Управление персоналом РУП "Минский тракторный завод" и пути его совершенствования

РЕФЕРАТ

Объем пояснительной записки 86 стр., рис. 6, табл. 27, источников 51, приложений 3.

Тема: Управление персоналом РУП «МТЗ» и пути его совершенствования.

Ключевые слова: управление персоналом, менеджмент персонала, трудовые ресурсы, кадры, кадровая служба, мотивация, подбор, обучение персонала, квалификация, оценка.

Объект исследования: управление персоналом организации.

Цель работы: разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом РУП «МТЗ».

В работе исследованы теоретические аспекты управления персоналом, сущность и цели управления персоналом, принципы, функции и методы управления персоналом, а также правила формирования эффективной системы управления персоналом организации; сделан вывод об эффективности функционирования и перспективах развития РУП «МТЗ» на основе анализа его финансовых и технико-экономических показателей за три года. В процессе исследования произведен анализ управления трудовыми ресурсами РУП «МТЗ», изучены состав и структура работников организации, управление квалификацией персонала, технология подбора и обучения персонала, мотивация, контроль и оценка работы персонала РУП «МТЗ».

На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:

- произведен пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала;

- рассмотрена необходимость применения информационных технологий при работе с кадрами на РУП «МТЗ»;

- предложены пути совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала, а также подбора персонала;

- рассмотрена возможность повышения уровня подготовки персонала через обучение в магистратуре;

- произведен анализ и рассмотрены основные требования к производственному освещению.

Областью практического применения результатов дипломного проекта является использование рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в работе РУП «МТЗ».

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Сущность и цели управления персоналом

1.2 Принципы, функции и методы управления персоналом

1.3 Формирование эффективной системы управления персоналом на предприятии

2. Анализ системы управления персоналом РУП «МТЗ

2.1 Краткая характеристика организации и анализ основных технико-экономических показателей ее деятельности за 2006 – 2008 гг

2.2 Анализ организации кадровой работы на РУП «МТЗ»

2.3 Анализ состава и структуры персонала РУП «МТЗ»

2.4 Управление квалификацией работников, технология подбора и обучения персонала РУП «МТЗ»

2.5 Мотивация труда, контроль и оценка работы персонала РУП «МТЗ»

3. Пути совершенствования системы управления персоналом РУП «МТЗ»

3.1 Пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала РУП «МТЗ»

3.2 Необходимость применения информационных технологий при работе с кадрами на РУП «МТЗ»

3.3 Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на РУП «МТЗ»

3.4 Совершенствование подбора, первичного обучения и повышения квалификации персонала РУП «МТЗ»

4. Конструкция блока контрольных ламп

5. Обеспечение естественных благоприятных условий труда персонала за счет оптимизации рабочих мест

5.1 Основные требования к производственному освещению

5.2 Влияние производственного освещения на работоспособность

Заключение

Приложение. Нормы естественного и искусственного освещения производственных помещений (СНБ 2.04.05)

Приложение. Разряды зрительной работы

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т.е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности. Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики и уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала торговых предприятий и организаций.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

В современных условиях одним из ключевых условий эффективности бизнеса является развитие и рациональное использование трудовых ресурсов предприятия. Именно они осуществляют взаимную увязку всех остальных ресурсов и факторов экономической деятельности во времени и пространстве, обеспечивая достижение поставленных целей. Кроме того, высокая технологичность и степень конкуренции на сырьевых рынках предъявляет особые требования к постоянному совершенствованию кадрового потенциала, профессиональной подготовки, освоению новой техники и технологий.

Так как же заставить персонал работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы представляют собой решающий фактор конкурентоспособности, экономического роста и эффективности, которые являются краеугольным камнем белорусской экономики. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить. Это и обуславливает актуальность данной проблемы.

Хорошо подобранный трудовой коллектив – одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Трудовые отношения – едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

Объектом исследования дипломной работы является управление персоналом организации. Предмет исследования – анализ управления персоналом организации и выявление путей его совершенствования на примере РУП «МТЗ».

Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом РУП «МТЗ».

Основными задачами исследования являются: определение понятия, сущности и значения управления персоналом организации; анализ управления персоналом РУП «МТЗ»; исследование направлений совершенствования управления персоналом РУП «МТЗ».

Для достижения поставленной цели в первой главе работы раскрыты теоретические аспекты управления персоналом, сущность и цели управления персоналом, принципы, функции и методы управления персоналом, а также правила формирования эффективной системы управления персоналом организации.

Во второй главе произведен анализ управления трудовыми ресурсами РУП «МТЗ», изучены состав и структура работников организации, управле-ние квалификацией персонала, технология подбора и обучения персонала, мотивация, контроль и оценка работы персонала РУП «МТЗ».

В третьей главе разработаны основные направления совершенствования управления персоналом РУП «МТЗ», обоснована необходимость повышения роли кадровой службы на предприятии, указаны направления совершенствования работы с кадрами, рассмотрена необходимость применения информационных технологий при работе с кадрами на РУП «МТЗ», предложены пути совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала, а также подбора персонала и повышения уровня подготовки персонала.

Теоретико-методологической основой исследования выступают работы отечественных и зарубежных исследователей, таких как Травин В.В., Кибанов А.Я., Моргунов Е.Б., Самоукина Н.В., Феонова М.Р., Грин Дж., Джордж Т, Лайл М и др. Информационным и методическим обеспечением дипломной работы являются данные бухгалтерской и статистической отчетности РУП «МАЗ», а также нормативные правовые акты Республики Беларусь в сфере трудового законодательства.

В данной работе рассматривается управление персоналом организации как в теоретическом плане, так и в практическом на примере РУП «МТЗ».

1 Теоретические основы управления
Персоналом

1.1 Сущность и цели управления персоналом

Предприятие — не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является чело­век — живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность [4].

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу XX в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие — с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью ме­неджмента.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

- руководство людьми (лидерство);

- расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу [14].

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения [4].

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Менеджмент персонала предлагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации. Предметом научных исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации. Такие исследования проводятся на уровнях:

- управленческих процессов, в которые непосредственно включен человек;

- организаций (предприятий) как систем по достижению определенных целей с помощью людей и их действий;

- самого человека как личности и обязательного участника производственных отношений [17].

В соответствии с этими уровнями наука управления персоналом включает три группы областей знаний (см. таблицу 1.1) [4].

Таблица 1.1 – Области знаний управления персоналом

Управление персоналом	Область знаний
Уровень процессов	Коммуникационные процессы Социальные конфликты Пути оптимизации управленческих отношений Мотивация и контроль Сотрудники как члены группы
Уровень организации	Предприятие как сложная открытая технико-технологичес­кая, экологическая, информационная и финансовая система Предприятие как социальная система Правовые условия работы
Уровень человека	Структура качеств и способностей личности Значение для человека результатов его работы, особенно во взаимосвязи и по сравнению с работой других людей Человек и организация Человек и менеджмент

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (см. рисунок 1.1) [4].

Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента. Целевые концепции предприятия включают:

- материальные цели (производство продукции, товаров, изделий, услуг);

- цели обеспечения успеха (технология реализации товара или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);

- цели обеспечения ликвидности предприятия [4].

Эти три приоритетные цели содержат подцели, в том числе и кадрового менеджмента.

Особенность целей менеджмента, прежде всего управления персоналом, состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям последней. Правильное понимание тенденций развития целей кадрового менеджмента возможно лишь с учетом этого принципа.

Рисунок 1.1 – Иерархия целей управления персоналом

Целями и задачами управления производственным персоналом являются следующие:

а) разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности;

б) разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой;

в) разработка профессионально-квалификационных требований (профессиограмм, моделей должностей);

г) обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала;

д) регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения;

е) оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование;

ж) анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов;

з) формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребности в персонале;

и) управление занятостью;

к) профессиональная и организационная адаптация персонала;

л) регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда;

м) подготовка и переподготовка персонала [17].

Следует иметь в виду, что концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организа­цией и имеет непосредственное отношение к человеку.

1.2 Принципы, функции и методы управления персоналом

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника. К ним относятся следующие:

- наем, отбор, и прием персонала;

- деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

- профориентация и трудовая адаптация;

- мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования;

- организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

- управление конфликтами и стрессами;

- обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе;

- обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- управление поведением персонала в организации;

- управление социальным развитием;

- высвобождение персонала [26].

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом базируется на трех группах методов: административные, экономические и социально-психологические (см. рисунок 1.2) [15].

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута.

Рисунок 1.2 – Система методов управления персоналом организации

Экономические методы основываются на правильном использовании эко­номических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие пра­вовым нормам, действующим на определенном уровне управле­ния, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно опреде­лить силу их воздействия на конечный эффект [17].

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические методы управления - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размер прибыли орга­низации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация — свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом [16].

Социально-психологические методы — это способы осуществле­ния управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Управление персоналом организации опирается на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.). Но управление персоналом организации подчиняется и закономерностям, присущим только этому процессу.

Закономерность управления персоналом — объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

Используя результаты исследований, проведенных ведущими экономистами, а также опыт построения систем управления персоналом на ряде организаций, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации [1].

Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.

Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.

Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе и системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы.

Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы производства.

Изменение состава и содержания функций управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.

Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.

Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда следует необходимость единства действий закономерностей управления персоналом.

Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, изменяя состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом [15].

Приведем основные закономерности, связанные с межличностными отношениями.

Закономерность неопределенности отклика, ее суть — в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.

Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса.

Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Сам же придает очень большое значение собственной психологической безопасности и Самозащите от посягательств на нее. Ведущим мотивом такого поведения человека является сохранение личного статуса, чувство собственного достоинства.

Закономерности управления персоналом действуют объективно, не завися от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их воздействия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации.

Отметим, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут прекращать свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия экономических законов развития. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

ПУП — множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) –правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (см. таблицу 1.2) [43].

Таблица 1.2 – Принципы построения системы управления персоналом организации

Наименование принципа	Содержание принципа
Обусловленности функций управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персона-лом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работ-никам службы управления персоналом и их числен-ность зависят от содержания, количества и трудоем-кости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом	Принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управле-ния персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций)
Оптимального соотношения управленческих ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направ-ленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работ-ник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоя-щего сотрудника и одного-двух работников своего уровня

Соблюдение данных принципов позволяет сформировать систему управления персоналом, эффективно действую на любом предприятии.

1.3 Формирование эффективной системы управления персоналом на предприятии

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [15].

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных — формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рисунок 1.3) [15].

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Рисунок 1.3 – Состав подсистем системы управления персоналом организации

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделе­ние может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (см. рисунок 1.4) [15]. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В основу ее построения закладываются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Какие бы действия кадровые службы не предпринимала по отношению к персоналу, они должны помнить, что эти действия реализуются в контексте того, какова специфика организации и каково видение организации в будущем. Если есть общее видение организации, вопрос «Что делать?» трансформируется в вопрос «Как делать?». Рассмотрим данный тезис подробнее (см. рисунок 1.5) [43].

Рисунок 1.4 – Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

Рисунок 1.5 – Что надо учитывать при разработке системы управления персоналом

На рисунке 1.5 представлены далеко не все факторы, влияющие на работу с персоналом. Политику по управлению персоналом, как и всю политику компании, определяет первое лицо (первые лица). Прежде чем приступать к обсуждению факторов, надо ответить на вопросы: «Каково наше видение компании? Что она хочет, к чему стремится?».

Никакая организация невозможна без персонала, поэтому, говоря о будущем, мало представлять себе долю рынка, будущие прибыли, открытие новых направлений или филиалов. Важно определиться, с кем организация идет в это будущее, какие требования она предъявляет к идущим рядом, чего она от них ждет. В бизнесе не стоит оперировать категориями «нравственно — безнравственно», важнее категории «эффективно — неэффективно». Любая система, любой подход, будь то дружеские отношения или административное давление, имеют право на существование. Задача в том, чтобы определиться с правилами игры и действовать эффективно. Еще Роберт Оуэн подчеркивал окупаемость вложений в персонал. Армейская дисциплина в компании тоже может быть оправдана, если она не только способствует решению поставленных задач, но и обеспечивает эффективную работу сегодня и в будущем. Задача руководства — установить понятные правила игры. Если руководитель сам не понимает, куда он стремится и чего он хочет от своих сотрудников, бессмысленно говорить о систематической и разумной работе с персоналом [43].

Итак, когда руководство определилось с видением, задачей становится распространить это видение среди сотрудников. Распространить не формально, как простое доведение информации или руководство к исполнению, а сделать сотрудников единомышленниками, добиться того, чтобы они не просто принимали видение как данность, а разделяли его и действовали в соответствии с этим видением. Именно этой задаче и служит система управления персоналом.

Рассмотрим воздействие лишь некоторых факторов на развитие системы управления персоналом, не ранжируя никоим образом эти факторы.

В зависимости от целей компании происходит система планирования и развития персонала. Если компания новаторская, выходит на новые рынки (или развивает новые продукты), а также на начальных этапах развития компании работа с персоналом нацелена на развитие инициативы, поддержание желания вносить предложения, уважение к каждому сотруднику, обучение, демонстрацию возможностей роста. Предъявляемые к сотрудникам требования — инициативность, решительность, активность. Плюсы такого подхода — создается творческий коллектив с высоким интеллектуальным потенциалом. Минусы — не всякая инициатива хороша, велика роль руководителей всех уровней в том, чтобы не допустить хаоса, могут возникнуть противоречия между творческими сотрудниками. Если же компания стабильная, собственники или руководители хотят видеть ее как отлаженный устойчивый механизм, существуют жесткая иерархия и распределение обязанностей, то основные требования, предъявляемые к сотрудникам, будут заключаться в умении четко и грамотно (с минимальным обсуждением или вовсе без какого-либо обсуждения) выполнять требования должностной инструкции. Обучение должно носить только профессиональный характер. Плюсы такого подхода — стабильность и надежность организации, основная ориентация на сотрудников-исполнителей, уменьшение затрат на развитие персонала. Минусы — активные и творческие сотрудники могут счесть работу неинтересной, кроме того, в этой ситуации очень многое зависит от грамотности высших руководителей. Если созданная ими система эффективна, подавляющее большинство сотрудников будет удовлетворено работой. Но любой, пусть небольшой просчет высшего руководства будет иметь крайне негативные последствия не только для бизнеса, но в первую очередь для морального климата [43].

Возраст и историю компании необходимо учитывать при развитии системы управления персоналом. Молодая компания открывает поле для экспериментов, есть возможность начинать «с чистого листа». В организации с десятилетиями устоявшимися традициями при внедрении любых изменений необходимо оценивать их совместимость с тем, что уже существует и к чему привыкли сотрудники. Революции хороши либо в кино, либо в условиях, когда нет иного выхода. Если в организации многие годы действовала жесткая административная система, а руководство, поддавшись новым веяниям в менеджменте, решает ввести с завтрашнего дня демократию и политику открытых дверей на всех уровнях, ничего, кроме недоумения и усмешек, это не вызовет. В некоторых сравнительно юных компаниях приходилось наблюдать обратное. Работа начинается с нескольких энтузиастов, сидящих в одной комнате. Открытые отношения и свободный режим на первых порах являются нормой. После периода становления и роста руководители понимают, что управлять несколькими десятками человек в крупном офисе по тем же принципам нельзя. И опять же волевым решением руководства с «завтрашнего дня» вводятся жесткие ограничения, утверждается иерархическая структура. Без учета конкретной ситуации нельзя однозначно сказать, хорош или плох этот подход. Но надо ясно представлять его последствия — для многих ломка устоявшихся представлений станет шоковой терапией, часть сотрудников начнет искать другую работу [49].

В зависимости от наличия специалистов по управлению персоналом и их квалификации система может быть более простой или более сложной. Начинающему специалисту придется нелегко (и ошибки неизбежны), если ему предложат организовать процесс аттестации, провести сложный анализ работ, разработать структуру компенсационного пакета. Надо отдавать себе отчет в своих силах и хорошо понимать, что изложенное в книгах и на семинарах — это идеал, к которому надо стремиться, а не руководство к немедленному действию. Иногда лучше начать с малого, но делать это грамотно, понимая возможные последствия. Да и не всегда самая сложная система именно то, что нужно организации.

Очень многое зависит от положения компании на рынке, финансовой ситуации, а также от ситуации на рынке труда. Должна ли она направить усилия на удержание имеющихся работников, или же они легко заменимы? Есть ли на рынке подходящие специалисты или необходимо разрабатывать собственную программу обучения? Насколько привлекательна компания для работников по сравнению с компаниями-конкурентами?

Безусловно, количественный и качественный состав персонала — основной фактор, который надо учитывать. То, что разумно и полезно для небольшой компании, например, регулярные беседы с генеральным директором, в крупной компании становится физически невозможным. Средний возраст персонала накладывает свой отпечаток на выбор приоритетов в работе с персоналом. Например, если средний возраст приближается к пенсионному, на первый план выходит работа с резервом, чтобы своевременно подготовить смену. В зависимости от квалификации персонала и требований необходимо определить приоритетность обучения.

Ничто так не влияет на систему работы с персоналом как личность руководителя. Руководитель задает тон в компании. Он подбирает «под себя» заместителей. Он принимает окончательное решение. Без одобрения руководителя любая система действий по отношению к персоналу изначально обречена на неудачу.

О факторах, влияющих на систему управления персоналом, можно говорить много. Прежде чем приступать к разработке или корректировке системы, имеет смысл ответить на ряд контрольных вопросов:

а) Как предполагаемые действия соотносятся с видением и целями компании? Имеют ли они смысл? Не противоречат ли тому, что нам надо?

б) Насколько предлагаемая нами система отличается от существующей? Будут ли изменения кардинальными? Как изменения можно сделать постепенными и менее болезненными?

в) Какие финансовые, временные, человеческие ресурсы нам потребуются? Можем ли мы себе это позволить?

г) Что произойдет, если мы ничего не будем предпринимать?

д) Каковы плюсы и минусы наших планов? [49]

Стоит отметить еще один момент. Теория гласит, что при правильно организованной работе с персоналом должны присутствовать все компоненты — начиная от политики по отношению к персоналу, положения о планировании персо­нала, политики найма и продвижения, аттестации, политики по обучению, плана работы с резервом и т. п. Замечательно, если в организации все это есть. В таком случае важно поддерживать правила, процедуры и политики в живом состоянии, чтобы не получилось, что система управления персоналом живет своей жизнью, а организация — своей.

Если же у организации, как это чаще бывает, в системе много пробе­лов с точки зрения теории, не надо хвататься за все сразу. Необходимо расставить приоритеты и выбрать направления, на которых будут сконцентрированы усилия (не забывая про системный подход — не организация для теории управления персоналом, а управление персоналом для организации). Если в компании на повестке дня стоит реструктуризация, тогда надо сконцентрировать усилия на анализе работ. Если же возникают трудности с оценкой персонала, тогда имеет смысл провести аттестацию (сократив до необходимого уровня анализ работ). Когда стоит задача привлечения молодых кадров, усилия направляются именно на это. Как бы хороша ни была теория, надо помнить старый принцип: «Мысли глобально, действуй локально».

Подводя итоги всему вышеизложенному, можно сделать следующие выводы. Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.

Практическим аспектам управления персоналом посвящена вторая часть дипломной работы.

2 Анализ системы управления персоналом РУП «МТЗ»

2.1 Краткая характеристика организации и анализ основных технико-экономических показателей ее деятельности за 2006 – 2008 гг.

Республиканское унитарное предприятие «Минский тракторный завод» является одним из крупнейших предприятий в мире по выпуску колесных тракторов, а на постсоветском пространстве – единственное предприятие, сохранившее свой научный, производственный и экспортный потенциал.

Строительство Минского тракторного завода было начато с передачи 09.11.1945 г. 453-го авиационного завода Главтракторопрому Комиссариата.

Предприятие входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод», является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь, имеет статус юридического лица, самостоятельный баланс, гербовую и другие печати, расчетный и специальные счета в банках. РУП «Минский тракторный завод» является головным предприятием объединения и его аппарат управления осуществляет функции по управлению объединением. Вся производственно-хозяйственная деятельность ПО «МТЗ» строится на основе взаимной кооперации между всеми заводами, входящими в объединение.

В состав ПО «МТЗ» входят восемь заводов-филиалов:

- Минский тракторный завод;

- Сморгонский агрегатный завод;

- Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов;

- Минский завод специального инструмента и технологической оснастки;

- Витебский завод тракторный запчастей;

- Гомельский завод «Гидропривод»;

- Минский завод шестерен;

- Мозырьский машиностроительный завод.

РУП «МТЗ» на территории республики является монополистом, в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и Уставом.

Предприятие изготавливает:

- универсально-пропашные тракторы, способные выполнять весь комплекс сельскохозяйственных и транспортных работ мощностью от 50 до 130 л.с.;

- тракторы общего назначения высокой мощности, для использования на основной обработке почвы и в качестве энергетического средства в комбинированных агрегатах мощностью от 155 до 280 л.с.;

- малогабаритные тракторы для обеспечения механизации работ в малых и индивидуальных хозяйствах мощностью до 35 л.с.;

- плуг полунавесной, 8-корпусной для загонной вспашки;

- широкий ассортимент машин специального назначения: для заготовки и ухода за лесом, погрузчики, машины для коммунального хозяйства, для работ в шахтах и др.;

- чугунное, стальное, точное стальное литье, поковки для поставок по кооперации возвратной и невозвратной;

- инструмент для внутреннего использования и реализации на сторону;

- специализированные станки и не стандартизированное оборудование;

- запчасти для производимой техники.

Производственный процесс изготовления продукции на РУП «Минский тракторный завод» имеет разные типы производства:

- крупносерийное производство (изготовление унифицированных деталей и узлов тракторов на базе «Беларус»-80/82 на специальном высокопроизводительном оборудовании в основных цехах);

- серийное производство (изготовление оригинальных деталей и узлов энергонасыщенных тракторов, спецмашин, малогабаритной техники на гибком оборудовании).

РУП «Минский тракторный завод» ежегодно наращивает производственный, материальный и финансовый потенциал, что позволяет развивать производство, расширять рынки сбыта, увеличивать объем реализации продукции, что в свою очередь позволяет увеличить доходность предприятия и создать базу для дальнейшего развития.

Производственный потенциал РУП «Минский тракторный завод» характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых тракторов, большими объемами выпуска, высокой степенью унификации узлов и деталей.

Главной задачей производственной деятельности РУП «МТЗ» является модернизация производства и выпускаемой продукции, а также создание и внедрение в производство нового семейства гаммы тракторов «Беларус» мощностью от 8 до 250 л.с. и альтернативной техники.

Широкая номенклатура выпускаемой предприятием продукции характеризуется также наличием огромного числа предприятий-смежников, осуществляющих поставку комплектующих изделий, материалов и сырья. Для обеспечения потребности сборочных конвейеров и участков комплектующими изделиями предприятие имеет производственные связи более чем с 200 поставщиками по закупке более 1500 наименований комплектующих изделий.

География поставок тракторов «Беларус» очень широка. С момента создания завода она насчитывает более 100 стран. РУП «МТЗ» до сих пор удерживает несомненное лидерство среди производителей тракторов в СНГ.

Минский тракторный завод обеспечивает 7-8% от мирового объема тракторных поставок. Сегодня покупателям предлагаются 62 модели разных видов машин, более чем в ста сборочных вариантах под запросы потребителей с учетом их желаний и финансовых возможностей.

В числе традиционных импортеров – Австралия, Болгария, Венгрия, Германия, Египет, Ирак, Латвия, Литва, Норвегия, Польша, Сирия, Югославия и др.

Широкая универсальность тракторов позволяет эффективно использовать их круглый год в различных климатических зонах. Тракторы «Беларус» способны выполнять весь комплекс сельскохозяйственных и транспортных работ, надежны в эксплуатации, просты и удобны в обслуживании, обеспечивают высокопроизводительную работу в самых неблагоприятных условиях. РУП «МТЗ» успешно конкурирует с ведущими фирмами мира - Case, MasseyFergusson, JohnDeere, Deutz, Valmet. Тракторы «Беларус» не уступают изделиям этих фирм по надежности, техническим и эксплутационным характеристикам и в то же время – значительно ниже по цене.

За большой вклад в развитие производства и международного сотрудничества РУП «МТЗ» удостоено всемирной награды «Золотой Меркурий».

Соответствие основных технико-экономических показателей и показателей безопасности труда международным требованиям и лучшим мировым образцам подтверждены сертификатами, выданными институтом «Силс» (Великобритания) и признаваемыми практически всеми странами мира. РУП «МТЗ» получен сертификат системы качества соответствия стандарту ISO 9001, что свидетельствует о признании РУП «МТЗ», как поставщика гарантирующего стабильно качественную, добротную продукцию для потребителя.

Рассмотрим результаты производственно-хозяйственной деятельности РУП «МТЗ» с помощью таблицы 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели РУП «МТЗ» за 2005 – 2007 гг.

Показатели	2006 г	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008г. (+/-)		Темпы роста 2008 г., %
				от 2007 г.	от 2006 г.	к 2007 г.	к 2006 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Товарная продукция, млн. р.	1324974	1802747	2328802	526055	1003828	129,18	175,76
Себестоимость товарной продукции, млн. р.	1150729	1512123	1968094	455971	817365	130,15	171,03
Балансовая прибыль, млн. р., в т.ч.	185666	231705	362987	131282	177321	156,66	195,51
- прибыль от реализации продукции	221315	279800	396203	116403	174888	141,60	179,02
Чистая прибыль, млн. р.	121280	155775	248684	92909	127404	159,64	205,05
Среднесписочная численность, чел.	21314	21682	22245	563	931	102,60	104,37
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. р.	383211	412546	474604	62058	91393	115,04	123,85
Оборотные средства, млн. р.	634512	698744	868006	169262	233494	124,22	136,80
Фонд оплаты труда, млн. р.	204189	252625	299216	46591	95027	118,44	146,54
Выработка, млн. р./чел.	62,16	83,14	104,69	21,54	42,52	125,91	168,41
Среднемесячная заработная плата, тыс. р.	798,34	970,95	1120,91	149,96	322,57	115,45	140,41
Фондоотдача, р.	3,46	4,37	4,91	0,54	1,45	112,29	141,92
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, р.	2,09	2,58	2,68	0,10	0,59	103,99	128,48
Затраты на один рубль товарной продукции, р.	0,87	0,84	0,85	0,01	-0,02	100,75	97,31
Рентабельность продукции, %	19,23	18,50	20,13	1,63	0,90	108,80	104,67
Рентабельность продаж, %	16,70	15,52	17,01	1,49	0,31	109,62	101,85
Рентабельность производства, %	18,24	20,85	27,04	6,19	8,79	129,67	148,20

Из данных, рассчитанных в таблице, мы видим, что товарная продукция в 2008 г. возросла на 29,18% в сравнении с 2007 г. и на 75,76% по сравнению с 2006 г. При этом себестоимость товарной продукции по сравнению с 2007 г. возросла в большей степени, чем объем товарной продукции – на 30,15%, а по сравнению с 2006 г. себестоимость товарной продукции возросла в меньшей степени, чем объем товарной продукции –– на 71,03%. В результате затраты на один р. товарной продукции по сравнению с 2007 г. возросли на 0,75%, а по сравнению с 2006 г. они сократились на 2,69%.

Данный факт свидетельствует о перерасходе затрат в 2008 г., однако в целом за рассматриваемый период времени наблюдается экономия затрат.

Балансовая прибыль в отчетном году превысила величину прошлого года на 56,66% и на 95,51% величину 2006 г. Прибыль от реализации возросла на 41,60% по сравнению с 2007 г. и на 79,02% величину 2006 г. Увеличение чистой прибыли составило 59,64% по сравнению с 2007 г. и 105,05% по сравнению с 2006 г.

В результате роста прибыли от реализации рентабельность продукции превысила величину 2006 г. на 0,90%, величину 2007 г. на 1,63% и составила за 2008 г. 20,13%. Рентабельность продаж также возросла на 1,49% по сравнению с 2007 г. и на 0,31% по сравнению с 2006 г. и в отчетном 2008 г. была равна 17,01%. В результате увеличения балансовой прибыли в 2008 г. произошел рост рентабельности производства на 6,19% по сравнению с прошлым годом и на 8,79% по сравнению с 2006 г. В результате рентабельность производства в 2008 г. была равна 27,04%.

Такая динамика свидетельствует о снижении эффективности функционирования РУП «МТЗ» в 2007 г. по сравнению с 2006 г. и о повышении эффективности работы предприятия в 2008 г. по сравнению с 2007 и 2006 гг. Таким образом, за весь рассматриваемый период времени эффективность функционирования РУП «МТЗ» возросла. Все рассчитанные показатели рентабельности в 2008 г. возросли и превысили величину 2007 и 2008 гг.

Среднесписочная численность в 2008 г. возросла по сравнению с 2007 г. на 563 человека (+2,60%) и на 931 человек (+4,37%) по сравнению с 2006 г. и в 2008 г. была равна 22245 человек. Рост выработки при этом был равен 25,91% по сравнению с прошлым годом и 68,41% по сравнению с 2006 г. При этом рост фонда оплаты труда по сравнению с 2007 г. составил 18,44%, по сравнению с 2006 г. – 46,54%, среднемесячная заработная плата возросла на 15,45% по сравнению с прошлым годом, по сравнению с 2006 г. – на 40,41%, и в 2008 г. составила 1120,91 тыс. р. Таким образом, темпы роста среднемесячной заработной платы в 2008 г. были ниже темпов роста производительности труда. Из этого можно сделать вывод о том, что в организации соблюдается экономически правильное соотношение между темпами роста производительности труда и темпами роста заработной платы, т.к. темпы роста заработной платы не превышают темпов роста производительности труда.

Среднегодовая стоимость основных фондов по сравнению с 2007 г. увеличилась на 15,04%, по сравнению с 2006 г. – на 23,85%. Таким образом, темпы роста товарной продукции превысили темпы роста среднегодовой стоимости основных фондов, в результате чего фондоотдача в 2008 г. возросла на 0,54 р. по сравнению с 2007 г. и на 1,45 р. по сравнению с 2006 г.

Следует также обратить внимание на то, в 2008 г. произошло увеличение стоимости оборотных средств предприятия – по сравнению с прошлым годом они возросли на 24,22%, а по сравнению с 2006 г. – на 36,80%. Темпы роста товарной продукции превысили темпы роста среднегодовой стоимости оборотных средств, что привело к росту коэффициента оборачиваемости по сравнению с 2007 г. на 0,10 р., а по сравнению с 2006 г.– на 0,59 р.

Рассмотрим показатели финансового состояния РУП «МТЗ» в таблице 2.2.

Коэффициент автономии показывает удельный вес собственного капитала в пассивах организации. По расчетам на начало отчетного года этот коэффициент составлял 0,65, на конец отчетного периода 0,69. Считается, что коэффициент автономии должен быть больше 0,5. В организации данный показатель является выше нормативного значения и соответствует предъявляемым требованиям. Коэффициент финансовой напряженности при нормативном значении менее 0,5 равен на конец отчетного периода 0,31, что соответствует нормативу. В динамике значения данных коэффициентов улучшились.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько привлечено заемных средств на один рубль собственных средств. Данный коэффициент на начало отчетного периода равен 0,53, а на конец отчетного периода – 0,45 при нормативном значении не более одного. Следовательно, значение данного коэффициента соответствует допустимому оптимальному значению, и в динамике значение данного коэффициента улучшилось. Анализ финансового состояния предусматривает расчет коэффициента платежеспособности.

Таблица 2.2 – Динамика коэффициентов, оценивающих финансовое состояние РУП «МТЗ» в 2008 году

Коэффициенты	Расчет	На 01.01.2008 г.	На 01.01.2009 г.	Отклоне-ние (+/-)	Опти-мальное значение
1	2	3	4	5	6
Коэффициент автономии	С.К. : В.Б.	0,65	0,69	0,04	>0,5
Коэффициент финансовой напряжённости	1 –Кавтономии	0,35	0,31	-0,04	<0,5
Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств	З.С. : С.К.	0,53	0,45	-0,09	<1
Коэффициент платежеспособности	О.А. : З.С.	1,69	1,99	0,30	≥1
Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности	К.З. : Д.З.	0,66	1,11	0,45	<2
Коэффициент покрытия задолженности	С.К.: З.С.	1,88	2,23	0,36	>4
Коэффициент маневренности	С.О.С. : С.К.	0,37	0,44	0,07	>0,5
Коэффициент общей ликвидности	О.А : К.О.	2,29	2,92	0,62	>1,7
Коэффициент промежуточной ликвидности	(Д.С.+К.Ф.В.+Д.З.) : :К.О.	1,06	1,49	0,43	>0,5
Коэффициент абсолютной ликвидности	(Д.С.+К.Ф.В.): К.О.	0,03	0,60	0,57	>0,2

где С.К. – собственный капитал;

В.Б. – валюта баланса;

З.С. – заемные средства;

О.А. – оборотные активы;

К.З. – кредиторская задолженность;

Д.З – дебиторская задолженность;

С.О.С. – собственные оборотные средства;

Д.С. – денежные средства;

К.Ф.В. – краткосрочные финансовые вложения;

К.О. – краткосрочные обязательства.

Платежеспособность организации определяется путем соотнесения суммы оборотных активов и заемных средств. На начало 2008 г. этот коэф-фициент был равен 1,69, на 1 января 2009 г. – 1,99 пункта, что соответствует нормативному значению (больше или равно единице). Динамика данного коэффициента улучшилась.

Финансовая устойчивость предприятия во многом зависит от соотношения кредиторской и дебиторской задолженности (допустимый уровень 2). Если соответствующий коэффициент больше допустимого уровня, то финансовая устойчивость организации находится в критическом состоянии. По нашим расчетам, на начало отчетного периода этот коэффициент составил 0,66, на конец отчетного года – 1,11. Таким образом, данный коэффициент соответствует нормативному значению, однако в динамике его значение ухудшилось.

Коэффициент покрытия задолженности характеризует способность организации выполнять свои обязательства. На начало 2007 г. он равен 1,88, а на 1 января 2008 г. – 2,23 пункта, т.е. величина этого коэффициента на конец отчетного периода находится ниже критического уровня, равного не менее 4.

Проанализируем коэффициент маневренности (нормативное значение – более 0,5). Положительным моментом для финансовой устойчивости является его рост. Проведенные расчеты показали, что коэффициент на начало отчетного периода составлял 0,37, а на конец отчетного периода – 0,44 пункта. Данный коэффициент показывает долю собственных средств, находящихся в высокооборотной форме. Данный коэффициент на начало и конец отчетного периода не соответствует нормативу по причине дефицита собственных оборотных средств в организации.

Финансовую устойчивость и платежеспособность организации характеризуют также коэффициенты ликвидности. Коэффициент общей ликвидности должен быть больше 1,7. Фактически на начало анализируемого периода он был равен 2,29, а на конец – 2,92 пункта. Таким образом, данный показатель соответствует нормативу, и в динамике улучшился. Коэффициент промежуточной ликвидности должен быть больше 0,5, а его значение изменилось с 1,06 до 1,49. Коэффициент абсолютной ликвидности изменился с 0,03 пункта на начало периода до 0,60 пункта на конец периода, а его оптимальная величина – 0,3. Таким образом, динамика коэффициентов промежуточной и абсолютной ликвидности по РУП «МТЗ» улучшилась.

Таким образом, восемь из десяти коэффициентов финансовой устойчивости РУП «МТЗ», рассчитанные на конец 2008 г., соответствуют нормативному значению. Следует также отметить улучшение значений большинства показателей, представленных в таблице 2.2.

Подводя итоги всему вышесказанному, можно сделать вывод о том, что, несмотря на некоторые отклонения, в целом эффективность работы РУП «МТЗ» в 2008 г. по сравнению с 2007 г. и 2008 г. возросла, о чем свидетельствует рост показателей рентабельности предприятия. Деятельность предприятия является рентабельной и в целом финансово устойчивой, т.е. эффективной.

2.2 Анализ организации кадровой работы на РУП «МТЗ»

Кадры являются самой большой ценностью предприятия. Кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством предприятия по отношению к человеческому капиталу. Она является частью политики организации и должна соответствовать концепции ее хозяйственного развития.

Цель кадровой политики РУП «МТЗ» – создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятия и отрасли в целом.

За все время работы РУП «МТЗ» его коллектив внес существенный вклад в развитие и совершенствование отрасли машиностроения Республики Беларусь.

На протяжении всего 62-летнего периода работы на Минском тракторном заводе сложилась стройная система работы с кадрами. Подбор, расстановка и подготовка работников — это было, есть и в дальнейшем останется главным звеном в формировании производственных отношений на предприятии.

Работа с кадрами проводится в соответствии с государственной концепцией кадровой политики, утверж­денной Указом Президента Республики Беларусь от 18.07.2001 г. № 399.

На РУП «МТЗ» основной работой с кадрами занимаются такие структурные подразделения, как отдел инженерных кадров, отдел рабочих кадров и отдел технического обучения и подготовки кадров, возглавляемые заместителем генерального директора по кадрам. Цели работы данных структурных подразделений вытекают из их названия.

Социальной сферой на предприятии руководит заместитель генерального директора по быту, в подчинении которого находятся общий отдел, управление соцкультбыта, отдел по распоряжению жилой площади, административно-хозяйственный отдел, комбинат общественного питания, медицинское учреждение и дом отдыха.

Эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основными задачами кадровой службы на РУП «МТЗ» являются:

- проведение активной кадровой политики;

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах охраны труда, медицинского обслуживания, организации общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защиты отдельных категорий работающих.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Кадровая служба РУП «МТЗ» занимается управлением квалификацией работников, подбором и обучением персонала, мотивацией труда, контролем и оценкой работы персонала предприятия. Данные функции кадровой службы РУП «МТЗ» будут более подробно рассмотрены в следующих разделах дипломной работы.

РУП «МТЗ» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры – лучшая организация, лучшей организации – лучшие кадры».

Предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям организации. РУП «МТЗ» считает главным критерием при работе с кадрами справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

2.3 Анализ состава и структуры персонала РУП «МТЗ»

Рассмотрим состав и структуру персонала РУП «МТЗ».

Данные о возрастном составе работников РУП «МТЗ» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Возрастной состав работников РУП «МТЗ» за 2007 – 2008 гг.

Наиме- нование показа- теля	Списочная численность работников на конец г., чел.		В том числе
			Служащие		Из них						Рабочие		Женщины
					Руководители		Специалисты		Другие служащие
	0,2469 унции	2008 г	2007 г	2008 г	2007 г	2008 г	2007 г	2008 г	2007 г	2008 г	2007 г	2008 г	2007 г	2008 г
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Всего работни-ков	21987	22748	5915	6376	3583	3868	1842	2013	490	495	16072	16372	3748	4254
18-24 года	6219	5899	287	318	101	141	186	177	0	0	5932	5581	503	588
25-29 лет	3870	3833	1065	1183	541	689	507	477	17	18	2805	2649	662	723
30 лет	642	901	270	353	186	159	68	194	17	0	372	548	82	80
31 год	625	653	237	283	135	177	85	88	17	18	389	371	94	105
32-39 лет	2738	2985	1048	1254	642	812	304	336	101	106	1690	1731	591	730
40-49 лет	4546	4645	1791	1466	1166	865	389	406	237	194	2755	3179	514	684
50-54 года	1960	2208	676	901	473	671	135	41	68	88	1284	1307	467	493
55-59 лет	1048	1236	423	459	220	230	169	177	34	53	625	777	489	514
60 лет и старше	338	389	118	159	118	124	0	18	0	18	220	230	346	337
Число женщин	3748	4254	1161	1224	348	404	621	640	192	180	2587	3030	х	х

Списочная численность работников РУП «МТЗ» на конец 2008 г. составляет 22748 чел. На РУП «МТЗ» работают в основном мужчины (81,30%). Эта тенденция характерна для отрасли машиностроения в целом.

Возрастной состав коллектива предприятия на протяжении его существования практически не менялся. Так, в 1965 г. работники до 30 лет составляли 47,9%, в 2000 г. – 46%, в 2007 г. – 45,9%, в 2008 г. молодежи на РУП «МТЗ» насчитывалось 42,8%. Среди производственных рабочих, которые непосредственно за­нимаются изготовлением продукции, молодежь составляет около 60%. На протяжении всей истории существования предприятия кадровая политика была и остается молодежной.

По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод о том, что наибольшее изменение произошло в следующих возрастных категориях. В возрастной категории 18–24 года численность работников уменьшилась на 38 чел., численность категории 25–29 лет увеличилась на 259 чел., численность категории 32–39 лет увеличилась на 247 чел., численность категории 40–49 лет – также на 247 чел., численность категории 50–54 лет – на 188 чел. Однако несмотря такие изменения в сторону увеличения работников более старшего возраста по-прежнему работники молодого возраста составляют основу коллектива.

Рассмотрим образовательный уровень работников РУП «МТЗ» (см. таблицу 2.4).

Таблица 2.4 – Образовательный уровень работников РУП «МТЗ» за 2007 – 2008 гг.

Наиме- нование показа- теля	Списочная числен-ность работни-ков на конец года, чел.		В том числе
			Служа-щие		Из них						Рабочие		Женщи-ны
					Руково-дители		Специа-листы		Другие служа- щие
	2007 г	2008 г	2007 г	2008 г	2007 г	2008 г	2007 г	2008 г	2007 г	2008 г	2007 г	2008 г	2007 г	2008 г
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Всего работ-ников	21987	22748	5915	6376	3583	3868	1842	2013	490	495	16072	16372	3748	4254
В том числе имеют:
высшее образова-ние	6128	6641	4798	5229	3340	3596	1231	1364	227	269	1330	1412	1496	1728
средне-специал-ное	7821	8159	835	939	225	246	471	546	139	147	6986	7220	898	105
профессионально-техничес-кое	6125	6548	191	147	18	26	18	77	65	44	5934	6401	621	674
общее среднее	179	828	66	49	-	-	32	26	34	23	1013	779	462	498
общее базовое	834	572	25	12	-	-	-	-	25	12	809	560	271	300

По данным таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что в 2008 г. число работников на конец года увеличилось на 761 чел. (с 21987 до 22748 чел.). При этом произошло увеличение количества служащих на 461 чел., число руководителей увеличилось на 285 чел., специалистов – на 171 чел., коли-чество других служащих – на 4 чел. Число рабочих увеличилось на 300 чел. Количество женщин в общей численности работников возросло на 506 чел.

(с 3748 до 4254).

Число работников, имеющих высшее образование, увеличилось на 813 чел., имеющих среднее специальное образование, – на 338 чел., имеющих профессионально-техническое образование, – на 423 чел. Число работников с общим среднем образованием сократилось на 251 чел., работников с общим базовым образованием – на 262 чел.

Все это свидетельствует о том, что в организации уделяется большое внимание повышению образовательного уровня работников.

Для оценки движения работников рассмотрим таблицу 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ показателей движения работников РУП «МТЗ» за 2007 – 2008 гг.

Показатели	2007 г.	2008г.	Отклонение(+/-)
1	2	3	4
Среднесписочная чис-ленность работников, чел.	21682	22245	563
Принято работников, чел.	1248	1254	6
Уволено работников, чел.	728	702	-26
Коэффициенты
Продолжение таблицы 2.5
1	2	3	4
- по приему	0,058	0,056	-0,001
- по увольнению	0,034	0,032	-0,002
- оборота рабочей силы	0,091	0,088	-0,003
- текучести кадров	0,034	0,032	-0,002
- сменяемости работников	0,058	0,056	-0,001

Как видно из данных таблицы 2.5, коэффициенты по приему, увольнению, а также текучести кадров и сменяемости работников за 2008 г. сократились по сравнению с 2007 г., что отразилось на снижении общего коэффициента оборота рабочей силы на 0,003 пункта.

Таким образом, значения рассчитанных в таблице 2.5 коэффициентов свидетельствуют о снижении текучести кадров РУП «МТЗ» в отчетном периоде. Следует также отметить, что значения всех рассчитанных показателей движения персонала РУП «МТЗ» являются невысокими, что в целом свидетельствует о постоянстве состава трудового коллектива РУП «МТЗ».

Таким образом, при оценке состава и структуры численности работников организации можно сделать вывод о том, что в РУП «МТЗ» наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают молодые работники, большое внимание уделяется повышению квалификации кадров, а показатели движения работников свидетельствуют о постоянстве состава трудового коллектива.

2.4 Управление квалификацией работников, технология подбора и обучения персонала РУП
«МТЗ»

Прежде чем определить, подходит ли РУП «МТЗ» данный сотрудник, нужно четко понять, что и как он будет делать на работе. А далее исходя из его обязанностей определить требования к его профессионализму.

Квалификацию работника определяют три документа: должностная инструкция, профиль должности и стандарты работы.

Для качественного выполнения персоналом РУП «МТЗ» своих обязанностей на предприятии разработаны должностные инструкции для каждой категории работников, в которых отражены общие положения, требования к знаниям, должностные обязанности, права, ответственность и квалификационные требования для различных категорий работников.

При поступлении на работу на РУП «МТЗ» персонал должен знакомиться с данным перечнем должностных требований, предъявляемых к работнику. Тем самым при приеме на работу на конкретную должность сразу отсеивается часть кандидатов, которые не соответствуют вышеперечисленным требованиям, а кандидат, ознакомившись с должностной инструкцией, получает более конкретное представление о том, с чем ему придется столкнуться в его работе.

Соблюдение данных правил позволяет повысить производительность труда и другие производственные показатели.

Системная работа по подбору, расстановке, подготовке кадров и формированию стабильного коллектива является одним из слагающих факторов успешной хозяйственной деятельности РУП «МТЗ».

Кадровая работа требует ведения качественного учета личного состава, накопления информации о кадрах, анализа происходящих кадровых процессов за многие годы. Кадровые материалы в архивах хранятся 75 лет, и это налагает большую ответственность на работников отдела кадров при оформлении документов на каждого работника предприятия. Реализацию кадровой политики на Минском автомобильном заводе на разных этапах его развития осуществляли руководители кадровых служб.

Подбор персонала — один из самых сложных моментов в работе кадровой службы РУП «МТЗ». Возникает очень много вопросов: где искать но­вый персонал, как именно отбирать кандидатов и как по ошибке не взять на работу сотрудника, который не только не будет хорошо работать, но и внесет сумятицу в сложившийся коллектив уже работаю­щего персонала.

Самым популярными источникам привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: так, работник своего предприятия уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела организации. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников. Следующий метод поиска работников – это обращение в государственную службу занятости. Таким образом, зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средним специальным образованием.

Внутренние средства привлечения персонала:

- объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

- резерв кадров на выдвижение;

- выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку.

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

- объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия;

- организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.).

Следующий вариант подбора сотрудников на РУП «МТЗ» – поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных.

Процесс подбора персонала на РУП «МТЗ» включает следующие этапы:

- определение вакансии: какой сотрудник нужен организации?

- поиск кандидатов;

- отбор подходящих кандидатов.

На первом этапе четко определяются требования, которые отражаются в объявлении о приеме на работу:

- функциональные обязанности;

- требования по квалификации;

- требования по личностным качествам и возрасту (если нужно);

- зарплата и условия работы и т. п.

На этапе первичного отбора кандидатам предлагают заполнить анкету и приложить к ней фотографию. Во время анкетирования кандидаты должны предоставить документы, удостоверяющие личность и подтверждающие анкетные данные и трудовой стаж. На этом этапе оценивается соответствие профессиональных навыков и опыта кандидата требованиям к должности.

Наиболее подходящие по профессиональным навыкам, знаниям и опыту приглашаются на собеседование. Прошедшие собеседование, принимаются на испытательный срок. По истечении испытательного срока работник отдела кадров, интересуясь и учитывая мнение коллектива, в который попал работник, выносит решение о принятии кандидата на работу.

Одним из направлений кадровой политики РУП «МТЗ» является постоянный рост образовательного и культурно-технического уровня работников Минского тракторного завода (см. таблицу 2.6).

5268 рабочих и 1391 чел. среди служащих повысили свою профессиональную квалификацию в 2008 г. Затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации составили 798 млн. р.

В целях подготовки руководящих кадров ежегодно на предприятии формируется резерв кадров. На каждую номенклатурную должность зачисляется не менее 2-х кандидатов.

Таблица 2.6 – Рост образовательного и культурно-технического уровня работников РУП «МТЗ» за 2007 – 2008 гг.

Показатели	2007 г.		2008 г.		Отклонение (+/-)
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность работников	21682	100	22245	100	563	0
Число рабочих, окончивших курсы повышения квалификации	5675	26,17	5268	23,68	-407	-2,49
в том числе:
- производственно-экономические курсы	726	3,35	831	3,74	105	0,39
- курсы целевого назначения	4847	22,35	3906	17,56	-941	-4,80
- подтверждения разряда	102	0,47	531	2,39	429	1,92
Подготовлено рабочих по новым профессиям, переподготовка	1735	8,00	1908	8,58	173	0,58
Повышение квалификации руководителей и специалистов	1052	4,85	1391	6,25	339	1,40
Сумма средств, затраченных на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, млн. р.	691	-	798	-	107	-
Количество читателей научно-технической библиотеки, чел.	нет данных	-	1663	7,48	-	-
Количество посещений библиотеки за год	нет данных	-	7639	-	-	-
Число рационализаторов	727	3,35	804	3,61	77	0,26
Количество поданных рацпредложений	1265	-	1438	-	173	-
Количество внедренных рацпредложений	985	-	1047	-	62	-

Предпочтение отдается молодым, перспективным работникам до 45 лет, имеющим высшее специальное образование. Составлен перспективный кадровый резерв из числа работников до 30 лет. В соответствии с потребностью предприятие приглашает на работу из ВУЗов и техникумов республики молодых специалистов. В 2008 г. на предприятие прибыли 144 молодых специалиста.

В 2008 г. завершена аттестация руководителей и специалистов предприятия. За 2007–2008 гг. прошли аттестацию 4003 работника. По результатам аттестации 230 специалистам присвоены категории.

В течение года подано 1438 рационализаторских предложений. Из них: 1047 чел., или 72,81%, были внедрены. Число рационализаторов составило 804 чел., что на 77 чел. больше, чем в 2007 г.

Популярностью пользуется научно-техническая библиотека, которая расположена в здании управления РУП «МТЗ». Более полутора тысячи читателей, количество посещений библиотеки за 2008 г. составило 7 639 раз.

РУП «МТЗ» — базовое предприятие, здесь сложи­лась четкая и стройная, эффективная система подготовки кадров, начиная с производственной практики и заканчивая профессиональным становлением молодого работника в коллективе. В процессе этой работы в структурных подразделениях предприятия за 2008 г. прошли производственную практику 364 чел.

На базе РУП «МТЗ» проводятся многие городские и республиканские семинары и мероприятия руководящими работниками местных и республиканских органов по различным производственным вопросам.

На РУП «МТЗ» сохранили все прежние оправдавшие себя формы работы с кадрами. На нем действует система непрерывного профессионально-экономического обучения всех работников. С этой целью в организации организованы производс

твенно-экономические семинары: для специалистов коммерческого отдела; для специалистов бухгалтерии и экономического отдела; для руководителей отделов и их заместителей; для специалистов и работников технической службы.

В коллективе предприятия на протяжении всей его истории традиционно проводилась целенаправленная работа по воспитанию работников. Учитывая, что кадровая политика на предприятии всегда была и остается молодежной, главной задачей в работе кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений является проведение всех форм и методов работы с молодежью.

С целью оказания помощи в освоении профессии, адаптации, закрепления молодого работника в коллективе развивается и совершенствуется движение наставничества, создан Совет наставников молодежи.

С целью передачи опыта работы лучших работников на предприятии проводятся конкурсы профессионального мастерства, в которых принимают участие представители всех профессий.

Наряду с достижениями и успехами есть проблемы, над решением которых ведется постоянная работа. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива, текучесть кадров за 2008 г. составила около 3,2% (702 чел.). И хотя этот показатель один из самых низких среди предприятий города, это повод для глубокого анализа причин каждого отдельного случая. Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60% уволившихся — молодежь, стаж работы, которых на предприятии до трех лет. Поэтому главной задачей в работе кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений остается использование разнообразных форм и методов работы с молодежью, а также моральная и материальная мотивация и стимулирование их труда.

2.5 Мотивация труда, контроль и оценка работы персонала РУП «МТЗ»

С переходом к рыночным отношениям принципиально изменилась сущность таких понятий, как оплата за труд, формирование доходов организации, план производства, лимит на содержание административно-управленческого персонала, уровень расходов на заработную плату. Раньше ука­занные показатели доводились организации и строго контролировались вышестоящими органами управления. Теперь производственный процесс в организации регулируется через цены, тарифы, налоги.

Заработная плата является частью дохода организации, расходуемого в соответствии с Положениями об оплате труда и премировании работников РУП «МТЗ», утвержденными генеральным директором и согласованные с профкомом.

Организация заработной платы, дифференциация окладов устанавливается в зависимости от качества и результатов труда. Нормирование труда осуществляется с помощью тарифной системы, которая включает тарифную ставку первого разряда и тарифную сетку, характеризующую квалификационный уровень работников. Распределение рабочих предприятия по системам оплаты труда, разрядам, ставкам (с нормальными и вредными условиями труда) приведены в таблицах 2.7 и 2.8.

Таблица 2.7 – Распределение рабочих по разрядам и системам оплаты труда

Всего по штатному расписанию	в том числе по разрядам								По окладам	Средний разряд	Разряд работ
	1	2	3	4	5	6	7	8
Производст-венные рабочие, всего	9583	0	72	1153	3293	2728	1954	70	28	285	4,47
в том числе:
- сдельщики	8825	0	70	1002	3236	2626	1820	49	16	6	4,60	4,67
- повремен-щики	758	0	2	151	57	102	134	21	12	279	3,96	4,95
Вспомога-тельные рабочие, всего	9700	571	592	665	1475	2001	2502	1156	218	520	4,59
в том числе:
- сдельщики	1574	182	328	276	317	311	147	5	8	0	3,48	3,6
- повремен-щики	8126	389	264	389	1158	1690	2355	1151	210	520	4,80	4,9

Таблица 2.8 – Распределение работников предприятия по ставкам и доплатам за работу в неблагоприятных условиях труда

Всего по штатному расписанию	В том числе по ставкам		Установлены доплаты, %
	нормальные условия труда	вредные условия труда	4	8	12	16	20	24
Производственные рабочие	9583	5212	4371	302	659	1119	967	1004	320
Вспомогательные рабочие	9700	7184	2516	292	899	409	739	177	-
РСС	7407	6868	539	32	264	159	76	8	-
Итого	26690	19264	7426	626	1822	1687	1782	1189	320

Средний процент доплат рабочим, занятых во вредных условиях труда, в 2008 г. составлял: производственных – 14,45% и вспомогательных – 11,38% от тарифной ставки. Применение надбавок, доплат и повышенных окладов рабочим за счет экономии ФОТ приведено в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Применение надбавок, доплат и повышенных окладов рабочим за счет экономии ФОТ

Показатель	Всего/ В процентах к численности рабочих	В том числе рабочие
		Производ-ственные	Вспомога-тельные
1	2	3	4
Численность рабочих (чел.), получающих:
- надбавки за профессиональное мастерство	5295 / 27,46	1307	3988
- доплаты за совмещение профессий и расширение зоны обслуживания	6454 / 33,47	1262	5192
- повышенные оклады взамен тарифных ставок	1028 / 5,33	508	520
Среднемесячный размер на одного рабочего, которым установлены надбавки (тыс. р. / % к плате по заводу):
- надбавок за профессиональное мастерство	76,8 / 11,9	89,7 / 13,9
- доплат за совмещение профес-сий и расширение зоны обслу-живания	66,8 / 10,3	48,3 / 7,5

Численность работников предприятия, которым за работу в неблагоприятных условиях труда предоставляются льготы и компенсации, приведена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Численность работников РУП «МТЗ», которым за работу в неблагоприятных условиях труда предоставляются следующие льготы и компенсации

Наименование показателя	Списочная численность	В том числе женщин
Списочная численность работников, которые за работу в неблагоприятных условиях труда пользуются правом:
- дополнительного отпуска	7423	2195
- бесплатного получения молока	6240	1345
- на государственную пенсию в связи с особыми условиями труда по статье 12 Закона Республики Беларусь «О пенсионном обеспечении»:
- по списку № 1	1071	351
- по списку № 2	3029	625

В 2008 г. 2 раза повышались тарифные ставки, сдельные расценки и должностные оклады работников предприятия. Дополнительно в течение 2008 г. локально повышалась заработная плата низкооплачиваемым категориям работников, а также высококвалифицированным рабочим и специалистам.

Среднемесячная заработная плата за 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 15,45% и составила 1120,91 тыс. р. Такой уровень заработной платы является достаточно высоким в целом по республике и свидетельствует о высокой оценке работы персонала руководством РУП «МТЗ».

Порядок, размеры, условия премирования и дополнительные выплаты определяются Коллективным договором — главным документом, регулирующим финансово-хозяйственную деятельность РУП «МТЗ».

Выполняя основной вид деятельности – производство – на МТЗ не забывают о главном – решении социальных вопросов для трудового коллектива и создании нормальных условий труда.

Коллективный договор – документ организации, помогающий, с одной стороны, нанимателю обеспечить своим работникам надлежащие условия труда и отдыха и, с другой стороны, гарантирующий в пределах имеющихся средств улучшение и мотивацию труда. В течение года в коллективный договор организации по предложениям структурных подразделений могут вноситься изменения и дополнения, направленные на стабилизацию коллектива.

В мотивационной политике РУП «МТЗ» большое внимание уделяется не только финансовым стимулам, но и предоставляемому пакету социальных услуг.

В 2008 г. предприятие обеспечивало содержание объектов социальной сферы. Расходы по объектам социальной сферы за 2008 г. составили 14,6 млрд. р., из них 7,4 млрд. р.. возмещено за счет деятельности самих объектов социальной сферы и 7,2 млрд. р. или 49,3 % от общей суммы их расходов составили убытки, которые возмещены из прибыли предприятия (за 2007 г. предприятие возместило 53,7 % убытков по непромышленным структурным подразделениям).

Прямые убытки предприятия за отчетный период в текущих ценах составили: по Управлению эксплуатации и строительства жилья – 2019,2 млн. р., по объектам бывшего Санаторно-оздоровительного комбината – 1235,3 млн. р., по Медсанчасти – 1812,8 млн. р., по бывшему Физкультурно-спортивному комбинату – 151,1 млн. р., по Дворцу Культуры – 559,8 млн. р., по Комбинату общественного питания – 1380,9 млн. р.; по редакции газеты «Трактор» – 77,9 млн. р.

Сегодня для работников предприятия на льготных условиях организовывается оздоровление, культурно-массовая и физкультурная работа. Лечением и оздоровлением в санатории и пансионате в 2008 г. пользовалось 1520 работников и членов их семей, в том числе по путевкам за счет средств государственного социального страхования отдохнуло и оздоровилось 980 работников и их детей.

Говоря о контроле и оценке работы работников РУП «МТЗ», отметим следующее. В организации осуществляется промежуточный (в течение отчетного периода) и конечный контроль (по итогам отчетного периода).

Оценка работы персонала осуществляется несколькими способами:

а) Ежедневная оценка работы сотрудников. Она проводится с целью определения, насколько хорошо сотрудник выполняет свои функциональные обязанности каждый день, а также насколько он соответствует стандартам рабочего поведения. Здесь оценивается качественные параметры работы, а также выполнение нормативов объема работ.

б) Оценка результатов работы персонала за истекший период. Здесь оценивается, насколько эффективно выполнено задание за обозначенный период времени. Это и оценка выполнения плана производства, и оценка выполнения задания по автоматизации производства, и оценка выполнения задания по внедрению нового оборудования и др.).

в) Аттестация персонала — один из методов оценки, регулярная проверка итогов деятельности работника за истекший период, его соответствия требованиям должности. Обычно аттестацию проходят один раз в год и в ней задействованы непосредственный руководитель сотрудника, два-три других линейных руководителя либо целиком аттестационная комиссия).

Результаты аттестации позволяют оценить необходимость обучения работника, целесообразность его продвижения и т. п. Главное — не просто оценить сотрудника, а поставить общие цели, наметить план его дальнейшего развития, обсудить возможную помощь со стороны руководства и дать ему возможность полностью раскрыть свой потенциал.

Произведем оценку эффективности работы персонала РУП «МТЗ» за 2007–2008 гг. с помощью таблицы 2.11.

Таблица 2.11 – Показатели по труду и заработной плате РУП «МТЗ» за 2007–2008 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение (+/-)	Темпы роста, %
Товарная продукция, млн.р.	1802747	2328802	526055	129,18
Среднесписочная численность работников, чел.	21682	22245	563	102,60
Среднесписочная численность рабочих, чел.	15847	16214	367	102,32
Производительность труда работников, млн. р./чел.	83,14	104,69	21,54	125,91
Производительность труда рабочих, млн. р./чел.	113,76	143,63	29,87	126,26
Трудоемкость, чел./млн. р.	0,012	0,010	-0,002	79,42
Фонд оплаты труда, млн. р.	252625	299216	46591	118,44
Среднемесячная заработная плата, тыс. р.	970,95	1120,91	149,96	115,45

Как следует из данных таблицы 2.11, в 2008 г. среднесписочная численность работников РУП «МТЗ» увеличилась на 563 чел., или на 2,60%, в том числе среднесписочная численность рабочих возросла на 367 чел., или на 2,32%. Выработка на одного работника увеличилась на 25,91%, а выработка на одного рабочего – на 26,26%, а трудоемкость соответственно сократилась на 20,58%. В результате увеличения среднесписочной численности работников и роста выработки товарная продукция возросла на 29,18%. Таким образом, можно сделать вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов РУП «МТЗ» в 2008 г.

В результате роста фонда оплаты труда в отчетном году на 18,44% и роста численности работников на 2,60% среднемесячная заработная плата возросла на 15,45%.

Таким образом, рост производительности труда по РУП «МТЗ» за 2008 г. оказался на 10,46% выше темпов роста среднемесячной заработной платы. Это говорит о соблюдении в организации экономически правильного соотношения между данными показателями, при котором темпы роста заработной платы не должны превышать темпы роста производительности труда.

Используя прием цепных подстановок, произведем расчет влияния факторов на изменение объема реализованной продукции. Исходные данные для факторного анализа приведены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 – Исходные данные для факторного анализа объема товарной продукции РУП «МТЗ» за 2007–2008 гг.

Показатели	Обозна-чение	2007 г.	2008 г.	Отклонение (+/-)	Темпы роста, %
1	2	3	4	5	6
Товарная продукция, млн. р.		1802747	2328802	526055	129,18
Среднесписочная численность рабочих, чел.		15847	16214	367	102,32
Количество человеко‑дней, отработанных за год всеми рабочими		3961750	4085928	124178	103,13
Количество дней, отработанных за год одним рабочим		250	252	2	100,80
Количество человеко‑часов, отработанных за год всеми рабочими		31099738	32687424	1587687	105,11
Средняя продолжительность рабочего дня, ч		7,85	8	0,15	101,91
Среднегодовая выработка продукции на одного рабочего, млн р.		113,76	143,63	29,87	126,26
Среднедневная выработка на одного рабочего, тыс. р.		455,04	569,96	114,92	125,25
Среднечасовая выработка на одного рабочего, тыс. р.		57,97	71,24	13,28	122,91

Исходная факторная модель имеет вид:

, (2.1)

где - среднегодовая численность рабочих;

- среднегодовая выработка продукции одним рабочим, тыс.р./год.

Развитая факторная модель создается путем детализации фактора и имеет вид:

, (2.2)

где - число рабочих дней в году, отработанных одним рабочим, дн.;

- средняя продолжительность рабочего дня, ч.;

- среднедневная и среднечасовая выработки продукции одним рабочим, тыс.р./дн. и тыс.р./ч.

Факторный анализ произведем с помощью таблицы 2.13.

Таблица 2.13 – Расчет влияния факторов на изменение объема товарной продукции РУП «МТЗ» за 2007 – 2008 гг. способом цепных подстановок

Факторы изменения объема производства продукции	Алгоритм расчета	Цифровой расчет	Результат расчета
1	2	3	4
Изменение среднесписочной численности рабочих	;		41749,7
Изменение числа рабочих дней в году, отработанных одним рабочим			14756,0
Изменение средней продолжительности рабочего дня	;		35527,1
Изменение среднечасовой выработки продукции одним рабочим			434022,2
Итого			526055,0

Таким образом, в 2008 г. фактический объем товарной продукции увеличился на 526055 млн. р. по сравнению с 2007 г., в т.ч. за счет увеличения среднесписочной численности рабочих он увеличился на 41749,7 млн. р., за счет увеличения числа рабочих дней в году, отработанных одним рабочим, объем товарной продукции увеличился на 14756,0 млн. р., за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня объем товарной продукции увеличился на 35527,7 млн. р., за счет изменения среднечасовой выработки продукции одним рабочим объем товарной продукции увеличился на 434022,2 млн. р.

Подводя итоги проведенному исследованию системы управления персоналом РУП «МТЗ», можно сделать следующие выводы.

На РУП «МТЗ» основной работой с кадрами занимаются такие структурные подразделения, как отдел инженерных кадров, отдел рабочих кадров и отдел технического обучения и подготовки кадров, возглавляемые заместителем генерального директора по кадрам. Цели работы данных структурных подразделений вытекают из их названия.

Цель кадровой политики РУП «МТЗ» – создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятия и отрасли в целом.

Анализ состава и структуры персонала РУП «МТЗ» показал, что наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают молодые работники, большое внимание уделяется повышению квалификации кадров, а показатели движения кадров свидетельствуют о постоянстве трудового коллектива.

Основным документом, определяющим квалификацию работников РУП «МТЗ», является их должностная инструкция, в которой отражены общие положения, требования к знаниям, должностные обязанности, права, ответственность и квалификационные требования для различных категорий работников.

Самым популярными источникам привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Внутренними средствами привлечения персонала являются объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации; резерв кадров на выдвижение; выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку. К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.). Еще один вариант подбора сотрудников на РУП «МТЗ» – поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных.

Одним из направлений кадровой политики РУП «МТЗ» является постоянный рост образовательного и культурно-технического уровня работников Минского автомобильного завода. Так, 5268 рабочих и 1391 чел. среди служащих повысили свою профес­сиональную квалификацию в 2008 г. Затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации составили 798 млн. р. В 2008 г. завершена аттестация руководителей и специалистов предприятия. За 2007–2008 гг. прошли аттестацию 4003 работника. По результатам аттестации 230 специалистам присвоены категории.

В течение года подано 1438 рационализаторских предложений. Из них: 1047, или 72,81%, были внедрены. Число рационализаторов составило 804 чел., что на 77 чел. больше, чем в 2007 г.

Для расчетов с работниками на РУП «МТЗ» применяются две формы оплаты труда: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Расчеты производятся на основании положения «Об оплате труда работников предприятия». Среднемесячная заработная плата за 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 15,45% и составила 1120,91 тыс. р. Такой уровень заработной платы является достаточно высоким в целом по республике и свидетельствует о высокой оценке работы персонала руководством РУП «МТЗ». Средний процент доплат рабочим, занятых во вредных условиях труда, в 2008 г. составлял: производственных – 14,45% и вспомогательных – 11,38% от тарифной ставки.

В 2008 г. предприятие обеспечивало содержание объектов социальной сферы. Расходы по объектам социальной сферы за 2008 г. составили 14,6 млрд. р.

Сегодня для работников предприятия на льготных условиях организовывается оздоровление, культурно-массовая и физкультурная работа. Лечением и оздоровлением в санатории и пансионате в 2008 г. пользовалось 1520 работников и членов их семей, в том числе по путевкам за счет средств государственного социального страхования отдохнуло и оздоровилось 980 работников и их детей.

Оценка эффективности работы персонала РУП «МТЗ» показала, что выработка на одного работника увеличилась на 25,91%, а выработка на одного рабочего – на 26,26%, а трудоемкость соответственно сократилась на 20,58%. В результате увеличения среднесписочной численности работников и роста выработки товарная продукция возросла на 29,18%. В результате был сделан вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов РУП «МТЗ» в 2008 г.

Однако в работе РУП «МТЗ» с кадрами имеются проблемы. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива, текучесть кадров за 2008 г. составила около 3,2% (702 чел.). И хотя этот показатель один из самых низких среди предприятий города, это повод для глубокого анализа причин каждого отдельного случая. Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60 % уволившихся — молодежь, стаж работы которых на предприятии до трех лет. Поэтому главной задачей в работе кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений остается использование разнообразных форм и методов работы с молодежью, а также моральная и материальная мотивация и стимулирование их труда.

3 Пути совершенствования системы управления персоналом РУП «МТЗ»

3.1 Пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала РУП «МТЗ»

Для достижения максимальной эффективности производства одной из важнейших задач является полное использование производительной силы труда. Выполнение данной задачи основывается на использовании резервов роста производительности труда.

Резервами роста производительности труда являются реальные возможности более полного использования производительной силы труда для сокращения его затрат на единицу продукции путем улучшения организации производства, труда и управления. По времени использования различают текущие резервы и перспективные. Текущие резервы могут быть использованы в ближайшем периоде – в следующем месяце, квартале, году. Они реализуются, как правило, без серьезной перестройки технологического процесса, без дополнительных капиталовложений и без ввода в действие новых производственных мощностей, главным образом, за счет организационных мероприятий по лучшему использованию имеющегося оборудования, совершенствования организации труда и его нормирования и т. д. Перспективные резервы роста производительности труда обычно требуют перестройки производства, внедрения новой технологии, установки более совершенного оборудования. Для этого необходимы соответствующие капиталовложения и значительное время на подготовительные работы.

Уровень производительности труда, как известно, измеряется количеством продукции, приходящейся на единицу времени, затраченного на ее производство. Но если все исходные величины выразить во времени, то производительность труда определится как отношение фонда рабочего времени к трудоемкости продукции (формула 3.1):

, (3.1)

где – производительность труда, ед./ч.;

– фонд рабочего времени, ч.;

– трудоемкость единицы продукции, ч.

По этому выражению выработка продукции прямо пропорциональна количеству времени, затраченному на ее производство, и обратно пропорциональна времени, затраченному на производство единицы продукции, то есть трудоемкости.

Рассчитаем экономию численности за счет совершенствования нормирования труда путем пересмотра в следующем году норм выработки и норм обслуживания.

На РУП «МТЗ» существуют утвержденные поэлементные нормативы времени по видам работ и оборудования, которые предназначены для нормирования труда рабочих предприятия.

Нормативы времени разработаны с учетом зарубежного нормирования труда, метода существующих отраслевых нормативов времени на различные операции, а также хронометражного материала.

Рассмотрим выполнение норм выработки на РУП «МТЗ», например, за декабрь 2008 г. (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1 - Ведомость выполнения норм выработки по структурным подразделениям РУП «МТЗ» за декабрь 2008 г.

Структурное подразделение	План н.ч.	Факт н.ч.	% по структурному подразделению
Литейный цех №1	155421	174528	112,29
Литейный цех №2	143108	154542	107,99
Литейный цех №3	100045	110422	110,37
Кузнечный корпус	174586	199582	114,32
Корпус сборки тракторов	264853	294572	111,22
Прессовый цех	192578	204522	106,20
Цех точного стального литья	148754	165452	111,23
Сталелитейный цех	204258	222822	109,09
Механический цех №1	164002	179520	109,46
Механический цех №2	182580	196221	107,47
Механический цех №3	214560	234582	109,33
Механический цех №4	142583	154852	108,60
Механический цех №5	111452	120458	108,08
Механический цех №7	145523	164528	113,06
Механосборочный корпус №3	215523	240024	111,37
Цех кабин	192458	219452	114,03
Цех контроля тракторов	212458	232533	109,45
Цех отделки и окраски тракторов	172854	185422	107,27
Термический цех	182522	181245	99,30
Цех товаров народного потребления	101044	112546	111,38
Цех заготовки шахты	155477	168752	108,54
Цех переработки и хранения материалов	207871	229130	110,23
Механосборочное производство	284506	304879	107,16
Итого по заводу	4069016	4450586	109,38

Анализируя таблицу 3.1, мы видим, что выполнение норм выработки на предприятии в целом составляет 109,38%. Лучшие показатели имеют кузнечный корпус и цех кабин (114,32 и 114,03% соответственно). Невыполнение норм выработки наблюдается только по термическому цеху (99,30%).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что необходимо пересмотреть нормы выработки по предприятию, и рассчитать экономию численности за счет прироста норм выработки и норм обслуживания на 9,38%, вычисляем по формуле

(3.2)

где Ч з.н. – экономия за счет совершенствование нормирования труда;

Чи – исходная численность по штатному расписанию;

Нв, Но – средний прирост норм выработки и норм обслуживания, %;

Кс, Кп – удельный вес в 2008 г. рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков, %.

чел.

Прирост производительности труда рассчитаем по формуле 3.3.

(3.3)

где Э – относительная экономия численности, чел.;

ΔПТ – прирост производительности труда, %.

%

Таким образом, выпуск продукции в стоимостном выражении увеличится на 9,38%, что составит 218441,6 млн.р.

3.2 Необходимость применения информационных технологий при работе с кадрами на
РУП «МТЗ»

Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уров­нями управления по кадровым вопросам. Так, на РУП «МТЗ» в каждом цехе существует своя кадровая служба, при этом необходим постоянный обмен информацией между кадровыми службами цехов и отделом кадров всего предприятия. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.

Неполно отражены в отчетах и такие важ­ные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации. В ближайшие три года на РУП «МТЗ» эти недочеты должны быть устранены.

В концепции кадровой политики предприятия ставится задача внедрения единой системы профессиональной непрерывной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления, а также автоматизированных обучающих систем для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во многих организациях уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем «учет кадров», «резерв», «аттестация». Однако широкомасштабная работа по их внедрению на предприятии только начинается. Причиной такого положения является недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров, а также все еще недостаточное оснащение кадровых служб компьютерной техникой.

РУП «МТЗ» следует предложить провести информатизацию работы кадровой службы. Для создания такого программного продукта РУП «МТЗ» может обратиться к помощи таких организаций, как фирма BelHard, Epam, НПО «Профит», зарекомендовавших себя на белорусском рынке информационных технологий. Рыночная цена подобного программного продукта может составить порядка 200 000 у.е..

В смету программного продукта для кадровой службы будут входить следующие затраты:

1) Составление технического задания на разработку 20 000

2) Разработка постановки задачи 13 000

3) Разработка программного обеспечения (1 этап) 22 000

4) Разработка программного обеспечения (2 этап) 25 000

5) Разработка программного обеспечения (3 этап) 28 000

6) Отладка программного обеспечения 22 000

7) Опытное внедрение 15 000

8) Промышленное внедрение 20 000

9) Обучение персонала 20 000

10) Приемка в промышленную эксплуатацию 25 000

Итого 200 000 у.е.

Рассчитаем сроки окупаемости данного проекта.

В результате значительной экономии времени (около 16000 ч. в месяц), на предприятии могут высвободиться 10 работников кадровой службы.

Средняя заработная плата одного кадрового работника составляет 350 у.е. в месяц.

Таким образом, в результате информатизации кадровой службы годовая экономия заработной платы может составить:

у.е.

Также предприятие сможет сэкономить на отчислениях в ФСЗН (35% от заработной платы):

у.е.

Помимо экономии времени, информатизация кадровой службы позволит сократить документооборот, за счет снижения которого экономия составит 1250 у.е. в месяц.

Годовая экономия в результате снижения документооборота составит:

у.е.

Общая годовая экономия будет равна:

у.е.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход за пять лет.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) – представляет собой разность между приведенной суммой поступлений (результатов) (Рt
) и суммой приведенных затрат (инвестиций) (Зt
) за расчетный период:

(3.4)

где n– расчетный период, в качестве которого производитель нового изделия принимает промежуток времени, в течение которого будет осуществляться его производство.

Рt
– денежные поступления в году t;

Зt
– единовременные затраты (инвестиции) в году t, ден. ед.;

αt
– коэффициент дисконтирования:

(3.5)

где Ен
– требуемая норма дисконта, % (примем в размере 12%);

t– порядковый номер года, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году;

tр
– расчетный год, в качестве расчетного года принимается год вложения инвестиций, tр
= 1.

у.е.

Поскольку ЧДД больше нуля, это означает, что затраты на информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет осуществления проекта.

Срок окупаемости проекта представлен на рисунке 3.1.

В соответствии с рисунком проект окупится на пятый год осуществления проекта, или на четвертый год получения экономии.

Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в условиях изме­нения организационной структуры предприятия, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников и менеджеров предприятия.

Рисунок 3.1 – Возврат инвестиций, затраченных на информатизацию кадровой службы РУП «МТЗ»

Одним из основных преимуществ информационных технологий является обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые и значительное время. При этом возможны случайные ошибки и неточности.

Другое преимущество заключается в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры предприятия. Иногда такая работа приносит даже больший экономический эффект, чем дальнейшее использование информационной системы.

Следующий важный момент в расширении возможностей по обработке информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные отчеты за считанные минуты. Для ручной подготовки таких данных на крупных предприятиях могут потребоваться многие дни. При этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах и снабжаться необходимыми комментариями.

На РУП «МТЗ» информацию по персоналу чаще всего используют замдиректора и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:

- поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных;

- уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения

- прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора.

Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.

Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель предприятия, менеджеры, потенциальные инвесторы, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.

Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры предприятия и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.

При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.

Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации на предприятии. Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.

Подобные проблемы решаются преимущественно организационными методами. Один из таких методов – создание комплексных групп внедрения из представителей заказчика. Согласно этой технологии рабочая группа по проекту наделяется большими полномочиями с обеих сторон, поэтому она способна реально управлять процессами внедрения и эксплуатации кадровой системы в информационном и в организационном аспектах.

Проблемы возникают при внедрении и эксплуатации любых автоматизированных систем, и об этих проблемах разработчики обычно не пишут в своей рекламе. Однако достаточно гибкие и хорошо адаптируемые кадровые системы после определенных доработок могут удовлетворить пользователей практически каждого предприятия. Выбрать такую систему для своего предприятия можно либо путем проведения собственных маркетинговых исследований, либо при помощи надежных и высококвалифицированных консультантов в сфере информационных технологий.

3.3 Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на
РУП «МТЗ»

Квалификацию работника определяют три документа: должностная инструкция, профиль должности и стандарты работы. Из этих трех документов РУП «МТЗ» использует в своей работе только должностную инструкцию, однако их следует использовать в комплексе.

Профиль должности содержит требования к квалификации сотрудника, занимающего данную должность. Обычно он содержит перечень знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы сотрудник успешно выполнял свои функциональные обязанности. В кратком виде профиль должности может входить в должностную инструкцию.

Например, для специалиста по работе с клиентами РУП «МТЗ» профиль должности может выглядеть следующим образом. Сотрудник знает:

- организацию, в которой он работает;

- продукцию, которая производится на предприятии;

- правила трудового распорядка;

- правила продажи и обслуживания клиентов.

Сотрудник умеет:

- общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);

- продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т.д. в соответствии с этапами заключения договора поставки);

- работать в команде (взаимодействовать в ходе парных переговоров с клиентом, оказать помощь, решить конфликтную ситуацию и т. п.).

Сотрудник сам по себе: целеустремленный, нацеленный на результат, ответственный, эмоционально устойчивый и т.п.

Дополнительно профиль должности РУП «МТЗ» может включать разделы: сотрудник хочет (особенности мотивации) и сотрудник сможет, если научить (потенциал роста).

Профиль должности составляется не для отчетности руководителя отдела кадров, а представляет собой рабочий документ, с помощью которого директор магазина может оценить соответствие конкретного сотрудника требованиям, предъявляемым к нему должностью. Поэтому главное в профиле должности — это оценочные листы соответствия, которые на РУП «МТЗ» не составляются. Оценочный лист содержит четкое описание критериев по трем уровням: слабое, хорошее и отличное соответствие.

Пример оценочного листа «Умение общаться», предлагаемого внедрить на РУП «МТЗ», приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Пример оценочного листа «Умение общаться»

Слабо владеет навыками общения	Хорошо владеет навыками общения	Отлично владеет навыками общения
Вступление в контакт затруднено, не знает, с чего начать разговор, смотрит вниз или в сторону, не улыбается. Жесты закрытые	Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается. Большинство жестов открытые	Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается, демонстрирует приветливость и дружелюбие. С каждым найдет тему для разговора. Жесты открытые
Ориентирован на монолог как форму общения. Собеседника не слушает. Не умеет и не склонен задавать вопросы	Ориентирован на диалог, но не всегда использует его как форму общения. Задает вопросы, требующие ответа «да, нет»	Использует диалог как форму общения. Задает вопросы, требующие развернутого ответа. Слушает внимательно, не перебивает. Владеет навыками активного слушания
Не всегда слушает внимательно, может перебить собеседника на середине фразы	Терпелив в общении, дает собеседнику возможность высказать свою точку зрения

Такой оценочный лист дает возможность:

- выявить расхождение реального портрета сотрудника и идеала;

- провести с сотрудником беседу, опираясь не на собственное мнение о качестве его работы, а на регламентированные критерии;

- разработать план по его дальнейшему обучению и развитию.

На основе профиля должности могут быть составлены вопросы для интервью сотрудника при приеме на работу. Вместо типичного «расскажите мне о себе» грамотно составленные вопросы помогут еще на этапе отбора оценить кандидата, а также определить необходимое ему обучение в ходе испытательного срока.

Например, для оценочного листа «Статус в коллективе» бланк фиксации ответов кандидата может выглядеть таким образом (см. таблицу 3.2).

Единые стандарты — это корпоративный документ, регламентирующий качество работы персонала. Он содержит четко сформулированные требования к персоналу и позволяет избежать эффекта «руководитель ко мне несправедливо относится».

Таблица 3.2 – Пример оценочного листа «Статус в коллективе»

Вопрос	Ответ кандидата/ комментарии	Уровень соответствия
а) Какого человека вы бы приняли/никогда не приняли работать на вашу должность? Почему?
б) Расскажите о своем предыдущем руководителе. Чему вы у него научились?
в) Вспомните и опишите ситуацию, когда вам пришлось оказывать помощь коллеге по работе. А когда коллеги оказывали вам помощь. Что было чаще?
г) Вспомните и опишите конфликтную ситуацию между вами и кем-то из ваших коллег. Чему вы научились после этой ситуации? Что можно было сделать, чтобы она не возникла?

Единые стандарты обеспечивают всем покупателям продукции РУП «МТЗ» одинаково высо­кий уровень продукции и обслуживания, так как содержат одинаковые для всех сотрудников правила работы и конкретные речевые модули для работы с покупателями. По сути, единые стандарты облегчают работу персонала.

Продолжая пример со специалистом по работе с клиентами РУП «МТЗ», рассмотрим стандарты работы для данной должности. Стандарты для специалистов по работе с клиентами РУП «МТЗ» могут содержать следующие разделы:

а) Необходимый уровень знаний о предприятии и производимой продукции. Сюда входит описание компании, цели и принципы работы, Ф.И.О. основных руководителей. Хорошо, если информация о компании будет дополнена правилами взаимодействия по принципу «у нас принято». Например, у нас принято общаться на «ты» с коллегами по работе и при разборе конфликтной ситуации выслушивать мнение каждой стороны. В информацию о производимой продукции можно включить перечень и краткое описание технических характеристик производимой продукции.

б) Правила трудового распорядка. Перечисляются обязанности сотрудника и правила поведения на рабочем месте. Например, порядок выхода на работу, разрешаемое и не разрешаемое при работе с клиентом, ответ на телефонные звонки и т.д. Важно, чтобы в этот раздел были включены конкретные фразы, которые нужно использовать в той или иной ситуации. Например, если клиент просит о чем-то, что превышает его должностные полномочия, нужно сказать: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».

в) Стандарт внешнего вида.

г) Правила организации процесса работы с клиентами.

Одним из основных средств реализации кадровой политики РУП «МТЗ» является оценка работы персонала. Существующая в настоящее время система оценки кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Оценку качества работы персонала РУП «МТЗ» следует проводить следующим образом:

а) сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают;

б) сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и что результаты будут учтены при начислении заработной платы. При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей;

в) система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику и оцениваемому;

г) лучше, когда процедура оценки невидима для работников;

д) по результатам сотрудник должен получить обратную связь, причем не только отрицательного характера;

е) по результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).

При этом не рекомендуется:

а) не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий;

б) оценивать по принципу «мне нравится — мне не нравится», когда вдруг захочется «половину уволить, а остальных заставить работать»;

в) по ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии посторонних людей, а также сравнивать оцениваемого с другими сотрудниками не в его пользу;

г) не связывать результаты оценки с системой мотивации;

д) не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы предприятия в целом;

е) после оценки не обеспечивать возможность обучения работать правильно.

Соблюдение этих правил при оценке персонала позволит в дальнейшем проанализировать полученные данные и определить направления в дальнейшей работе с персоналом.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам оценки работы персонала, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Система оценки работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты оценки. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения оценки на предприятии, как в период оценочных сессий, так и в межсессионный период должна осуществляться постоянно действующей службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для оценки, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, служба по управлению персоналом также обобщает предложения по корректировке системы оценки работы персонала.

3.4 Совершенствование подбора, первичного обучения и повышения квалификации персонала
РУП «МТЗ»

В качестве рекомендаций по подбору и первичному обучению персонала для РУП «МТЗ» предлагается осуществить следующее.

На этапе поиска кандидатов необходимо помимо описанных во второй главе дипломного проекта методов поиска использовать поиск кандидатов через Интернет, поскольку на сегодняшний день многие соискатели производят поиск подходящей работы преимущественно с помощью компьютера.

На этапе первичного отбора кандидатов необходимо определить их соответствие разработанному профилю должности, который позволит оценить все необходимые требования, предъявляемые к кандидату.

На этапе собеседования помимо ответа на стандартные вопросы анкеты следует предложить кандидату несколько ситуаций по специфике работы.

По результатам собеседования также необходимо:

- составить список не подошедших сейчас, но пригодных в будущем кандидатов (внешний кадровый резерв);

- получить дополнительную информацию о конкурентах: руководители, особенности организации рабочего процесса, система заработной платы и т. п.

Обучение нового персонала на РУП «МТЗ» ведется, однако оно включает не все аспекты роботы персонала. Обучение следует проводить комплексно, поэтому новый персонал нужно обучить следующему:

а) Знакомство с компанией. Необходимо рассказать об истории предприятия, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений сотрудников. Если одновременно обучаются несколько человек, следует пригласить для знакомства вышестоящее руководство, устроить экскурсию по предприятию, рассказать о планах на будущее.

б) Обучение и знакомство с производимой продукцией, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». В конце обучения можно устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение нужно проводить на регулярной основе, особенно если на предприятии часто обновляется модельный ряд продукции.

в) Проведение курсов и тренингов по повышению квалификации по соответствующим специальностям. Курсы и тренинги рекомендуется проводить два раза в год.

Обучение сотрудников — недешевое на первый взгляд мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового.

Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям – первоочередная проблема в области кадровой политики. Следует предложить:

- подготовку молодых специалистов для работы через магистратуру отдельных вузов Беларуси;

- подготовку молодых специалистов по новым направлениям;

- направление кадров на переподготовку в ведущие ВУЗы страны с ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки при решении важнейших задач развития отрасли.

Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. В соответствии с научно-технической политикой РУП «МТЗ», в ближайшие пять лет для предприятия надо подготовить не менее 45 специалистов по новым научным направлениям. Сотрудники, направляемые на переподготовку, проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.

Средняя стоимость обучения в магистратуре на заочном отделении 900 тыс. р. в год, или 1800 тыс. р. за весь срок обучения. По окончании обучения на работу, на которую раньше требовался 31 ч., специалист с помощью новых знаний выполняет за 22 ч. За счет этого предприятие экономит 52,78 тыс. р. в неделю, а за год – 2752,1 тыс. р. Таким образом, рассчитываем все необходимые данные для определения объема возврата инвестиций:

%. (3.6)

В результате выясняем, что при обучении ROI составляет 1,53 или 153%. Такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов обучения с использованием новых технологий. При сопоставлении ситуаций хранения суммы, затраченной на год обучения, в Нацбанке РБ под 12% годовых и вложении средств в повышение квалификации одного работника получаем следующий результат отдачи инвестиций (см. рисунок 3.2):

Рисунок 3.2 – Возврат инвестиций, затраченных на обучение сотрудника РУП «МТЗ»

Из рисунка видно, что первые два года сотрудник обучается, поэтому показатель чистой дисконтированной стоимости отрицательный, а в третьем году расчета показатель чистой дисконтированной стоимости положительный, т.е. уже на первом году работы после магистратуры работник начинает работать на предприятие с положительным эффектом, увеличивая доходы РУП «МТЗ» на протяжении еще пяти лет. По истечении семилетнего периода рекомендуется проводить очередной процесс повышения квалификации. Это связано в первую очередь со старением фондов как в моральном, так и в физическом планах.

В заключение проведенной работы руководству РУП «МТЗ» предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики:

- перестроить деятельность кадровой службы;

- внедрить процесс анализа качества персонала организации;

- обеспечить систематический обмен информацией между различными уров­нями управления по кадровым вопросам;

- внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления;

- внедрить кадровую информационную систему;

- реформировать систему управления квалификацией и оценки работы персонала по предложенному принципу;

- целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям.

Руководители РУП «МТЗ» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом – кадрами. Для наглядности представим мероприятия в виде таблицы 3.4.

Таблица 3.4 – Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом РУП «МТЗ»

Мероприятие	Ожидаемый результат
а) Пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала	- прирост производительности труда на 9,38% - увеличение выпуска продукции на 218441,6 млн. р.
б). Информатизация работы кадровой службы	- общая годовая экономия составляет 71700 у.е. - затраты на информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет осуществления проекта
в) Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала	- составление профиля должности для сотрудников - составление оценочных листов - введение единых стандартов работы
г) Подготовка специалистов высшей квалификации	- на первом году работы после магистра-туры работник начинает работать на пред-приятие с положительным эффектом, увеличивая доходы РУП «МТЗ» на протяжении еще пяти лет

4 КОНСТРУКЦИЯ БЛОКА КОНТРОЛЬНЫХ ЛАМП

Блок контрольных ламп предназначен для контроля работы и сигнализации о неисправностях систем функционирования автомобильных транспортных средств, автобусов, тракторов, землеройных машин и самоходных машин для сельского хозяйства. Плата, встроенная в панель управления трактора помогает водителю при работе на транспортном средстве, и своевременно предупреждает о неполадках, что предотвращает непоправимые поломки.

Данная деталь устанавливается на считке приборов трактора и способствует предотвращению крупных поломок деталей и механизмов. На блоке имеются несколько контрольных ламп:

- лампа засоренности воздуха (желтого цвета), начинает гореть после трех секунд при включении цепи зажигания. Работает от датчика, установленного на воздушном коллекторе двигателя и информирует о засоренности воздушного фильтра. Для устранения, данной неполадки необходимо продуть составляющие элементы фильтра (либо заменить) и заменить применяемое масло (МГ-2) в масленой ванне данного фильтра;

- указательная лампа включения дальнего света (синего цвета) – информирует водителя о включении рабочих фар дальнего вида. Срабатывает после трех секунд переключения подрулевого переключателя фар. Работает от реле переключения ближнего и дальнего света, устанавливается в предохранительном блоке панели приборов;

- лампа аварийной световой сигнализации (зеленого цвета) – начинает гореть после трех секунд при включении кнопки аварийной сигнализации. Работает от реле переключения поворотов, устанавливается в предохранительном блоке панели управления. Информирует водителя и окружающих о неполадках транспортного средства;

- лампа неисправности рулевого управления (красного цвета) – информирует водителя о моторении насоса-дозатора (ДОНФОС) рулевого колеса, недостатке масла в системе, поломке шестеренчатого насоса (НШ 10-НШ 14), недостаточного давления в системе, создаваемого шестеренчатым насосом и других неполадках рулевого управления. Срабатывает от вспомогательных датчиков, установленных в системе гидро-объемного рулевого управления (ГОРУ). Для соединения насоса дозатора ДОНФОС и НШ 10 , используются рукава высокого давления.

Все контрольные лампа данного блока подают сигналы совместно с зуммером трактора (длинные гудки, сигнализирующие о данных неполадках механизма).

Сигналы прекращают информировать работника после устранения неполадок. Либо после «включ.», «выключ.» тумблеров.

Работоспособность блока контрольных ламп можно проверить нажатием клавиши «все лампы».

Климатическое использование «О» по ГОСТ 15150 для работы в условиях умеренного и тропического климата.

Данное изделие собирается с панелью приборов автомобильных транспортных средств, автобусов, тракторов, землеройных машин и самоходных машин для сельского хозяйства потребителей.

Конфигурация символов по ГОСТ 26336, СТБ ИСО 2575, ГОСТ ИСО 6405-1, ГОСТ ИСО 6405-2.

Во включенном состоянии изделий изображение символа, нанесенное на светофильтр, становится светопроницаемым, четким и контрастно выделяющимся. Во включенном состоянии освещенность символов светофильтров в отдельных секциях равномерна, при этом не допускается подсветки в смежных секциях.

Работоспособность светодиодов проверяется с помощью контрольной кнопки.

Масса блока контрольных ламп не более 0,08 кг. Яркость свечения символов светофильтров изделия :

- для зеленого цвета – 40-80 кд/м²;

- для красного цвета – 50-150 кд/м²;

- для желтого цвета – 80-150 кд/м²;

- для синего цвета – 3-5 кд/м².

Степень защиты изделия, установленных в панели приборов, - IP4Х по ГОСТ 14254. При проникновении пыли и воды, обеспечивает нормальное функционирование изделия. Сопротивление токоведущих изделий относительно корпуса:

- 20 МОм в нормальных климатических условиях;

- 5 МОм при повышенной температуре 85+3°С;

- 1 МОм при повышенной влажности 95+3°С.

Изделие сохраняет работоспособность при минимальном - минус 50+3°С и максимальном – 95+3°С значениях температуры окружающей среды. Так же изделие остается в рабочем состоянии после пребывания в нерабочем состоянии при температуре окружающей среды 85+3°С и минус 60+3°С.

Не имеет остаточных деформаций и поломок:

- после воздействия вибрационных нагрузок с частотой 10-250 Гц и максимальным ускорением 50 м/с² в течение 8 ч.;

- после воздействия ударных нагрузок в количестве 10 тыс. ударов с максимальным ускорением 100 м/ с² и длительностью импульса 10 мс.;

- после воздействия влажности воздуха 95+3% при температуре 40+2°С.

Номинальное напряжение блока контрольных ламп – 12 В.

Выработка блока контрольных ламп (до отказа) составляет 10 тыс. ч. работы двигателя. Металлическое покрытие блока контрольных ламп способно выдерживать воздействие соляного тумана, солнечного излучение и воздействие плесневых грибов.

Для изготовления прибора используются следующие материалы:

- штыри из листа ДПРНМ 08 НД Л63 по ГОСТ 931;

- контакты из полос ДПРНТ 02 НД БрОФ 6,5-0,15 по ГОСТ 1761;

- корпус, кнопка и колодка из гроднамида ПА6-ЛТА-СВ5 по ТУ РБ 500048054,007;

- фильтр из полиметилметакрилата марки докрил 8 по ТУ 2216-243-05757593;

- плата печатная из стеклотекстолита СТНФ-1-35-1,5 по ТУ 2296-004-39903592.

Допускается применение других материалов, обеспечивающих требование ТУ.

Перед вводом в работу данная деталь подвергается приемо-сдаточным, периодическим и типовым испытаниям 100% выпускаемой продукции, отделом технического контроля (ОТК).

Контролируемые параметры:

- внешний вид, основные размеры;

- собираемость с панелью приборов;

- контрастность изображения символов во включенном состоянии;

- равномерность освещенности символов, отсутствие подсветки в смежных секциях;

- работоспособность светодиодов;

- механическая прочность крепления;

- яркость свечения символов;

- сопротивление изоляции;

- работоспособность при максимальном и минимальном значениях – температуры окружающей среды;

- теплостойкость и холодостойкость;

- вибропрочность;

- ударопрочность;

- воздействие влажности воздуха;

- безопасность элементов изделия.

Гарантийные сроки эксплуатации изделия три года со дня ввода в эксплуатацию и срок хранения два года со дня изготовления.

5 ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЕСТЕСТВЕННЫХ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ЗА СЧЕТ ОПТИМИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ

5.1 Основные требования к производственному освещению Освещённость на рабочем месте должна соответствовать характеру зрительной работы; равномерное распределение яркости на рабочей поверхности и отсутствие резких теней; величина освещения постоянна во времени (отсутствие пульсации светового потока); оптимальная направленность светового потока и оптимальный спектральный состав; все элементы осветительных установок должны быть долговечны, взрыво-, пожаро-, элекгробезопасны. Естественное и искусственное освещение производственных помещений должно соответствовать СНБ 2.04.05-98 «Естественное и искусственное освещение», введенным в действие с 1 июля 1998 г. приказом Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь от 7 апреля 1998 г. № 142 (далее - СНБ 2.04.05).В производственных помещениях основных технологических цехов целесообразно применять систему общего, локального и комбинированного освещения. Для освещения закрытых узлов и агрегатов технологического оборудования должны быть предусмотрены переносные светильники.Коэффициент естественной освещенности (далее - КЕО) в помещении должен соответствовать значениям согласно СНБ 2.04.05 (Приложение Б).Допускается снижение значения КЕО в соответствии с нормами проектирования для совместного освещения. При этом освещенность от системы общего искусственного освещения, а также общего в системе комбинированного следует повышать на ступень по шкале освещенности.Не допускается загромождать световые проемы технологическим оборудованием, изделиями, инструментами, материалами, тарой и другими предметами. Для окон, обращенных на солнечную сторону, рекомендуется предусматривать солнцезащитные устройства (жалюзи, экраны, козырьки, шторы).В помещениях с недостаточным естественным освещением и без него должны применяться установки искусственного ультрафиолетового облучения в соответствии с СанПиН 2.2.1.13-5 «Естественное и искусственное освещение».Освещенность рабочих поверхностей помещения цеха должна составлять не менее 200 лк.Освещенность шкал измерительных приборов должна быть не менее 200 лк при общем освещении, 400 лк - при комбинированном освещении.Освещенность проходов и участков, где работы не производятся, должна составлять 25% освещенности, создаваемой на рабочих местах светильниками общего освещения, но не менее 75 лк при люминесцентных лампах и 30 лк при лампах накаливания.Конструкция кронштейна для светильника местного освещения должна обеспечивать фиксацию светильника во всех требуемых положениях без дополнительных операций по его закреплению. Подводка электропроводов к светильнику осуществляется внутри кронштейна. Открытая проводка не допускается. Конструкция узлов и шарниров кронштейна должна исключать перекручивание и протирание проводов и попадание на них стружки и применяемых при обработке жидкостей (эмульсии, масла и другое).Напряжение питания светильников общего, местного и переносного освещения должно приниматься в соответствии с требованиями технических нормативных правовых актов с учетом характера окружающей среды в производственном помещении.Проверка освещенности на рабочих поверхностях, вспомогательных площадях и в проходах проводится регулярно, но не реже одного раза в год.При пуске в эксплуатацию переоборудованных осветительных установок, а также регулярно в процессе эксплуатации производится испытание их на соответствие осветительного эффекта действующим нормам.В случае изменения в назначении производственного помещения, а также при перестановке или замене оборудования осветительные установки должны быть соответствующим образом переоборудованы.

Применение совмещенного освещения позволяет архитекторам предлагать новые экономически эффективные типы производственных помещений — многоэтажные здания с большой шириной (48 м и более) при высоте помещений, 2; 4,8 и 5,4 м. Прием совмещенного освещения оказывается экономически выгодным и в одноэтажных производственных зданиях большой протяженности с верхним освещением. Однако при определении освещенности, создаваемой естественным светом, исходят из среднего значения к. е. о., обеспечивающего гигиенический, а не светотехнический (выбираемый из условий видимости) минимум освещенности.

При совмещенном освещении целесообразно предусматривать фото-релейные приборы автоматического включения и выключения, а также регулирования освещения в зависимости от наружного освещения в разные сезоны. Необходимый уровень дополнительного освещения при верхнем освещении определяется в зависимости от отношения расчетного значения среднего к. е. о. при выбранных типах фонарей к нормированному значению среднего к. е. о. для данного производства.

Требования к освещению помещений промышленных предприятий (КЕО, нормируемая освещенность, допустимые сочетания показателей ослепленности и коэффициента пульсации освещенности) следует принимать по требованиям 6.5 и 6.6. Искусственное и совмещенное освещение следует проектировать, учитывая требования к ультрафиолетовому облучению согласно действующим санитарным нормам и методическим указаниям «Профилактическое ультрафиолетовое облучение людей (с применением искусственных источников ультрафиолетового излучения)».

5.2. Влияние производственного освещения на работоспособность

Основными понятиями, характеризующими свет, являются световой поток, сила света, освещённость и яркость. Световым потоком называют поток лучистой энергии, оцениваемый глазом по световому ощущению. Хорошее освещение действует тонизирующие, создаёт хорошее настроение,улучшает протекание основных процессов нервной высшей деятельности. Улучшение освещённости способствует улучшению работоспособности даже в тех случаях, когда процесс труда практически не зависит от зрительного восприятия. 90% информации человек получает через органы зрения. Свет оказывает положительное влияние на обмен веществ, сердечнососудистую систему, нервно-психическую сферу. Рациональное освещение способствует повышению производительности труда, его безопасности. При недостаточном освещении и плохом его качестве происходит быстрое утомление зрительных анализаторов, повышается травматичность. Слишком высокая яркость вызывает явление слепимости, нарушение функции глаза.Часть электромагнитного спектра с (от 10 до 340000 нм называется оптической областью спектра, которая подразделяется на инфракрасное излучение (то 770 до340000 нм), видимое излучение (от 380 до 770 нм), ультрафиолетовая область – 10-380 нм. В пределах видимой области, излучение paзличнoй вызывает разные световые и цветовые ощущения от фиолетового до красного цветов.Наиболее чувствителен человеческий глаз к 550 нм излучению. К границам спектра чувствительность уменьшается.Количественные характеристики:

Сила света (I) - пространственная плотность светового потока, устанавливаемая по специальному эталону, называется канделой (кд).

Световой поток (Ф) - поток лучистой энергии, оцениваемый глазом по световому ощущению. Единицей его измерения служит люмен (лм) - световой поток, созданный источником силой в одну канделу и помещенный в вершину телесного угла в один стерадиан.

Так как распределение светового потока реальных источников в пространстве неравномерно, то для их характеристики используют поверхностную плотность светового потока - освещенность.

Освещенность (Е) определяется отношением светового потока, падающего на поверхность, к ее площади:

(5.1)

где - световой поток, лм;

- площадь освещаемой поверхности, м²

Освещенность измеряется в люксах (лк). Освещенность не зависит от свойств поверхности, ее формы, цвета и т.п.

Яркость (L) - величина, равная отношению силы света, излучаемого элементом поверхности в данном направлении, к площади проекции этой поверхности на плоскость, перпендикулярную к тому же направлению. Её определяют по формуле:

(5.2)

где - угол к нормали светящейся поверхности.

Способность глаза определять величину и форму предмета называют остротой зрения, а предельные размеры объекта, которые глаз воспринимает под наименьшим углом зрения, характеризуют разрешающую способность глаз.

Утомление глаз вызывает ослабление остроты зрения и влияет на способность к аккомодации и адаптации.

Аккомодацией называют приспособление глаза к ясному видению предметов, находящихся на разных расстояниях от наблюдателя.

Производственное освещение бывает:Естественным: обусловлено прямыми солнечными лучами и рассеянным светом небосвода. Меняется в зависимости от географической широты, времени суток, степени облачности, прозрачности атмосферы. По устройству различают: боковое, верхнее, комбинированное.Искусственным: создаётся искусственными источниками света (лампа накаливания и т.д.). Применяется при отсутствии или недостатке естественного. По назначению бывает: рабочим, аварийным, эвакуационным, охранным, дежурным. По устройству бывает: местным, общим, комбинированным. Устраивать одно местное освещение нельзя.Рациональное искусственное освещение должно обеспечивать нормальные условия для работы при допустимом расходе средств, материалов и электроэнергии.При недостаточности естественного освещения используется совмещенное (комбинированное) освещение. Последнее представляет собой освещение, при котором в светлое время суток используется одновременно естественный и искусственный свет.

Примечания:

а) для подразряда норм от одного до трех может приниматься один из наборов нормируемых показателей, приведенных для данного подразряда в графах 7-11;

б) освещенность следует принимать с учетом 6.5 и 6.6 настоящих норм;

в) наименьшие размеры объекта различения и соответствующие им разряды зрительной работы установлены при расположении объектов различения на расстоянии не более 0,5 м от глаз работающего. При увеличении этого расстояния разряд зрительной работы следует устанавливать в соответствии с приложением В. Для протяженных объектов различения эквивалентный размер выбирается по приложению В;

г) освещенность при использовании ламп накаливания следует снижать по шкале освещенности (3.1 настоящих норм):

- на одну ступень при системе комбинированного освещения, если нормируемая освещенность составляет 750 лк и более;

- то же, общего освещения для разрядов 1-5, 6;

- на две ступени при системе общего освещения для разрядов шесть и восемь;

д) освещенность при работах со светящимися объектами размером 0,5 мм и менее следует выбирать в соответствии с размером объекта различения и относить их к подразряду «в»;

е) показатель ослепленности регламентируется в графе десять только для общего освещения (при любой системе освещения);

ж) Коэффициент пульсации Кп указан в графе десять для системы общего освещения или для светильников местного освещения при системе комбинированного освещения. Кп от общего освещения в системе комбинированного не должен превышать 20 процентов;

з) Предусматривать систему общего освещения для разрядов 1-3, 4a, 4б, 4в, 5a допускается только при технической невозможности или экономической нецелесообразности применения системы комбинированного освещения, что конкретизируется в отраслевых нормах освещения, согласованных с органами Государственного санитарного надзора;

и) В помещениях, специально предназначенных для работы или производственного обучения подростков, нормированное значение КЕО повышается на один разряд по графе три и должно быть не менее одного процента.

Примечания:

а) Значения коэффициента запаса, указанные в графах 6-9, следует умножать на 1,1 - при применении узорчатого стекла, стеклопластика, армированной пленки и матового стекла, а также при использовании световых проемов для аэрации; на 0,9 - при применении органического стекла.

б) Значения коэффициентов запаса, указанные в графах 3-5, приведены для разрядных источников света. При использовании ламп накаливания их следует умножать на 0,85.

в) Значения коэффициентов запаса, указанные в графе три, следует снижать при односменной работе по 1б, 1г - на 0,2; по 1в - на 0,1; при двухсменной работе - по 1б, 1г - на 0,15.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение дипломной работы сформулируем выводы по проведенному исследованию.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника. К ним относятся следующие: наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; вы­свобождение персонала.

В дипломном проекте был проведен анализ эффективности управления персоналом на РУП «МТЗ».

На РУП «МТЗ» основной работой с кадрами занимаются такие структурные подразделения, как отдел инженерных кадров, отдел рабочих кадров и отдел технического обучения и подготовки кадров, возглавляемые заместителем генерального директора по кадрам.

Цель кадровой политики РУП «МТЗ» – создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятия и отрасли в целом.

Анализ состава и структуры персонала РУП «МТЗ» показал, что наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают молодые работники, большое внимание уделяется повышению квалификации кадров, а показатели движения кадров свидетельствуют о постоянстве трудового коллектива.

Основным документом, определяющим квалификацию работников РУП «МТЗ», является их должностная инструкция, в которой отражены общие положения, требования к знаниям, должностные обязанности, права, ответственность и квалификационные требования для различных категорий работников.

Самым популярными источникам привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Внутренними средствами привлечения персонала являются объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации; резерв кадров на выдвижение; выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку. К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.). Еще один вариант подбора сотрудников на РУП «МТЗ» – поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных.

Одним из направлений кадровой политики РУП «МТЗ» является постоянный рост образовательного и культурно-технического уровня работников Минского автомобильного завода. Так, 5268 рабочих и 1391 чел. среди служащих повысили свою профессиональную квалификацию в 2008 г. Затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации составили 798 млн. р. В течение года подано 1438 рационализаторских предложений. Из них: 1047, или 72,81 %, были внедрены. Число рационализаторов составило 804 чел., что на 77 чел. больше, чем в 2007 г.

Для расчетов с работниками на РУП «МТЗ» применяются две формы оплаты труда: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Расчеты производятся на основании положения «Об оплате труда работников предприятия». Среднемесячная заработная плата за 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 15,45% и составила 1120,91 тыс. р. Такой уровень заработной платы является достаточно высоким в целом по республике и свидетельствует о высокой оценке работы персонала руководством РУП «МТЗ». Средний процент доплат рабочим, занятых во вредных условиях труда, в 2008 г. составлял: производственных – 14,45% и вспомогательных – 11,38% от тарифной ставки.

В 2008 г. предприятие обеспечивало содержание объектов социальной сферы. Расходы по объектам социальной сферы за 2008 г. составили 14,6 млрд. р.

Сегодня для работников предприятия на льготных условиях организовывается оздоровление, культурно-массовая и физкультурная работа. Лечением и оздоровлением в санатории и пансионате в 2008 г. пользовалось 1520 работников и членов их семей, в том числе по путевкам за счет средств государственного социального страхования отдохнуло и оздоровилось 980 работников и их детей.

Оценка эффективности работы персонала РУП «МТЗ» показала, что выработка на одного работника увеличилась на 25,91%, а выработка на одного рабочего – на 26,26%, а трудоемкость соответственно сократилась на 20,58%. В результате увеличения среднесписочной численности работников и роста выработки товарная продукция возросла на 29,18%. В результате был сделан вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов РУП «МТЗ» в 2008 г.

В заключение проведенной работы руководству РУП «МТЗ» были предложены рекомендации по совершенствованию управления персоналом:

а) пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала. В результате прирост производительности труда составит 9,38%. Выпуск продукции увеличится на 218441,6 млн. р.;

б) информатизация работы кадровой службы. В результате общая годовая экономия от информатизации работы кадровой службы составит 71700 у.е. Затраты на информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет осуществления проекта;

в) совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала. В данной области руководству кадровой службы было предложено составление профиля должности для сотрудников, составление оценочных листов и введение единых стандартов работы;

г) подготовка специалистов высшей квалификации. Руководству кадровой службы было предложено подготавливать высококвалифицированных специалистов по новым направлениям посредством обучения в магистратуре. В результате на первом году работы после магистратуры работник начинает работать на предприятие с положительным эффектом, увеличивая доходы РУП «МТЗ» на протяжении еще пяти лет.

Руководители РУП «МТЗ» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом – кадрами.

ПРИЛОЖЕНИЕ

(справочное)

Нормы естественного и искусственного освещения производственных помещений (СНБ 2.04.05)

Характеристики зрительной работы	Наименьший или эквивалентный размер объекта различения, мм	Разряд зрительной работы	Подразряд зрительной работы	Контраст объекта с фоном	Характеристика фона	Искусственное освещение					Естественное освещение		Совмещенное освещение
						Освещенность, лк			Сочетание нормируемых величин показателя ослепленности и коэффициента пульсации		КЕО, ен, %
						При системе комбинированного освещения		При системе общего освещения			При верхнем или комбинированном освещении	При боковом освещении	При верхнем или комбинированном освещении	При боковом освещении
						Всего	в т.ч. общего		Р	Кп, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Наивысшей точности	Менее 0,15	1	а	Малый	Темный	5000	500	20	10
				4500	500	10	10
			б	Малый	Средний	4000	400	1250	20	10
				Средний	Темный	3500	400	1000	10	10
			в	Малый	Светлый	2500	300	750	20	10
				Средний	Средний	6,0	2,0
				Большой	Темный	2000	200	600	10	10
г	Средний	Светлый	1500	200	400	20
	"
	Средний	1250	200	300	10
	Малой точности	от 1 до 5	5	а	Темный	400	200	300	40	20
				б	Малый	Средний	200	40	20
Средний					Темный
в				Малый	Светлый	200	40	20
				Средний	Средний
				Большой	Темный
г				Средний	Светлый
				Большой	"	200	40	20
				"	Средний
Грубая очень малой точности	Более 5	6	Независимо от характеристик фона и контраста объекта с окном		200	40	20	3	1	1,8	0,6
Общее наблюдение за ходом производственного процесса постоянное	7	а	"		200	40	20	3	1	1,8	0,6
Периодическое при постоянном пребывании людей в помещении	б	Независимо от характеристик фона и контраста объекта с окном		75	1	0,3	0,7	0,2

ПРИЛОЖЕНИЕ

(справочное)

Разряды зрительной работы

Помещения и территории	Примеры помещений	Искусственное освещение			Естественное освещение
		Коэффициент запаса, Кз; Количество чисток светильников в год			Коэффициент запаса, Кз; Количество чисток стекол в год
		Эксплуатационная группа светильников			Угол наклона светопропускающего материала к горизонту, градусы
Производственные помещения с воздушной средой, содержащей в рабочей зоне
а) свыше 5 мг/куб.м пыли, дыма, копоти	Агромерационные фабрики, цементные заводы и обрубные отделения литейных цехов	2,0- 18	1,7-6	1,6-4	2,0-4	1,8-4	1,7-4	1,5-4
б) от 1 до 5 мг/куб.м пыли, дыма, копоти	Цехи кузнечные, литейные, мартеновские, сборного железобетона	1,8-6	1,6-4	1,6-2	1,8-3	1,6-3	1,5-3	1,4-3
в) менее 1 мг/куб.м пыли, дыма, копоти	Цехи инструментальные, сборочные, механические, механосборочные, пошивочные	1,5-4	1,4-2	1,4-1	1,6-2	1,5-2	1,4-2	1,3-2

Список ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев, В. Управление персоналом: технология формирования команды / В. Авдеев – СПб. : Финансы и статистика, 2002. - 544 с.

2. Авсеев, В. От учета к управлению персоналом с помощью информационных технологий / В. Авсеев – СПб. : Персонал Микс, 2002. –

26 с.

3. Амелина, Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов / Р. Амелина – СПб. : Кадровое Дело, 2005. – 24 с.

4. Управление персоналом : учебное пособие / Н.П. Беляцкий [и др.]. – УПб. : Экоперспектива, 2003. - 352 с.

5. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М. : Юристъ, 2003. - 495 с.

6. Вечер, Л. Индивидуальный подбор управленческой команды / Л. Вечер. // Экономика, финансы, управление. - 2001. - №3. - С.92 - 99.

7. Гончарик, Л. Информационное обеспечение государственной кадровой политики / Л. Гончарик, С. Л. Мальченко // Предпринимательство в Беларуси. - 2001. - №11. - С. 33 - 38.

8. Шрубенко, А.Г. Государственная кадровая политика: СПб. / А.Г. Шрубенко, Н.С. Березина, Г.Е. Ясников. - М. : РИЦ Акад. при Президенте РБ, 2003. - 261 с.

9. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов // Социологические исследования. - 2002. - №12. - С. 87 – 92.

10. Ермолаев, В.А. Охрана труда : справ. пособие / В.А. Ермолаев, В.А. Кравец, Г.А. Свищев. – М. : Легпромбытиздат, 1985. – 184 с.

11. Баркалов, С.А. Индивидуальные стратегии предложения труда : теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С. С. Попов. - М. : ИПУ РАН, 2002. - 218 с.

12. Кафидов, В.В. Исследование систем управления / В.В. Кафидов. – М. : Академический проект, 2003. - 317 с.

13. Яхонтова, Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Е. С. Яхонтова. - СПб. : Питер, 2003. - 274 с.

14. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – СПб.: Инфра-М, 2003. - 304 с.

15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : справ. пособие / А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : Инфра-М, 2005. - 301 с.

16. Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами / Т.А. Комисарова. – СПб. : Дело, 2002. - 372 с.

17. Коротков, Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков. – М. : ДеКа, 2003. - 317 с.