Міністерство освіти і науки України
Житомирський державний технологічний університет
Кафедра менеджменту
Курсовий проект
на тему: Управління логістичною системою розподілу продукції на ЖКУВП “Біатрон-3”
Карпінська Ніна Вікторівна
студентка V курсу, групи ЗМО-07-1с
Допущено до захисту Науковий керівник
Бурачек Ігор Володимирович
Роботу на кафедру здала:
„______________”200__р
Житомир, 2009 р.
План
Вступ
Розділ 1. Теоретичні аспекти формування логістичної системи розподілу на підприємстві
1.1 Суть логістики розподілу, логістична система розподілу
1.2 Структура логістичної системи розподілу
1.3 Управління логістичною системою розподілу продукції
Розділ 2. Організація і управління системою розподілу в умовах ЖКУВП “Біатрон-3”
2.1 Загальна характеристика підприємства
2.2 Аналіз фінансово-економічного стану ЖКУВП “Біатрон-3”
2.3 Оцінка існуючої логістичної системи розподілу на підприємстві
Висновки та пропозиції
Список використаної літератури
Додатки
Вступ
Актуальність обраної теми пояснюється тим, що вивчення логістичної системи розподілу та її практичне застосування на підприємстві значно підвищує ефективність діяльності останнього, що в свою чергу призводить до збільшення прибутку. Процес становлення України як демократичної держави з ринковою економікою, що прагне зайняти гідне місце у світовій економічній спільноті, актуалізує ряд проблем, пов'язаних із забезпеченням конкурентоспроможності вітчизняної економіки. Серед них виділяється проблема ефективності функціонування логістичних систем різного рівня, які формуються на базі економічних систем підприємств. Тому дана проблема є актуальною і потребує своєчасного вирішення.
Протягом останнього десятиліття накопичено чималий досвід удосконалення загальних принципів і механізмів логістики. Різним аспектам теорії і практики логістики загалом і логістики розподілу зокрема присвячено праці таких вітчизняних учених, як Л. В. Балабанова, М. С. Дороніна, М. А. Окландер, Н. І. Чухрай та ін. Вагомий внесок зробили такі науковці СНД, як Б. А. Анікін, А. М. Гаджинський, И. Е. Тишбаєв, А. І. Семененко, В.І Сергєєв і фахівці інших зарубіжних країн, зокрема, Д. Бауерсокс, Дж. Бушер, Д. Клосс, Дж. Хескетт та ін. Основна увага цими науковцями приділяється загальній теорії та особливостям транспортної, складської та виробничої логістики.
Об’єктом дослідження в курсовій роботі виступає логістична система розподілу продукції на Житомирському колективному учбово-виробничому підприємство “Біатрон-3”, що спеціалізується на оптовій і роздрібній торгівлі та виготовленні меблів.
Предметом дослідження є сукупність методичних та практичних проблем управління логістичною системою розподілу продукції.
Метою написання курсової роботи є вивчення теоретичних аспектів управління логістичною системою розподілу та дослідження практичних способів її вдосконалення для ЖКУВП “Біатрон-3”.
Для досягнення мети роботи поставлено наступні завдання:
Опрацювання теоретичних положень щодо управління логістичною системою розподілу продукції.
Проведення аналізу фінансово-господарської діяльності на підприємстві.
Оцінки ефективності управління логістичною системою розподілу продукції на підприємстві.
В процесі проведення дослідження було використано матеріали внутрішньої звітності підприємства, дані статистичних довідників та матеріали практикуючих фахівців в галузі менеджменту та логістики, розміщені в періодичних виданнях, монографіях, підручниках та електронних джерелах.
Розділ 1. Теоретичні аспекти формування логістичної системи розподілу на підприємстві
1.1 Суть логістики розподілу, логістична система розподілу
Для задоволення вимог замовника до якості, своєчасності поставок і цін вся діяльність підприємства повинна бути погоджена зі споживачами і орієнтована на них. Продукція, готова до споживання, повинна бути своєчасно, з мінімальними витратами і без втрат для якості доставлена в необхідній кількості в обумовлені терміни до тих споживачів, які виявили на неї попит. Функціональна область логістики, що відноситься саме до розподілу продукції, і називається логістикою розподілу.
Логістика у сфері розподілу є комплексом стратегічних, організаційних, фінансових і інших заходів, тісно пов'язаних між собою в гнучку систему управління матеріальними, інформаційними, фінансовими і іншими потоками в невиробничий період.
Не зважаючи на те, що в останні 10-15 років на Заході у зв'язку з бурхливим прогресом логістики дещо змістилися і "розмилися" межі між збутом, маркетингом і логістикою, а розподільчі функції все більше ототожнюють з маркетинговими і логістичними, в зарубіжній літературі в даний час все ще немає чіткого розмежування цілей і функцій збуту (розподілу) і маркетингу. Більшість авторів дотримується думки, що розподільчі функції є частиною маркетингу фірми. В той же час ряд вітчизняних дослідників вважає, що основною відмінністю розподільчої діяльності від маркетингової є наявність для збуту (розподілу) сталої товаропросувної мережі і господарських зв'язків по поставках (продажу) готової продукції споживачам. Для маркетингу ж характерне збільшення об'ємів продажів шляхом освоєння нових сегментів ринку або розширення за рахунок зміни асортименту готової продукції, поліпшення політики просування товарів і т.п.
На відміну від того, що розуміють під розподілом продукції в адміністративно-командній системі (надання права власності на розподілюваний товар), в логістиці це фізична доставка товару споживачу.
Основні відмінності між розумінням дистрибуції з точки зору маркетингу та логістики наведені у таблиці 1.1.
Таблиця 1.1.
Основні відмінності між розумінням дистрибуції з точки зору маркетингу та логістики
| Канали дистрибуції (сфера дії маркетингу) | Фізична дистрибуція –– товарорух (сфера дії логістики) |
| –– вид, структура , кількість | –– обслуговування замовлень |
| –– учасники каналу | –– транспортування |
| –– ринкова інфраструктура | –– утримання запасів |
| –– складування |
Джерело: [19, с. 22].
При цьому, як правило, процес роздрібного продажу в логістиці не розглядається, оскільки ефективність процесу залежить в основному від чинників, що лежать за межами логістики.
Загальна єдина операція "фізичного розподілу" складається з елементарних операцій, які у свою чергу можуть бути з'єднані в комплексні (групові) операції.
Для практичного виконання операцій по фізичному розподілу продукції можуть бути задіяні як відповідні підрозділи фірми-виробника, що займаються збутом, так і спеціалізовані фірми-посередники, що займаються виконанням тих або інших фізичних операцій. З міркувань організаційної і експлуатаційної зручності ці фірми частіше за все виконують декілька наведених функцій.
Відповідно до цього, під фізичним розподілом розуміють діяльність щодо планування, організації і контролю за фізичним переміщенням матеріалів і готових виробів від місця їх походження до місць використання з метою задоволення вимог споживачів і отримання прибутку.
Таким чином, логістика розподілу –– наука та практика планування, керування та контролю транспортування, складування та інших операцій, які здійснюються в процесі доведення готової продукції до споживача, включаючи передавання, збереження та переробку відповідної інформації [10, с. 70].
Розподільча логістика базується на наступних принципах:
Координація всіх процесів руху товару, починаючи із початкових операцій товаровиробника і закінчуючи сервісом споживача.
Інтеграція всіх функцій управління процесами розподілу готової продукції і послуг, починаючи із визначення цілей і закінчуючи контролем.
Адаптація комерційного, канального і фізичного розподілу до постійно змінних вимог ринку і, в першу чергу, до вимог покупців.
Системність як управління розподілом в його цілісності і взаємозалежності всіх елементів збутової діяльності.
Комплексність, тобто вирішення сукупності проблем, пов'язаних із задоволенням платоспроможного попиту покупців.
Оптимальність як в співвідношенні елементів системи, так і в режимі її функціонування.
Раціональність як в організаційній структурі, так і в організації управління.
Поняття логістичної системи є частковим по відношенню до загального поняття системи. В енциклопедичному словнику наведено наступне визначення поняття “система”: “Система (від грец. – ціле складене із частин ; з’єднання, сполучення) – множина елементів, що знаходяться у відносинах і зв’язках один з одним, які утворюють певну цілісність, єдність”.
Поняття логістичної системи є одним із базових понять логістики. Існують різноманітні системи, що забезпечують функціонування економічного механізму. В цій множині необхідно вирізняти саме логістичні системи з метою їх синтезу, аналізу і удосконалення.
Логістична система –– це економічна система, що складається із підсистем та елементів, що виконують логістичні функції (операції, об’єднані загальною метою та інтересами), які реалізуються шляхом управління логістичними потоками. Вона, як правило, складається із декількох підсистем і має розвинуті зв’язки з зовнішнім середовищем [12, с. 80].
Логістичні системи поділяються на дві великі групи: мікро- і макрологістичні. На мікрорівні система вирішує локальні питання в рамках окремих ланок і елементів логістики і може бути представлена у вигляді наступних основних підсистем: закупівля; планування і управління виробництвом; збут. Макрологістичні системи можуть бути класифіковані по декільком ознакам: по адміністративно-територіальному поділу – районні, міські, обласні, регіональні, республіканські; по об’єктно-функціональній ознаці: галузеві, відомчі, торгові, військові, інституціональні.
Логістична система володіє такими властивостями, як емержентність, синергізм і конгруентність.
Емержентність –– здатність створювати системний ефект від оптимальної координації діяльності
Синергізм полягає в наявності комплексних функцій, повнота реалізації яких і дозволяє набути таких властивостей системі, якими не володіють її елементи.
Конгруентність –– відповідність елементів розподільчої логістики між собою і цілям системи.
Аналіз тенденцій розвитку сучасної економіки показує домінантну роль сфери послуг і збуту, тому значення розподільчої логістики особливо зростає. Це означає, що виробники товарної продукції, особливо великі, прагнутимуть більше закупляти і менше вироблятимуть самостійно [48].
Економічна природа розподільчої логістики може бути досліджена більш повно, якщо разом з її функціями розглянути її завдання та методи їх вирішення. Основними завданнями розподільчої логістики є:
Максимізація прибутку при задоволенні попиту споживачів.
Ефективне використання виробничого апарату підприємства через завантаження виробничих потужностей замовленнями споживачів.
Раціональна поведінка на ринку з урахуванням його кон'юнктури.
Для вирішення цих завдань необхідно дотримуватися певних правил:
Результатом розподільчої логістики є задоволення попиту покупців і отримання прибутку підприємством, яке залежить в першу чергу від покупців. Отже, результати і ресурси існують тільки ззовні розподільчої логістики.
У процесі просування товарів і послуг на ринок необхідно проводити оцінку ринкових можливостей підприємства і максимально використовування його потенційні переваги. Отже, результатів розподільчої логістики можна досягти шляхом використання можливостей, а не вирішенням проблем.
Для отримання результатів розподільчої логістики необхідно ухвалювати рішення, на яких напрямах збутової політики сконцентрувати ресурси підприємства. Отже, ресурси слід спрямовувати на використання можливостей підприємства і ринку.
Враховуючи кон’юнктуру ринку, шляхом встановлення лідерства на ринку, можна досягти високих результатів розподільчої логістики.
Головною проблемою розподільчої логістики є пошук нової ринкової ніші або форми організації просування товару на ринок.
Розподільча логістика, залишена без регулювання, завжди функціонує невірно.
Планування логістичної системи розподілу передбачає наявність певних етапів (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Етапи планування системи розподілу. Джерело: [29, с. 179].
Ключовий момент логістики розподілу –– вибір та конструювання каналів розподілу. Канали розподілу –– це маршрути, за якими продукція переміщується від місць виробництва чи видобутку до місць споживання, зупиняючись у певних пунктах, переходячи від одного власника до іншого. Це сукупність фірм чи окремих осіб, які беруть на себе обов'язок чи допомагають передати комусь іншому право власності на конкретні товари чи послуги на їхньому шляху від виробника до споживача. Функції каналів розподілу наведено нижче [22, с. 342]:
а) функції, пов'язані з угодами (закупівля продукції для перепродажу чи для передачі споживачам; продаж продукції, тобто контактування з потенційними покупцями, отримання замовлень, просування товарів; діловий ризик за наявності права власності на продукцію);
б) логістичні функції (створення необхідного асортименту продукції для обслуговування покупців; збереження продукції, її якості; сортування, комплектування, поділ великих партій продукції відповідно до потреб споживачів; транспортування продукції);
в) обслуговуючі функції (торговельне обслуговування споживачів; огляд, перевірка, оцінка продукції, визначення її ґатунку та якості; проведення маркетингових досліджень; планування продукції, тобто консультування виробників щодо товарів, стадій життєвого циклу, місця товарів на ринку в умовах конкуренції; визначення цін, націнок та знижок; надання послуг виробничого, комерційного, інформаційного та іншого характеру.
Розрізняють два базисні типи каналів розподілу – прямі та опосередковані, також виділяють ешеловані канали розподілу.
Прямі –– без використання посередників –– канали розподілу використовуються фірмами, які бажають контролювати всю свою маркетингову програму, підтримують тісний контакт зі споживачами, мають обмежені цільові ринки і достатні засоби для організації збуту.
Створення логістичних систем із прямими зв'язками доцільне у таких випадках.
По-перше параметри (потужність, напруженість) матеріального потоку виправдовують витрати на його просування.
По-друге кількість пунктів призначення (споживачів) невелика, і вони поглинають усі матеріальні потоки, які генеруються виробником.
По-третє товарний потік є вузькоспеціалізованим (складне устаткування, продукція, виготовлена за індивідуальним замовленням, продукція, що вимагає від виробника монтажних та налагоджувальних робіт тощо).
По-четверте матеріальний потік не потребує складської обробки.
По-п’яте продуцент має достатньо фінансових можливостей для створення й експлуатації маркетингової системи з прямими зв'язками [29, с. 181].
Опосередковані – переміщення товарів через посередників – канали розподілу використовуються фірмами для збільшення ринків збуту, кращого їх охоплення, нарощування обсягів продажу товарів.
Змішані (ешеловані) канали поєднують перші два види каналів руху товарів. Співвідношення прямих і непрямих каналів розподілу залежить від цільових ринків, стратегії підприємства та власних потенційних можливостей збутових систем. Створення ешелонованих маркетингових систем доцільне в таких ситуаціях.
По-перше товарний ринок роздрібнено до такої міри, що потужності матеріальних потоків недостатні, аби покрити витрати на прямий збут. У цьому разі оптові посередники, які працюють з широким асортиментом матеріальних потоків, можуть створити досить великий сукупний обсяг збуту, трансформуючи при цьому кілька матеріальних потоків від різних виробників в один комплексний матеріальний потік.
По-друге вимоги споживачів з питань закупівельного маркетингу (організація закупівлі, швидка доставка, організація деяких форм після продажного обслуговування) відіграють істотну роль, і товарні запаси посередницьких ланок у маркетингових каналах стають ближчими до споживача, ніж запаси продуцента матеріальних потоків.
По-третє товарний ринок з певної номенклатури продукції є горизонтальним, що передбачає дроблення попиту і матеріальних потоків у кожному із секторів ринку.
По-четверте різниця між вартістю виробленої виробником продукції та продажною ціною надто мала, щоб утримувати власні збутові структури і створювати маркетингову систему з прямими зв'язками.
По-п’яте партії товару такі, що при просування матеріального потоку до споживача економію на маркетингових роботах та операціях можна одержати лише в ешелованих каналах [29, с. 182].
Множина каналів розподілу утворює розподільчу або дистрибутивну мережу підприємства.
Канали розподілу характеризують за кількістю рівнів. Рівень каналу розподілу –– це будь-який посередник, що виконує певну роботу з просування товару і передачі права власності на нього кінцевому споживачеві. Оскільки певні функції розподілу виконують і сам виробник, і кінцевий споживач, вони також входять до складу будь-якого каналу. В цілому протяжність каналу залежить від кількості проміжних рівнів у ньому (рис. 1.2.).
Рис. 1.2. Рівні каналів розподілу. Джерело: [29, c.184].
Канал нульового рівня складається з виробників, що продають товар безпосередньо споживачам. Відомі три основні способи прямого продажу –торгівля в рознос (“від дверей до дверей”), посилочна торгівля і торгівля через магазини, що належать виробникам.
Однорівневий канал містить одного посередника. На споживчому ринку таким посередником виступає роздрібний торговець, на індустріальному ринку агент з продажу товарів чи брокер.
Дворівневий канал складається з двох посередників. На споживчому ринку оптовий і роздрібний торговець, на індустріальному ринку дилер, дистриб'ютори.
Трирівневий канал – це три посередники. До оптових і роздрібних торговців додаються невеликі оптовики, що купують товари у великих оптових торговців і перепродають їх невеликим підприємствам роздрібної торгівлі.
Канал розподілу характеризують його ланковість і ширина. Коефіцієнт ланковості каналу розподілу показує середнє число ланок, через які проходить продукція при русі від виробника до кінцевого споживача.
Ширина каналу розподілу –– число учасників каналу розподілу, що виділяється для кожного рівня каналу.
Існують канали з великим числом рівнів, але вони зустрічаються порівняно рідко, оскільки чим більше рівнів має канал розподілу, тим менше можливостей для контролю за ним. Кількість посередників обирають залежно від виду розподілу: ексклюзивного, селекційного, інтенсивного.
Ексклюзивний розподіл –– передбачає жорстко обмежену кількість посередників, які працюють з товарами виробника. Такий тип розподілу застосовують тоді, коли виробник контролює діяльність продавців і рівень сервісу, який вони надають. Найчастіше при цьому укладають ексклюзивні дилерські угоди, відповідно до яких фірми-продавці беруть зобов'язання не торгувати товарами конкурентів.
Селекційний розподіл –– передбачає наявність більшої кількості посередників, ніж за ексклюзивного. Фірма встановлює добрі ділові відносини з кількома посередниками і сподівається, що їхня діяльність, пов'язана зі збутом продукції фірми, буде ефективною. Через селекційний розподіл виробник може вийти на сегмент ринку, який його найбільше цікавить, посилити контроль за рухом товарів, до того ж його витрати будуть меншими.
За інтенсивного розподілу –– виробник намагається забезпечити наявність своїх товарів у якнайбільшій кількості торгових точок. Таку стратегію застосовують здебільшого за продажу товарів повсякденного попиту [29, с. 182].
На вибір каналу розподілу впливає безліч чинників: фінансове становище підприємства, його імідж, виробничі можливості, число конкурентів, споживачі, їх відношення до придбання товарів, їх вимоги до асортименту і якості товару, платоспроможність споживачів, характеристики самого товару. Крім того, важливе значення має якісний рівень організації посередницької діяльності в окремому регіоні або в країні в цілому.
Структура розподільчої мережі і схеми можливих логістичних каналів залежать від виду вироблюваної готової продукції і, відповідно, груп споживачів. Товари широкого споживання звичайно поступають в логістичні канали оптовиків, хоча деякі фірми, що володіють значними ресурсами, можуть дозволити собі пряму дистрибуцію і продаж готової продукції населенню, наприклад, поштою або каталогам. Звичайно, чим більш масовим є попит (або характер виробництва), тим більше розгалуженою стає дистрибутивна мережа.
Розподіл готової продукції для промислових споживачів в основному здійснюється через агентів (брокерів) за допомогою промислових дистрибуторів. При побудові розподільчої мережі необхідно враховувати:
характер виробництва і попиту на продукцію;
наявні ресурси в розподілі;
територіальні особливості збуту продукції;
характеристику дистрибутора, що залучається (територія, що покривається, знання продукції і ринку, технічні можливості, рівень контактів із споживачами, наявність системи інформаційної підтримки і ін).
З метою визначення ефективності каналів розподілу здійснюється аудит їх діяльності за такими показниками:
здатність оперативно постачати товар;
коефіцієнт виконання замовлень (відношення кількості оперативно виконаних замовлень до відкладених);
здатність "проштовхувати" товар;
підтримка товарних запасів;
особливості асортименту продукції посередника;
методи реалізації товару;
кваліфікація торгового персоналу;
кредитоспроможність [29, с. 185].
Ефективність каналу розподілу здебільшого залежить від взаємодії виробника та посередника. Посередник залежно від виду каналу розподілу є для виробника кінцевим споживачем, тому що при цьому виробник не контактує з покупцями цільового ринку. Виробник і посередник, об'єднавши зусилля з метою отримання переваг над конкурентами, досягнення синергічного ефекту стратегій виробництва та розподілу продукту, можуть налагодити найефективніший збутовий канал. Наступне питання присвячене структурі логістичної системи розподілу: поняттю розподільчого центру, особливостям вибору посередників та факторам, що впливають на цей вибір.
1.2 Структура логістичної системи розподілу
Структуру логістичної системи розподілу складають логістичні підсистеми, ланки та елементи.
Підсистема логістичної системи –– відокремлена у відповідності до організаційної структури сукупність ланок та елементів логістичної системи, яка дозволяє вирішувати завдання логістичного адміністрування системи вцілому та (або) управління комплексом логістичних функцій в окремій сфері діяльності компанії. Виділяють два комплекси підсистем: функціональний (дистрибуція, підтримка виробництва, постачання) та забезпечувальний (організаційно-економічна, правова та інформаційна підтримка).
Ланка логістичної системи –– економічно та функціонально обумовлений об’єкт, який не підлягає подальшій декомпозиції в межах поставлених завдань аналізу або синтезу логістичної системи та виконує локальну цільову функцію.
Елемент логістичної системи –– неподільна в межах поставленого завдання управління або проектування частина ланки логістичної системи (підсистеми). Сукупність логістичних ланок утворює логістичний ланцюг.
Створюючи ланцюги поставок від виробника до торгових вузлів продавця, дистрибутори проводять консолідацію оптових товарних потоків в роздрібні асортиментні поставки на складських комплексах, що виконують функції розподільчого центру продукції. На сьогоднішній день є наступні можливості щодо організації розподільчого центру:
побудувати склад самостійно;
узяти склад в оренду з устаткуванням або без устаткування;
скористатися послугами складського (логістичного) оператора, який прийме на себе функції по складській обробці і зберіганню.
Аналіз і порівняння альтернатив щодо організації складського обслуговування власних товаропотоків буде неповним, якщо розглядати ситуацію тільки з позицій його утримувача, оскільки, ухваливши рішення самостійно побудувати склад, він стає інвестором і складський комплекс з цих позицій повинен бути ефективним активом власника.
Більшість інвесторів, ухвалюючи рішення про будівництво власного розподільчого центру, планують одержати розподільчий центр з надлишком операційних площ і ресурсів для забезпечення розвитку власного бізнесу і надання послуг відповідального зберігання іншим учасникам ринку. Таким чином, ще до придбання земельної ділянки інвестор стикається з питанням про подальше раціональне використання своїх капіталів в логістичному бізнесі як з позицій користувача розподільчого центру так і з позицій інвестора, причому ці дві різні бізнес-ролі можуть викликати конфлікт інтересів, зображений в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2. Конфлікт інтересів користувача і інвестора розподільчого центру Джерело: [46].
| Користувач | Інвестор |
| Щодо інвестування проекту | |
| Не зацікавлений в інвестиціях, уникає довгострокових вкладень в непрофільні, по відношенню до продажів, активи | Інвестує згідно принципу раціональної достатності, зацікавлений в низькій собівартості будівництва об’єкту. Необхідна висока ліквідність складу |
| Щодо технологій роботи розподільчого центру | |
| Зацікавлений в унікальному технологічному рішенні, яке максимально ефективно вирішує завдання обробки власного товаропотоку | Прагне знайти унікальне логістичне рішення для забезпечення вимог для обслуговування максимальної кількості учасників ринку |
| Щодо вартості послуг розподільчого центру | |
| Зацікавлений в мінімальних орендних платежах чи вартості послуг по товарообробці і зберіганню | Зацікавлений в максимально високих орендних ставках та вартості послуг |
| Щодо строків співпраці | |
| Надає перевагу укладанню договорів на один-два роки з можливістю подальшої пролонгації, враховуючи стан ринку | Прагне укласти договір оренди чи відповідального зберігання на строк окупності проекту (приблизно 5-7 років) |
В основі кінцевого рішення щодо необхідності будівництва розподільчого центру, оренди готових площ або придбання послуг логістичного оператора лежить економічний ефект.
Види каналів розподілу і структура мережі залежать від безлічі чинників: стратегічних і тактичних цілей і завдань підприємства на ринку збуту готової продукції, логістичної стратегії підприємства, видів і параметрів матеріальних і інших потоків і інших чинників.
Прогноз перспектив розвитку діяльності посередників, що забезпечують просування товарних потоків, припускає зростання об'ємів і розширення асортименту пропонованих послуг, в першу чергу логістичних.
Оскільки канал розподілу, як і будь-яка система, характеризується не тільки числом, але і типом вхідних в нього елементів і особливостями їх взаємозв'язків, класифікація функціонуючих в рамках каналу посередників відрізняється різноманітністю. За ознакою послуг, що надаються, всіх логістичних посередників, можна розділити на дві групи: торгові і функціональні.
Посередник — юридична або фізична особа, яка виконує функції зведення суб'єктів ринку для обміну товарами, послугами та інформацією.
Торгові посередники отримують товари в повну власність і відповідно приймають на себе весь супутній ризик. Серед них виділяють наступні види.
Регулярні оптові торговці. Ведуть бізнес з повним набором послуг. Звично це незалежна компанія, що на основі повної власності здійснює операції з товарами для споживачів. Вони служать таким чином основним джерелом поставок багатьох споживацьких товарів масового попиту для роздрібної торгівлі [29, с. 189].
Виробничі дистрибутори. Також входять в категорію регулярних оптових торговців. Основна частина товарообігу дистрибуторів припадає на промислові фірми, підприємства комунального господарства, залізниці, добувні підприємства і організації сфери послуг (лікарні, перукарські, готелі, ресторани). Виробничий дистрибутор часто спеціалізується на одному сегменті ринку.
Постачальники окремих партій. Відносяться до оптовиків з неповними функціями, оскільки рідко займаються фізичною переробкою запасів. Постачальник окремих партій закупляє громіздкі вантажі, економічна доставка яких вимагає транзитних перевезення крупними партіями в очікуванні майбутнього замовлення від споживача. Це самостійний посередник, який організовує відправку і транспортування, приймає вантаж у власність, несе за нього відповідальність і виступає як торговий посередник для всього каналу розподілу.
Оптовики типу "плати-й-забирай". Це посередники з обмеженим набором функцій, що працюють за принципом продажу за готівковий розрахунок і що не займаються доставкою. Для того, щоб скористатися їх послугами, роздрібний торговець повинен сам приїхати на склад, підібрати і відкласти потрібні йому товари, сплатити покупку, завантажити товар в машину і доставити в свій магазин [29, с. 191].
Роз'їзні торговці. Це оптовики з обмеженими функціями, які діють головним чином в торгівлі харчовими продуктами і спеціалізуються на високоприбуткових товарах особливого асортименту або на швидкопсувних продуктах масового попиту. Продаж і доставка у такому разі суміщені. Споживачі відбирають потрібні продукти з обмеженого асортименту, поміщеного в машину, і операція завершується оплатою покупки.
Стелажні (стаціонарно-роз'їзні) торговці. Це оптовики, що відносяться до категорії посередників з повним набором функцій регулярної оптової і роздрібної торгівлі. Вони мають справу з широким асортиментом нехарчових продуктів і обслуговують продовольчі магазини. Рахунки їм виставляються регулярно при кожній поставці, а розплачуються вони тільки за ті товари, які продали з моменту попередньої поставки.
Комплектуючі оптовиків. Діють в основному на ринку сільськогосподарської продукції і виконують звичну процедуру, пов'язану з розміром замовлення, тільки в зворотному порядку. Вони закупляють продукцію у дрібних постачальників, сортують і комплектують її в крупні, економічні для транспортування вантажі, доставляють їх на центральні ринки і продають більш крупними партіями, ніж закупляли.
Напівоптовики. Це посередники з комбінованими функціями, оскільки діють і на оптовому, і на роздрібному рівнях каналу розподілу. Звично це оптові торговці з обмеженим набором функцій, що займаються при цьому і роздрібною торгівлею.
Функціональні посередники позбавлені від ризику, пов'язаного з власністю, оскільки виступають тільки як представники продавця або покупця, надаючи необхідні послуги своїм клієнтам і кінцевим споживачам. До них відносяться.
Торгові (збутові) агенти. Обслуговують клієнтів, замінюючи собою торгові організації. Вони працюють за контрактом. Продають продукцію одного виробника або декількох, якщо це взаємодоповнювані продукти, напряму не беруть участь в конкуренції. Оскільки їх наймачами або клієнтами, як правило, є дрібні фірми, торгових агентів часто привертають до фінансових операцій, таких, як отримання позик, погашення і надання кредиту, а також для виконання функцій збору, аналізу і розповсюдження ринкової інформації. Всі ці послуги торгових агентів оплачуються на комісійній основі.
Промислові агенти. Схожі з торговими агентами в тому, що замінюють собою торгові організації, працюють на постійній контрактній основі, представляють відносно невеликі компанії, займаються вивченням ринку і одержують комісійну винагороду. Вони відрізняються від торгових агентів лише тим, що відповідають за продаж не всієї продукції своїх клієнтів, а тільки частини, обмеженою певною географічною зоною, наділені правом регулювати ціни, надавати знижки і визначати умови кредиту. Промислові агенти звичайно обслуговують декілька виробників взаємозамінних (але не конкуруючих) продуктів [29, с.193].
Комісійні торговці. На відміну від агентів їх рідко привертають до роботи на постійній контрактній основі. Наймають їх для обслуговування конкретної операції або для сприяння розповсюдженню конкретної партії товарів. Найнятий комісійний торговець одержує товари у володіння (але не у власність), забезпечує складські потужності для їх зберігання, проводить демонстрацію для потенційних покупців. Звичайно комісійний торговець має право приймати кращу пропозицію, одержану від покупця в ході переговорів, якщо тільки вона перевищує останню мінімальну ціну.
Брокери. Всі їх функції зводяться до полегшення і організації контактів між покупцями і продавцями. Брокери не є постійними представниками ні покупця, ні продавця. Більш того, вони не одержують в свої руки товари, дуже рідко виконують які-небудь операції, пов'язані з фізичною переробкою запасів, не надають клієнтам допомоги у фінансовій діяльності. Винагороду брокеру виплачує його безпосередній клієнт –– або покупець, або продавець. Ні за яких обставин брокер не має права одержувати винагороду від обох сторін операції. Брокерські послуги широко використовуються малими виробниками споживацьких товарів і оптовими торговцями харчовими продуктами для проведення зовнішньоторговельних операцій.
Аукціонні компанії. Забезпечують фізичні умови для продажу конкретних партій товарів, у тому числі надають приміщення для самих товарів і для тих, хто бере участь в торгах. Послуги аукціонної компанії оплачує продавець у формі фіксованої винагороди за кожну операцію або у формі відсотка від загальної вартості продажів.
Залежно від типу і діапазону послуг, що надаються, посередники діляться на посередників з повними, обмеженими і комбінованими функціями.
Посередники з повним набором функцій звичайно роблять крупні закупівлі, займаються розукрупненням великих партій товарів, комплектуванням, сортуванням, продажем і доставкою. Для виконання цих функцій такий посередник тримає склади і наймає необхідний персонал, в обов'язки якого входять власне торгівля, фізичний розподіл, надання торгових кредитів, збір дебіторської заборгованості, надання консультаційних і інформаційних послуг як постачальникам, так і споживачам.
Коло послуг, що надаються посередниками з обмеженим набором функцій вужче, ніж у посередників з повним набором функцій.
Посередники з комбінованими функціями звичайно виступають одночасно як роздрібні і оптові торговці.
Основні причини звернення до логістичних посередників в розподільчій логістиці пов'язані з:
• кращим моніторингом ринку запитів споживачів;
• зниженням логістичних витрат;
• кращою гнучкістю і адаптацією фірми до можливих змін навколишнього логістичного середовища;
• можливістю системних і інтегрованих рішень;
• розширенням доступу до виробництв світового рівня і лідируючих технологій;
• зниженням ризиків і тривалості операційних і логістичних циклів;
• з отриманням швидкого доступу до сучасних інформаційних технологій, поліпшенням якості і доступності інформації.
Використання логістичних посередників в розподілі дозволяє будувати більш ефективну логістичну мережу.
При оцінці доцільності організації каналів збуту виробником споживчих товарів слід скористатися структурно-логічною схемою, зображеною на рисунку 1.3.
Рис. 1.3. Структурно-логічна схема оцінки доцільності організації каналів збуту виробником споживчих товарів Джерело: [37, с. 30].
У пошуках посередника необхідно орієнтуватися на ряд параметрів, запропонованих Н. Палеєм:
фінансове становище;
збут якої продукції здійснює посередник;
загальна кількість товарів і послуг різних фірм, які продає посередник;
репутація серед клієнтів;
охоплення ринку: у географічному розрізі слід уникати дублювання своєї збутової мережі та конфліктів між дилерами; у галузевому розрізі –– збутова мережа дилерів повинна охоплювати основні сегменти споживачів;
періодичність отримання замовлень –– чим рідше надходять замовлення, тим менша ймовірність збереження свого положення у бізнесі;
запаси та складські приміщення;
рівень та методи управління [8, с. 127].
У розподільчій логістиці останнім часом, подібно тому, як в управлінні закупівлями застосовують системи типу MRP, в більш широкому масштабі і зі все більш високим рівнем комп'ютеризації застосовуються системи типу DRP –– Distribution Resource Planning (планування розподілу ресурсів). Системи такого типу визначають [46]:
• необхідний загальний рівень запасів, рівний об'єму попиту або прогнозу продажів;
• мінімальний запас, необхідний для необхідного рівня сервісу;
• точний час виконання або тривалість виконання замовлень;
• структуру і схему розподілу.
Ця система забезпечує стійкі зв'язки між постачанням, виробництвом, збутом, використовуючи елементи MRP. На першому рівні управління виробництвом здійснюється агреговане планування з використанням прогнозів та фактичних даних про замовлення. На другому рівні формують графік виробництва, складають специфікований план із зазначенням конкретних дій, кількості комплектуючих та готової продукції. На третьому рівні за допомогою системи MRP розраховують потребу в матеріальних ресурсах та виробничих потужностях під графік виробництва.
Система DRP є базою планування логістичних та маркетингових функцій та їх ув'язування. Вона дає змогу прогнозувати з тією чи іншою мірою достовірності ринкову кон'юнктуру, оптимізувати логістичні витрати за рахунок скорочення витрат транспортних. Планують також поставки й запаси на різних рівнях ланцюга розподілу (центральний — периферійні склади). У системі DRP здійснюється інформаційне забезпечення різних рівнів ланцюга розподілу з питань ринкової кон'юнктури. Важливою функцією DRP є планування транспортних перевезень. У системі обробляються заявки на транспортне обслуговування, складаються заявки та коригуються в реальному масштабі часу графіки перевезень. На основі дострокових планів роботи складів розраховують потреби в транспортних засобах, коригують потреби з урахуванням оперативної обстановки. Основою бази даних системи DRP є інформація про продукцію, що перевозиться та складується і надходить від заводу-виробника, а також інформація зі складів.
В наш час використання електронних систем не оминуло сферу логістики, а саме, розробку збутової політики. Система “Sales Expert” забезпечує комплексне вирішення задач збуту, сервісу і маркетингу, оскільки є системою класу “Customer Relationship Management” –– управління взаємин із клієнтами. Дана система дозволяє реалізувати нормативну модель діяльності компанії у сфері продажів в єдину технологію, яка забезпечує тісну взаємодію відповідних служб, надає можливість результативно управляти процесом продажів і забезпечувати отримання інформації, необхідної для прийняття рішень про коригування діяльності компанії у сфері маркетингу. При цьому підвищення ефективності збутової системи досягається завдяки:
збільшенню обсягів збуту продукції за рахунок одночасного продажу спектра супутніх товарів і послуг;
підвищенню якості роботи з найбільш прибутковими клієнтами;
скороченню затрат на утримання клієнтів через індивідуальний підхід до кожного потенційного покупця і пропонування лише тих товарів, які задовольняють їхні вимоги.
Клієнтська база “Sales Expert” представляється у вигляді набору карток, де фіксуються дані про компанію-клієнта і джерело його контакту з підприємством (наприклад, реклама в ЗМІ, Інтернет-ресурс, ініціатива менеджерів підприємства тощо), повна історія контактів усіх служб з цим клієнтом, перелік уже придбаних товарів і послуг.
Тобто, “Sales Expert” дозволяє розподілити процес продажів на етапи, контролювати роботу кожного працівника відділу продажів з будь-яким із клієнтів, реєструвати планові і фактичні суми платежів, розсилати типову інформацію, оцінювати діяльність менеджерів за об'єктивними показниками: відсоток відмов від покупок, ефективність первинних контактів, середня тривалість здійснення угоди і її етапи. Система дозволяє керівництву завжди отримувати точні дані про обсяги збуту і дебіторську заборгованість за групами товарів, регіонами, галузями, підрозділами тощо. Крім того, можна визначити потреби різних груп клієнтів, з'ясувати, яким чином вони приймають рішення про покупку, і розробити заходи зі стимулювання продажів і PR, які спроможні збільшити обсяги збуту [41]. Третє питання цього розділу присвячене управлінню логістичною системою розподілу, а саме, огляду варіантів структури, принципів формування логістичної системи, обґрунтування необхідності створення механізму управління логістичною системою підприємства.
1.3 Управління логістичною системою розподілу продукції
Структура розподілу (збуту) на підприємстві в першу чергу залежить від цільової орієнтації продажів і прийнятої форми стратегії збуту. У зв'язку з цим основна орієнтація структури має п'ять варіантів [48]:
• функціональна;
• товарно-орієнтована;
• клієнтсько-орієнтована;
• територіально-орієнтована;
• змішана.
Як видно, кожна структура достатньо точно відповідає основній цільовій орієнтації, відображеній в назві. А саме функціональна схема багато в чому грунтується на базових задачах розподілу (продаж, аналіз, формування каналів розподілу, сервіс і логістика), товарна використовує принцип структуризації розподілу по асортименту продукції, клієнтська –– по видах клієнтури, територіальна –– за принципом охоплюваного ринку.
Функціональна структура –– найпростіша зі всіх можливих і відповідає фірмам з обмеженим і достатньо схожим асортиментом і компактним виконанням кожної функції. Така структура характерна для малих і середніх фірм з відносно невеликим кругом клієнтури і обмеженими територіальними можливостями збуту. Проте функціональна структура розподілу сьогодні є якнайменше поширеною, її окремі елементи використовуються в змішаних структурах.
Товарно-орієнтована структура може бути використана для фірм, що випускають різну номенклатуру технічно складних виробів. Така структура дозволяє проводити гнучку товарно-асортиментну політику. Недоліком є ослаблений інтерес фірми до територіального аспекту збуту, що може призвести до певних проблем в частині клієнтської орієнтації, особливо, коли йдеться про необхідність модифікації товару і/або послуги до потреб різних купівельних груп. Іншим недоліком всіх орієнтованих структур є дублювання деяких функцій збуту для кожного товарного напряму.
Клієнтсько-орієнтований розподіл використовується при специфіці потреб і запитів клієнтури відносно товарів і послуг фірми. Такий розподіл володіє наступними перевагами [48]:
1. Продаж товарів може бути гнучко пристосована до вимог клієнтури.
2. Така орієнтація дозволяє більш надійно організовувати інформаційну базу по обліку вимог перспективного розвитку клієнтури для розробок, виробництва і сервісу.
3. Існує можливість більш ефективної роботи з дебіторською заборгованістю.
Ці переваги особливо виявляються, коли йдеться про орієнтацію на крупних інституційних клієнтів.
Територіально-орієнтована структура на сьогоднішній день найбільш поширена. До основних достоїнств її відносяться:
• достатньо надійна методична база для розрахунку і оцінки потенціалу регіонального і субрегіонального ринку;
• можливості ефективного обліку різних особливостей регіону, областей, міста;
• можливості підбору торгових посередників (у тому числі і місцевих торгових фірм) і встановлення ефективних зв'язків з органами регіонального управління.
Таким чином, організаційні структури служб розподілу вельми динамічні і істотно залежать від змін на ринках фірми і макроекономічній сфері. Найвищий рівень адаптації до задач розподілу і невизначеності зовнішнього середовища показує змішана структура.
Це пояснюється такими її особливостями, як одночасний облік ринкового, продуктового і клієнтурного аспектів і чіткий функціональний розподіл, що дозволяє підвищити ефективність роботи за рахунок актуалізації інформації.
До компетенції співробітників служби розподілу будь-якої структури відносяться такі питання, як:
• постійне вивчення споживацького попиту;
• гарне знання товарів власного виробництва і конкурентів;
• знання реальних і потенційних клієнтів, налагоджування, підтримка і розвиток зв'язків з ними;
• прагнення задовольняти потреби споживачів, пристосовувавши власне виробництво під їх попит;
• ретельний відбір каналів розподілу;
• постійна участь у формуванні стратегії і тактики підприємства як на стадії планування виробництва, так і при формуванні кошторису витрат.
Наявність певних втрат при незв'язаності матеріальних, фінансових, трудових і інформаційних потоків в збуті, неузгодженість потоків закупівельної, виробничої і розподільчої логістики, відсутність явно вираженої ринкової орієнтації виробництва підприємства призводять до необхідності створення спеціальних логістичних структур управління розподілом.
Процес управління розподільчою діяльністю підприємства можна представити у вигляді етапів. Ці етапи полягають в [46]:
• визначенні каналів розподілу;
• виборі посередників;
• організації поставок;
• стимулюванні діяльності посередників;
• контролі діяльності посередників.
Розвиток ідеї логістичного підходу в управлінні підприємствами супроводжується розвитком та впровадженням логістичних систем на підприємствах. Формування логістичної системи відбувається згідно з певними принципами, а саме [47]:
узгодженість інформаційних, ресурсних, технічних та інших характеристик логістичної системи;
для досягнення єдиної мети елементи логістичної системи розглядаються як взаємопов'язані та взаємодіючі (системний підхід);
для досягнення глобальних цілей системи узгоджуються локальні цілі функціональних елементів логістичної системи (загальносистемна оптимізація);
логістична система повинна стійко працювати у разі допустимих відхилень параметрів та факторів внутрішнього та зовнішнього середовища (принцип стійкості та адаптивності).
Але для нормального функціонування логістичної системи необхідне існування механізму, який стоїть вище за логістичну систему, який би керував її діяльністю, контролював та корегував дії, спрямовував логістичні потоки, приймав рішення та відповідав за результати їх виконання тощо. Такий механізм є проявом системи (механізму) управління логістичною діяльністю підприємства, тобто підприємства, на якому вже створена логістична система.
Стосовно логістичного підходу під механізмом управління логістичною системою підприємства будемо розуміти сукупність наукових методів та засобів, які впливають на логістичні процеси (що відбуваються в логістичній системі підприємства), регулюють, аналізують та вдосконалюють їх, здійснюють моніторинг, прогнозування, планування та корегування руху логістичних потоків.
Формуючи механізм управління логістичною системою розподілу необхідно враховувати той факт, що створюваний механізм повинен бути здатним до гнучкого реагування та вираховування змін у ринковій та виробничій ситуаціях. До таких мінливих умов зовнішнього середовища можна зарахувати зміни попиту на ті чи інші товари та послуги, вибуття зі строю технологічного обладнання, зміни транспортних тарифів, введення або виведення зі строю тих чи інших транспортних каналів, зміни в відсоткових ставках з кредитування тощо. Тому управляюча логістична система розподілу на підприємстві обов'язково є системою зі зворотним зв'язком. Характер виконуваних логістичних операцій змінюєт
Цей механізм створюється для управління логістичною системою, в якій, по-перше, повинна відбуватися інтеграція ланок ланцюжка розподілу в єдину систему, що забезпечить ефективне крізне управління матеріальними, фінансовими, інформаційними та трудовими потоками. По-друге, існує необхідність інтеграції контролю над рухом готової продукції, що постачається споживачу. По-третє, обов'язково треба забезпечити ефективну взаємодію та узгодженість побудови та функціонування елементів логістичної системи, а також узгодженість з діючими процесами та системами управління підприємством. Також логістична система повинна функціонувати згідно з принципом Парето, за яким на довільному підприємстві лише невелика частка асортименту продукції утворює найбільший обсяг продажу. Цей закон (принцип) покликаний допомогти працівникам підрозділів підприємства виявляти важливі задачі та можливості і найчастіше використовується під час створення системи постачань. Тому логістична система повинна включати елементи, які допомагають вирішувати дійсно важливі та пріоритетні задачі, а саме такі, для яких виділяють ресурси. Також необхідне забезпечення рівномірної уваги методам, об'єктам, суб'єктам та самому предмету дослідження. І, нарешті, обов'язковим є дотримання впорядкованості та ясності, сумісності зі стилем управління, який прийнятий на підприємстві, спрямованості на дії.
Врахувати всі фактори, що впливають на формування логістичної системи, дуже важко. У зв'язку з цим ускладнюється побудова ефективного механізму управління логістичною системою підприємства. Однак на цей момент розроблено доволі багато математичних моделей на основі застосування програмно-обчислювальних засобів, за допомогою яких можливо досягнути оптимізації логістичних систем, їх елементів та інтеграційних процесів і, як наслідок, сформувати на підприємстві ефективний механізм управління логістичною системою розподілу. Багатоваріантність організації розподілу (збуту) дозволяє максимально повно використовувати потенціал логістики. Другий розділ курсової роботи аналізує практичний стан діяльності на ЖКУВП “Біатрон-3”, він містить глибокий аналіз предмета та об’єкта дослідження.
Розділ 2. Організація і управління системою розподілу в умовах ЖКУВП “Біатрон-3”
2.1 Загальна характеристика підприємства
Житомирське Колективне учбово-виробниче підприємство “Біатрон – 3” засноване у 1999 році, зареєстроване розпорядженням голови Виконкому Житомирської міської ради народних депутатів № 245 від 23 лютого 1999 року. В своїй діяльності підприємство керується чинним законодавством, а саме, Господарським та Цивільним кодексами України, Постановою Кабінету Міністрів України “Про затвердження Порядку провадження торговельної діяльності та правил торговельного обслуговування населення” та Наказом Міністерства економіки України “Про затвердження Правил роздрібної торгівлі непродовольчими товарами”.
Особливість підприємства, відображена в його назві, полягає в тому, що організація намагається поєднати постійне вдосконалення з навчанням та підвищенням кваліфікації своїх працівників. На підприємстві постійний персональний розвиток та навчання працівників пов’язано з розвитком фірми залежно від її потреб. Концепція навчальної організації розвивається на підприємстві у напрямку поліпшення якості, постійного вдосконалення виконання роботи. При цьому, найвагомішою у логічній стратегії постійного вдосконалення є турбота про належну оцінку таланту працівників, їхньої майстерності, знань, кваліфікації.
Місце знаходження підприємства: м. Житомир вул. Максютова, 16 Г. Форма власності – колективна. Ідентифікаційний номер – 13544954.
Вид діяльності підприємства – оптова і роздрібна торгівля, виготовлення меблів. Предметом діяльності підприємства є:
виготовлення та торгівля корпусними і м’якими меблями;
ремонт, та гарантійне обслуговування.
ЖКУВП “Біатрон – 3” має круглу печатку з зображенням свого найменування, кутовий штамп. Підприємство має право здійснювати необхідні юридично значимі дії, відкривати в встановленому законом порядку розрахункові та інші рахунки в установах банку. Засновник несе повну відповідальність по боргам підприємства всім своїм майном, за виключенням майна, на яке в відповідності до чинного законодавства не може бути накладене стягнення. Майно ЖКУВП “Біатрон – 3” складають основні та обігові кошти, які складають його статутний фонд і знаходяться на його самостійному балансі.
Засновник наділяє підприємство статутним фондом. Майно підприємства поповняється за рахунок матеріально – технічних цінностей та фінансових ресурсів, переданих йому засновником.
Підприємство здійснює володіння, використання та розпорядження майном в відповідності до мети діяльності, передбаченої статутом і в порядку, встановленому засновником та чинним законодавством України. Фінансові результати ЖКУВП “Біатрон – 3” формуються за рахунок прибутку, який залишається після плати податків та інших обов’язкових платежів, кредитів, коштів, одержаних від продажі продукції, інших надходжень, не заборонених чинним законодавством.
Управління підприємством здійснюється у відповідності з Статутом на основі поєднання інтересів трудового колективу, зафіксованих в колективному договорі, і прав засновника підприємства по використанню свого майна.
Колективним договором регулюються виробничі та трудові відносини на підприємстві, питання охорони праці, соціального захисту. Трудовий колектив ЖКУВП “Біатрон – 3” складають всі робітники, які беруть участь своєю працею в його діяльності. Основною формою здійснення повноважень трудового колективу є загальні збори. Загальні збори колективу:
приймають рішення про узгодження колективного договору з адміністрацією підприємства;
заслуховують повідомлення робітничої ради про хід виконання колективного договору;
загальні збори трудового колективу скликаються засновником не рідше одного разу на рік.
Засновник підприємства визначає компетенцію посадових осіб підприємства шляхом затвердження посадових інструкцій. На всіх робітників підприємства ведуться трудові книжки в порядку встановленому чинним законодавством. Підприємство володіє самостійністю в здійсненні своєї господарчої діяльності; розподілення прибутку; який зостається після податків і інших обов’язкових платежів.
Підприємство здійснює виробничо-господарську діяльність самостійно силами трудового колективу по договорам, укладених з організаціями і громадянами. Засновник планує діяльність і визначає перспективи розвитку підприємства, виходячи з реальної потреби, необхідності забезпечення виробничого і соціального розвитку.
“Біатрон – 3” має право придбати необхідні ресурси у виробника, в оптовій та роздрібній торгівлі, на аукціонах та в організаціях матеріально-технічного забезпечення. Підприємство має право передавати, здавати в оренду, продавати, обмінювати з іншими підприємствами матеріальні цінності з дозволу засновника.
Засновник визначає підстави і порядок списування майна з балансу. Підприємство виконує роботи та надає послуги по цінах, встановлених самостійно або на договірній основі, а в випадках визначених чинним законодавством –– по цінах, встановлених в централізованому порядку. Розрахунки по своїх зобов’язаних з іншими організаціями проводяться в безготівковому порядку через установи банку. Всі розрахунки, включаючи платежі і плату за працю, проводяться підприємством в календарній послідовності строків платежів. Підприємство несе повну відповідальність за виконання кредитних зобов’язань і розрахункову дисципліну.
Форми, системи і розмір оплати праці робітників ЖКУВП “Біатрон – 3” визначається при укладенні трудових договорів з ними на основі трудового законодавства України. Підприємство вносить внески по соціальному і медичному страхуванню і соціальному забезпеченню в порядку і розмірах, що встановлені діючим законодавством. ЖКУВП “Біатрон – 3” веде у встановленому порядку бухгалтерський облік і представляє відповідним органам у встановлені строки звіти і баланси по всіх видах діяльності. Перевірка і ревізії діяльності поводяться в порядку, що встановлюється діючим законодавством.
Діяльність підприємства може бути припинена шляхом його ліквідації або реорганізації. Ліквідація або реорганізація підприємства здійснюється по рішенню засновника або згідно рішення судових органів, якщо воно в установленому порядку визначено банкрутом, якщо будуть визнані недійсними засновницькі акти про утворення підприємства, а також на інших підставах, що передбачені законодавством України. При ліквідації підприємства, вклад членів підприємства, що внесений до складу майна підприємства видається їм в грошовій формі після задоволення претензій кредиторів. При реорганізації підприємства, що здійснюється у порядку, передбаченим чинним законодавством, права та обов’язки підприємства переходять до правонаступника.
ЖКУВП “Біатрон – 3” розташоване на вулиці Максютого 16 Г. де орендувало складське приміщення та приміщення цехів. На початку дільності в одному з цехів було встановлено деревообробне обладнання: циркулярна пилка для повздовжнього розпилювання деревини, маятникова пилка для поперечного розпилювання деревини і стругальний верстат. В другому цеху збирали меблеві вироби. Підприємство виготовляло кухонні меблі і м’які куточки, працювало на підприємстві близько 40 чоловіка, праця в основному була ручною.
У 2000 році ЖКУВП “Біатрон – 3” були викуплені складські приміщення та приміщення цехів. В зв'язку з розширенням виробничих приміщень було розширено асортимент продукції. Виготовляли м’які стільці, дивани, шкільні парти, кухонні столи. Реконструкція виробничих приміщень велося в три етапи. Перша черга будівництва закінчена в 2001 році. Своє друге народження підприємство мало в 2003 році. На й території збудований виробничий корпус, котельня, складські приміщення. У цехах було установлено високопродуктивне обладнання: автоматична лінія облицювання кромок МФК-1, автоматична лінія оздоблення щитових деталей МЛН-1 і ін. Це дало змогу збільшити випуск товарної продукції. Третє відродження це – 2003-2004 роки. На зміну вітчизняному обладнанню прийшло високопродуктивне іноземне устаткування: лінія "ХОМАГ", "ДЮРР" та ін.
Організаційний механізм господарювання ЖКУВП “Біатрон-3” включає:
правила, організаційно-правові нормативи і стандарти, що визначають і регулюють структуру управління, обов’язки, права та відповідальність органів управління і управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності;
розподіл робіт між різними виконавцями;
оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці.
Отже, організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи (статики) і організацію процесу функціонування системи, якою управляють (динаміки);
Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні боки діяльності підприємства (технічний, економічний, виробничий, соціальний), регламентуються внутрішні виробничі зв'язки і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підрозділами і працівниками апарату управління. Тобто, від структури управління значною мірою залежить дієвість усього господарського механізму на ЖКУВП “Біатрон-3”.
Організаційна структура –– це упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами і регламентує потоки інформації на підприємстві (рис.2.1.).
Рис. 2.1. Організаційна структура ЖКУВП “Біатрон – 3”. Джерело: за даними підприємства
Організаційну структуру по горизонталі поділяють на окремі ланки, а по вертикалі –– на ступені управління.
Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, цехи) кожен з яких виконує певну сукупність завдань, згідно з вимогами функціонального поділу праці і її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв’язані прямими і зворотними зв'язками по горизонталі і по вертикалі.
Ступінь (рівень) управління — це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підрозділів знизу догори. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (комерційну, інженерну).
Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління. Структура апарату управління виробництвом –– це кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв’язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.
Структуру управління ЖКУВП “Біатрон – 3”, що зображена на рисунку 2.2., утворює сукупність всіх найвищих органів управління, а також управлінських посад нижчих рівнів та провідних спеціалістів. Наведена структура управління є лінійно-функціональною і включає два рівні управління.
Органи вищої ланки управління: директор. Він виконує стратегічні і координаційні функції, ухвалює головні виробничо-господарські і технічні рішення, відповідає за ефективне функціонування ЖКУВП “Біатрон – 3”.
Органи низової ланки управління: головний інженер, головний бухгалтер, комерційний директор, заступник директора з виробництва.
Рис. 2.2. Структура управління ЖКУВП “Біатрон – 3”. Джерело: за даними підприємства
Лінійно-функціональна структура усуває недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що директору ЖКУВП “Біатрон-3” та його заступнику із виробництва у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (бухгалтерія, відділ кадрів та охорони праці, відділ маркетингу та логістики).
Роль функціональних відділів залежить від масштабів діяльності. Переваги має лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління цехом і відділом його роль невелика, то в масштабі підприємства ця роль значно зростає. Функціональні відділи здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов’язаних з керівництвом процесу виробництва, звільняють лінійних керівників ЖКУВП “Біатрон-3” від планування, розрахунків. Кожен працівник може одержати при цьому обов'язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте при лінійно-штабних системах часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов'язків, прав і відповідності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.
Ця структура забезпечує такий розподіл праці при якому лінійні ланки приймають рішення та контролюють, а функціональні –– консультують, інформують, організовують, планують. Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Переваги та недоліки лінійно-функціональної структури наведено в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1. Переваги та недоліки лінійно-функціональної структури управління. Джерело: [17, с. 116].
| Переваги | Недоліки |
| 1. Висока компетентність спеціалістів ,які відповідають за здійснення конкретних функцій. | 1. Не завжди є гнучкою при вирішенні нових завдань. |
| 2. Відповідність структури до стратегії. | 2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм |
| 3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва | 3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки. |
| 4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі. |
Аналіз організаційних структур показує, що управлінські зв'язки і відносини мають вертикальний і горизонтальний характер. Основою вертикальних управлінських відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз), нижчими ланками і вищими (вертикальні зв'язки вгору) або функціональні відносини між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв'язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії.
На підприємстві складається різна комбінація зв’язків між елементами управлінської системи. Зв’язки по вертикалі відображають підпорядкованість ланок і працівників в апараті управління, а по горизонталі –– координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв’язки, тощо. Залежно від поєднання відповідних функцій з системою субординації на підприємстві формується певний вид управлінської структури.
Розрахунки ЖКУВП “Біатрон – 3” з постачальниками, покупцями та державою здійснюється за допомогою:
готівкових розрахунків –– використовуються при обслуговуванні руху доходів і витрат населення, приватних громадян, що займаються індивідуально-трудовою діяльністю, підприємств;
безготівкових розрахунків –- використовуються між підприємствами та організаціями. За формами безготівкові розрахунки поділяються на: товарні (завершують угоди, пов'язані з товарообіг та послугами); нетоварні (розрахунки з бюджетом, установами банків, біржами).
В наступному питанні другого розділу проаналізовано фінансовий та майновий стан підприємства за останні три роки.
2.2 Аналіз фінансово-економічного стану ЖКУВП “Біатрон-3”
Фінансова робота на ЖКУВП “Біатрон – 3” займає особливе місце в управлінській діяльності підприємства. Від неї залежить своєчасність та повнота фінансового забезпечення господарської діяльності та розвитку підприємства. Розпочнемо цей аналіз із показників майнового стану підприємства, згрупованих в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2. Показники майнового стану підприємства, тис. грн. Джерело: складено на основі звітності підприємства.
| № з/п | Показники | Роки | 2008 р. до 2006 р., % | ||
| 2006 р. | 2007 р. | 2008 р. | |||
| 1 | Статутний капітал | 54,4 | 54,4 | 54,4 | 100,0 |
| 2 | Власний капітал | 143,0 | 133,3 | 91,6 | 64,1 |
| 3 | Залучений капітал | 606,4 | 413,3 | 460,3 | 75,9 |
| 4 | Дебіторська заборгованість | 95,1 | 14,8 | 0,8 | 0,8 |
| 5 | Кредиторська заборгованість | 586,8 | 404,7 | 440,8 | 75,1 |
| 6 | Загальна вартість активів | 749,4 | 547,4 | 551,9 | 73,7 |
Згідно з аналізом, проведеним на основі інформації з додатків 1, 2, 3, можна відзначити негативну тенденцію щодо скорочення загальної вартості активів (на 27,3 %) та частки власного капіталу (на 36,9 %) в загальному капіталі підприємства. Водночас, слід відзначити істотне скорочення кредиторської та дебіторської заборгованості, що свідчить про вдалу господарську діяльність ЖКУВП “Біатрон-3”.
Забезпеченість підприємства ресурсами проаналізована в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3. Ресурсне забезпечення підприємства
| № з/п | Показники | Роки | 2008 р. до 2006 р., % | ||
| 2006 р. | 2007 р. | 2008 р. | |||
| 1 | Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн. | 20,1 | 21,0 | 22,4 | 111,4 |
| 2 | Середньорічна вартість оборотних фондів (активів), тис. грн. | 563,2 | 626,6 | 526,9 | 93,6 |
| 3 | Середньооблікова кількість працівників, чол. з них управлінського персоналу | 30 | 32 | 30 | 100,0 |
| 4 | Фондоозброєність, тис. грн. | 0,67 | 0,65 | 0,75 | 111,9 |
Джерело: складено на основі звітності підприємства.
Згідно з отриманими результатами можна відзначити позитивну динаміку щодо зростання середньорічної вартості основних фондів (на 11,4 %) та показника фондоозброєності (на 11,9 %). Фондоозброєність підприємства показує скільки оборотних фондів припадає на одного працівника підприємства. Зрозуміло, що збільшення рівня фондоозброєності є позитивним результатом діяльності. Слід також відзначити незначну плинність кадрів: з трьох аналізованих років чисельність працівників зростала лише в 2007р. (на 2 працівника),а вже в 2008 р. повернулась до звичної величини.
Використання ресурсного потенціалу підприємства охарактеризовано в таблиці 2.4. Слід відзначити зростання продуктивності праці (на 21,9 %), фондовіддачі (на 5,5 %) та матеріаловіддачі (на 92,9 %) основних засобів, а також скорочення матеріаломісткості виробництва (на 40 %), що є позитивною тенденцією.
Таблиця 2.4 Показники використання ресурсів ЖКУВП “Біатрон-3”
№ з/п |
Показники | Роки | 2008 р. до 2006 р., % | ||
| 2006 р. | 2007 р. | 2008 р. | |||
| 1 | Фондовіддача, грн. | 52,7 | 51,8 | 55,6 | 105,5 |
| 2 | Матеріаловіддача, грн. | 140,3 | 180,1 | 270,7 | 192,9 |
| 3 | Вироблено валового продукту на: 1 працівника тис. грн. | 37,4 | 36,4 | 45,6 | 121,9 |
| 4 | Коефіцієнт обороту оборотних активів | 2,0 | 1,9 | 2,6 | 130 |
| 5 | Тривалість обороту оборотних активів, днів | 182,5 | 192,1 | 140,4 | 76,9 |
| 6 | Рентабельність виробничих фондів, % | 16,5 | 12,4 | 13,7 | 83,0 |
| 7 | Середньорічна оплата праці 1 працівника, тис. грн. | 13,0 | 13,3 | 18,5 | 142,3 |
| 8 | Матеріаломісткість | 0,0034 | 0,0028 | 0,0021 | 61,8 |
Джерело: складено на основі звітності підприємства.
Необхідно звернути увагу на скорочення тривалості обороту оборотних активів, що в свою чергу призвело до зростання коефіцієнта оборотності на 30 %, тобто пришвидшилась господарська діяльність підприємства. Вважаючи працівників підприємства важливим та необхідним ресурсом, на ЖКУВП “Біатрон-3” щороку зростає заробітна плата, на кінець 2008 року вона становила близько 1 540 грн./місяць. Незважаючи на ці позитивні тенденції, слід відзначити і падіння у 2008 році на 17 % рівня рентабельності виробничих фондів, що свідчить про зменшення ступеня їх використання.
Показники власне господарської діяльності підприємства наведені в таблиці 2.5, де явно прослідковується тенденція до зростання собівартості продукції (на 26,6 %), а як результат і виручки від реалізації продукції (на 21,7 %). Скорочення показників валового (на 12,7 %) та чистого (на 22,3 %) прибутку послідовно підтверджують вищенаведене та призводять до зниження рівня рентабельності продукції та господарської діяльності на 39,2 %.
Таблиця 2.5. Показники ефективності господарської діяльності підприємства
№ з/п |
Показники | Роки | 2008 р. до 2006 р., % | ||
| 2006 р. | 2007 р. | 2008 р. | |||
| 1 | Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн. | 1347,6 | 1399,3 | 1639,8 | 121,7 |
| 2 | Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн. | 983,7 | 1045,6 | 1245,0 | 126,6 |
| 3 | Адміністративні витрати, тис. грн. | –– | –– | –– | –– |
| 4 | Витрати на збут, тис. грн. | 10,5 | 13,6 | 21,4 | у 2 рази |
| 5 | Інші операційні витрати, тис. грн. | –– | –– | –– | –– |
| 6 | Валовий прибуток, тис. грн. | 139,2 | 120,5 | 121,5 | 87,3 |
| 7 | Чистий прибуток (збиток), тис. грн. | 96,5 | 80,2 | 75,0 | 77,7 |
| 8 | Рентабельність продукції, % | 9,7 | 7,6 | 5,9 | 60,8 |
| 9 | Рентабельність господарської діяльності, % | 13,0 | 10,1 | 7,9 | 60,8 |
Джерело: складено на основі звітності підприємства.
Фінансовий аналіз діяльності підприємства неможливий без послідовного вивчення показників фінансової стійкості, наведених в таблиці 2.6. Коефіцієнт автономії (концентрації власного капіталу) та коефіцієнт фінансової залежності послідовно підтверджують недостатність власного капіталу на підприємстві. Водночас слід визнати причиною існування такої економічної ситуації значну кредиторську заборгованість ЖКУВП “Біатрон-3” за сировину та товари. Це твердження доводить і значення коефіцієнтів концентрації залученого капіталу, співвідношення залученого і власного капіталу та поточних зобов’язань.
Таблиця 2.6. Показники фінансової стійкості ЖКУВП “Біатрон-3”.
№ з/п |
Показники | Норм знач. | Роки | 2008 р. до 2006 р., +- | ||||
| 2006 р. | 2007 р. | 2008 р. | ||||||
| 1 | Коефіцієнт автономії (концентрація власного капіталу) | 0,5 | 0,19 | 0,24 | 0,17 | - 0,02 | ||
| 2 | Маневреність робочого капіталу | за планом | 0,56 | 0,01 | 0,03 | - 0,53 | ||
| 3 | Коефіцієнт фінансової залежності | 0,5 | 5,1 | 4,1 | 6,0 | + 0,9 | ||
| 4 | Коефіцієнт маневреності власного капіталу | 0,5 | 0,85 | 0,84 | 0,75 | - 0,1 | ||
| 5 | Коефіцієнт концентрації залученого капіталу | 0,5 | 0,81 | 0,76 | 0,83 | + 0,02 | ||
| 6 | Коефіцієнт залучених джерел в необоротних активах | 0,1 | –– |
–– |
–– | –– | ||
| 7 | Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів | 0,5 | –– | –– | –– | –– | ||
| 8 | Коефіцієнт довгострокових зобов’язань | 0,2 | –– | –– | –– | –– | ||
| 9 | Коефіцієнт поточних зобов’язань | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | –– | ||
| 10 | Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу | 0,1 | 4,2 | 3,1 | 5,0 | + 0,8 | ||
| 11 | Коефіцієнт забезпечення власними коштами | 0,1 | 0,17 | 0,21 | 0,13 | - 0,04 | ||
| 12 | Коефіцієнт фінансової стабільності | 1,0 | 0,24 | 0,32 | 0,20 | - 0,04 | ||
Джерело: складено на основі звітності підприємства.
Таким чином, можна зробити висновок, що діяльність підприємства за останні три роки є прибутковою. А саме, прибуток ЖКУВП “Біатрон-3” в 2008 році склав 75 тис. грн., що хоча і є меншим за попередні роки (через підвищення собівартості та витрат на збут) все ж є позитивним результатом діяльності. Слід відзначити позитивну тенденцію щодо прискорення оборотності оборотних активів в останні роки на 30 % та підвищення продуктивності діяльності в розрахунку на одного працюючого до 45 тис. грн. на особу. Середньорічна ставка заробітної плати становить 1 540грн., що пояснює невисоку плинність кадрів на підприємстві. Водночас потрібно докласти зусиль для повернення попереднього рівня рентабельності продукції та рентабельності господарської діяльності.
Останнє питання другого розділу покликане охарактеризувати логістичну ситему розподілу на ЖКУВП “Біатрон-3” та виявити проблеми у її функціонуванні шляхом використання “дерева цілей” для побудови схеми оптимізації вищезгаданої системи розподілу.
2.3 Оцінка існуючої логістичної системи розподілу на підприємстві
Підприємство ЖКУВП “Біатрон – 3” реалізовує свою продукцію через посередника, а саме, роздрібну торгівлю. Тобто використовується однорівневий канал розподілу, зображений на рисунку 2.3.
Рис. 2.3. Канал розподілу ЖКУВП “Біатрон – 3”. Джерело: внутрішня звітність підприємства
Підприємство ЖКУВП “Біатрон – 3” має шість роздрібних торговельних підприємств для збуту своєї продукції, три з яких винаймаються на правах оренди
При замовленні стандартних видів продукції термін постачання коливається в діапазоні кількох днів. А ось при виготовленні меблів на замовлення чи модифікації існуючих ліній з врахуванням побажань замовника термін поставки зростає. Крім того меблі, які користуються підвищеним попитом, реалізуючись через роздрібну торгівельну мережу, майже завжди відразу доступні кінцевому споживачеві.
Детальніше розглянемо проблеми у сфері розподілу. Наслідками порушень функціонування системи транспорту є збитки підприємства, оскільки не постачається сировина, необхідна для виробництва, не відвантажується готова продукція, відбувається її простій та псування. Це перша проблема, яка потребує негайного вирішення.
Також для підприємства важливо правильно вибрати той вид транспортування, який надасть можливість доставити вантаж вчасно та без ушкоджень. Досягнення максимального ефекту відбудеться лише при збалансуванні цих витрат.
В умовах жорсткої конкуренції компанія досягла успіху. Це пояснюється вмілими діями відділу дистрибуції. Слід наголосити на підвищенні рівня обслуговування споживачів в процесі реалізації політики розподілу. Цей показник оцінюється за таким критеріями:
тісноті особистих взаємовідносин;
гнучкості реагування на окремі запити;
гнучкими цінами і знижками;
запасами, достатніми для негайного виконання замовлення;
регулярним поставками [27, 28].
Безумовно, до кожної галузі слід виробити окремий підхід. На основі вищенаведеного було прийнято рішення переглянути процес фізичного розподілу продукції в ЖКУВП “Біатрон – 3”. Результати проведеного дослідження представлено в наступному розділі курсової роботи в розрізі двох питань: основних напрямків удосконалення системи розподілу та власне проекту щодо удосконалення згаданої системи.
Висновки та пропозиції
Актуальність дослідження логістичної ситеми розподілу на підприємстві пояснюється тим, що її вивчення та практичне застосування значно підвищує ефективність діяльності підприємства, що в свою чергу призводить до збільшення прибутку.
Об’єктом дослідження в курсовій роботі виступає логістична система розподілу продукції на ЖКУВП “Біатрон-3”. Предметом дослідження є сукупність методичних та практичних проблем управління логістичною системою розподілу продукції.
Метою написання курсової роботи є вивчення теоретичних аспектів управління логістичною системою розподілу та дослідження практичних способів її вдосконалення для ЖКУВП “Біатрон-3”.
Логістика розподілу –– наука та практика планування, керування та контролю транспортування, складування та інших операцій, які здійснюються в процесі доведення готової продукції до споживача, включаючи передавання, збереження та переробку відповідної інформації. Поняття логістичної системи є одним із базових понять логістики. Логістична система –– це економічна система, що складається із підсистем та елементів, що виконують логістичні функції, які реалізуються шляхом управління логістичними потоками. Вона, як правило, складається із декількох підсистем і має розвинуті зв’язки з зовнішнім середовищем. Логістична система володіє такими властивостями, як емержентність (створення системного ефекту від оптимальної координації діяльності), синергізм (наявність комплексних функцій, повнота реалізації яких дозволяє набути таких властивостей системі, якими не володіють її елементи)і конгруентність (відповідність елементів розподільчої логістики між собою і цілям системи). Структуру логістичної системи розподілу складають логістичні підсистеми, ланки та елементи. Підсистема логістичної системи –– відокремлена у відповідності до організаційної структури сукупність ланок та елементів логістичної системи, яка дозволяє вирішувати завдання логістичного адміністрування системи вцілому та (або) управління комплексом логістичних функцій в окремій сфері діяльності компанії. Виділяють два комплекси підсистем: функціональний та забезпечувальний. Ланка логістичної системи –– економічно та функціонально обумовлений об’єкт, який не підлягає подальшій декомпозиції в межах поставлених завдань аналізу або синтезу логістичної системи та виконує локальну цільову функцію. Елемент логістичної системи –– неподільна в межах поставленого завдання управління або проектування частина ланки логістичної системи (підсистеми). Сукупність логістичних ланок утворює логістичний ланцюг.
Ключовий момент логістики розподілу –– вибір та конструювання каналів розподілу. Канали розподілу –– це маршрути, за якими продукція переміщується від місць виробництва чи видобутку до місць споживання; сукупність фірм чи окремих осіб, які беруть на себе обов'язок чи допомагають передати комусь іншому право власності на конкретні товари чи послуги на їхньому шляху від виробника до споживача. Розрізняють два базисні типи каналів розподілу – прямі (без посередника) та опосередковані. Канали розподілу характеризують за кількістю рівнів. Рівень каналу розподілу –– це будь-який посередник, що виконує певну роботу з просування товару і передачі права власності на нього кінцевому споживачеві. В цілому залежно від проміжних рівнів виділяють одно-, дво-, трирівневі та канали нульового рівня. Кількість посередників обирають залежно від виду розподілу: ексклюзивного, селекційного, інтенсивного.
Посередник — юридична або фізична особа, яка виконує функції зведення суб'єктів ринку для обміну товарами, послугами та інформацією. За ознакою послуг, що надаються, всіх логістичних посередників, можна розділити на дві групи: торгові і функціональні. Торгові посередники отримують товари в повну власність і відповідно приймають на себе весь супутній ризик: регулярні оптові торговці, виробничі дистрибутори, постачальник окремих партій, оптовики типу “плати-й-забирай”, роз’їзні торговці, стелажні торговці, комплектуючі оптовики, напівоптовики. Функціональні посередники позбавлені ризику, пов'язаного з власністю, виступають як представники продавця або покупця, надаючи необхідні послуги своїм клієнтам і кінцевим споживачам: торгові (збутові) агенти, промислові агенти, комісійні торговці, брокери, аукціонні компанії.
Структура розподілу (збуту) на підприємстві в першу чергу залежить від цільової орієнтації продажів і прийнятої форми стратегії збуту. У зв'язку з цим основна орієнтація структури має п'ять варіантів: функціональна; товарно-орієнтована; клієнтсько-орієнтована; територіально-орієнтована; змішана.
У розподільчій логістиці останнім часом, подібно тому, як в управлінні закупівлями застосовують системи типу MRP, в більш широкому масштабі і зі все більш високим рівнем комп'ютеризації застосовуються системи типу DRP –– Distribution Resource Planning (планування розподілу ресурсів). Система “Sales Expert” забезпечує комплексне вирішення задач збуту, сервісу і маркетингу, оскільки є системою класу “Customer Relationship Management” –– управління взаємин із клієнтами.
Процес управління розподільчою діяльністю підприємства можна представити у вигляді етапів: визначенні каналів розподілу; виборі посередників; організації поставок; стимулюванні діяльності посередників; контролі діяльності посередників. Для нормального функціонування логістичної системи необхідне існування механізму, який стоїть вище за логістичну систему, який би керував її діяльністю, контролював та корегував дії, спрямовував логістичні потоки, приймав рішення та відповідав за результати їх виконання.
ЖКУВП “Біатрон – 3” засноване у 1999 році діє на підставі статуту, Господарського кодексу України, Постанови Кабінету Міністрів України “Про затвердження Порядку провадження торговельної діяльності та правил торговельного обслуговування населення” та Наказу Міністерства економіки України “Про затвердження Правил роздрібної торгівлі непродовольчими товарами”. Місце знаходження підприємства: м. Житомир вул. Максютова, 16 Г. Форма власності – колективна. Предметом діяльності підприємства є виготовлення та торгівля корпусними і м’якими меблями, їх ремонт, та гарантійне обслуговування. Структура управління ЖКУВП “Біатрон-3” є лінійно-функціональною і включає два рівні управління –– 5 осіб, організаційна структура підприємства складається з 4 відділів та 2 цехів. Діяльність підприємства за останні три роки є прибутковою. А саме, прибуток ЖКУВП “Біатрон-3” в 2008 році склав 75 тис. грн., що хоча і є меншим за попередні роки (через підвищення собівартості та витрат на збут) все ж є позитивним результатом діяльності. Слід відзначити позитивну тенденцію щодо прискорення оборотності оборотних активів в останні роки на 30 % та підвищення продуктивності діяльності в розрахунку на одного працюючого до 45 тис. грн. на особу. Середньорічна ставка заробітної плати становить 1 540 грн., що пояснює невисоку плинність кадрів на підприємстві. Водночас потрібно докласти зусиль для повернення попереднього рівня рентабельності продукції та рентабельності господарської діяльності.
ЖКУВП “Біатрон – 3” реалізує свою продукцію через роздрібну торгівлю, тобто використовується однорівневий канал розподілу. Підприємство має шість роздрібних торговельних підприємств для збуту своєї продукції, три з яких винаймаються на правах оренди. Підприємство ЖКУВП “Біатрон – 3” співпрацює з білоцерківськими постачальниками, а саме, меблевою фабрикою “Веста” (м’які меблі), “Білоцерківською меблевою фабрикою” (корпусні меблі) та підприємством “Модерн” (м’які та корпусні меблі). Логістичні проблеми розподілу у функціонуванні підприємства було виявлено шляхом використання “дерева цілей” для побудови схеми оптимізації системи розподілу. До них належать: недостатня ширина каналу розподілу; недостатня мотивація учасників каналу розподілу (програма лояльності дилерів); фактична відсутність засобів стимулювання збуту; неефективна система доставки товару до роздрібної торговельної мережі.
В процесі проведення дослідження було використано матеріали внутрішньої звітності підприємства, дані статистичних довідників та матеріали практикуючих фахівців в галузі менеджменту та логістики, розміщені в періодичних виданнях, монографіях, підручниках та електронних джерелах.
Список використаної літератури
1. Господарський кодекс України № 436-IV від 16.01.2003 р. // Відомості Верховної Ради України, 2003. –– № 21-22. –– с. 144.
2. Цивільний кодекс України № 435-IV від 16.01.2003 р. // Відомості Верховної Ради України, 2003. –– № 44. –– с. 356.
3. Постанова Кабінету Міністрів України “Про затвердження Порядку провадження торговельної діяльності та правил торговельного обслуговування населення” № 833 від 15.06.2006 р. // Офіційний вісник України, 2005. –– № 16. –– с. 841.
4. Наказ міністерства економіки України “Про затвердження Правил роздрібної торгівлі непродовольчими товарами” № 104 від 19.04.2007 р. // Офіційний вісник України, 2007. –– № 86. –– с. 197.
5. Алькема В. Г. , Сумець О. М. Логістика: Теорія та практика. Навчальний посібник. –– К.: “Вид. дім “Професіонал”, 2008. –– 272 с.
6. Банько В. Г. Логістика. Навчальний посібник. – К.: КНТ, 2007. – 332 с.
7. Белінський П. І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. –– К.: Центр навчально літератури, 2005. –– 624 с.
8. Бєлявцев М. І., Іваненко Л. М. Маркетинг: Навчальний посібник. –– К.: ЦНЛ, 2005. –– 328 с.
9. Василенко В.О., Ткаченко Т. І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. –– К.: Центр навчально літератури, 2003. –– 532 с.
10. Виговський Г. М., Бродіна Н. О., Рудківський О. А. Логістика. Навчальний посібник. –– Житомир: ЖДТУ, 2009. –– 124 с.
11. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник. –– М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2005. –– 432 с.
12. Гаджинский А. М. Практикум по логистике. –– М.: Издательско-книготорговый центр “Маркетинг”, 2001. –– 180 с.
13. Гірченко Т. Д., Дубовик О. В. Маркетинг: Навчальний посібник. –– К.: “Фірма “ІНКОС”, ЦНЛ, 2004. –– 255 с.
14. Гончарук Я. А., Павленко А. Ф., Скібінський С. В. Маркетинг: Навчальний посібник в тестах. –– К.: КНЕУ, 2002. –– 314 с.
15. Длігач А. О. Маркетингова цінова політика: світовий досвід, вітчизняна практика: Навчальний посібник. –– К.: ВД “Професіонал”, 2006. –– 304 с.
16. Кальченко А. Г. Логістика: Навчальний посібник. –– К.: КНЕУ, 2002. –– 148 с.
17. Козловский В. А., Козловская Э. А. Саврук Н. Т. Логистический менеджмент: Учебное пособие. –– СПб.: Издательство “Лань», 2002. –– 272 с.
18. Корінєв В. Л. Цінова політика підприємства: Монографія. ––К.: КНЕУ, 2001. –– 257 с.
19. Крикавський Є. В., Чухрай Н. І., Чорнописька Н. В. Логістика: компендіум і практикум. Навчальний посібник. –– К.: Кондор, 2006. –– 340 с.
20. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. –– СПб.: Птер, 2004. –– 316 с.
21. Левинсон Дж., Хенпи П. Партизанский маркетинг. Пер. с англ. С. Жильцова. –– СПб.: Питер, 2006. –– 102 с.: ил. (Серия "Маркетинг для профессионалов").
22. Маркетинг для магістрів: Навчальний посібник /За заг. ред. д.е.н., проф. М. М. Єрмоленка, д.е.н., доц. С. А. Єрохіна: В 2-х томах, т.1. –– К.: Національна академія управління, 2007. –– 604 с.
23. Маркетинг для магістрів: Навчальний посібник /За заг. ред. д.е.н., проф. М. М. Єрмоленка, д.е.н., доц. С. А. Єрохіна: В 2-х томах, т.2.–– К.: Національна академія управління, 2007. –– 544 с.
24. Маркетинг для магістрів: Навчальний посібник /За заг. ред. д.е.н., проф. С. М. Ілляшенка. –– Суми:ВТД “Університетська книга”, 2007. –– 928 с.
25. Маркетинг: Підручник / В. Руделіус, О.М.Азарян, Н.О.Бабенко та ін: Ред.-упоряд. О.І.Сидоренко, Л.С.Макарова. 2-е вид. –– К.: Навчально-видавничий центр "Консоріцум із удосконалення менеджемнт-освіти в Україні", 2008. –– 648 с.
26. Николайчук В. Е. Логистика в сфере распределения. –– СПб.: Питер, 2001. –– 160 с.
27. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства: Підручник. –– К.: КНЕУ.––2001.–– с.369-374.
28. Пономарьова Ю. В. Логістика. Навчальний посібник. –– К.: ЦНЛ, 2005. –– 328 с.
29. Примак Т. О. Маркетинг: Навчальний посібник. –– К.: МАУП, 2001. –– 200 с.
30. Скибінський С. В. Маркетинг: Підручник. –– ч.1. –– К.: КНЕУ, 2005. –– 568 с.
31. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. –– М.: Юнити-Дана, 2003. –– 503 с.
32. Дзебко И. П. Оптимизация процеса сбыта готовой продукции // Логістика: проблемы и решения, 2008. –– № 8 (19). –– с. 71-75.
33. Жмурко С. Как разработать программу лояльности своих дистрибуторов // Маркетинг и Реклама, 2007. –– №6 (130). –– с. 44-45.
34. Пономарьова Ю. В. Оцінка ефективності логістичної системи // Економіка: проблеми теорії та практики: Зб. наук. праць. –– Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. –– № 193. –– с. 663-670.
35. Олексюк О. Порівняльний аналіз європейських і національних меблевих ринків // Маркетинг в Україні, 2008. –– №4. –– с. 19-27.
36. Сумец А., Сумец Р. Дистрибуция с логистическим оттенком // Маркетинг и Реклама, 2007. –– №6 (130). –– с. 26-30.
37. Христофор О.В. Оптимізація розподілу ресурсів у логістичних каналах збуту // Вісник Вінницького політехнічного інституту, 2004. –– № 1. – с. 28-35.
38. http://www.clogic.ru/
39. /http://www.derevo.info/
40. http://www.dom2000.com.ua/
41. http://www.e-mkg.info/
42. http://www.financial-analysis.ru/
43. http://www.kontrakty.com.ua/
44. http://www.korostyshev.olx.com.ua/
45. http://www.probusiness.in.ua/
46. http://www.sitmag.ru/
47. http://www.skladportal.ru/
48. http://www.stroyrec/com.ua/
49. http://www.uni-car.ru/