Управління сільськогосподарськими підприємствами
План
1. Роль та місце кадрів в системі управління
2. Системи роботи з кадрами та характеристика їх складових
3. Організаційно-економічний механізм управління сільськогосподарськими формуваннями
3.1 Організаційно-адміністративні методи управління
3.2 Економічні методи управління
3.3 Соціально-психологічні методи управління
1. Роль та місце кадрів в системі управління
З розвитком і поділом суспільного процесу праці змінюються форми управління, посилюється процес спеціалізації окремих управлінських функцій, що виконуються групою працівників, які становлять апарат (суб'єкт) управління.
З впровадженням машинної техніки і посиленням поділу праці між групами працівників відбувається поглиблення спеціалізації у виконанні окремих функцій або їх частин, постійно з'являються нові види діяльності і спеціальності. У номенклатурі сучасного сільськогосподарського підприємства більш як 50 спеціальностей.
Кадрове забезпечення — посадові особи, структурні ланки та організації, які безпосередньо виконують функції менеджменту персоналу або приймають закони, розробляють рекомендації, встановлюють правила, норми, вимоги чи характеристики.
Функції менеджменту персоналу на підприємстві, в організації чи установі виконують:
— лінійні та функціональні керівники всіх рівнів;
— кадрова служба;
— органи трудових колективів (ради трудових колективів, виробничі ради, загальні збори членів трудових колективів);
— гуртки якості, профспілки, організації раціоналізаторів, які діють на підприємстві.
До зовнішніх регуляторів діяльності в галузі менеджменту персоналу відносяться:
— державні органи влади, які приймають закони, накази та постанови, що регулюють сфери трудових відносин;
— асоціації підприємців, які розробляють рекомендації в галузі менеджменту, в тому числі менеджменту персоналу;
— організації, які займаються питаннями праці, і насамперед профспілки;
— власники підприємств, які встановлюють особливі правила в галузі менеджменту персоналу.
Головна відповідальність за забезпечення підприємства висококваліфікованими ініціативними працівниками та створення умов для всебічного розвитку та реалізації їхніх здібностей покладається на лінійних і функціональних керівників та працівників кадрової служби.
Особливість менеджменту персоналу полягає в тому, що значну частину роботи з персоналом повинні виконувати лінійні та функціональні керівники, а працівники кадрової служби — допомагати і підтримувати їх.
Як свідчить практика провідних західних компаній, витрати робочого часу лінійних керівників на виконання кадрових функцій коливаються від 30 до 60%.
Лінійні та функціональні керівники уповноважені приймати рішення про прийняття на роботу, переведення та звільнення підлеглих працівників, призначення на нову посаду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо.
Обов'язки лінійних і функціональних керівників у галузі менеджменту персоналу:
— добір і розстановка кадрів, чіткий поділ і кооперація праці;
— організація адаптації і навчання новоприйнятих працівників;
— створення умов для безперервного професійно-кваліфікаційного зростання працівників;
— організація продуктивної роботи персоналу, створення сприятливих умов праці;
— контроль за використанням робочого часу;
— матеріальне і моральне стимулювання праці;
— справедливе оцінювання результатів праці;
— створення сприятливого соціально-психологічного клімату.
Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання: розробляють кадрову політику, стратегію і тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту персоналу.
Кадрова служба виступає організатором і координатором усієї роботи з кадрами на підприємстві. Вона створює загальні умови (системи, процедури, програми) управління персоналом, здійснює контроль за їхнім застосуванням та реалізацією кадрової політики в цілому, здійснює нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, соціально-психологічним кліматом у колективі, соціальним захистом працівників.
Таким чином, діяльність керівників і працівників кадрової служби тісно взаємопов'язана. В них один об'єкт — персонал і спільна мета — максимально ефективне використання персоналу. Проте відмінності у функціях, правах, обов'язках та індивідуальних цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними.
Лінійні та функціональні менеджери, як правило, авторитарніші й схильні інколи порушувати організаційні та юридичні норми, особливо при вирішенні питань посадового просування, звільнення працівників, оплати праці. Працівники кадрової служби схильні суворо дотримуватися закону і формальних принципів і норм.
Налагодженню стосунків між керівниками та працівниками кадрової служби сприятимуть:
— спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадрових рішень;
— чітке розмежування повноважень, прав і обов'язків між лінійними та функціональними менеджерами і працівниками кадрової служби;
— навчання взаєморозумінню і співробітництву за допомогою ротацій, переведення співробітників кадрової служби на посади лінійних керівників і навпаки.
Працівників, зайнятих у сфері управління, класифікують за різними ознаками: рівнем (ступенем) управління (вища, середня і низова ланки); галуззю діяльності (кадри сільського господарства, промисловості, інфраструктури та ін.); професійною структурою (агрономи, зооінженери, економісти та ін.); видами спеціалізації управлінської праці (адміністративний, технічний, виробничий, економічний персонал); за освітою (вища, середня загальна, середня спеціальна та ін.). Серед персоналу управління виділяють групу керівних працівників — керівники, їх заступники, керівники структурних підрозділів та їх заступники.
Оскільки на підприємствах і в установах будь-якої галузі функції службовців зводяться до керівництва, розробки рішень і підготовки інформації, прийнято поділ службовців на 3 категорії: керівники, спеціалісти і технічні виконавці. В свою чергу, кожна з цих категорій поділяється на групи.
Керівники
(група 9 — керівники підприємства; група 8 — керівники служб і підрозділів на підприємствах і в установах) здійснюють підбір і розстановку кадрів, координацію роботи окремих виконавців, різних ланок апарату управління або виробничих підрозділів, контроль і регулювання процесу виробництва, адміністративно-розпорядчі функції, мобілізацію колективів на виконання виробничих завдань.
Спеціалісти
(групи 7—8) керують техніко-економічними і технологічними процесами виробництва. До категорії спеціалістів належать працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, сільськогосподарськими, зоотехнічними, рибницькими, лісовідновними роботами, медичним обслуговуванням, народною освітою, а також працівники науки, мистецтва і культури, спеціалісти на роботах, пов'язаних з міжнародними зв'язками, спеціалісти юридичної служби.
Технічні виконавці
(групи 2—0) виконують допоміжну роботу, пов'язану з реалізацією управлінських функцій, обліком і контролем, підготовкою і оформленням документації, господарським обслуговуванням.
Отже, найменування посад керівників залежать від об'єкта керівництва, спеціалістів — від характеру функцій або сфери діяльності, а технічних виконавців — від видів робіт.
Класифікатор професій робітників, посад службовців і тарифних розрядів призначений для розв'язання завдань, пов'язаних з розрахунком чисельності робітників і службовців, обліком складу і розподілу кадрів за категоріями персоналу, рівнем кваліфікації, ступенем механізації і умовами праці, розрахунком потреби в коштах на оплату праці, плануванням додаткової потреби в кадрах на всіх рівнях народного господарства в умовах забезпечення машинної обробки інформації.
До інженерно-технічних працівників
державних підприємств належать особи, що займають посади, які потребують кваліфікації агронома, зоотехніка, інженера або техніка незалежно від того, мають вони вищу, середню спеціальну освіту чи є практиками.
До службовців
належать працівники, які займають адміністративно-господарські посади, що не відносяться до інженерно-технічних посад, а також економісти, не зв'язані з виробничим плануванням, організацією і оплатою праці, фінансові, обліково-бухгалтерські і юридичні працівники, діловоди, секретарі, товарознавці, приймальники, комірники та ін.
До молодшого обслуговуючого персоналу
належать прибиральниці, опалювачі контор, кур'єри, водії легкових автомобілів і службових автобусів та ін.
У номенклатуру посад працівників, фонд оплати праці яких включається до витрат на утримання апарату управління, не входять особи, зайняті технологічною підготовкою виробництва, конструкторськими і проектними роботами, а також керівники бригад і ферм.
До складу персоналу апарату управління включають також працівників постачання, збуту, молодший обслуговуючий персонал та ін.
2. Системи роботи з кадрами та характеристика їх складових
Під кадровою політикою розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми і методи. Вона розробляється власниками організації, вищим керівництвом, кадровими службами для визначення генерального напряму і засад роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них.
Кожна фірма розробляє свої власні принципи кадрової політики. До загальних принципів, характерних для більшості фірм, відносять: справедливість, послідовність, дотримання трудового законодавства, рівність і відсутність дискримінації.
Кадрова політика визначається рядом факторів.
Зовнішні: національне трудове законодавство, взаємовідносини з профспілками, стан економічної кон'юнктури, перспективи розвитку ринку праці.
Внутрішні: структура і цілі організації, територіальне розміщення використовувані технології, виробнича і управлінська культура.
Кадрова політика ґрунтується на кадровій концепції організації,
яка разом з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою концепціями є елементом загальної концепції розвитку організації.
Механізм реалізації кадрової політики — це система планів, норм нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.
Кадрові стратегії. Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, як саме досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні (ля цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, направлених на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов'язаних або з її розвитком, або з перетворенням.
Елементами управлінської стратегії є: система цілей (місія, загальнофірмові і специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.
Кадрова стратегія відноситься до розряду функціональних, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вона виходитьз останньої, розвиває її і деталізує.
Умовно генеральні стратегії можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (пов'язані з поведінкою організації на ринку реалізуються в трьох варіантах: лідерства в низьких витратах, диференціації, фокусування) і розвитку (зростання, помірного зростання, скорочення і комбінована).
Відповідність функціональних кадрових стратегій певним групам і видам генеральних стратегій.
Стратегія лідерства
в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються в результаті максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання нових ринків на основі зниження цін.
Відповідна до неї функціональна кадрова стратегія повинна орієнтуватися переважно на залученні і закріпленні працівників касових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага віддається менеджерам адміністративного типу.
Стратегія диференціації
полягає в концентрації організацією своїх зусиль на декількох напрямах, де вона прагне досягти переваги над іншими.
Відповідна до неї кадрова стратегія повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації — наукових працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагаються лідерські і підприємницькі здібності.
Ринкова стратегія
фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегмента ринку і реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.
Відповідна до неї функціональна кадрова стратегія також повинна відповідати одній з вищеназваних.
Стратегія зростання
характерна насамперед для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. У зв'язку з постійними і високими темпами збільшення масштабів діяльності і за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги.
Відповідна кадрова стратегія повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом тут виступають створення належної системи оплати праці і мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового і наукового зростання. Одночасно такі аспекти, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію, закріплення кадрів тощо є другорядними.
Стратегія помірного зростання
притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже не потрібне і навіть небезпечне.
Відповідна орієнтація кадрових стратегій уданому випадку: залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньо фірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.
Необхідність стратегії скорочення
масштабів діяльності
(інвестування) виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого.
Основні моменти відповідної кадрової стратегії будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найбільш цінної частини персоналу, перекваліфікації працівників. Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.
Комбінована та селективна стратегії
включають в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.
Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. В цьому відношенні виділяють три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стратегія стабілізації), і оборонну (стратегія виживання). Як правило, наступальний характер мають стратегії зростання і помірного зростання; наступально-оборонну — комбінована стратегія; чисто оборонний — стратегія скорочення діяльності.
Характер стратегії потребує певних якостей управлінського персоналу. Для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації наступально-оборонної стратегії більш придатні обережні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія потребує поєднання підприємницьких і адміністративних здібностей, жорсткості, які дозволять зберегти фірму.
Формальна та неформальна
системи управління персоналом.
У формальній системі:
а) властивою є жорстка ієрархічність;
б) зв'язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;
в) використовуються жорсткі посадові інструкції;
г) підлеглим видаються вичерпні завдання;
ґ) у працівниках виховується і стимулюється ретельність (старанність) і виконавська дисципліна;
д) головне для підлеглого — зробити так, як сказав начальник.
Неформальна система:
а) не забороняє діяти, перескакуючи через рівні організаційної структури управління персоналом;
б) дає простір горизонтальним зв'язкам;
в) дозволяє працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;
г) створює умови, при яких підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде їх виконувати;
ґ) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;
д) формулює головну мету для працівника — розв'язати проблему, надати результат;
є) дає змогу виконавцеві самому брати участь у постановці завдання, яке йому належить виконувати;
є) завдання видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій. Число контрольованих показників зводиться до мінімуму.
3. Організаційно-економічний механізм управління сільськогосподарськими формуваннями
3.1 Організаційно-адміністративні методи управління
Об'єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів менеджменту є організаційні відносини, що складають частину механізму менеджменту. Оскільки через їхнє посередництво реалізується одна з найважливіших функцій менеджменту - функція організації, завданням організаційно-адміністративної діяльності є координація дій підлеглих. Ми цілком справедливо критикуємо важелі адміністративного управління, проте варто мати на увазі, що ніякі економічні методи не зможуть існувати без організаційно-адміністративного впливу, який забезпечує чіткість, дисциплінованість і порядок в роботі колективу. Важливо визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення організаційно-адміністративних та економічних методів.
Підхід, за яким сфера впливу економічних методів розширюється тільки за рахунок витіснення організаційно-адміністративних методів менеджменту, не можна визнати правомірним ні з наукової, ні з практичної точок зору, тому що механізми їхньої дії принципово відрізняються. Організаційно-адміністративні методи в основному спираються на владу керівника, його права, властиву організації дисципліну і відповідальність. Керівник розглядається тут як адміністратор, суб'єкт влади, що спирається на надане йому в цьому право. Проте адміністративні методи не варто ототожнювати з вольовими і суб'єктивними методами менеджменту, тобто адмініструванням. Організаційно-адміністративні методи зд
1) обов'язкове розпорядження (наказ, заборона і т.п.);
2) погоджувальні (консультація, дозвіл);
3) рекомендації, побажання (рада, роз'яснення, пропозиція, спілкування).
Як правило, це прямі завдання і розпорядження вищих органів управління (вольовий вплив керівника на підлеглих), що спрямовані на дотримання законів і постанов, наказів і розпоряджень керівників із метою оптимізації виробничих і соціальних процесів. Організаційно-адміністративні методи відрізняє від інших чітка адресність директив, обов'язковість виконання розпоряджень і вказівок, невиконання яких розглядається як пряме порушення виконавчої дисципліни і спричиняє відповідні стягнення. Директивні команди обов'язкові для виконання, причому у встановлені терміни, навіть якщо це невигідно виконавцю. Організаційно-адміністративні методи - це методи примусу, що зберігають свою силу доти, поки праця не перетвориться в першу життєву потребу.
Взагалі система організаційно-адміністративних методів розуміється як сукупність двох рівнозначних елементів: вплив на структуру управління (регламентація діяльності і нормування) і на процес управління (підготовка, прийняття, організація виконання і контроль за управлінськими рішеннями).
Організаційний вплив на структуру управління здійснюється в більшості випадків шляхом організаційного регламентування, нормування, організаційно-методичного інструктування і проектування.
Найбільший інтерес для нас має організаційний вплив керівника на процес управління (2-й елемент). По суті, це методи розпорядницького впливу керівника на колектив у цілому й особистість зокрема. Необхідність у такому розпорядництві виникає в зв'язку з відхиленнями в системі управління від раніше заданих або бажаних режимів роботи, що виникають під впливом як суб'єктивних, так об'єктивних чинників.
Зрозуміло, що в процесі управлінської діяльності відбувається підпорядкування однієї особи волі іншої. Залежно від функціонуючих у колективі методів менеджменту формується відповідна система підпорядкування. Проте форми такого підпорядкування повинні мати доброзичливий характер, сприяти прогресу в колективі і не викликати небажаних емоцій: приниження, ніяковості, прикрості, роздратування, а іноді й стресів, що виключає будь-яке порозуміння між керуючими і керованими.
Для бюрократичної адміністративної системи управління характерні:
1. Сувора ієрархія управлінських структур.
2. Порядок, за якого рішення виконавцям спрямовуються з верхніх щаблів управління.
3. Відповідальність підлеглі несуть лише перед вищими ланками влади.
4. Всеохоплюючий контроль і детальна регламентація дій підлеглих.
5. Намагання перетворити людину у гвинтик адміністративної системи.
При такому розпорядку проблеми самостійності й ініціативи працівників не вирішуються, їх інтерес до праці долається дріб'язковою опікою й контролем над усім. Тут існує своя система пріоритетів. На першому місці стоїть план і кількість, на другому - витрати на виробництво і лише на останньому місці — якість продукції.
У практиці управлінської діяльності адміністративний вплив виявляється, як правило, в трьох типах підпорядкування:
1) вимушене і зовнішньо нав'язане. Воно супроводжується неприємним відчуттям залежності й усвідомлюється підлеглими як натиск зверху;
2) пасивне. Для нього характерне задоволення, пов'язане зі звільненням від необхідності прийняття самостійних рішень;
3) усвідомлене, внутрішньо обґрунтоване. Характеризується почуттям впевненості у собі, своїх діях, умінні самостійно приймати рішення.
В цілому організаційно-адміністративні методи менеджменту існують у формі організаційного і розпорядницького впливу.
Аналіз змісту управління організацією показує, що вся система перевантажена організаційно-розпорядницькою діяльністю. Організаційно-адміністративний вплив містить у собі такі
компоненти: види і типи впливу, адресат, постановка завдання і визначення критерію його виконання, установлення відповідальності, інструктаж підлеглих і т.п.
3.2 Економічні методи управління
Економічним методам управління приділяється найбільше уваги. Це обумовлено тим, що відносини управління визначаються в першу чергу економічними відносинами й об'єктивними потребами й інтересами людей.
Принципове питання колективної організації праці - оволодіння економічними методами управління, що стосовно управління організацією являє собою сукупність економічних важелів, за допомогою яких досягається ефективна діяльність і задовольняються потреби колективу взагалі й особистості зокрема. Іншими словами, поставлена ціль досягається впливом на економічні інтереси керованого об'єкта.
Щоб економічні методи управління були дієвими, необхідно як мінімум забезпечити чутливість організації до економічних важелів. Без цього неможливо розширення прав структурних одиниць і самофінансування організації. У свою чергу розширення самостійності веде до більшої свободи колективів у господарській діяльності й економічних методах менеджменту. Тільки в умовах обґрунтованої самостійності можливий реальний перехід до економічних методів менеджменту: колектив розпоряджається матеріальними фондами, отриманим прибутком, зарплатою і реалізує свої економічні інтереси. Економічні методи сприяють виявленню нових можливостей, резервів, що особливо важливо в перехідний до ринкових відносин період. Мова йде про зміну системи матеріального стимулювання з урахуванням економічних інтересів кожного. Проблема тут у тому, щоб створити умови, за яких економічні методи були б діючими і цілеспрямованими.
Вся складність проблеми полягає в умінні забезпечити комплексну субординацію господарських зв'язків і економічних залежностей трудового колективу у стосунках з організаціями, установами, іншими структурами народногосподарського комплексу і членами свого колективу. Ослаблення якоїсь ланки в цій системі зв'язків знижує ефективність економічного менеджменту.
Перебудова економічного механізму з удосконалювання планування, економічного стимулювання й управління повинна забезпечити необхідні соціально-економічні передумови реалізації програми переходу на роботу в умовах ринку. Для цього докорінно змінюються методологія і технологія планування, в основі яких лежить нормативний метод. З урахуванням нормативів формуються взаємовідносини організації як з вищими органами управління, так і з бюджетом. Застосування стабільних нормативів дозволить поліпшити систему утворення коштів, що залишаються в розпорядженні організації для вирішення різноманітних економічних і соціальних задач. Тобто після здійснення обов'язкових відрахувань і платежів (відрахувань від прибутків у бюджет і відрахувань органам управління для утворення централізованих резервів і фондів, призначених для фінансування заходів щодо розвитку всього суспільства, а також для надання допомоги тим, що мають фінансові труднощі) утворяться фонди виробничого і соціального розвитку й оплати праці. Врешті решт формуються прибутки (прибуток) організації. У деяких ринкових структурах ці фонди не виділяються, а утворений прибуток за рішенням трудового колективу розподіляється на розвиток виробничої і соціальної сфери.
Основний зміст усієї роботи в цьому напрямі полягає в тому, щоб поставити органи управління і трудові колективи в такі умови, за яких вони могли б максимально повно враховувати економічні результати їх управлінської і виробничої діяльності.
Таким чином, основне завдання зміни господарського механізму полягає у створенні економічних й організаційних умов, за котрих організація виконувала б покладені на неї функції на найкращому рівні.
На відміну від організаційно-адміністративних економічні методи менеджменту передбачають розробку загальних планово-економічних показників і засобів їх досягнення. Це свого роду економічний механізм у господарських відносинах. У результаті підвищення дієвості економічних важелів і стимулів формуються умови, за яких трудовий колектив і його члени заохочуються до ефективної роботи не стільки адміністративним впливом (накази, директиви, вказівки і тлі.), скільки економічним стимулюванням. На підставі економічних методів менеджменту розвиваються і зміцнюються організаційно-адміністративні і соціально-психологічні методи, підвищується професіоналізм і культура їх застосування.
В умовах ринку економічні методи менеджменту отримують подальший розвиток, розширюється сфера їхньої дії, підвищується дієвість і результативність економічних стимулів, бо кожен робітник і кожен колектив має такі умови, за яких з'являється можливість найбільш повно поєднати особисті інтереси з загальнодержавними. Використовуючи особисту економічну зацікавленість, можна домогтися цілей, поставлених перед організацією державою.
Конкретний набір і зміст важелів економічного впливу визначаються специфікою керованої системи. В управлінській практиці економічні методи частіше всього виступають у таких формах: планування, аналіз, госпрозрахунок, ціноутворення, фінансування.
Для вирішення економічних завдань в управлінні організацією широко застосовуються й економіко-математичні методи, оскільки основною властивістю економічних задач є велика кількість обмежувальних умов і багато варіантів. їхню економічну сутність може виявляти математична модель, що виглядає як система обмежувальних умов, що враховують різноманітні змінні.
За допомогою економіко-математичних методів можна одержати конкретні дані, що характеризують те або інше економічне явище, і знайти найефективніші рішення. Тут виявляється своєрідний зворотній зв'язок: не тільки математика служить розвитку економіки, але й економіка сприяє розвитку математики. Проте в цій галузі поки що існує великий розрив: потреби економіки випереджають можливості математики.
Частіше за все застосовуються лінійні моделі, призначені для розв’язання різноманітних економічних задач, тоді як майже всі залежності в економіці нелінійні.
Економічна практика обумовила появу низки математичних дисциплін:
математичне програмування, теорія ігор, масове обслуговування, управління запасами, дослідження операцій тощо.
Водночас, незважаючи на характерне для сучасного етапу посилення ролі економічних важелів і стимулів, не варто обмежувати організаційно-адміністративні методи впливу.
3.3 Соціально-психологічні методи управління
Щоб менеджер міг управляти людьми, необхідно вміти знайти підхід не тільки до певних соціальних груп у колективі і до колективу в цілому, а й до окремих людей у підпорядкованому колективі. Індивідуальний підхід до людей ефективний тоді, коли менеджер ознайомлений з основами психології людини і управління, знає власні психологічні особливості та володіє відповідними психологічними методами впливу на людей.
Історично склалися такі основні напрями досліджень психологічних аспектів управління:
1. Психологічні аспекти праці керівника з управління спільною діяльністю людей, а також психологічні особливості цієї діяльності.
2. Соціально-психологічні особливості колективу як суб'єкта і об'єкта управління, зокрема закономірностей формування позитивного соціально-психологічного клімату колективу і можливостей використання психологічних факторів для вирішення управлінських проблем.
3. Психологічні риси особистості керівника, вимоги до нього.
4. Мотивація праці колективу, ціннісні орієнтації працівників і розробка тактики та стратегії керівництва спільною діяльністю.
5. Соціально-психологічні резерви колективу і методи використання їх для підвищення ефективності й якості праці.
Встановлено, що результати праці багато в чому залежать від низки психологічних чинників. Уміння враховувати ці чинники і з їхньою допомогою цілеспрямовано впливати на окремих робітників допомагає сформувати колектив з єдиними цілями і завданнями. Соціологічні дослідження свідчать, що якщо успіх діяльності господарського керівника на 15 % залежить від його фахових знань, то на 85% - від уміння працювати з людьми.
Знаючи особливості поведінки, характер кожної окремої людини, можна прогнозувати її поведінку в потрібному для колективу напрямі. Це пов'язано з тим, що кожній групі властивий свій психологічний клімат. Тому істотною умовою створення і розвитку трудових колективів є дотримання принципу психофізіологічної сумісності. Японські соціологи підтверджують, що від настрою, бажання людини працювати і від відповідної морально-психологічної обстановки в колективі, продуктивність праці приблизно в 1,5 рази може збільшитися або в декілька разів зменшитися.
У системі управління, як і в усякій іншій, особистість виявляється у всій різноманітності її психічних якостей, що визначають поведінку людини щодо інших людей, колективу і суспільства вцілому.
Тут немає потреби розглядати всі психологічні якості особистості, спинимося тільки на тих, що найбільш важливі для менеджера з погляду управління людьми. До цих якостей належать здібності, емоційність, темперамент, характер, основні потреби та мотиви трудової діяльності, домінуючі форми спілкування.
Під здібностями
розуміють анатомо-фізіологічні та психічні якості людей, що дають змогу засвоювати певного роду знання та набувати навичок для виконання корисної діяльності. Як правило, проблема здібностей хвилює людину щодо мистецтва, науки, літератури та ін. Разом з тим не менш важливою проблемою є наявність здібностей до праці бухгалтера чи економіста, товарознавця чи інженера, навіть діловода чи секретаря-друкарки.
Керівник має оточувати себе людьми, які мають здібності до виконання своїх функціональних обов'язків. У випадку, якщо на тому чи іншому робочому місці перебуває людина, яка не має здібностей до цього виду діяльності, неминучі помилки, прорахунки, недоліки. При цьому така ділянка потребує постійного контролю й уваги від керівника, що не гарантує від неприємностей.
Навички
- це вміння, що мають характер автоматичного чи напівавтоматичного виконання компонентів процесу трудової діяльності. Механізм формування навичок базується на тому, що при наявності здібностей до певної діяльності в мозку людини утворюються стійкі ланцюжки нейронів, які дають змогу їй при повторенні однотипних (а інколи й різнотипних) операцій, виконувати їх, не обдумуючи наперед послідовність чи прийоми виконання дій. Очевидно, що в умовах ринкової економіки ми повернемося до системи прийому працівників з випробувальним строком або ж практикуватимемо такий прийом з контрактним наймом на роботу. Такі форми найму дають можливість проконтролювати за певний період формування навичок до праці у претендента і вирішити питання про подальше продовження чи припинення трудових відносин.
Наступною важливою якістю особистості людини є емоційність,
що проявляється в силі, характері та спрямованості її емоцій. Під емоціями розуміють чуттєву реакцію людини на зовнішній вплив. Розрізняють позитивні та негативні емоції. Менеджер повинен будувати свої взаємовідносини з підлеглими таким чином, щоб у них переважали позитивні емоції, а мінімальні були негативні. Людина, що перебуває у полоні негативних емоцій, навряд чи зможе працювати ефективно.
Емоції притаманні «усьому живому». Якщо у тварин емоції зумовлені фізичним впливом, то у людини вони можуть бути викликані і фізичним способом, і словом. Тому менеджеру слід бути дуже уважним у доборі слів та виразів при звертанні до підлеглого, оскільки часто не помітна для керівника словесна недбалість чи навіть жест може викликати негативний емоційний стан і вплинути на ефективність праці. Не можна також переносити на підлеглих свої негативні емоції, що виникли вдома чи при контактах з вищими керівниками або іншими підлеглими.
До важливих психологічних особливостей працівника, які слід враховувати менеджеру при побудові стратегії і тактики управління, належить темперамент.
Темперамент -
це індивідуально-психологічна характеристика людини, яка виявляється в силі, напруженості, швидкості та врівноваженості перебігу психічних процесів.
Вирішальним для поведінки людини є не темперамент, а характер. Під характером
слід розуміти сукупність найбільш виражених психічних рис, що визначають індивідуальні дії і поведінку людини.
Знати характер людини означає знати суттєві властивості, що типові для неї і стійко виявляються з певною послідовністю у вчинках, ставленні до праці, до самого себе і до особистих цінностей. Знання характеру людини дає можливість передбачити, як вона діятиме у тих чи інших життєвих ситуаціях.
Основний зміст людського життя - праця. Ставлення до праці - яскравий показник характерологічних проявів особистості. В праці виявляються особливості волі (сильна воля допомагає подолати втому, лінь, мобілізує духовні сили особистості на боротьбу з перешкодами на шляху досягнення мети), а також такі риси характеру, як працелюбність, ініціативність, творчість, Протилежними їм є лінь, інертність, консерватизм.
Процес удосконалення характеру людини пов'язаний з виробленням у неї життєвої позиції, стійкого усвідомленого ставлення до праці, суспільства, інших, себе, що виявляється в системі установок і мотивів, цілей і цінностей, якими керується індивід у своїй діяльності.
Недостатня увага до соціальних і психологічних аспектів управління викликає нездорові взаємовідносини в колективі, що знижує продуктивність праці.
Головна мета застосування цих методів - формування в колективі позитивного соціально-психологічного клімату, завдяки якому можуть вирішуватися виховні, організаційні й економічні завдання. Іншими словами, поставлені перед колективом цілі можуть бути досягнуті за допомогою одного з найважливіших критеріїв ефективності й якості роботи — людського чинника. Уміння враховувати цю обставину дозволить керівнику цілеспрямовано впливати на колектив, створювати сприятливі умови для праці й у кінцевому підсумку формувати колектив з єдиними цілями і задачами.
Основний засіб впливу на колектив - переконання.
Переконуючи, керівник максимально повно враховує природу людської поведінки і людських відносин у процесі спільної діяльності. Розуміння керівником біологічної природи і внутрішнього світу особистості допомагає йому підібрати найбільш ефективні форми створення й активізації колективу. Об'єктом же соціально-психологічного керівництва в трудовому колективі є взаємовідносини робітників, їхнє ставлення до засобів праці і навколишнього середовища.
Прийоми і способи соціально-психологічного впливу багато в чому визначаються підготовленістю керівника, його компетентністю, організаторськими здібностями і знаннями в галузі соціальної психології.
Людина є найважливішим ресурсом виробництва. Від ефективності використання його залежить ефективність залучення всіх інших ресурсів: матеріальних, технічних, фінансових. При цьому особливістю людського ресурсу виробництва є те, що з часом вартість людського ресурсу підвищується внаслідок зростання кваліфікації людей та набуття ними практичного досвіду роботи.