет). Новому сотруднику не очень сложно влиться в коллектив, и все-таки в связи с расширением компании, образовались группы, объединившихся по различным принципам:
"старые" сотрудники – давно работающие в компании (более 5 лет);
"молодые" сотрудники – работающие более 2,5 лет;
"новые" сотрудники – работающие менее года.
В каждую группу входят порядка 3-4 человек. Группы можно назвать неформальными, так как члены группы работают в разных отделах компании и связывает их только какие-либо общие принципы, идеи и интересы.
Если перед компанией ставится какой-либо вопрос, требующий всестороннего изучения, все сотрудники объединяются в единое целое, для достижения поставленной цели.
6. Социальная структура компании БиоФит
Отношение женщин и мужчин, работающих в компании.
Распределение работников компании относительно стажа работы.
Количество работников имеющих высшее образование.
Графики показывают, что основными работниками управления и производства компании являются женщины, работающие в компании более 5 лет и имеющие высшее образование. Именно на эту группу работников приходится основная масса принимаемых решений и возлагается ответственность за результаты работы.
7. Научная организация труда
Основной вид деятельности компании «БиоФит» связан с разработкой новых препаратов класса биологических активных добавок. На этой почве в компании ведутся широкие научные исследования, и научная организация труда не обошла стороной работу организации. По некоторым данным даже кабинет генерального директора компании обставлен по законам Фен Шуй.
Схема рабочего места генерального директора компании Биофит.
Дверь.
Компьютер
Рекомендации по организации рабочего дня директора компании Биофит.
Начало дня (с 8.00 до 11.00) – для руководителей: 8.00-8.20 – постановка целей и задач на рабочий день 8.20-8.40 – работа с основными задачами 8.40-8.50 – подготовка необходимых нормативных документов 8.50-9.30 – анализ и подпись документов 9.30-9.40 – согласование планов с секретарем 9.50-11.00 – приемное время для посетителей;
Основная часть (с 11.00 до 14.00): 11.00-11.10 – кофе-брейк 11.10-13.30 – выполнение поставленных задач, работа над задачами, поставленными высшим руководством, беседы с коллегами о продукте и бизнесе с компанией 13.30-14.00 – обед; Конец рабочего дня (с 14.00 до 16.00): 14.00-15.00 – совещания, визиты в другие подразделения, беседы с коллегами о продукте и бизнесе с компанией.
8. Мотивация, оплата и эффективность
8.1 Мотивация и потребности персонала
Побуждение человека к деятельности доставляет удовлетворение своих потребностей, чаще всего этот факт и является стимулом к труду.
Прежде всего, человеку важно удовлетворение физиологических потребностей. Сотрудники офиса компании «БиоФит» занимают достаточно высокую должность и нуждаются в уважении со стороны подчиненных, окружающих, знакомых, тем самым появляется вторая группа потребностей, нуждающаяся в удовлетворении. Естественно, что каждому человеку, в наше время нужно знать, что он находится в безопасности и может осуществлять любые действия, не нарушающие законодательства – третья группа наиболее важных потребностей человека.
Каждый сотрудник компании хочет, чтобы его заметило руководство, и пытается самовыразиться; предлагает новые идеи, надлежаще выполняет порученную ему работу, пунктуален, аккуратен, ответственнее, не нарушает трудовую дисциплину и ждет поощрения, но в компании весь коллектив воспринимают как "массу", и любое самовыражение воспринимается как достижение всего коллектива и потребность самовыражения в компании иссекается на корню.
8.2 Оплата труда персонала
В компании установлена повременная оплата труда. Сотрудникам устанавливается оклад в зависимости от сложности работы, графика работы и занимаемой должности, также выплачивается квартальная премия.
Эффективность применения повременной оплаты зависит от ряда факторов:
Наличия и детализации внутренних нормативных документов;
условия трудовой и исполнительной дисциплины;
ясности для коллектива поставленных целей и критериев эффективности;
уровня квалификации персонала;
размеров среднемесячной заработной платы;
платежеспособности организации при оплате труда;
социально – психологического климата.
Работникам организации могут устанавливаться следующие виды доплат: при совмещении профессий, исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, расширение зоны обслуживания или увеличения объема выполняемых работ, за сверхурочную работу, за работу в выходные дни и т.д.
В исключительных случаях, при привлечении работников к сверхурочной работе и к работе в выходные дни оплата производится в порядке, установленном законодательством РФ.
Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере до 50% от должностного оклада такого работника. Указанная доплата выплачивается в течение всего периода совмещения профессий и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника.
Надбавки стимулирующего характера:
Работникам, в зависимости от финансового состояния организации, могут устанавливаться надбавки за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе и мастерство, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.
Надбавки начисляются на оклад (ставку) в размере до 30%.
Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом директора организации. Надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе.
Во всех случаях, когда в соответствии с Положением и действующим законодательством доплаты, надбавки к окладам (ставкам) работников предусматриваются в процентах, абсолютный размер каждой надбавки исчисляется из оклада (ставка) без учета других повышений, надбавок и доплат.
Премия и вознаграждение по итогам работы за год.
Работникам учреждения премиальное вознаграждение выплачивается ежемесячно за своевременное и качественное выполнение работ по основным направлениям деятельности учреждения.
Премирование работников учреждения производится в соответствии с "Положением о премировании".
Премирование работников учреждения производится в размере до 75% должностного оклада за фактически отработанное время в соответствии с утвержденным положением.
Вознаграждение за годовые результаты деятельности учреждения выплачивается за счет средств по фонду оплаты труда, на конец года, сумма к распределению составляет месячный фонд оплаты труда.
Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается в виде единовременной премии в соответствии с "Положением о выплате вознаграждения по итогам работы за год".
Указанная единовременная премия выплачивается по решению директора, с учетом вклада каждого работника в результаты деятельности организации и мнения представительного органа работников.
Работникам учреждения устанавливается выплата материальной помощи за добросовестное выполнение трудовых обязанностей в размере до двух должностных окладов и единовременная материальная помощь в размере 1000 руб.: к юбилею, на рождение ребенка, в случае смерти работника или его членов семьи.
Материальная помощь выплачивается за текущий год в полном размере работникам организации, которые проработали не менее 1 года и добросовестно выполнявшим трудовые обязанности, не имевшим нареканий к своей работе, соблюдавшим трудовую дисциплину. Работникам, не проработавшим полный календарный год, материальная помощь выплачивается по усмотрению руководителя учреждения с учетом фактически отработанного времени.
Выплата материальной помощи производится к очередному оплачиваемому отпуску за год работы либо в исключительных случаях по решению директора в другое время.
Материальная помощь к юбилею выплачивается работникам, у которых в соответствующем месяце был юбилей в размере 1000 руб.
Материальная помощь на рождение ребенка и в случае смерти работника или его члена семьи в соответствующем месяце предоставления подтверждающих документов в размере 1000 руб.
Так же компания проводит периодические семинары , которые организуются в санаториях, исторических местах и т.д. Эти мероприятия совмещают в себе три функции:
Проводится обучение сотрудников в непринужденной обстановке, располагающей к взаимопониманию;
Коллективный отдых коллектива способствует к его сплочению и разрешению многих внутренних неформальных проблем;
На данные семинары приглашаются только лучшие сотрудники, директора филиалов и агенты , т.е. присутствует элемент соревнования который безусловно подхлёстывает работников в труде.
Степень удовлетворенности персонала компании «БиоФит» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице №3 (данные взяты из отчета компании за трехлетний срок).
Таблица №3 Степень удовлетворенности персонала ЗАО «БиоФит»
| № вопроса | Содержание вопроса | Индекс удовлетв. | Степень удовлетв. |
| 1 | Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью | 0,6 | Средняя |
| 2 | Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой | 0,8 | Высокая |
| 4 | Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО "Триаком-НН" | 0,8 | Высокая |
| 5 | Оценка положения дел в ООО "Триаком-НН" | 0,6 | Средняя |
| 6 | Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают | 0,8 | Высокая |
| 7 | Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО "Триаком-НН" | 0,8 | Средняя |
| 8 | Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников | 0,5 | Средняя |
| 9 | Лично Вас устраивает величина Ваших заработков | 0,6 | Средняя |
| 10 | Существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать | 0,6 | Средняя |
| 11 | Состояние отношений между администрацией и работниками | 0,8 | Высокая |
Из данных таблицы видно, что присутствует общая удовлетворенность персонала организации различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности в среднем хорошие, что говорит о эффективной организации труда в ЗАО «БиоФит» эффективной системе стимулирования и мотивирования труда, но не нужно на этом останавливаться необходимо ее совершенствовать.
8.3 Методы управления персоналом
Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы.
В компании «БиоФит» используется демократический стиль управления. Это обусловлено политикой генерального директора компании, которая направлена не на использование административных методов воздействия, а на более мягких - экономических. Это позволяет учитывать мнение большинства работников и предоставлять им большую свободу действий.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута".
Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов, известны как "метод пряника".
Методы управления применяемые в данной организации (см. таб. №4 и №5 приложения):
| Административные | Слабое применение данного метода, так как директор один следит за дисциплиной персонала, он один контролирует ситуацию в организации и производит проверки. Времени на это не достаточно. В виде принуждения использует: замечание, выговор, штраф |
| Экономические | Сотрудники регулярно поощряются различными ценными наградами (путёвками, бытовой техникой ,иногда автомобилями по итогам годовой работы) К праздникам, а так же за успехи выдаются различного рода премии. |
9. Разработка рекомендаций по совершенствованию работы с персоналом ООО "Триаком-НН"
Анализ методов мотивации и управления персоналом определили проблемные области в системе мотивации персонала ЗАО «БиоФит». Далее приведены некоторые рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации.
Таблица №6
Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ЗАО «БиоФит»
| Рекомендации | Необходимые мероприятия | Возможные результаты |
| 1. Ввести систему планирования карьеры | 1.1 Составление графика учёта руководителей и специалистов 1.2 Разработка положения о продвижении по службе |
1. улучшение психологического комфорта 2. Рост удовлетворительности трудом 3. Рост производительности труда |
| 1.3 Выявление резерва должностей | 4. Снижение текучести | |
| 2. Введение новой системы распределения заказов | 2.1 Составление графика 2.2 Определение минимального гарантированного объёма работ 2.3 Разработка положения о распределении дополнительного объёма работ 2.4 Проведение конкурса среди персонала |
1. Улучшение психологического климата 2. Снижение количества конфликтов 3. Рост качества выполнения заказов 4. Сокращение сроков выполнения работ |
| 3. Улучшение условий труда в отделе автоматизированной системы управления | 3.1 Модернизация системы вентиляции помещения 3.2 Усовершенствование системы освещения |
1. Рост удовлетворительности трудом 2. Сокращение потерь от нетрудоспособности 3. Снижение текучести |
| 4. Введение элементов демократизации управления | 4.1 Распределение Передачи полномочий. | 1. Повышение заинтересованности |
| 4.2 Переход к контролю по отклонениям | 2. Изменение форм ответственности 3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач |
Для формирования предложений по улучшению мотивации в ЗАО «БиоФит» использована табличная форма ,где помимо рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации. Считаю целесообразным обсудить список данных мероприятий с директором по персоналу компании.
Заключение
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.
В данной компании, где численность людей работающих в офисе не велика, особых затруднений с подбором и оценкой персонала не возникает. Здесь директор при помощи двух своих специалистов вполне справляется со всеми обязанностями. Хотелось бы отметить, что организация делает упор на обучении персонала, тем самым она воспитывает грамотных сотрудников и ответственность каждого к своим делам. Система мотивации постепенно совершенствуется, что толкает сотрудников работать внимательнее и не допускать ошибок, так как любая успешная работа вознаграждается.
В результате проделанной работы, хотелось бы предложить следующие рекомендации по совершенствованию работы с персоналом: введение системы планирования карьеры (Проводимые мероприятия: составление графика учёта руководителей и специалистов, разработка положения о продвижении по службе, выявление резерва должностей), введение новой системы распределения заказов (составление графика, определение минимального гарантированного объёма работ, разработка положения о распределении дополнительного объёма работ, проведение конкурса среди персонала), улучшение условий труда в отделе автоматизированной системы управления (Модернизация системы вентиляции помещения, усовершенствование системы освещения) и введение элементов демократизации управления (Распределение Передачи полномочий, переход к контролю по отклонениям).
Приложения
Таблица №1
| Элементы и характеристики рабочего места персонала | ||||
| 1. Кадровые данные | Трудовая книжка | Автобиография | Листок по учету кадров | Характеристика |
| 2. Опыт работника | Жизненный | Общественный | Производственный | Государственный |
| 3.Профессиональные знания | Управление | Экология | Экономика | Педагогика |
| 4.Профессиональные умения | Кадры | Техника | Информация | Технология |
| 5. Личностные качества | Моральные | Деловые | ||
| 6. Психология личности | Тип личности | Темперамент | Мотивация | Уровень интеллекта |
| 7. Здоровье и работоспособность | Здоров | Болен | Практически здоров | |
| 8. Уровень квалификации | Переподготовка | Повышение квалификации | Профессиональное образование | Послевузовское образование |
| 9. Служебная карьера | "Трамплин" | "Змея" | "Лестница" | "Перепутье" |
| 10 Хобби (увлечения) | Спорт | Театр и кино | Искусство | Охота |
| 11. Вредные привычки и недостатки | Алкоголь | Наркомания | Курение | Физические недостатки |
| 12. Организация труда | Помещение | Технические средства | Транспорт | Подчиненные |
| 13. Оплата труда | Зарплата | Вознаграждение | Премии | Дивиденды |
| 14. Социальные блага | Квартира | Фирменная одежда | Путевки | Кредит, ссуда |
| 15. Социальные гарантии | Страховка | Стипендия | Пособия | Пенсия |
Литература
1. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: Юрист, 2001. – 451 с.
2. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - Н. Новгорода: НИМБ, 2003. -303с.
3. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 1999. – 412 с.
4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. (Под ред. Шереметова). - М, 2001. -153 с.
5. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Март, 2004. - 224 с.
6. Годовой отчет ЗАО «БиоФит» перед акционерами, 2008.-90 с.
7. www.gsk.ru