РефератыМенеджментУпУправление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа

Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ


Реферат


Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа


Волгоград 2007


План


Введение


1 Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа деятельности управленческого персонала


2 Этапы функционально-стоимостного анализа


2.1 Подготовительный этап


2.2 Информационный этап


2.3 Аналитический этап


2.4.Творческий этап


2.5 Исследовательский этап


2.6 Рекомендательный этап и этап внедрения


Заключение


Введение


Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства.


Так как одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой, то этот метод стали применять также в области организации труда и систем управления.


Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц.


Соотнесение функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том, насколько необходим этот орган. Соответствие функций системы управления функциям производственной системы — необходимое условие эффективного построения систем управления организацией, так как система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования производственной системы.


Одни менеджеры считают ФСА достаточно сложным для понимания и применения. Другие наоборот, простым известным методом, но им не совсем понятна технология его применения. Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения. Целью данной работы является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа и его применение для совершенствования деятельности управленческого персонала.


1 Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа деятельности управленческого персонала


Функционально-стоимостный анализ - метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления.


ФСА основывается на принципах:


· функционально-стоимостного подхода, который означает ис- следование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство;


· системного подхода, означающего исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи между элементами объекта, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уровня;


· народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Народнохозяйственный подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, развития). Этот подход проявляется в постановке и решении проблем с общегосударственных позиций;


· коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для решения задач привлекают широкий круг специалистов разного профиля и разных уровней управления;


· соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.


· Основные задачи ФСА:


· достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;


· снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;


· повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;


· улучшение использования производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;


· сокращение или ликвидация брака.


2 Этапы функционально-стоимостного анализа


ФСА включает в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.


Рассмотрим их подробнее.


2.1 Подготовительный этап


На подготовительном этапе выбирается объект анализа, определяются конкретные задачи проведения ФСА и составляется рабочий план.


Объектом анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, аппарат управления цехом, участком, отдельный управленческий работник.


На этом этапе проводится комплексное исследование состояния производства и управления организации.


В результате исследования выявляются узкие места в сфере производства. Наиболее распространенные недостатки в сфере производства: высокая текучесть кадров, недостаток квалифицированных работников, большие простои оборудования, отсутствие отдельных комплектующих изделий и материалов, низкий уровень специализации и ритмичности производства, неудовлетворительный уровень технологии и производительности труда, производственной культуры рабочих, высокая трудоемкость и себестоимость продукции, низкий уровень качества изделий, большой удельный вес брака и т.д.


Наличие узких мест в производственной системе, как правило, является следствием недостаточно четкой работы (или просчетов) системы управления организации в целом, а также цехов, участков, бригад. Поэтому анализ и выявление недостатков в производстве позволяют находить узкие места в управлении им (например, низкий уровень качества продукции может явиться следствием плохой работы конструкторско-технологических подразделений).


Затем выявляются недостатки в управлении тем или иным производственным подразделением (цехом, участком, бригадой), в функционировании той или иной подсистемы управления (линейного руководства, функциональной, целевой, обеспечения). В свою очередь, в каждой подсистеме выявляются недостатки по отдельным элементам (кадры, технические средства управления, информация и т.д.).


При комплексном исследовании широко используется экспертный (устный или анкетный) опрос руководителей, специалистов управления, рабочих. В результате обследования выбирается объект для первоочередного проведения ФСА.


Перечень конкретных задач проведения ФСА зависит от выбранного объекта анализа. Важнейшие задачи, решаемые с помощью ФСА системы управления: снижение расходов на управление, совершенствование управления организацией в целом и ее отдельным подразделением, а также цехом, участком, бригадой; улучшение организационной структуры аппарата управления, уточнение функций отдельных подразделений и должностных лиц, повышение качества процессов выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений, совершенствование кадрового, технического, информационного обеспечения системы управления.


ФСА деятельности управленческого персонала будет рассмотрен на примере работы отдела внешней кооперации и комплектации (ОВКиК) машиностроительного предприятия.


Данный выбор объясняется ОВКиК ролью в обеспечении предприятия материальными ресурсами (удельный вес комплектующих изделий в себестоимости товарной продукции составляет 65—70%) и наличием больших резервов в его работе.


Важнейшие задачи анализа деятельности ОВКиК: совершенствование технологии управления внешней кооперацией и комплектацией, совершенствование организационной структуры ОВКиК, уточнение функций отдела и его работников, повышение качества выполнения функций, рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями и внешними организациями, совершенствование кадрового, информационного, технического обеспечения ОВКиК, снижение расходов на выполнение функций управления.


2.2 Информационный этап


На данном этапе проводится сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих систему управления, отдельные ее подсистемы или работников.


Источником информации, является например такие документы, как планы и годовые отчеты работы организации, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности и т.д.


Изучение данных включает:


1) описание состава и содержания выполняемых функций объекта анализа;


2) уяснение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснование, принятие и реализация управленческих решений;


3) характеристику кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе; организационной структуры и методов управления;


4) изучение внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию управления;


5) изучение передового опыта в организациях-аналогах; подготовку информации для определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической отчетности и штатного расписания;


6) построение функционально-целевой модели системы управления организацией или ее отдельной частью, где приводится состав функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем и взаимосвязей между ними.


В нашем случае источниками информации при анализе работы ОВКиК служат отчеты и справки по комплекции, положение об отделе, должностные инструкции, организационная структура ОВКиК, штатное расписание отдела, схемы документооборота, формы, документы, данные, исходящие и поступающие в ОВКиК, данные бухгалтерской отчетности, материалы анкетного и устного опроса всех работников отдела и складского хозяйства.


2.3 Аналитический этап


На аналитическом этапе осуществляются: формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определяются затраты на выполнение функций. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.


Функции управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные.


Главная функция - это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации.


Для ОВКиК главная функция - управлять внешней кооперацией и комплектацией.


Основные функции необходимы для реализации главной функции организации, без них не может быть осуществлена главная функция.


Вспомогательные, функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций.


Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или не свойственные отделу функции — важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения затрат на выполнение совокупности управленческих функций.


Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение функций системы управления или отдельного подразделения (рис. 1).




Рис. 1 Функционально-стоимостная диаграмма деятельности отдела внешней кооперации и комплектации


Диаграмма строится по следующим правилам.


Все функции ОВКиК заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функцией отдела). Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией управления и функцией более низкого уровня. Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние, несвойственные функции.


При помощи тестов «Как?», «Зачем?», «Когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций отдела, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Все основные функции по направлению слева направо должны отвечать на вопрос «Как?», а по направлению справа налево — на вопрос «Зачем?». Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «Когда?» (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости количество тестов можно увеличить.


Затем при помощи специальной формы определяются затраты на осуществление функций ОВКиК.


В табл. 1 приведен расчет затрат на выполнение функции «Определять потребности в комплектующих изделиях».


Таблица 1


Определение затрат на осуществление функции ОВКиК




Затраты на выполнение функции определяются следующим образом. При расчете затрат на выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники. Это составляет 95% всех затрат на выполнение функций ОВКиК.


Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет (2000 + 35 000) = 37 000 руб. Пусть срок службы технических средств при укрупненном расчете будет равен 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составят (37 000 : 10) = 3700 руб.


Месячный фонд рабочего времени одного работника равен в среднем 173,4 ч. Данные технические средства используются при расчете потребности один раз в год в течение примерно месяца (160 ч). Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит (3700 : 12) = 308 руб.


Затраты труда на выполнение функции в месяц составят (5500 + 3200) = 8700 руб. Но данная функция выполняется в период, меньший месяца (160 ч), поэтому затраты составят (8700 х 160 : 173,4) = 8028 руб. Отчисления на социальное страхование равны (8028 х х 0,359) = 2882 руб. Затраты на выполнение функции составят (8028 + 2882 + 308) = 11218 руб.


Подобным образом рассчитываются затраты на осуществление всех остальных функций ОВКиК.


Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций ОВКиК и определения затрат на их осуществление, которые формируются на основе отчетной документации и экспертного опроса специалистов и руководителей отдела, сведены в табл. 2.


Таблица 2


Формулировка и классификация функций ОВКиК





































































































































































































№ п/п Наименование функции (глагол + существительное) Дополнение к наименованию функции

Вид функ-


ции (основная или вспомога-


тельная)


Затраты на осуществле-


ние функций в течение года, руб.


1 2 3 4 5 6
1 определять потребности в комплектующих изделиях О 11 218
2 составлять заявки на комплектующие изделия О 600
3 подавать заявки на комплектующие изделия О 400
4 получать средства на комплектующие изделия О 600
5 заключать договора на поставку О 1 500
6 составлять спецификации на комплектующие изделия О 3340
7 акцептовать счета на комплектующие изделия О 15 000
8 руководить работой складов О 22 300
9 разрабатывать лимиты на комплектующие изделия О 5 200
10 снабжать цеха комплектующими изделиями О 13 000
11 разрабатывать нормы на комплектующие изделия В 5 000
12 защищать заявки на комплектующие изделия В 3 000
13 изыскивать источники на дополнительную поставку В 700
14 рассчитывать штрафы за несвоевременную поставку договоров В 1630
15 контролировать выполнение договоров В 20 000
16 предъявлять претензии поставщикам В 1 000
17 составлять протоколы разногласий В

2 770


18 проверять цены на комплектующие изделия В 800
19 регистрировать поступление комплектующих изделий В 13420
20 контролировать приемку комплектующих изделий В 2 700
21 контролировать хранение комплектующих изделий В 4680
22 реализовывать излишки комплектующих изделий В 5 340
23 рассчитывать остатки комплектующих изделий В 1 000
24 вести учет комплектующих изделий В 5 000
25 контролировать использование комплектующих изделий В 5 000
26 вести отчетность о работе ОВКиК В 5 0
00

Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение затрат по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления.


При помощи диаграммы выявляются излишние и не свойственные отделу функции, а также функции, не выполняемые в настоящее время работниками отдела.


Излишней является функция защиты заявок на комплектующие изделия в вышестоящих организациях. Трудозатраты - 3000 руб. в год.


Функция контроля выполнения договоров, связанная с командировками к поставщикам комплектующих изделий для контроля выполнения плановых объемов и сроков поставки по договорам, также излишняя: организации-поставщики заинтересованы выполнять договоры по поставкам в срок. Примерные затраты составляют 20 000 руб. в год.


По названным причинам излишними становятся функции «Рассчитывать размер штрафов за несвоевременную поставку», «Предъявлять претензии поставщикам комплектующих изделий», «Изыскивать источники на дополнительную поставку изделий».


Затраты составляют (1630 + 1000 + 700) = 3330 руб. в год.


Несвойственна сотрудникам отдела работа на складах предприятия, и цехах (как правило в конце месяца) и т.п. В то же время работники отдела не разрабатывают нормы запасов комплектующих изделий, не следят за соблюдением их на складах. В результате чего изделия завозят на склад неравномерно, на складе хранится некомплектные заделы. Отдел практически не занимается реализацией ставших ненужными в результате изменения производственной программы комплектующих изделий, что затрудняет размещение на складах необходимых комплектующих изделий.


Затем составляется схема функциональных взаимосвязей отдела (табл.3), с помощью которой выявляются излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи ОВКиК с другими подразделениями предприятия по каждой функции отдела.


Таблица 3


Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей ОВКиК с другими функциональными подразделениями




(ОГК - отдел главного конструктора; ОГТ - отдел главного технолога; БМА - бюро механизации и автоматизации; БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства; ОГМ - отдел главного механика; ОГЭ - отдел главного энергетика; БТД - бюро технической документации; ПДО - производственно-диспетчерский отдел; ОМТС - отдел материально-технического снабжения; ОВКиК - отдел внешней кооперации и комплектации; ФО - финансовый отдел; ОС - отдел сбыта; ПЭО - планово-экономический отдел; ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы; ОК - отдел кадров; ОТК - отдел технического контроля;


О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.)


Так, за выполнение функции «Определять потребности в комплектующих изделиях» отвечает ОВКиК, он организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы. Из ОГТ ОВКиК получает нормы расхода комплектующих изделий по номенклатуре выпускаемой продукции. Планы и производственные программы предоставляют ПЭО и ПДО. Расчет потребности в комплектующих изделиях согласовывается с ОГК. Финансовый и сбытовой отделы участвуют в выполнении данной функции, предоставляя информацию о наличии оборотных средств, результатах складского учета. В расчетах потребности участвует и БТД, размножая необходимые документы. Утверждает документ о потребности предприятия в комплектующих изделиях заместитель директора по коммерческим вопросам.


Для определения степени значимости функций ОВКиК создается экспертная группа. В ее состав входят начальник ОВКиК, руководители и специалисты материальных групп отдела.


Каждый из членов экспертной группы заполняет матрицу попарных сравнений функций. В табл. 4 приведена матрица попарных сравнений для основных функций, заполненная начальником ОВКиК. Такие же матрицы строят и для вспомогательных функций.


Таблица 4


Матрица попарных сравнений для основных функций ОВКиК




По строкам и столбцам матрицы записываются соответствующие наименования или номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу следующим образом. Например, в табл. 4 при сравнении функций 1 и 3 предпочтение отдается функции 3. В строке соответствующей функции 1 в столбце 3, соответствующем функции 3, выставляется 2 балла. Аналогично в строке 3 и столбце 1 выставляется 0. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответствующих строке и столбце он проставляет по одному баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам.


Затем полученные значения эксперты заносят в сводную матрицу (табл.5).


Таблица 5


Сводная матрица попарных сравнений основных функций ОВКиК




Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле:


К = З1
/З2
, где


К - коэффициент устойчивости экспертного ряда;


31
- максимальная значимость в экспертном ряду;


32
- минимальная значимость в экспертном ряду.


Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. Если значение К > Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой функции.


Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Количество экспертов может быть больше шести.


На рис. 2 представлена совмещенная диаграмма значимости функций управления ОВКиК и затрат на их осуществление.




Рис. 2 Совмещенная диаграмма значимости функций и затрат на их осуществление для ОВКиК организации


Из диаграммы видно, что затраты на осуществление функций «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия» и «Разрабатывать лимиты на комплектующий изделия» не сбалансированы с их значимостью, поэтому в первую очередь необходимо совершенствовать процессы выполнения этих функций.


Достаточно трудоемки также функции «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и «Составлять спецификации на комплектующие изделия».


Анализ деятельности ОВКиК позволил выявить низкий уровень качества выполнения отдельных функций (например, «Определять потребности в комплектующих изделиях»).


Уровень качества осуществления функций определяется по формуле:


Кк.ф.у.
= (К1
+ К2
+ К3
+ К4
+ К5
+ К6
) / 6, где


Кк.ф.у.
– коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.


Расчетные формулы для определения коэффициентов К1
, К2
, К3
, К4
, К5
, К6
приведены в табл. 6


Диаграмма значимости функций и уровня их качества — совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней дается оценка уровню их качества. Строится по подобию диаграммы значимости функций и затрат на их осуществление (см. рис. 2).


Недостаточно высок уровень квалификации отдельных работников отдела. Неудовлетворительна система учета, хранения и использования материальных ресурсов. Требуют упрощения организационная структура отдела, информационные связи его с другими подразделениями. Необходимо разработать ряд регламентирующих деятельность отдела документов.


Таблица 6


Определение показателей качества функций управления




С учетом выявленных недостатков формулируются важнейшие задачи совершенствования управления снабжением производства комплектующими изделиями:


1) сокращение затрат на выполнение следующих функций: «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия», «Разрабатывать лимиты на комплектующие изделия», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и др.;


2) избавление от излишних функций: «Контролировать выполнение договоров», «Защищать заявки на комплектующие изделия» и т.п. (см. рис. 1);


3) повышение качества выполнения функций: «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Регистрировать поступление комплектующих изделий» и т.п.;


4) повышение уровня обеспеченности производства комплектующими изделиями;


5) совершенствование учета, хранения и использования комплектующих изделий;


6) совершенствование функционального разделения труда в ОВКиК и повышение уровня его регламентации;


7) механизация и автоматизация процессов выполнения функций отдела и т.п.


2.4 Творческий этап


На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации процесса определения путей повышения эфффективности деятельности управленческого персонала, выдвигаются идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основе предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций управления.


При поиске путей совершенствования управления обеспечением производства комплектующими изделиями используются следующие известные методы: «мозговой атаки», контрольных вопросов, морфологического анализа.


Формируется экспертная группа в следующем составе: заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник ОВКиК, руководитель одной из материальных групп отдела, экономист отдела, начальник складского хозяйства, начальник отдела АСУ, научный сотрудник научно-исследовательской организации или вуза. На творческих совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:


· Можно ли исключить вообще или передать другому подразделению аппарата управления какую-нибудь функцию из общего состава выполняемых отделом функций?


· Какие функции, относящиеся к ОВКиК, отдел не выполняет?


· Можно ли типизировать процесс выполнения каких-либо функций?


· Можно ли сократить затраты на выполнение каких-либо функций?


· Каким образом можно избавиться от излишних затрат?


· Осуществление каких функций можно осуществить с помощью ЭВМ?


· На сколько снизятся при этом затраты на выполнение функций?


· Каким иным способом можно выполнить какую-либо функцию?


· Как изменится уровень качества выполнения функций?


· Какие технические средства управления целесообразно приобрести ОВКиК?


· Какие внутренние и внешние связи ОВКиК являются излишними, каких связей недостает?


· Какие документы, формы или данные, поступающие или исходящие из отдела, являются излишними?


· Какие данные, необходимые для эффективной работы отдела, не поступают в отдел или поступают с опозданием?


· Как наиболее целесообразно следует распределить функции между работниками ОВКиК?


· Следует ли децентрализировать некоторые функции ОВКиК или наоборот — централизировать?


· Как следует изменить организационную структуру ОВКиК?


· Чему необходимо обучить работников ОВКиК?


· Какие регламентирующие деятельность ОВКиК нормативные документы необходимо разработать?


· Что нужно сделать для эффективной работы складского хозяйства?


· Как следует изменить систему планирования и экономического стимулирования процесса управления снабжением предприятия комплектующими изделиями?


· Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы отдела?


· Как изменятся основные показатели деятельности организации в результате совершенствования работы ОВКиК?


На каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты фиксируются в карточках идей, пример их заполнения приведен в табл. 7


Таблица 7


Пример заполнения карточки идей




Для предварительного отбора вариантов данные- всех карточек сводятся в морфологическую матрицу. В ней отражаются те варианты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми (фрагмент матрицы показан в табл. 8).


Таблица 8


Фрагмент морфологической матрицы способов выполнения функций ОВКиК




2.5 Исследовательский этап


Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений.


Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.


Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.


При отборе подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.


На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекту со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научно-исследовательских работ.


По каждому предложению по совершенствованию работы ОВКиК при помощи табл. 9 осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации на предприятии.


Таблица 9


Фрагмент сравнительной-организационно-экономической оценки поданых идей и предложений




(«+» - преобладание преимуществ над недостатками, «-» - преобладание недостатков над преимуществами, «+-» - равное соотношение преимуществ и недостатков)


При организационной оценке вариантов учитываются реальные организационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы организации.


В нашем примере наиболее рациональным является первый вариант.


Назовем важнейшие направления повышения эффективности деятельности управленческого персонала ОВКиК организации, реализованные в проекте:


· повышение квалификации работников отдела, в первую очередь повышение уровня экономических знаний;


· автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами;


· улучшение информационного обмена по документам внутри отдела, а также между ОКВиК и другими отделами и подразделениями;


· совершенствование системы мотивации и стимулирования работников отдела;


· улучшение методов и регламента работы специалистов отдела;


· проведение работы по централизации ряда функций, устранению дублирования, излишних, несвойственных и вредных функций;


· повышение качества выполнения функций;


· снижение затрат на осуществление функций ОВКиК.


Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала включает: положение об ОВКиК; должностные инструкции работников отдела; схему функциональных взаимосвязей отдела с другими подразделениями организации; комплект регламентирующей деятельность отдела документации (оперограммы выполнения отдельных управленческих процедур, логико-информационные схемы, схемы документооборота); комплект основных стандартов организации; схему организационной структуры отдела; штатное расписание отдела; таблицу расчета трудоемкости осуществления функций до и после внедрения мероприятий; перечень задач, рекомендуемых для решения на компьютерах; расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий.


2.6 Рекомендательный этап и этап внедрения


На рекомендательном этапе подготавливают проект к внедрению, рассчитывают затраты на разработку и реализацию рекомендаций, ожидаемую экономическую и социальную эффективность.


Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год (работа № 1), составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников (работа № 2).


Используя данные аттестационных листов, расчитывают коээфициенты эффективности труда (Кэф
) по каждому сотруднику. Для этого составляется табл. 10, причем


Кэф
= (Бср
1
+ Д1
+ Бср
2
+ Д2
) / (Д1
+ Д2
), где


Бср
1
и Бср
2
- средний балл работника по работе № 1и № 2 соответственно,


Д1
и Д2
– продолжительность выполнения работы № 1и № 2 соответственно.


Таблица 10




На этапе внедрения проводится социалбно-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников и внедрение рекомендаций. Необходимо разработать систему стимулирования реализации проекта и план-график внедрения проекта.


Заключение


Таким образом, изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.


ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.


Функциональный анализ системы управления, в отличие от стоимостного анализа (если говорить о стоимости функций управления) имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем и эта проблема еще не решена до конца ни в теории, ни в практике. Поэтому, как и любой другой метод анализа, ФСА имеет свои преимущества и недостатки.

Сохранить в соц. сетях:
Обсуждение:
comments powered by Disqus

Название реферата: Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа

Слов:4353
Символов:41938
Размер:81.91 Кб.