Зміст
Вступ
1. Роль персоналу в постіндустріальній економіці.
2. Творчий і соціальний капітал.
3.. Кадровий склад.
3.1. Структура кадрів.
4 Планування потреби в співробітниках.
5. Показники ефективності роботи персоналу.
Висновок
Вступ
В умовах ринку особливо важливо управління людськими ресурсами і їх активною діяльністю. Сьогодні зростання інтелектуального капіталу організацій, підприємств і фірм розглядається як головний чинник ефективності, підвищення значення і ролі персоналу в досягненні корпоративної стратегічної мети, створенні нових організаційних структур і систем управління, формування інноваційної і технологічної культури. До сучасного підприємця, керівника, менеджеру пред'являються нові вимоги: висока адаптація до зовнішніх і внутрішніх змін, стратегічне бачення проблем і мети, лідерство, творчість, новаторство, постійний саморозвиток і вдосконалення особи. В світі широко відома що використовується японцями системна модель «7С» — стратегія, стиль керівництва, склад кадрів, сума навиків, сумісні цінності, структури і системи.
З розвитком економіки у всьому світі і посилюванні конкурентної боротьби практично у всіх галузях, стає очевидно, що процвітати будуть тільки ті організації, які зрозуміли, як досягти зацікавленості і обов'язковості своїх співробітників на всіх рівнях і як постійно розвивати у них здібності самообучаться. Бажання вчитися швидше, ніж конкуренти, — єдине гідне підтримка конкурентна перевага.
В умовах прискорення науково-технічного прогресу, загострення проблем безпеки, якості і ефективності функціонування складних економічних систем, зростання числа і складності вирішуваних задачі необхідні злагоджена діяльність всього колективу підприємства.
В сучасних ринкових умовах особливо гостро встало питання про якість підготовки фахівців, навчання персоналу, постійного розвитку співробітників, мотивації, комфортному психо-емоціональному кліматі в будь-якому колективі і інших моментах, завдяки яким можна без збільшення матеріальних витрат у виробництво збільшити ефективність, тільки за рахунок відношення співробітників, їх активності, ініціативності, прагнення і здатності працювати краще, максимально добре.
Мета даної роботи – розібратися в способах ефективного управління персоналом, тобто навчитися планувати потребу в співробітниках, враховуючи кадровий склад, вік, особливості характеру людей, взнати методики оцінки показників продуктивності праці, показати, що «кадри час вирішують все».
1. Роль персоналу в постіндустріальній економіці
Приблизно в 70-х роках управління персоналом, як і вся система управління організаціями, зазнали глибокі якісні зміни. Це було пов'язано зі вступом низки промислово розвинутих країн Заходу до постіндустріальної стадії розвитку, а також з дією цілого ряду чинників економічного, політичного і соціально-культурного характеру. Провідним і першим в нашій класифікації чинником підвищення ролі персоналу в сучасному виробництві є принципові зміни в змісті праці, викликані застосуванням нових техніки, технологій і методів виробничої діяльності. На зміну змісту праці істотно вплинув що почався в середині XX в. процес автоматизації виробництва. Він відділив працівника від предмету праці, поставивши між ними складну систему машин і устаткування. Це звільнило людину від більшості механічних функцій, ослабило або зовсім усунуло прямий зв'язок між інтенсивністю праці і його продуктивністю, зробивши непотрібною характерну для управління персоналом в тейлорістськой моделі функцію «максимального вичавлювання поту». На перший план висувалися функції забезпечення безперервності роботи системи агрегатів, обслуговування і наладки устаткування. Все це підвищило інтелектуальний зміст праці, значущість відповідальності і самоконтролю працівника.
Великий вплив на зміст праці надала комп'ютеризація виробництва, що відбулася в 80-х роках у зв'язку з мініатюризацією і здешевленням комп'ютерів. Автоматизація і комп'ютеризація виробництва дозволяють передавати техніці не тільки фізичні, але і складні інтелектуальні операції, залишаючи людині неалгорітмізіруємиє, тобто самі творчі види діяльності, пов'язані з унікальними властивостями мозку і соціалізацією індивіда.
З таким рівнем розвитку виробництва несумісна низька кваліфікація робочої сили. Навпаки, від працівника потрібне постійне накопичення знань і навиків, необхідне для освоєння видів продукції і технологій, що безперервно обновляються.
Сучасний рівень НТП багато в чому спростував основний постулат тейлорістськой моделі управління, що свідчить: «Максимізація прибутку досягається максимальним спрощенням трудових функцій». В історично нових умовах спрощення функцій працівника часто перешкоджає ефективності виробництва, несумісний з використанням ряду нових технологій і методів, що вимагають від працівника не тільки добросовісного виконання власних задач, але і колективної відповідальності, більш чіткої організації праці в цілому.
До таких методів, або технологічним ланцюжкам, відноситься, наприклад, виготовлення і поставка продукції «точно в строк», вперше що отримали масове розповсюдження в Японії. Цей метод припускає надзвичайно високу чіткість поставок всіх компонентів виробничого процесу (сировини, матеріалів, фінансових ресурсів і т.п.), найвищу відповідальність всіх працівників і у разі потреби їх взаємозамінність, бездоганна якість продукції, відсутність браку. Використовування даного методу дозволяє істотно скорочувати витрати виробництва за рахунок економії на складських приміщеннях і обслуговуючому їх персоналі, а також на їх охороні.
Ще один, достатньо поширений метод ефективного виробництва, істотно що підвищує вимоги до персоналу, — «випередження в часі». Суть цього методу полягає в різкому (в 2-4 рази) скороченні виробничого циклу, часу від планування і проектування виробу до його виготовлення. Підраховано, що скорочення виробничого циклу в середньому на 25% знижує загальні витрати виробництва на 20%. Ущільнення часу, як і вже названий метод «точно в строк», вимагає від працівника високої відповідальності і якості продукції, налагоджених форм спілкування і колективізму, прагнення до загального успіху.
В рамках методу «випередження в часі» сьогодні все частіше використовується технологія «комп'ютерної інтеграції виробництва». Вона дозволяє уникати втрат в часі при переході від одних операцій і фаз виробництва до інших, а також при комунікаціях керівництва, менеджерів з різними цехами і службами фірми. Усувається неузгодженість в діяльності різних підрозділів. Системи комп'ютерної організації виробництва дозволяють практично миттєво одержувати інформацію про будь-яку ділянку підприємства, прискорюють контроль і процеси ухвалення рішень і їх коректування. Від працівників же, і в першу чергу менеджерів, все це вимагає високого професіоналізму, культури спілкування, відчуття колективізму, турботи про інтереси всього підприємства. Підвищення вимог до працівника одночасно означає і зростання його ролі у виробництві, і ускладнення функцій управління персоналом.
Другим чинником підвищення ролі персоналу в сучасному суспільстві є зміна можливостей контролю за співробітниками і підвищення значущості самоконтролю і самодисципліни. Контроль — одна з найважливіших функцій управління персоналом. Як вже наголошувалося, тейлорістська модель управління передбачала жорсткий авторитарний контроль керівника за підлеглими і строгість покарань. Сучасні техніка, технологія і методи господарювання ослабляють можливості і необхідність такого контролю, особливо контролю безпосередньо в трудовому процесі. Це викликано ускладненням праці (наприклад, роботу налагоджує практично неможливо контролювати безпосередньо), підвищенням ролі знань і навиків в трудовому процесі.
Особливо важко здійснювати поточний контроль за представниками нестандартизованої праці, пов'язаної з творчістю, новаціями. Тут вимагається, перш за все, самоконтроль, необхідною передумовою якого є висока свідомість і відповідальність, самодисципліна, а також контроль по кінцевих результатах.
Третя група причин, що зумовили радикальне підвищення ролі персоналу у виробництві і управлінні їм, - макроекономічні чинники, і перш за все зміна орієнтації і динаміки попиту і направленого на його задоволення виробництва; загострення конкуренції на світовому ринку; підвищення значущості якості продукції. Швидка пристосовність до попиту, що безперервно змінюється, усилює потребу в більш високому рівні загальної і професійної освіти, безперервному навчанні працівників, розвитку у них здібності до творчості і постійного оновлення.
Четвертим чинником підвищення ролі персоналу в сучасному виробництві є зміна форм організації праці. Перш за все це більш широке використовування колективних форм організації праці як в масштабах всієї організації — на макрорівні, так і в її окремих підрозділах — на мікрорівні. Досвід ряду передових підприємств, а також емпіричні дослідження показали, що що вимагається сучасним виробництвом многофункциональність і висока відповідальність працівника найбільш успішно формуються і виявляються з максимальною повнотою саме в трудовому колективі.
Прикладом широкого використовування колективних форм організації праці на макрорівні є японська система управління, яку часто називають «колективістською» на відміну від «індивідуалістичної американської моделі». «Колективістська система» управління припускає пріоритет загальної, колективної мети в системі управління, тісну ув'язку особистих відносин і успіху працівника з процвітанням всієї організації (система довічного найму), колективну зацікавленість у виконанні роботи, групову, корпоративну систему цінностей і ін.
П'ятим чинником зростання ролі персоналу на виробництві з'явилося підвищення освітнього і культурного рівня працівника, зростання його особових запитів до трудової діяльності. Освіченого і висококультурного працівника ніяк не влаштовує тейлорістська система організації праці, приписуюча йому роль механічного виконавця вказівок керівництва. Незадоволеність працівника обмеженістю виробничих можливостей, монотонністю і знеособленістю праці, неможливістю проявити в ньому творчий особовий потенціал широко виявилася в 60—70-х роках. В той період у ряді європейських країн стала відчуватися брак кваліфікованої робочої сили для виробництв, пов'язаних з детально диференційованими трудовими операціями, монотонною працею конвейєрного типу і тейлорістськими методами управління. Серед працівників, зайнятих на подібних підприємствах, отримали розповсюдження абсентеїзм, усунення від участі в загальноорганізаційних справах, текучість кадрів, порушення трудової дисципліни. Слідства такого відношення працівників не примусили себе чекати. Вони виявилися в самих різних фактах: в зниженні якості продукції, масовому браку, страйках і інших формах стихійного і організованого протесту. Все це спричиняло за собою великі соціальні і виробничі витрати.
2.Творчий і соціальний капітал
Віддзеркаленням різкого зростання ролі персоналу в сучасному виробництві з'явилися теорії людського і соціального капіталу, які можна об'єднати під загальною назвою - теорії особового капіталу. Вони обгрунтовують особливе місце працівника серед різних видів капіталу, що використовується на виробництві. До таких видів капіталу, тобто ціннісним компонентам виробництва, здатним приносити прибуток, відносяться: фінансовий — головним чином гроші; фізичний — техніка, устаткування, сировина, матеріальні елементи виробництва в цілому, і особовий, включаючий «людськийсоціальний» капітали.
Людський капітал — це знання, навики і професійні здібності працівника. Саме поняття «людський капітал» характеризує якість робочої сили, можливості працівника в трудовому процесі.[3]
Не дивлячись на те, що багато ідей теорії людського капіталу зустрічаються вже у А. Сміта, вона порівняно молода: її формування припало на 50—60-е роки нинішнього сторіччя. Видні представники школи «людського капіталу» — Т. Шульц, Р. Беккер, Дж. Мінсер і ін. Вчені школи «людського капіталу» вивчали вплив термінів навчання працівників, їх навиків і здібностей на заробітну платню, ефективність і економічне зростання підприємств. Тобто намагалися визначити економічну віддачу від інвестицій в людину. Результати досліджень багато в чому виявилися сенсаційними. Зокрема, з'ясувалося, що економічна віддача витрат на навчання співробітників набагато перевищує інвестиції в нову техніку і устаткування.
Людський капітал неоднорідний. Він підрозділяється на загальний (переміщуваний) і спеціальний (непереміщуваний). Загальний капітал включає теоретичні і інші достатньо універсальні знання, що мають широку область застосування і що придбавалися перш за все в школах, вузах і інших освітніх установах, а також загальні професійні (спеціалізовані) знання [3]. Важливою формою нарощування загального людського капіталу є самонавчання.
Спеціальний капітал співвідносимо лише з конкретною організацією. Він включає знання особливостей робочого місця, керівництва, товаришів по роботі, їх можливостей, достоїнств і недоліків, клієнтів, специфіки підприємства, регіону і т.п., а також практичні навики по використовуванню цього роду знань. Спеціальний капітал нагромаджується в процесі трудової діяльності, придбання практичного досвіду.
Одна з найефективніших моделей накопичення і використовування людського капіталу, особливо капіталу непереміщуваного, — вже згадана вище японська система довічного найму працівників, в більш м'яких формах широко що використовується і поряд транснаціональних, американських і західноєвропейських корпорацій, Дана система забезпечує максимальне нарощування і закріплення знань, умінь і навиків працівників на певних підприємствах. В умовах Японії це особливо важливо, оскільки там витрати на професійну освіту, у тому числі регулярне підвищення кваліфікації, в середньому в 2—3 рази вище, ніж в США. (Це зв'язано, перш за все, з високими нормами амортизації устаткування, його швидкою зміною, а також з частою ротацією і перекваліфікацією працівників.)
Накопичення загального і спеціального людського капіталу служить одній з найважливіших передумов найефективнішого використовування персоналу. Воно забезпечує високу компетентність і неформальну залучену працівника в справи колективу, дозволяє йому максимально проявити ініціативу, розкрити свої здібності і дарування. Наявність персоналу найвищої кваліфікації і якості робить компанії практично недосяжними для менш багатих людським капіталом конкурентів, які, навіть володіючи такою ж передовою технікою і технологією, звичайно не в змозі використовувати їх з такою високою віддачею.
Ефективне використовування людського капіталу практично неможливе без наявності капіталу соціального. Поняття «соціальний капітал» організації - відображає характер відношенні між працівниками, способи і культуру їх спілкування, розвинута міжособових комунікацій[3]. Змістом соціального капіталу є міжособові зв'язки, відносини довір'я, солідарність, готовність до кооперації і підтримки, уміння працювати в групі, команді. В основі соціального капіталу лежать етичні відносини, які іноді називають етичним капіталом. Проте соціальний капітал не зводиться до нього, а припускає, крім нього, розвинута комунікацій і культури спілкування, навиків ефективної взаємодії.
В Росії були відвіку відомі різні форми соціального капіталу: сімейний, громадський, артільний і ін. Своєрідним проявом соціального капіталу в купецькому середовищі виступала репутація, яка багато в чому замінювала правові відносини. «Чесне слово» купця часто виявлялося надійніше за вексельні зобов'язання. У людини ж з поганою репутацією було мало шансів на комерційний успіх.
Соціальний капітал широко використовується не тільки в традиційній, але і в сучасній ринковій економіці, особливо в Японії і країнах Південно-східної Азії. Стосовно цього регіону іноді навіть використовують спеціальний термін «мережний капіталізм», тобто капіталізм, що грунтується не на формальній раціоналізації і відчуженні, а на сімейних, кланових і інших колективістських об'єднаннях працівників. Розвинута соціального капіталу, особливо в його сучасних формах самоврядних бригад, відділів і цілих підприємств, різко збільшує віддачу від фізичного, фінансового і людського капіталу, дозволяє скорочувати витрати на контроль, навчання, професійну адаптацію і інформування персоналу.
3.Кадровий склад
Під кадрами підприємства розуміється сукупність найманих працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві відповідно до штатного розкладу, а також працюючі власники організації, одержуючі на підприємстві (фірмі) заробітну платню.[4] Розрізняють поняття «кадри», «персонал», «робоча сила», «трудові ресурси» і «трудовий потенціал». Під кадрами розуміється основний (штатний, постійний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства. Поняття «персонал» більш ємке, воно включає весь особовий склад працюючих на підприємстві, а саме:
• працівників облікового складу;
• осіб, прийнятих на роботу за сумісництвом з інших підприємств;
• осіб, що виконують роботи за договорами цивільно-правового характеру.
Між поняттями «робоча сила», «трудові ресурси» і «трудовий потенціал» є взаємозв'язок і взаємозалежність. Робоча сила є сукупністю фізичних і розумових здібностей людини, які він використовує в процесі трудової діяльності для виробництва матеріальних благ і послуг. Трудові ресурси підприємства характеризують його потенційну робочу силу, і виражаються в чисельності працездатних працівників, що володіють сукупністю фізичних, розумових і духовних здібностей, які зовні трудового процесу створення матеріальних благ і послуг не реалізуються.[5] В процесі трудової діяльності по виробництву матеріальних благ і послуг витрачаються фізичні і розумові здібності працівників, і трудові ресурси перетворюються на робочу силу. З моменту припинення трудової діяльності робоча сила знов стає трудовими ресурсами.
Трудовий потенціал — це конкретні працівники, ефективність використовування яких в трудовому процесі відома. Відмінність понять «трудовий потенціал» від понять «робоча сила» і «трудові ресурси» полягає в тому, що трудовий потенціал — це персоніфікована робоча сила, що володіє своїми індивідуальними якісними характеристиками.[4] Трудовий потенціал організації (працівника) не є величиною постійної (навіть при постійній чисельності працівників підприємства), він безперервно змінюється.
Людський капітал підприємства, як вже наголошувалося, (фірми) є головним ресурсом кожного підприємства, від якості і ефективності використовування якого залежить якість продукції, ефективність роботи підприємства, його конкурентоспроможність.
3.1 Структура кадрів
Склад і кількісні співвідношення окремих категорій і груп працівників підприємства характеризують структуру кадрів.[5] Кадри підприємства, безпосередньо пов'язані з процесом виробництва продукції (послуг), тобто зайняті основною виробничою діяльністю, є промислово-виробничим персоналом (мал. 1). До нього відносяться всі працівники основних, допоміжних, підсобних і обслугов
Працівники торгівлі і громадського харчування, житлового господарства, медичних і оздоровчих установ, учбових закладів і курсів, а також установ дошкільного виховання і культури, що перебуває на балансі підприємства, відносяться до непромислового персоналу підприємства.
Працівники промислово-виробничого персоналу підрозділяються на дві основні групи - робітники і службовці. Робітники підрозділяються на основних і допоміжних.
Мал. 1 Кадри (персонал) підприємства [5]
Керівники — особи, що наділюють повноваженнями ухвалювати управлінські рішення і організовувати їх виконання. Вони підрозділяються на лінійних, очолюючих відносно відособлені господарські системи, і функціональних, очолюючих функціональні відділи або служби; фахівці — працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними і іншими аналогічними видами діяльності; власне що служать — працівники, що здійснюють підготовку і оформлення документів, облік і контроль, господарське обслуговування і діловодство (агенти, касири, контролери, діловоди, обліковці, креслярі і ін.)[4].
Кадри підприємства підрозділяються по професіях, спеціальностях і рівнях кваліфікації. Під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає певних теоретичних знань і практичних навиків, а під спеціальністю — вид діяльності в межах професії, який має специфічні особливості і вимагає від працівників додаткових спеціальних знань і навиків. Наприклад, економісти (професія) підрозділяються на плановиків, маркетологів, фінансистів, трудовиків і т.д. Професія токаря підрозділяється по спеціальностях — токар-карусельник, токар-розточувальник і т.п.
Кваліфікація характеризує ступінь оволодіння працівниками тією або іншою професією або спеціальністю і відображається в кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях, які їм привласнюються залежно від теоретичної і практичної підготовки. Тарифні розряди і категорії — це одночасно і показники, що характеризують ступінь складності робіт.
Рівень кваліфікації робітників визначається розрядами, які їм привласнюються залежно від теоретичної і практичної підготовки. По рівню кваліфікації робітники діляться на некваліфікованих, малокваліфікованих, кваліфікованих і висококваліфікованих. Фахівці діляться по кваліфікаційних категоріях: фахівець 1, 2, 3-й категорії і без категорії. Керівники підрозділяються по структурах управління — на лінійних і функціональних, по ланках управління — вищого, середнього і низького.[5]
Під впливом науково-технічного прогресу відбувається зміна чисельності і питомої ваги окремих професій і професійних груп виробничого персоналу. Чисельність інженерно-технічних працівників і фахівців збільшується більш швидкими темпами в порівнянні із зростанням чисельності робітників при відносній стабільності питомої ваги керівників і технічних виконавців. Зростання числа цих категорій працівників обумовлено розширенням і вдосконаленням виробництва, його технічної оснащеності, зміною галузевої структури, появою робочих місць, на яких необхідна інженерна підготовка, а також зростаючою складністю продукції, що випускається
Для підприємств і організацій бюджетної сфери в нормативному порядку встановлюються тарифно-кваліфікаційні характеристики (вимоги) по загальногалузевих посадах і професіях, які можуть застосовуватися і на підприємствах недержавного сектора економіки. Тарифно-кваліфікаційні характеристики служать основою при розробці посадових інструкцій, а також при диференціації рівня оплати праці цих працівників на базі єдиної тарифної сітки.
Професійно-кваліфікаційна структура службовців підприємства знаходить віддзеркалення в штатному розкладі. Штатний розклад підприємств і організацій бюджетної сфери — це документ, щорічно затверджуваний керівником підприємства і перелік згрупованих, що є, по відділах і службах посад службовців з вказівкою розряду (категорії) робіт і посадового окладу.[4]
По тривалості найму на роботу наймані працівники підрозділяються на підгрупи: постійні працівники; тимчасові працівники; сезонні працівники; працівники, найняті на випадкові роботи.
Структура кадрів також може визначатися по таких ознаках, як вік, підлога, рівень освіти, стаж роботи, ступінь виконання норм і т.п.
Планування потреби в співробітниках.
Планування чисельності і складу персоналу на підприємстві здійснюється по багатьох параметрах. Розглянемо основні з них.
Структура робочої сили по категоріях зайнятих. Компанії відстежують наступні співвідношення, що характеризують структуру робочої сили:
1. число виробничих працівників на одного невиробничого (розраховується як відношення виробничих працівників до невиробничих працівників);
2. число виробничих працівників на одного адміністративного (розраховується як відношення виробничих працівників до адміністративних працівників);
3. частка адміністративних працівників до загальної чисельності (розраховується як відношення адміністративних працівників до загальної чисельності працівників).
Природно, що самі по собі ці співвідношення не мають ніякого сенсу, тому їх потрібно розглядати або в історичній динаміці, або порівняно з показниками конкурентів (середнім по галузі).
Вікова структура робочої сили. Традиційним показником статистики людських ресурсів є середній вік співробітників організації, що розраховується, як сума віків всіх співробітників, розділена на число зайнятих в організації. Проте цей показник не є достатньо інформативним, оскільки середній вік в 40 років може вийти за наявності в компанії десяти 20-річних і десяти 60-річних співробітників. Багато організацій відстежують динаміку вікової структури по категоріях співробітників, окремим підрозділам, спеціальностям. Знання цієї динаміки дозволяє більш ефективно управляти процесами планування потреб організації в робочій силі, підготовки резерву, професійного навчання, компенсації.
Освітня структура. Аналогічно віковій структурі організації аналізують склад робочої сили по рівню отриманої освіти.
Стаж роботи. Важливим показником стабільності робочої сили і відданості співробітників організації є показник тривалості роботи в компанії (стаж). Для стажу середній показник має більший сенс, ніж для вікової структури, проте і в цьому випадку переважно використовувати метод угрупування.
Статева структура організації - процентне співвідношення чоловіків і жінок - є ще одним традиційно відстежуваним показником статистики людських ресурсів. Проте практична користь цього показника обмежена тими випадками, коли за законодавством жінки користуються певними пільгами, якось: додаткова компенсація або укорочений робочий день.
Текучість кадрів - найважливіший показник динаміки робочої сили організації. Існує декілька методів розрахунку текучості, найпоширеніший - відношення числа що покинули організацію співробітників (за винятком звільнених по скороченню штату) до середнього числа зайнятих протягом року. Чим вище показник текучості, тим нижче стабільність персоналу організації. Для керівництва організації важливий не стільки сам показник текучості кадрів, але і причини, по яких люди покидають організацію. Тому відділ людських ресурсів проводить аналіз причин текучості і виявляє найсерйозніші з них.
Показник відсутності розраховується як відношення робочого часу, пропущеного співробітниками протягом періоду часу, до загального балансу робочого часу організації за цей же період. В даному показнику враховуються всі пропуски робочого часу - по хворобі, відгули за свій рахунок, прогул, окрім відпусток і вимушених відгулів за ініціативою організації. Коефіцієнт відсутності показує, який відсоток продуктивного часу втрачається протягом періоду часу через відсутність співробітника на робочому місці. Для зниження цього коефіцієнта необхідно провести аналіз причин нез'явлення співробітників і підрахувати окремі коефіцієнти із основних причин - хворобам, прогулам і т.д.
Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу розраховується як відношення числа співробітників, що змінили посади протягом періоду часу, до середнього числа співробітників організації за цей же період. При аналізі показників внутрішньоорганізаційної мобільності велике значення має історична динаміка і порівняння з середніми показниками для галузі. Крім коефіцієнта мобільності відділи людських ресурсів проводять розбиття робочої сили відповідно до тривалості роботи на даній посаді - визначають, який відсоток працює на справжній посаді менш 1 роки, від 1 року до 3 років, від 3 років до 5 років, від 5 років до 10 і т.д. Такий аналіз дозволяє краще зрозуміти динаміку внутрішньоорганізаційних переміщень і виявити вузькі місця, вимагаючі втручання керівництва.
Для визначення описаних вище коефіцієнтів використовуються різні статистичні методи, аналіз результатів дає можливість керівнику бачити, коли і яка потреба в співробітниках існує або намічається найближчим часом, що є украй важливою ділянкою роботи в управлінні співробітниками, адже для досягнення максимальної віддачі від працівників необхідно, що б в кожний конкретний час в організації було зайнято певна кількість людей потрібної кваліфікації. Так само важливим елементом планування потреб в персоналі є формування різних резервів, тобто визначення потенційно можливих кандидатів на підвищення, на переклади на зв'язані посади і т.д. Керівнику важливо пам'ятати, що підлеглі – живі люди (украй мобільний виробничий ресурс), кожний з яких хоче одержувати максимум від своєї роботи, і лише в цьому випадку стільки ж віддаватиме своїй організації.
Показники ефективності роботи персоналу.
Продуктивність праці є джерелом процвітання будь-якої організації і її співробітників, тому менеджеру необхідно надавати підвищену увагу вимірюванню і контролю за динамікою продуктивності. Що використовуються для аналізу показники продуктивності праці повинні відображати специфіку виробничої діяльності організації, проте існує декілька самих загальних показників, вживаних практично у всіх компаніях:
Об'їм реалізації на одного співробітника розраховується як відношення об'єму реалізації (продажів) компанії за період до чисельності співробітників. Банки використовують замість об'єму реалізації сумарну величину активів або привернутих засобів, компанії страховок - суму премій страховок.
Цей показник є самим загальним показником продуктивності компанії і має сенс виключно порівняно з історичними даними компанії або з середніми показниками по галузі.
Об'єм прибутку до сплати податків на одного співробітника характеризує ефективність роботи діяльності компанії або відділу - скільки прибутку приносить кожний співробітник, і розраховується як величина прибутку до сплати податків, розділена на число співробітників. Цей коефіцієнт - найважливіший індикатор ефективності роботи компанії. Так само як показник об'єму реалізації, величину прибутку на одного співробітника слід аналізувати порівняно з даними минулих періодів або з середніми показниками по галузі;
Показник вироблюваної продукції за годину продуктивної праці розраховується як результат розподілу собівартості проведеної за період продукції (іноді використовується показник ринкової вартості проведеної продукції) на загальне число відпрацьованого продуктивного годинника за період. Останнім часом популярним став показник доданої вартості за одну продуктивну годину, що розраховується як приватне від розподілу різниці між ринковою вартістю і витратами проведеної за період продукції і відпрацьованим продуктивним годинником. При використовуванні натуральних показників - приватне від розподілу одиниць за цей період продуктивного годинника. Організації, що займаються сервісом, використовують показник обслуговуваних протягом однієї години клієнтів, що розраховується як відношення загального числа обслужених протягом періоду часу до продуктивного годинника за період.
До продуктивних відноситься той годинник виробничих працівників, протягом яких вони зайняті безпосередньою виробничою діяльністю.[1] Виробничим годинником не вважається годинник, витрачений на професійне навчання, простої, заняття по охороні праці і т.п.
Показник продукції, що випускається, за одиницю часу є індикатором продуктивності основних співробітників компанії; його так само слід розглядати в історичній динаміці або порівняно з конкурентами;
Показник числа продуктивного годинника, що затрачує на виробництво одиниці продукції, є більш наочним і широко застосовується при випуску однорідної об'ємної продукції. Сервісні організації використовують показник числа продуктивного годинника, затрачуваного на обслуговування одного клієнта або одиниці устаткування;
Показник втраченої продуктивності розраховується як твір доданої вартості в годину продуктивної праці на число втраченого годинника виробничих робітників і показує, що втрачає організація у вигляді недоотриманої вартості від нез'явлення співробітників на робоче місце. Цей показник використовується в боротьбі з прогулами.
Витрати на робочу силу. Показники продуктивності дають уявлення про внесок, який співробітники організації вносять в досягнення що стоять перед нею мети. Не менше важливо детально знати і контролювати іншу сторону питання - в що обходяться організації її співробітники. Розглянемо дещо широко що використовуються сьогодні показників статистики витрат на робочу силу: загальні витрати організації на робочу силу за період. Як це ні парадоксально, визначення загальної величини витрат є достатньо складною справою. Вони складаються з безлічі статі, яка не завжди, на перший погляд, пов'язана з наймом робочої сили. Основними складовими витрат на робочу силу є:
• базова заробітна платня. Ця категорія включає посадові оклади і виплати по годинних тарифних ставках;
• змінна заробітна платня. До цієї категорії відносяться виплати робітникам-відрядникам. Комісійні, акордова заробітна платня;
• всі види преміальних виплат, включаючи премії за підсумками року, кварталу, місяця, разові премії за виконання окремих завдань;
• виплати по участі в прибутках і скороченню витрат, витрати організації на надання співробітникам права придбання акцій;
• вартість соціальних пільг, включаючи внески організації до фондів страховок, витрати на медичне обслуговування, безкоштовне живлення, надання безкоштовних послуг працівникам і т.д. До даної категорії відносяться витрати на всі пільги - як встановлені законодавством, так і надавалися організацією на додаток до вимог закону;
• витрати на спецодяг, взуття, устаткування побутових приміщень;
внески організації до фондів державного соціального страхування;
витрати організації на сплату державних і місцевих податків на зарплату і зайнятість.[1]
Частка витрат на робочу силу в об'ємі реалізації розраховується як приватне від розподілу загальної величини витрат на робочу силу на об'єм реалізації за період часу і показує, яка частина валової виручки компанії витрачається на персонал. Цей показник слід аналізувати в історичній динаміці і порівняно з середніми даними показниками по галузі. Зростання цього показника є негативною тенденцією, оскільки означає скорочення частки засобів, які організація може витратити на покриття інших видів витрат і реалізувати як прибуток.
Витрати на одного співробітника розраховуються шляхом розподілу загальної величини витрат на робочу силу за період часу на чисельність співробітників організації. Цей показник дає уявлення про те, в скільки в середньому обходиться один співробітник протягом року. Багато організацій розраховують подібні показники для різних категорій зайнятих.
Витрати на одну продуктивну годину. Цей показник дає уявлення про те, в скільки організації в середньому обходиться одна година продуктивної праці з погляду витрат на робочу силу. Він розраховується як загальні витрати на робочу силу, ділені на загальне число продуктивного годинника за період. В даному показнику враховуються тільки продуктивні, а не весь відпрацьований годинник. Це є віддзеркаленням того факту, що додана вартість створюється тільки протягом продуктивного годинника, проте з неї покриваються всі витрати організації. Показник витрат на одну годину продуктивної праці широко використовується не тільки для аналізу ефективності використовування робочої сили, але і при плануванні, наприклад, визначення витрат на випуск нового виду продукції або надання нового виду послуг.
Ці показники дають картину поточної забезпеченості робочою силою. Для проведення аналізу поточної ситуації може бути використаний інформація, що стосується кожного підрозділу або групи.
Перехід до етапу прогнозування майбутніх потреб може вносити додаткові складнощі. Дуже багато чинників роблять при цьому вплив. Основним з них є корпоративний план організації. Цей план встановлює мету організації, наприклад відсоток контрольованого ринку на п'ятиліття. Така мета, очевидно, впливає на вимоги до робочої сили. Необхідно розглянути і інші чинники (внутрішні і зовнішні).
Корпоративний план організації є орієнтиром для визначення - наскільки збільшиться або зменшиться в майбутньому потреба в робочій силі в порівнянні з поточним періодом. Потрібні також прогнози темпів звільнення і перспектива найму співробітників. Розподіл співробітників по вікових категоріях і середня тривалість роботи співробітників в компанії впливає на майбутні темпи відтоку кадрів. Зовнішні чинники роблять вплив на можливі труднощі найму співробітників. Величина втрат робочого часу через прогули, характеризуюча поточні недоліки в процесі виробництва, а також в робочій силі може бути зменшений за рахунок більш раціонального використовування наявної робочої сили. Аналогічна інформація є корисною і на рівні підрозділів.
Висновок
Отже, співробітники підприємства – один з основних виробничих активів, але при цьому це і найскладніший, вимагаючий постійної уваги, динаміки і розвитку ділянка роботи керівника. Люди завжди залишаються живими людьми, з своїми особливостями, бажаннями і характерами. Для того, що б максимально ефективно використовувати працю всіх співробітників підприємства необхідно постійно проводити аналіз показників ефективності, наперед планувати кадрові перестановки, удосконалювати технології навчання персоналу, що б співробітники мали нагоду одержувати новітні знань і застосовувати їх на практиці.
Існує безліч методик, що дозволяють контролювати і розвивати співробітників, але це великий розділ знань, який ми не можемо освітити в рамках даної роботи. Так само існує багато інших чинників, що впливають на ефективність роботи персоналу всіх рівнів, таких як мотивація, лояльність, корпоративний дух, уміння працювати в команді і т.д., про все цьому повинен знати грамотний менеджер і уміти використовувати свої знання в роботі із співробітниками, адже вже давно відомо, що кадри вирішують все!