Новосибирский Государственный университет
Курсовая работа
На тему: Управление персоналом на предприятии
Выполнил: студент 2-го курса
экономического факультета
Абрамов Николай
Новосибирск
2007г.
Оглавление
Введение. 3
Глава 1. Управление персоналом на предприятии. 5
1.1 Некоторые понятия из области управления персоналом.. 5
1.2 Способы мотивации персонала. 6
1.3 Предоставление социального сервиса для персонала. 7
1.4 Методы привлечения новых сотрудников на примере некоторых компаний 9
1.5 Взаимосвязь кадровых и рекламных кампаний на примете Т.Д. "Максидом" 11
Глава 2. Кадровый консалтинг. 15
2.1 Кадровый консалтинг и его роль в управлении персоналом.. 15
2.2 Методы оценки персонала. 19
2.2.1 Ассейссмент-центры.. 19
2.2.2 Метод 360 градусов. 21
Глава 3. Управление персоналом на модельном предприятии. 24
Заключение. 26
Введение
Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность. Важное значение решения этой проблемы имеет на уровне предприятия, положение которого в условиях рыночной экономики коренным способом изменилось. В настоящее время перед профессиональным обучением рабочих кадров встал целый ряд принципиально важных задач, обусловленных потребностями адаптации предприятий к рынку, проведением модернизации и перепрофилирования производств, реструктуризацией занятости и изменением требований к качеству рабочей силы.
Актуальность выбранной темы.
Тема "Управление персоналом на предприятии" выбрана мной из-за того, что в современных условиях именно этот вопрос является актуальным для любого предприятия.
Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений методов производства, также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Еще одним фактором необходимости повышения квалификации является корпоративная культура. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутренние, так и направленные вовне. Осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании пришло к российским компаниям совсем недавно, в 2000 - 2001 годах. Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение.
Цели и задачи курсовой работы.
Цель курсовой работы - рассмотреть такой аспект в деятельности предприятий, как трудовые ресурсы и способы их оценки, найма и улучшения квалификации.
В рамках поставленной цели в курсовой работе обозначены следующие задачи:
Определить способы повышения квалификации рабочих;
Выяснить каким образом происходит оценка уровня квалификации персонала;
Определить способы привлечения новых кадров на предприятие.
Глава 1. Управление персоналом на предприятии
Рассматривая вопрос о повышении квалификации кадров, я остановлюсь на современных тенденциях, которые существуют в данной сфере. В данном разделе будут рассмотрены пути повышения квалификации персонала, способов оценки текущего уровня квалификации, которые стали наиболее популярны и эффективны в России на данный период времени. Основным источником анализа является данные консалтинговых компаний.
1.1 Некоторые понятия из области управления персоналом
Для начала я бы хотел ввести некоторые профессиональный термины, использующиеся при работе с персоналом и дать им определение. Так как эти термины часто используются в моей работе далее, я начну с них.
• Рекрутмент (англ. recruitment) - поиск и подбор персонала.
• Аутстаффинг (англ. outstaffing) - выведение персонала за штат компании. При аутстаффинге персонал компании заключает трудовые договоры не с компанией, а с соответствующей организацией. При этом исполнитель берет на себя функции выплаты заработной платы, уплаты налогов, исполнения трудового законодательства. В то же время персонал выполняет работу непосредственно для компании.
• Аутплейсмент (англ. outplacement) - форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве.
• Оценка персонала - оценка соответствия кандидата требованиям вакансии, готовности к продвижению на новую должность, выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов, а также оценка их интеллектуального потенциала.
• Адаптация персонала - введение сотрудников в должность, оценка совместимости персонала, формулирование должностных инструкций и обязанностей с целью наиболее быстрого и эффективного их выполнения.
• Ротация - горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления с различными производственными задачами организации.
Далее рассматриваются методы, к которым прибегали различные компании для удержания ценных работников, поиска новых перспективных кадров и т.д.
1.2 Способы мотивации персонала
В сложившейся на рынке труда ситуации привлечь и удержать квалифицированный персонал могут лишь те компании, которые понимают значение системы мотивации персонала, уделяя внимание самым разным ее аспектам. Важно все: оклад, премиальная система, компенсационный пакет, программа обучения и развития, а также политика награждений за выдающиеся результаты. Если с заработной платой, как самым базовым элементом системы стимулирования, возникает в основном один вопрос: кому и сколько платить, то остальные составляющие этой системы предполагают обширное поле для творчества. Ведь нужно сделать так, чтобы они, с одной стороны, мотивировали персонал, а с другой - увязывались с финансовыми возможностями компании.
Практически во всех фирмах из вышеперечисленных инструментов есть премиальная система. Оно и понятно: бонусы являются материальным стимулом для сотрудников, а связанные с ними расходы компании "оправданы" достижением определенных результатов. Согласно данным исследования по системам премирования, проведенного в начале этого года журналом "Эксперт", для рядовых специалистов премия в год в среднем составляет 8% годовой зарплаты (то есть месячный оклад). При этом в 90% компаний на получение этого бонуса влияют результаты работы всей организации, а в 70% - достижение индивидуальных целей. Для руководителей максимальная сумма премии может достигать 33% годовой зарплаты, при этом большее влияние имеет достижение групповых результатов (в целом по организации, отделу, подотчетной группе). По-разному строится система премирования в отделах продаж, в которых бонусы выплачиваются гораздо чаще (на ежемесячной или ежеквартальной основе), а на их выплату могут влиять целые комплексы факторов (выручка, доля дебиторской задолженности, доля рынка, выполнение плана и т.д.).
Все большее значение приобретают такие элементы стимулирования персонала, как формирование и реализация планов развития и обучения. Надо отметить, такие планы полезны не только для сотрудников, но и для их работодателей, которые с помощью процедуры оценки, системы постановки целей и развития карьеры сотрудников могут эффективно формировать кадровый резерв из внутренних ресурсов. Нельзя также не обратить внимание на всевозрастающую популярность различных форм нематериального стимулирования сотрудников: грамоты, анонсирование индивидуальных результатов, звания лучшего и т.п. После долгого отказа от этих инструментов как якобы отдающих советским прошлым, сейчас они активно используются и в российских, и в иностранных компаниях.
1.3 Предоставление социального сервиса для персонала
Компании "Вымпелком", IBS и "Вимм-Билль-Данн" объявили о результатах совместной работы в области нематериального стимулирования персонала. Сотрудничество началось примерно год назад - тогда четыре фирмы (четвертой было московское представительство Microsoft) объединились, чтобы расширить свои возможности в сфере мотивации работников. По мнению директора по персоналу АО "Вымпелком" Марины Олешек, "нельзя постоянно повышать зарплату или 'перекупать' друг у друга сотрудников". Отсюда возникла мысль попробовать сделать что-нибудь другое.
Первым совместным проектом стал поиск максимально эффективных вложений в здоровье персонала. Опрос сотрудников показал, что оптимальным вариантом для этого может стать фитнесс. Компания, выигравшая тендер на поставку "здорового образа жизни" для вновь образованного корпоративного клиента, максимально подстроила свою политику под выдвинутые заказчиком требования. Сотрудники четырех компаний смогли пользоваться корпоративными расценками, что дало от 20 до 30% скидки. Кроме того, провайдер создал широкий ассортимент услуг. Соотношение таких показателей, как местоположение клуба, график посещений, комплекс процедур и т.п. позволило варьировать стоимость абонемента. "Мы не повышали зарплату, мы дали нашим сотрудникам возможность купить высококачественные услуги дешевле", - говорит директор по персоналу АО "Вымпелком". Компании сэкономили на больничных листах (отмечено снижение заболеваемости сотрудников) и найме новых работников, поскольку уменьшилась текучесть кадров. Вопрос о выгодности "социальных пакетов" для компаний был снят.
Сейчас идет разработка совместного проекта для получения риэлтерских услуг, услуг по подбору персонала, образовательных программ. По словам директора управления по работе с персоналом "Вимм-Билль-Данн" Дмитрия Куприянова, объединившись, компании могут формировать бизнес-среду для корпоративных клиентов, поскольку такой масштаб более привлекателен для производителей услуг.
Развитие систем нематериального стимулирования является частью стратегии управления человеческими ресурсами четырех компаний. Подобная тенденция недавно возникла на рынке труда, и многие крупные отечественные компании начинают понимать, насколько важна эта составляющая корпоративной культуры. Через год-два, когда рынок труда стабилизируется, компании будут отличаться друг от друга именно социальным сервисом для персонала.
1.4 Методы привлечения новых сотрудников на примере некоторых компаний
Стандартные способы поиска сотрудников, такие как объявления в газетах и Интернете, работа с кадровыми агентствами и т.п., до сих пор являются самыми популярными. Без сомнения, они еще долго будут стоять на первом месте. Однако в ряде случаев они уже не приносят желаемого результата, и тогда российским компаниям приходится использовать не только традиционные каналы, но и самые неожиданные решения. Они стали искать новые способы привлечения людей.
Совсем недавно ее использовала компания "Евросеть", известная своими скандальными методами продвижения. В конце октября 2005 года сотрудники сети салонов связи Dixis, работающие в Краснодаре, Воронеже, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Самаре, получили необычные приглашения на собеседование. Листовки описывали преимущества работы в "Евросети" и предлагали сотрудникам Dixis перейти к конкуренту. Специалист, который приходил и называл пароль "Я работал в Dixis", мог получить работу в "Евросети" с большей оплатой труда сразу же после собеседования, без обычных для этой компании стажировок и экзаменов. Взамен от адресата ждали решительных действий - столь выгодные условия действовали в течение недели с момента поступления предложения.
Многие компании выбирают более мягкую, но не менее эффективную тактику: они не вторгаются на чужую территорию и не внедряются туда, а стараются заинтересовать персонал компаний-конкурентов другими способами. Например, проводят открытые конкурсы профессионального мастерства с ценными подарками, а в качестве главного приза предлагают высокооплачиваемую работу. Например, страховая компания НАСТА в начале декабря 2005 года предложила страховым агентам принять участие в открытой олимпиаде по ОСАГО. Каждый, кто заключит с НАСТА агентский договор, имеет шанс выиграть круиз по Карибским островам, автомобиль и т.д. Таким образом компания планирует привлечь в свои ряды опытные кадры со всего рынка.
Метод "Приманка для конкурентов". В конце ноября компания Satchers, "дочка" Swiss Realty Group (она недавно вывела свой департамент брокерских услуг в отдельную компанию), устроила настоящий переполох на рынке труда. Чтобы привлечь персонал, компания организовала масштабную рекламную кампанию, состоявшую из нескольких этапов. Сначала Satchers заявила о себе запоминающейся рекламой в печатных СМИ: топ-менеджеры Swiss Realty Group Илья Кононенко и Илья Шершнев позировали на фоне полуобнаженных девушек и слогана "A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room" ("Настоящий мужчина должен встать, когда дама заходит в комнату"). Спустя несколько дней рядом с офисами конкурентов Satchers - брокерских компаний Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, Leeds Property Group, "Миэль-недвижимость", 4Rent Estate, Knight Frank - стали курсировать автомобили с билбордами, предлагающими сотрудникам этих офисов сменить работу. На двусторонних щитах были надписи: "Winter. Time to change job" (Зима. Время менять работу) и "Tired of your boss? Change it" (Босс тебя достал? Смени работу). Слоганы на английском языке были выбраны не случайно, а с прицелом на специалистов, хорошо владеющих английским.
Метод "Партизанский HR". Если все средства поиска персонала уже исчерпаны, можно использовать еще один шанс - участие в профессиональных семинарах. В отличие от обычных бизнес-тренингов эти мероприятия часто проводят на специализированных отраслевых выставках, причем бесплатно. Сотрудникам службы персонала компании "Технониколь" (производитель строительных материалов) во время таких мероприятий не раз удавалось лично познакомиться с потенциально интересными специалистами. Как объясняет Татьяна Копылова, руководитель отдела персонала компании "Технониколь", на профессиональные семинары-презентации при желании может попасть любой рекрутер или кадровик. Особенно полезно посещать эти мероприятия на второй-третий день работы выставки, когда приходят лучшие специалисты.
"Конкурс профессионального мастерства". Чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов, некоторые компании готовы проводить широкомасштабные конкурсы профессионального мастерства. Не так давно этим способом воспользовалась "Лаборатория Касперского", объявив конкурс на лучший проект в области информационной безопасности. Участникам предложили создать антивирусную программу, в качестве призов победители получали компьютер, жидкокристаллический монитор и цветной принтер. Реализация проекта заняла несколько месяцев. На конкурс поступили несколько десятков решений, среди которых три были признаны лучшими. Но помимо призов участникам досталось еще одно поощрение: для двоих разработчиков, прошедших все отборочные туры и ставших победителями, компания создала специальные вакансии и пригласила их к себе на работу. Оба специалиста успешно прошли испытательный срок и довольно быстро адаптировались в коллективе. В компании результатами их работы довольны.
1.5 Взаимосвязь кадровых и рекламных кампаний на примете Т.Д. "Максидом"
Хороший человек - это не профессия. Зато персонал, состоящий из "хороших людей", - серьезное конкурентное преимущество. Компания "Максидом" совместила рекламную кампанию по открытию нового магазина с кампанией по набору персонала. Слоган "Мы ищем хороших людей" стал главной идеей в создании образа магазина, где приятно и работать, и делать покупки.
В компании решили использовать слоган "Мы ищем хороших людей" не только как приманку для работников с определенными личностными характеристиками, но и для того, чтобы сделать доброжелательный персонал одним из конкурентных преимуществ "Максидома", построив на этом всю брэнд-коммуникацию. Хорошее начало.
Искать хороших людей "Максидом" начал не от хорошей жизни. Сначала это была единственная в Петербурге сеть строительных супермаркетов. Но со временем на рынке стало появляться все больше конкурентов. Причем не только профильных. Кадры переманивали продуктовый ритейл и сети, торгующие электроникой. "В борьбе за персонал магазины постоянно поднимают зарплаты, - рассказывает Яна Григорьева, руководитель службы персонала "Максидома". - Единственное спасение от ценовой гонки - это формирование имиджа компании, в которой приятно работать".
До лета 2004 года "Максидом" оригинальностью при наборе персонала не отличался: компания размещала рекламные объявления "Ищем грузчиков, продавцов, кассиров". Так делали все. А потом подошло время думать об открытии нового магазина. Надо было организовать набор сотрудников. "И нам пришла в голову мысль: а почему не помочь созданию имиджа компании с помощью акции по набору персонала, - рассказывает Вероника Олейникова, руководитель отдела рекламы компании "Максидом".
В рекламном агентстве создали два вида плакатов, построенных по общей схеме: изображены несколько персонажей, один из них в фокусе, остальные размыты. При смещении фокуса от одного героя к другому меняется адресат обращения.
На плакате, адресованном потенциальным работникам, каждая из четырех фигур представляет собой собирательный образ сотрудника, в котором нуждается компания. Первый - типичный молодой менеджер. Второй - "положительный рабочий", далее продавцы, юноша и девушка. Слоган: "Нам нужны разные специалисты, но прежде всего - хорошие люди".
В зависимости от того, какую позицию продвигает плакат, меняется подпись, относящаяся к "компетенции" работника. Так, на плакате с изображением рабочего можно прочитать: "Вы знаете, чем отличается кран от вентиля? Вы сможете их заменить? "
Реклама, направленная на потребителя, построена по той же схеме: изображена семья - мама, папа и дочка. В фокусе кто-то один. Слоган "Оправдывает ожидания". Так в клиентской рекламе наступает развязка сюжета, обозначенного в рекламе "рекрутерской": хороших людей набрали, ожидания покупателей оправдались. Уточняющая подпись на плакате фиксирует ожидания главного героя. Например, отец "рассчитывает на широкий выбор", а дочка "ждет новых игрушек".
Точно спрогнозировать отклик на рекламу не возьмется ни один рекламист. Как, впрочем, и ни один рекламист не откажется от возможности регулировать силу ее воздействия. "Образы" из рекламы "Максидома" помогли решить и эту задачу.
"Понятно, что самая массовая вакансия - продавец, - говорит Вероника Олейникова. - Менеджеров всегда требуется в несколько раз меньше. Этими же пропорциями мы руководствовались, определяя количество плакатов по каждой из вакансий. Большая их часть, 50%, "фокусировалась" на продавцах, 30% - на разнорабочих, и лишь 20% - на менеджерах".
Три четверти из 2500 откликнувшихся на рекламу людей составили женщины. "Нас это не совсем устраивало, - рассказывает Яна Григорьева. - В „Максидоме” есть тяжелые работы, где требуется физический труд. Поэтому нам, как возд
Креатив рекламной кампании позволял решить и эту проблему: "Максидом" увеличил долю плакатов, на которых главными героями были мужчины, продавец и разнорабочий. Прием оказался эффективен. Несмотря на традиционную нехватку мужчин-кандидатов на низшие позиции, уже через месяц все эти вакансии были заполнены. Всего же за время рекламной кампании "Максидом" закрыл 400 вакансий в открывающемся супермаркете.
Глава 2. Кадровый консалтинг
2.1 Кадровый консалтинг и его роль в управлении персоналом
Кадровый консалтинг продолжает завоевывать рынок, хотя его развитие нельзя назвать бурным: экстенсивный рост замедлился в 2003-2004 годах. Сейчас участники рынка говорят об интенсивном пути развития этой отрасли, которое происходит не за счет появления новых участников, а благодаря расширению услуг и улучшению их качества. Таким образом, кадровые агентства постепенно смещают свою деятельность в область полноценного управления персоналом.
Осознание необходимости грамотного управления персоналом еще не означает, что компания отдаст эту функцию на аутсорсинг, поскольку может обойтись созданием кадровой службы, функциями которой, помимо контроля за соблюдением трудового законодательства, будут подбор, оценка и обучение персонала. Но здесь возникает негативный для предприятия момент: кадровик находится в подчинении, следовательно, теряет независимость и объективность при выполнении своих функций. На возражение, что внутренний специалист лучше знает специфику и потребности компании, современный кадровый консалтинг отвечает, что сейчас почти не осталось организаций, которые работали бы для клиента вслепую: всегда подробно выясняются проблемы работодателя и его ожидания в отношении потенциального сотрудника. Поэтому участники рынка отмечают тенденцию к постепенной передаче вопросов по работе с персоналом консалтинговым компаниям. Постепенно накапливаемый опыт работы с профессионалами создает предпосылки для передачи и других услуг по управлению персоналом на аутсорсинг.
По данным журнала "Эксперт", в первом полугодии 2005 года совокупная выручка кадровых агентств, принявших участие в их рейтинге, составила почти 75 млн. рублей (то есть оценено порядка 55% всего объема рынка рекрутинга). Поступления от подбора персонала достигли 31 млн, увеличившись за год на 35%. За рассматриваемый период стараниями сибирских рекрутеров закрыто 1 132 позиции (то есть найдено сотрудников на вакансии, предложенные работодателями), это на 10% больше, чем в прошлом полугодии.
Средняя цена плейсмента (закрытой позиции), которая, как правило, определяется в размере 10−30% от годового заработка сотрудника, составила 27 тыс. рублей. Это свидетельствует о том, что региональным агентствам нечасто удается сорвать куш, закрыв высокооплачиваемую вакансию. Сдвига в структуре "кассовых" позиций не произошло. Как и в прошлом году, наиболее популярные для подбора - технические специалисты, профессионалы в сфере продаж, торговые и региональные представители, руководители подразделений, бухгалтеры.
У кадровых агентств постепенно расширяется доля дополнительных направлений деятельности. Если в первом полугодии 2004 года выручка от подбора персонала в общей структуре поступлений составляла 53%, то в первом полугодии 2005−го - только 42%. Особенно динамично развивается управленческий консалтинг, поступления от которого выросли по сравнению с предыдущим периодом на 130%. Такого результата агентствам удалось добиться благодаря 50 реализованным консалтинговым проектам (в прошлом году - 31).
Как видно из графика, наиболее динамичная область консалтинга это управленческий консалтинг. Это говорит о том, что предприятия все чаще прибегают к услугам специалистов по вопросам персонала.
Что касается прибыльности управленческого консалтинга, то из данного графика видно, что управленческий консалтинг занимает второе место по прибыльности после налогового консалтинга.
Управление персоналом - вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами с целью увеличения прибыльности бизнеса. Эта услуга включает, кроме давно существующего на рынке рекрутмента (подбор сотрудников), такие виды деятельности, как адаптация, ротация, оценка персонала, выведение персонала за штат компании (аутстаффинг), обучение.
Потребность в такой деятельности возникла прежде всего потому, что в организациях изменилось отношение к специалистам. Общий рост экономики, потребность в инвестициях привели к повышению ценности кадрового потенциала. "В настоящее время именно человеческий ресурс и инвестиции в него со стороны предприятия дают настоящее конкурентное преимущество на рынке", - считает директор ООО "Сангория" (Новосибирск) Сергей Копылов.
Что касается основных клиентов кадровых агентств, то согласно статистике ими являются компании производственного и торгового секторов.
Основная доля в выручке кадровых агентств приходится на производственный сектор (52%) и торговлю (40%).
Данный график отражает поквартальный уровень спроса на услуги поиска персонала различных секторов экономики. Пищевая промышленность пользуется данными слугами чаще остальных.
Всестороннее развитие дополнительных услуг коснулось и оценки персонала. Все больше кадровых агентств начинают предлагать ее работодателю. Вообще, цель процедуры оценки персонала - дать объективную характеристику знаниям, интеллекту, профессиональным навыкам и ценностным установкам тестируемых. Оценка является важной частью кадровой политики. Она используется не только для отсева кандидатов при приеме на работу, но и для анализа должностного соответствия, эффективности системы управления кадрами, разработки программ развития персонала.
2.2 Методы оценки персонала
В последнее время на кадровом рынке можно наблюдать смещение предпочтений его участников - кадровых агентств и работодателей. Оно выражается в отказе от традиционных, во многом морально устаревших методик оценки персонала. Например, анкетирование обладает очень ограниченным спектром применения, поскольку помогает установить лишь номинальные данные претендента на должность.
2.2.1 Ассейссмент-центры
Один из передовых методов, уже успевший завоевать сердца и бюджеты HR-служб (англ. human resources - людские ресурсы), - центры оценки персонала, или ассессмент-центры (assessment centers). В них каждый инструмент подлежит перекрестной проверке, за счет этого достоверность оценок, заключаемых специалистами по ассессменту, приближается к 70%, а в отдельных случаях даже к 90%. При проведении комплексной оценки персонала консультанты используют широкий спектр технологий: тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. Валидность методики улучшается за счет того, что при проведении оценки присутствуют квалифицированные наблюдатели, которые отмечают проявление требуемых качеств у группы испытуемых. Одно из неоспоримых преимуществ внешних экспертов - их непредвзятое отношение к тестируемому. Поскольку независимый консультант относится к результатам "бескорыстно", его оценка объективна. Этим плюсом обладают и ассессмент-центры.
Вполне справедливо, что все бонусы от использования этой методики зеркально отражаются на ее рыночной стоимости. Так, в Новосибирске за проведение ассессмента одного кандидата кадровые агентства могут попросить в среднем 100 долларов. Для региональных компаний это немалые деньги, поэтому спрос на регулярную оценку персонала с помощью этого метода проявляют пока только крупные структуры. Предсказуем и контингент, на котором происходит апробация ассессмента, - это менеджеры высшего и среднего звена, а также уникальные специалисты.
По словам директора по рекрутингу компании Business Connection (Новосибирск), конечную цель ассессмента можно определить либо как поощрение персонала - его обучение, развитие, планирование карьеры, формирование кадрового резерва, либо как наказание - штрафы, увольнение, понижение в должности. Процедура проведения оценки очень технологична: отталкиваясь от конечной цели, специалист выбирает инструменты. Именно такой - клиентоориентированной - должна быть в идеале методика ассессмента. Но многие специалисты с сожалением отмечают, что в регионах с целью экономии ресурсов процедуры ассессмента делают типизированными. В результате тестируются сомнительные качества персонала, за которые заказчик вынужден платить деньги. Большей частью методики, которые используются для оценки, - лишь копии столичных и зарубежных разработок.
Непрофессиональный подход к проведению оценки чреват не только тем, что работодателю могут предложить неуникальный продукт, но и другими видами ущерба. Например, следствием некомпетентной оценки может быть дезориентация кадровой политики, построение неправильных профилей развития ключевых сотрудников.
2.2.2 Метод 360 градусов
Еще один способ оценки, который претендует на высокую достоверность и еще только начинает приходить в регионы, - метод 360 градусов. Он получил такое название, поскольку система оценщиков выстраивается в конфигурацию, которая как бы имеет форму круга: свое мнение о компетенциях сотрудника высказывают вышестоящий руководитель, равные по положению коллеги и клиенты, расположенные ниже по должностной лестнице подчиненные, а в центре круга находится сам респондент. Объективность итоговой оценки в этом случае достигается не столько за счет разнопланового инструментария, сколько за счет большого числа оценщиков. Концепция метода основывается на предположении, что в рабочей ситуации с человеком общается множество людей, каждый из которых может составить собственное мнение о его компетентности, причем некоторые из этих мнений могут очень сильно различаться.
Второй момент, который позволяет говорить о высокой объективности метода - то, что оценивается видимое поведение человека, а не его предполагаемые действия, которые могут никогда не проявиться в рабочей ситуации.
Оценка персонала по методу 360 градусов на сибирском рынке - услуга новая, но многие кадровые агентства возлагают на нее большие надежды. Актуальность метода подтвердил семинар "Оценка и развитие персонала с использованием метода 360 градусов", который собрал в Новосибирске региональных рекрутеров.
В проведении оценки предприятие может проявить большую или меньшую самостоятельность. Предпочтение в пользу того или другого зависит от численности штата компании, бюджета на проведение процедур оценки и, конечно, от актуальных задач бизнеса. На этапе разработки компетенций, по которым будет проводиться оценка, желательно привлечь внешнего консультанта. Затем, если компания хочет максимально сократить бюджет, можно проводить опрос и анализ результатов своими силами.
Некоторые сибирские предприятия уже начинают интересоваться этим методом. По словам руководителя организационного развития кадрового агентства "Протеже", "метод активно вводится на крупных предприятиях, в компаниях же малого и среднего бизнеса недостаточно разветвленная организационно-функциональная структура для его использования".
Одной из "созревших" до столичных новшеств компаний можно считать "Омский бекон". Руководство предприятия уже узнало цену своих топ-менеджеров и планирует дойти до среднего звена. Трудностями, возникшими на этапе внедрения, делится начальник департамента учета и развития персонала "Омского бекона" Светлана Шерстюк: "Первоначально сотрудники живо интересовались нововведением, но относились к нему с опаской. Требовалось грамотное информационное сопровождение внедрения, терпеливое разъяснение методологии, расстановка акцентов на выигрыше от участия в оценке прежде всего самого оцениваемого. Методику на первом этапе мы разрабатывали с привлечением внешних консультантов - специалистов кафедры управления персоналом Омского государственного университета. Внедрением методики и интерпретацией результатов оценки занимались самостоятельно. По проблемным зонам, встречающимся при внедрении и адаптации методики, обращаемся за консультациями в университет. Важно объективно формировать результаты оценки и давать качественную обратную связь как сотрудникам, так и руководителям подразделений для повышения качества принимаемых управленческих решений".
Можно ожидать, что в будущем сибирские компании, особенно крупные, возьмут метод на вооружение. Заказчики уже созрели до метода 360 градусов, поэтому у консультантов просто нет выбора: они вынуждены апробировать такие услуги.
Несмотря на все очевидные преимущества нового подхода к изучению профессиональных навыков сотрудников, его результаты нужно очень аккуратно экстраполировать на оплату труда. Дело в том, что даже в таком совершенном механизме не исключены сбои. К примеру, между испытуемым и его оценщиками может существовать негласный уговор - ты похвали меня, а потом я тебя.
Ограничения этого метода связаны и с тем, что с его помощью нельзя предсказать, как поведет себя человек на новой должности, поскольку новая позиция может предполагать использование других навыков. В такой ситуации следует прибегать к услугам ассессмент-центров, профильным бизнес-кейсам и профессиональным тестам.
С популяризацией услуг по оценке персонала должны появиться стандарты, которые будут безошибочно ориентировать потребителя, какая услуга качественна и за что он платит деньги. Так что стоит надеяться, что этап "варварского" использования передовых методик скоро закончится.
До сознания работодателей необходимо довести тот факт, что оценка эффективна, когда проводится регулярно. Впрочем, не стоит надеяться, что в будущем все работодатели станут настолько радеть за своих сотрудников, что карьеру каждого начнут формировать по рекомендациям проницательных оценщиков. Скорее всего, это останется уделом специалистов, работающих в крупных компаниях.
Впрочем, сценарий развития рынка рекрутмента связан не только с эволюцией систем оценки, но и с другими направлениями. Например, таким модным в столице веянием, как коучинг (от английского coach - тренер). Так что в скором времени, возможно, тренеры начнут улучшать профессиональную жизнь сотрудников сибирских компаний.
Глава 3. Управление персоналом на модельном предприятии
В данной главе рассматривается персонал, который был нанят на предприятие ЗАО "Сладкая Сказка". Согласно отчету экономиста по труду, для предприятия была выбрана бестарифная система оплаты труда, которая имеет окладную форму оплаты труда. (т.е. работник принимается на работу в соответствии со штатным расписанием на определенную должность с установленным окладом. Должностная позиция в штатном расписании предполагает выполнение определенных должностных обязанностей и функций). Существующая методика расчета заработной платы такова:
1). Каждой профессии соответствует определенный оклад. Если сотрудник не отработал часы, необходимые для получения полного оклада, его заработок вычисляется так: оклад делится на месячный фонд рабочего времени (в часах) и умножается на отработанные за месяц часы.
2). Если имеется переработка, то ее оплата производиться в соответствии с трудовым законодательством: в полуторном размере первые 2 часа и в двойном размере последующие.
3). В выходные и праздничные дни оплата каждого часа работы производится в двойном размере.
Как мы видим, на предприятии при оплате труда используются методы мотивации персонала в виде переплаты в двойном размере за дополнительный рабочие часы. Способы найма кадров при отчете не описывались, поэтому оценить эффективность принятых мер по привлечению персонала невозможно.
Помимо материального стимулирования, на данном предприятии используется и иная форма мотивации в виде различных грамот, наград и других поощрений. Вот как это представлено в отчете кадрового отдела:
1). Работа в выходной и праздничный день оплачивается в двойном размере.
2). Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 30% от оклада отсутствующего работника.
3). Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере.
4). Время простоя по вине работодателя, если Работник в письменной форме предупредил работодателя о начале простоя, оплачивается в полном размере оклада Работника. Время простоя по вине Работника не оплачивается.
За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:
объявление благодарности;
выдача премии;
награждение ценным подарком;
занесение в Книгу почета, на Доску почета.
На данный момент времени оценка уровня квалификации персонала не проводилась. Это связано с тем, что срок работы предприятия еще очень невелик и ресурсы, которыми оно располагает, не позволяют проводить масштабные программы по предоставлению социального сервиса работникам, и привлекать консалтинговые компании для улучшения существующей ситуации. В дальнейшем было бы целесообразно воспользоваться услугами консалтинговых компаний т.к весьма вероятен рост производственных мощностей и, как следствие, необходимость в новых квалифицированных кадрах.
Заключение
В рамках поставленных целей, в моей курсовой работе были рассмотрены:
Способы повышения квалификации рабочих;
Способы оценки уровня квалификации персонала;
Методы привлечения новых кадров на предприятие.
В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена.
На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.
В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: "Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию".
В настоящее время такие функции как оценка персонала, поиск необходимых кадров, обучение персонала, да и всю кадровую политику принято отдавать на аутсорсинг. Это позволяет компаниям экономить на затратах и иметь в активе хороший коллектив сотрудников. У консалтинговых компаний статья "управленческий консалтинг" является наиболее доходной. Это говорит о стремительном развитии данной отрасли.
В погоне за квалифицированными кадрами, стандартный способ поиска уже менее пригоден. Конечно газетные объявления и размещение резюме в Интернете по прежнему достаточно популярный способ поиска работы, но сейчас фирмы стараются искать все новые и эффективные способы подбора трудовых кадров. Руководители начинают понимать важность привлечения квалифицированных рабочих и поддержания сплоченности коллектива.