Министерство образования и науки Украины
Донбасская государственная машиностроительная академия
Кафедра «Менеджмент»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по курсу
«Стратегическое управление
»
2008
Влияние различных факторов при формировании стратегии управления
1.
Хорошие руководители стремятся стать самыми лучшими.
Руководители – это люди, которые обеспечивают выполнение работы за счет других людей. Об их успехах судят не по тому, что они делают, а по тому, как они вдохновляют на работу других. Руководители, учитывающие только фактические возможности подчиненных, не получат от них ничего большего. Мы должны убедить подчиненных, что они могут работать. Лучше, должны ждать от них больших результатов и помогать расширению их возможностей.
Одна из главных обязанностей каждого руководителя – обеспечение качества результатов деятельности подразделения. Это не обязанность службы обеспечения качества – самая совершенная служба обеспечения качества не в состоянии выпустить хотя бы одно доброкачественное изделие. Руководство фирмы не станет обращаться к финансисту-контролеру, чтобы выяснить, почему какое-то подразделение превысило смету и какие меры принимаются, а обратится к руководителю подразделения. Так же как оно не станет обращаться и в отдел оперативного планирования производства, если производственники не выполнят график поставки. Зачем же тогда руководство фирмы. обращается в службу обеспечения качества, чтобы выяснить, почему возникла проблема качества и как ее собираются решать?
Нет такого явления, как проблема качества, – есть проблемы квалификации персонала, проектирования, учета и т. П., проблемы результатов деятельности отдельной личности, коллектива или производственной системы, качество – мера полезности продукта труда
Менеджерам приходится решать 2 класса проблем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего, дня. Слишком часто руководители занимаются сегодняшними проблемами и у них не хватает времени на предотвращение проблем, которые возникнут завтра.
Нужна не система обнаружения и исправления ошибок, а система предотвращения проблем. И это касается любого трудового процесса. Если бы каждый квалифицированно выполнял свою работу, практически можно было бы обойтись без службы обеспечения качества. Слишком много руководителей служб обеспечения качества и слишком мало качественных руководителей. Хотя в принципе на предприятии все руководители могут быть хороши (в противном случае они не занимали бы руководящие посты). Но от административного аппарата. Нужны результаты выше среднего уровня. А в идеале руководители должны стремиться быть самыми лучшими.
2.
Главное – дела, а не слова.
Каждый руководитель обязан устанавливать стандарты качества, работы и подавать пример под чиненным. Дж.Э. Престон, президент компании «Эйвон», говорил, что роль руководителя в процессе улучшения работы – подавать пример, учить. Организовывать, поддерживать и стимулировать группы качества, активно участвовать в работе по повышению качества.
Менеджеры низшего звена и их подчиненные хотят выполнять работу качественно, но зачастую получают противоречивые указания от руководителей высшего и среднего звеньев. 3 недели в месяц руководство фирмы твердит о необходимости повышения качества, а в последнюю неделю всех заботит только выполнение плана. Главное – дело, а не слова руководства. Никого – не обманешь, когда 18 рабочих дней в месяц цех выпускает по 100 деталей в час, а в последние 3 дня – по 200. Чем-то надо жертвовать, и, как правило, этим «чем-то» является качество продукции. Рабочие и менеджеры низшего звена будут приноравливаться к стандартам качества, установленным для последних 3 дней месяца, и придерживаться этих стандартов весь последующий месяц.
Руководство должно уделять качеству не менее серьезное внимание, чем издержкам производства и календарному плану: ведь главные причины перерасходов – потери от брака и затраты на исправление дефектов, а отставание от графика – снижение темпов, вызываемое отсталой технологией или бракованными комплектующими. Решите проблемы качества, и с ними исчезнут многие проблемы сокращения затрат и выполнения календарных планов.
В 1977 году консультант по качеству Френк Сквайер отмечал, что чаще всего руководители задают вопросы в таком. порядке: как много? (количество); сколько? (расходы); насколько хорошо? (качество). Руководители не против качества – просто количество стоит – на 1 месте. Для выживания сша на мировом рынке руководители фирм должны поставить на 1 место качество.
Сквайер был прав тогда, но, – к сожалению, и сейчас для большинства фирм в мире ничего не изменилось. Тратите ли вы столько же времени на решение вопросов качества продукции, как на сокращение затрат и выполнение планов? Если у вас не хватает времени на качество, как вы можете ожидать иного от своих работников? Если качество действительно важнейший фактор, тогда оно должно быть первым пунктом в повестке дня каждого производственного совещания.
Если руководство собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают начальство и стремятся ли к повышению качества на своих участках. Если вы хотите добиться от подчиненных бездефектной работы, вам нужно самому приложить немало усилий и устранить ошибки в собственной работе.
3.
Эффект водопада
. Новое отношение к качеству должно начинаться с высших руководителей фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень управления, «смывая» с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень. Ф.Дж. Макдональд, президент компании «Дженерал моторз», отмечает: «В экипаже нашего корабля должно быть все руководство высшего звена. Даже самый активный руководящий работник не может изменить организационную структуру без вовлечения всего руководства высшего звена».
Успех или неудачу определяет руководство среднего звена. Слишком часто руководство фирмы пытается реализовать что-то на уровне своих подчиненных, не убедив менеджеров среднего звена. Такой подход работает, но в конечном итоге обречен на неудачу, поскольку среднее звено считает так: «Я не против этого начинания, но я и не буду за него бороться, пусть оно идет своим путем».
Принятия мер со стороны руководства требуют лишь немногие серьезные проблемы. Но на них приходится 85% всех издержек вследствие низкого качества. Пока руководство не займется ими, они будут служить источником пониженной эффективности деятельности подразделений.
4.
Тех, кто не учится решать проблемы, нужно менять.
Главной заботой, каждого, руководителя. является понимание своих обязанностей и достаточное знание подчинённых для выявления реальных препятствий на пути совершенствования работы.
Лучший способ выявления препятствий – получение знании на собственном опыте. Когда забастовали рабочие одного предприятия и к поточной линии встали – руководители, они по-новому осознали производственные,
проблемы. После забастовки первоочерёдными задачами стали закупки нового оборудования, предоставление более совершенных орудия труда и рационализация технологии. Руководство стало прислушиваться к проблемам рядовых работой ков, а не считать их пустыми отговорками.
Для некоторых руководителей не существует такого понятия, как проблема. Они видят только возможности для приумножения успехов. фирмы. Руководите лее нужно учить пользоваться этими возможностями, а если они этому не научатся, их нужно менять.
«Школа дьяволов» снимает 17 «лент позора»
1.
Дьявол-фельдфебель закаливает характеры менеджеров
Прежде чем проснулись птицы, склон горы, на котором расположились 2 длинных здания и похожая на армейский плац площадка с флагштоком, вдруг огласился песней. Из мощных динамиков
Грянуло:
Дьявол-фельдфебель требует петь в 4–30 утра
Мы споем его любимый марш,
И голос наш, подобно клятве однополчан, – пронзит ад до самого дна – дна, где ползаем мы.
Мужчины в одежде, напоминавшей солдатскую форму, стремглав выбежали из здания и построились на площадке в шеренги. Но дьяволу-фельдфебелю показалось, что построение выполнено. Недостаточно быстро. «Отставить! Назад!» – прогремел приказ, и мужчины побежали обратно в общежитие-казармы. «Становись!» Опять толпа понеслась к флагштоку. Эти команды раздавались еще несколько раз.
На верхушку флагштока пополз флаг и шеренги запели гимн: «Мы, учащиеся «Школы дьявола», славим пот, который выдубил нашу кожу, и кровь, что впитала опыт, добытый потом. Мы славим тебя, наша школа!». Так каждое утро рекруты (слушатели школы) начинают свой тернистый путь к высотам искусства управления.
Инструктор Акио Ивата соглашается, что обучение похоже на армейскую муштру – но ведь и бизнес есть война. А директор школы Ясуо Мотохаси поясняет, что люди в фирмах трудятся добросовестно, но этого, мало – надо, чтобы они действовали стремительно и безошибочно, как автоматы.
На плацу – очередной поток, 220 служащих среднего звена промышленных и торговых фирм со стажем работы 1–2 года, все физически здоровы и имеют спортивную подготовку. Физическим упражнениям отводится львиная доля времени. Но основа основ обучения – не развитие выносливости, а закаливание характера, очень нужное современному менеджеру (американцы сильно удивились, узнав, что в школе не изучают такие классические дисциплины, как теория управления и искусство проведения деловых операций). Стоимость 13-дневного обучения – 1.000 долларов.
2.
Составление отчета – первая дисциплина
.
У каждого на куртке – 17 так называемых «лент позора», по числу изучаемых дисциплин. Сдал зачет – ленточку разрешат снять. Первая дисциплина после завтрака (состоящего из пары сырых яиц и горстки риса) – составление отчета о прошедших сутках учебы, который ежедневно высылается фирме. День ото дня на составление отчета, отводится все меньше времени и выдается листок меньшего размера, но требования к содержанию повышаются – отчет должен быть лаконичным, четким и полным, а главное – точным.
3.
Разговор по телефону
.
Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку. В школе обучают говорить по телефону вежливо, как в храме, информативно, как при вводе данных в компьютер, коротко, как при отдаче команды идти в атаку.За 2 минуты – ответ на любой вопрос.
4.
Объяснение должно быть быстрым, кратким и понятным.
Привычную дорогу от работы нужно объяснить другому быстро и столь понятно, чтобы тот в одиночку проделал путь, не блуждая и никого не спрашивая. Так учащиеся натаскиваются коротко и предельно доходчиво объяснять подчиненным производственные задачи.
5.
«Позитивное мышление».
Совершенно бессмысленный текст в 600 слов надо выпалить наизусть без единой ошибки. Получается на сотый раз. Слова вылетают помимо сознания, но громко, четко и уверенно. Для этого отрабатывается дикция. Дисциплина далека от мышления, как философский словарь от устава гарнизонной службы. Но инструктор считает, что «подобным образом и требуется передавать подчиненным приказы, поступающие от начальства».
По мнению слушателей, учиться здесь очень трудно, и самое трудное – научиться быстро и правильно принимать решения на основе полученного приказа.
6.
Сорок кризисных ситуаций.
В школе учат добиваться цели, собрав воедино все душевные и физические силы. Насчет физических сил сказано верно, но силы душевные, сдается, выпускникам без надобности.
«Ситуация №5!» – командует инструктор. И учащийся на память декламирует перечень мер, которые необходимо предпринять, если фирма столкнется с трудностями, смоделированными в «ситуации №5». Таких ситуаций – 40. Учащиеся обязаны вызубрить рецепты на все 40 случаев. Разразился трудовой конфликт или банк отказал фирме в кредите, сократилась сумма продаж или продукция перестала пользоваться спросом, выпускник должен поступать в любом из 40 случаев автоматически.
7.
«Истинный мужчина не опускает глаз!»
В первый день учебы главный инструктор «Школы дьяволов» Наоеси Фудзимори напутствует новобранцев: «В школе вы должны вытравить в себе чувство собственного достоинства». Мотохаси об этом же говорит так: «Наиболее частая причина невыполнения приказов – чувство стыда за поступки, которые требует выполнять начальство. Я придумал, как изживать подобное чувство у учащихся школы».
В «час пик» перед вокзалом на середину площади по очереди выходят «самураи бизнеса», громко называют свое имя и местожительства и во все горло принимаются петь. Находящийся в 50 метрах инструктор не позволит «солисту» уйти с площади, пока песня не станет перекрывать уличный шум:
«Мы потеем, когда производим товары, еще сильнее нам надо попотеть, чтобы продать их.
То, что достается нам со слезами, со слезами должно быть и продано».
8.
Критика сламывает любую строптивую натуру.
Закаливают характеры и в процессе острой критики и самокритики во время специальных учебных «сессий». Назначенный инструктором критик, выбрав объект воздействия, без всяких церемоний сначала касается нравственных изъянов критикуемого, а затем доходит до реальных фактов и даже предположений – присутствующие помогают критику, объект защищается, н в пылу полемики выворачиваются наружу все человеческие слабости объекта.
Особенно резко критикуют эгоистов – на объект выплескивается целый ушат обвинений. Его заставляют каяться в грехах, отказываться от приоритета собственных интересов. Такая критика сламывает любую строптивую натуру – через 2–3 «сессии» эгоизм рассеивается, как утренний туман.
9.
Речевки.
Популярное воспитательное средство – широко известный на востоке метод речевки (неоднократное проговаривание стандартных фраз), который практикуется на каждом шагу. Даже перед отходом ко сну рекруты, сняв одежду и выстроившись в шеренгу, во всю мощь легких неоднократно выкрикивают: «Я мою голову водой!», «Я тру тело мылом!». Это делается не случайно: речевка дисциплинирует поведение.
10.
Отработка «управленческого голоса».
Первая шеренга рекрутов по команде во всю глотку выводит гаммы, другая – выкрикивает выдержки из катехизисов поведения, третья – горланит один из учебных гимнов, исполнение которых является обязательным на выпускных экзаменах. Главный критерий оценки – громкость пения: чтобы управлять людьми, менеджер должен громко отдавать распоряжения.
11.
Ночной марш – последняя дисциплина.
40 км по горам надо преодолеть втроем или впятером, имея на руках весьма условную схему местности, в рюкзаке – сухой паек и немного воды, в кармане – 30 иен на группу (денег хватает только на вызов по телефону-автомату машины скорой помощи или полиции). Задача: пройти весь маршрут, отметившись в контрольных пунктах, и в полном составе вернуться назад. Кто придет раньше, дольше отдохнет – ведь в 4–30 утра начнется новый учебный день.
Как говорит Мотохаси, ночной марш преследует 2 цели: воспитывает спаянность (умение действовать сообща) и решительность. Успешно проделать ночной марш можно, лишь точно выполняя приказы старшего группы, которому инструктор доверяет схему маршрута.
12.
Качество обучения гарантируется… страхом перед увольнением.
За 13 дней обучения преподаватели центра заметно преуспевают в превращении рекрутов в подлинны лидеров производства – уверенных, дисциплинированных, инициативных, способных самоотверженно сражаться в «джунглях» бизнеса.
Мотохаси гарантирует качество подготовки любого выпускника. Его уверенность основана на том, что если к концу курса инструкторы не снимут с куртки учащегося все 17 «лент позора», такого учащегося фирма уволит.
Производство мирового класса
«Уолл-стрит джорнэл» так рисует производство мирового класса: размещенный по всем странам сбытовой персонал собирает заказы и мгновенно передает их заводским бригадам, которые с помощью роботов и искусственного интеллекта всего лишь за несколько дней разработают и изготовят изделие в строгом соответствии с требованиями заказчика. «Хьюлетт-Паккард» или «Эплайд матириалз» – пример американских компаний с превосходным уровнем производства. Но в сравнении с Японией в США таких компаний немного.
Производство мирового класса характеризуют ускорение производственных процессов, сокращение сроков запуска новой продукции, умение по запросам потребителей производить небольшими партиями индивидуализированные изделия, высокого качества и с постоянным снижением издержек.
1.
Индивидуализация изделий и гибкость производства
должны быть такими, чтобы, скажем, автомобиль или бытовые приборы были полностью готовы через час после выписки продавцом счета с указанием всех требований заказчика.
В прошлом производство базировалось на стабильности и любое новое изделие было большим нововведением, но впоследствии постоянные изменения станут нормой. В будущем смогут существовать 2 группы компаний:
– крупнейшие, сильно диверсифицированные фирмы, но ограничивающие сферу коммерческой деятельности несколькими видами изделии (где они обладают преимуществами перед конкурентами);
– небольшие компании, оперирующие на узкоспециализированном рынке.
2.
Изменить управление и организацию надо заблаговременно.
У американских фирм есть широкий выбор средств автоматизации – системы автоматизированной разработки и производства изделий, роботы, гибкие производственные системы (ГПС) и т.д. Это техническое богатство обещает улучшить все параметры производства: снизить издержки, повысить качество, гибкость и оперативность производства, улучшить снабжение и дизайн.
ГПС могут снизить удельные затраты живого труда наполовину (а издержки – на 3/4), резко сократить вспомогательный персонал, число дефектов, время запуска в производство новых изделий.
Но для создания производства мирового класса необходимо осуществить изменения в его управлении и организации заблаговременно, еще до принятия решения о выборе оборудования для модернизации производства. Обращаться с новой технологией и ультрасовременным оборудованием как прежде – значит заранее обрекать себя на неудачу.
3.
Все должно делаться так, как надо, с самого начала.
В первую очередь нужно определить, до конца ли существующие методы организации и стимулирования труда, производственного планирования и создания новых изделий обеспечивают эффективное использование имеющейся техники и технологии, есть ли еще резервы, чтобы повысить качество или производительность, не прибегая к технической экзотике.
Прежде всего нужно неукоснительно следовать правилу; все должно с самого начала делаться так, как надо, то есть с момента запуска в производство ново изделия или технологии необходимо не допускать недоделок.
Большинство фирм исповедуют противоположный подход – «ставка на действие», на решение производственных проблем по мере их возникновения. Обычно 20–40% расходов из-за плохого качества вызвано тем, что что-то не было сделано так, как надо было делать самого начала.
Менеджеры должны отчетливо представляй стоимость не только приобретаемой новой техники, но и всех издержек по наладке и начальному периоду эксплуатации, устранению узких мест на стыках техпроцессов, стоимость заменяемых ресурсов (рабочей силы или старого оборудования). Издержки на зарплату рабочих (3–5%) = сумме амортизационных отчислений и поэтому замещение живого труда машинным оправдано далеко не всегда.
Но многие компании затрачивают 3/4 усилий на снижение издержек, составляющих ≤15% себестоимости. Фокусируя внимание на менее существенных факторах повышения эффективности, традиционная финансовая и бухгалтерская отчетность также дезориентирует менеджеров, отвлекая их от параметров производства, действительно жизненно важных для повышения конкурентоспособности.
4.
Тактика ежедневных улучшений и системный подход.
Ставку только на крупные технологические прорывы руководители должны поменять на тактику мелких, но каждодневных улучшений процессов производства и управления.
Менеджер должен приучить себя думать и действовать, как программист ЭВМ, разбивая производство на отдельные операции, но не теряя из виду их целостности как единой системы. Менеджер, не понимающий какого-то элемента производственного процесса, не сможет принимать правильных решений по повышению качества и производительности при использовании новой техники.
5.
Постоянное сокращение сроков внедрения.
«Если вы не столь быстры, как ваши конкуренты, то вы в тревожном положении. А если вы лишь наполовину поспеваете за ними, то вы обречены на вымирание в этой сфере бизнеса», – считает консультант Дж. Сталк.
Нужно постоянно искать пути повышения гибкости и эффективности производства.
В стремлении добиться максимальных норм выработки менеджеры с традиционным мышлением стараются свести к минимуму число переналадок оборудования, считая, что любая переналадка ведет к остановке производства на долгий срок. Но на предприятиях мирового класса время переналадки ≤10 минут – и все дело в том, что управляющие с новым мышлением постоянно ищут способы сокращения сроков внедрения новой технологии.
6.
Как сократить время переналадок в несколько раз.
Предприятия, которые обычно не занимались снижением сроков переналадки, могут за 3–6 месяцев сократить это время на 75–90% (при очень незначительных капвложениях, а то и вообще без них:
– как можно лучше подготовиться к переналадке оборудования еще до остановки станков – получить всю оснастку, инструменты, детали и узлы, необходимые для запуска технологии или изделия и подготовить рабочее место (сокращение сроков переналадки на 40–50%);
– улучшить методы переналадки, модифицировать станки для быстрого переориентирования с выпуска одного вида изделий на другие – например, оснастить их гидравлическими зажимами (экономия 20–30%);
– устранить или свести до минимума спецоснастку – например, на больших прессах в автопромышленности ликвидация спецоснастки сократила время перехода к штамповке разных форм в 40 раз (с 9 часов до 13 минут), а в целом сроки переналадки – на 15–20%.
Гибкость производства повышается настолько, что даже при увеличении переналадок в 4 раза простой оборудования все равно будет меньше первоначального.
7.
Делать хотя бы немного нового каждый день
– еще одно строгое правило нового управленческого мышления. Необходимо постоянно думать, что и как изменить в технологии и организации производства.
Руководители с устаревшим мышлением обычно стремятся производить множество изделий из расчета потребности от 1 недели до 6 месяцев. Заготовки или детали оседают на складах и оттуда поступают на дальнейшую обработку или сборку, и чтобы оптимизировать материальные потоки или просто наладить контроль складских запасов, нужны АСУ высокой сложности.
Новое управленческое мышление рассматривает любые запасы как наихудший вид потерь. На заводах мирового класса ежедневно изготовляется лишь то, что необходимо для выпуска готовой продукции в установленные сроки.
Новые методы производственного планирования снижают запасы и незавершенное производство на 50–100%, потребности в площадях – на 40–70%, потребности в наращивании мощностей – на 30–50%. Общие издержки – на 30–50%, брак – с 2 до 0,001%.
8.
Ячеечная компоновка оборудования резко повышает эффективность и ускоряет внедрение новых изделий.
Все оборудование для выпуска однотипных или сходных продуктов должно быть сгруппировано от начала до конца техноцикла в одном месте (в одной ячейке).
В массовом производстве оборудование группировалось по его однотипности (в разных цехах). Ожидание очереди могло составлять до 95% всего времени на обработку изделия, из-за чего росли внутрипроизводственные запасы и замедлялся поток материалов. Переход на новую технологию или изделие требовал подчас останавливать до 30% мощностей.
Современный подход к размещению оборудования максимально убыстряет весь процесс выпуска новых изделий.
При ячеечной планировке заметно возрастают скорость и качество операции за счет более коротких потоков деталей и узлов, уменьшают
Традиционная форма размещения оборудования, направленная на максимизацию индивидуальной выработки, была оправдана при высокой доле в стоимости продукции затрат труда рабочих. Теперь более эффективной становится, ячеечная расстановка оборудования, существенно повышающая фондоотдачу.
В идеале ячеечная компоновка имеет ярко выраженную «продуктовую» ориентацию – технологическая цепочка должна выпускать однотипную продукцию или семейство изделий. Но многие компании при ее внедрении не уделяют должного внимания продуктовой ориентации, и тогда для контроля за производством требуется сложная ЭВМ.
Важен и сам подбор оборудования – ячеечная компоновка не требует оборудования большой мощности или пропускной способности, однако часто подбирают его или принимают решения о перспективах развития приверженцы гигантомании.
При ячеечной компоновке станочный парк в целом уменьшается (иногда растет количество оборудования какого-то типа). Она создает новые возможности для привлечения работников к управлению, совмещения профессий, внедрения групповых форм организации труда.
Ячеечная компоновка – важнейшая материальная предпосылка создания действительно хозрасчетных комплексных бригад подрядного типа (по 12–25 человек), а не превращения цехов в комплексные бригады, аморфные образования, в которых хозрасчет становится фикцией, поскольку не происходит значительных изменений в управлении и организации труда.
«Дженерал электрик» на заводе в Солсбери, выпускающем коробки электронных прерывателей, упростила конструкцию изделия (в 22 раза), уменьшила число составных элементов (с 28.000 до 1.275), заменила цехи на бригады, ликвидировала все должности мастеров, начальников цехов и участков, инспекторов по контролю качества. В итоге за 1988 год производительность выросла на 20%, издержки снизились на 30%, запасы – с 2 недель до 2 дней, средний срок выполнения заказа – с 3 недель до 3 дней.
9.Готовность системы организации и управления к внедрению средств автоматизации.
В США обычно в качестве образцово-показательного приводится завод «Мазак» в Флоренсе, являющийся подлинной коллекцией ГПС, роботов, станков с ПУ, электронных КИП, аппаратуры связи т. п. стоимостью 5–20 млн. долларов каждая. Управляется вся эта техника центральной ЭВМ.
Основные выгоды в производительности и качестве можно получить и без внедрения этой дорогостоящей техники. Проблема – не в целесообразности затрат на приобретение оборудования, а в готовности системы организации и управления к его эффективному использованию. Компании с превосходным производством перед внедрением новой техники и технологии внедряют новое управленческое мышление на всех уровнях, во всех подразделениях.
Руководители со старым мышлением считают главным в автоматизации интеграцию многих станков, приборов, программного обеспечения-то есть всего того, что называется «островами автоматизации». Но это лишь малая часть проблем реального повышения эффективности автоматизации.
Заводы часто начинают модернизацию производства как серию независимых технические проектов, каждый из которых в отдельности снизит издержки или повысит качество на каком-то участке. Затем, для повышение эффективности всего производства, пытаются свести их в одно целое – связать «острова автоматизации». К сожалению, такой подход часто неприемлем, особенно для оборудования с компьютерным контролем.
Ни один из компонентов компьютерно-интегрированных систем сам по себе не будет прибыльным – ни системы автоматизированной разработки изделий, ни гибкие модули, ни автоматизированные системы сбора обработки данных. Только все вместе, работающие одновременно, они могут обеспечить расчетную рентабельность.
Так, ГПС являются по-настоящему гибким лишь для строго определенного семейства изделий или продуктов (для которых они и были разработаны и если предварительно не изменить методы организации производства, то потребуются огромные, затраты, чтобы сделать ГПС действительно гибкими, способными выполнить широкий круг операций. В Японии ГПС выпускает в среднем 93 различные детали или узла, в США – только 10–15. Многие ГПС в Америке не окупают себя из-за длительных простоев – обычное оборудование неспособно соревноваться с ними в быстродействии.
Чтобы стать конкурентоспособными, вовсе не обязательно добиваться такой высокой степени автоматизации, как на заводе «Мазак» (чем сложнее техника, тем выше издержки производства).
Новая организационная и управленческая культура значительно упрощает контроль производственных систем. Проблемы качества возникают редко, производственные процессы становятся более предсказуемыми и легче поддаются статконтролю, продолжительность работы станков ≥99%, переналадка оборудования занимает ~ 10 минут. В таких условиях автоматизировать производство значительно легче, проще и главное – намного дешевле.
10.
Изменения не должны нарушить гармонию производства.
Японские фирмы мирового класса не спешат что-либо менять в продукте или технологии при поступлении жалоб от потребителей (что часто делают американцы). Но именно они в конечном счете быстрее реагируют на изменения спроса. Парадокса в этом нет. Немедленное улучшение продукта, изменение не понравившегося потребителю элемента может нарушить гармонию на производстве и ухудшить качество. Поэтому японские фирмы не вносят изменения в изделия и технологии до взаимоувязки всех стадий производственного процесса и сбалансированности всех функций (от разработки до сбыта).
Но когда решение найдено, изменения вносятся гораздо быстрее. Обычно ведущие японские фирмы «замораживают» изменения на 2–3 недели – до учета интересов потребителей. Зато потом им не приходится по несколько месяцев решать производственные проблемы (с ущербом качеству и производительности), появившиеся при внесении немедленных изменений, что обычно делают многие американские компании.
11.
Автоматизация – «финишное» средство повышения эффективности и качества.
Погоня за самым сложным оборудованием (как решающим средством эффективности, качества и конкурентоспособности) часто неоправданна. И тот факт, что японские ГПС проще и намного дешевле американских, свидетельствует вовсе не о техническом отставании от Штатов – ведущие фирмы мирового класса прибегают к автоматизации тогда, когда уже исчерпаны средства повышения эффективности и качества.
Каждые 3 из 4 компаний США применяют «нетрадиционные» формы оплаты труда
В США традиционно существуют 3 вида оплаты труда: почасовая зарплата рабочих, годовое жалование служащих и единовременное вознаграждение руководителей. Однако компании постоянно ищут но вые формы оплаты, стимулирующие производительность, качество и снижение расходов.
Все чаще используется сочетание почасовой и гибких форм оплаты. Наряду с «твердым» жалованьем предусматривается вознаграждение по результатам на принципах до левого участия работников в прибылях компаний, что побуждает их к высокой производительности, но ставит заработок в зависимость от успехов компании.
Например, автофирма «Линкольн» выплачивает работающим как зарплату за выполненную конкретную работу, так и дополнительное годовое вознаграждение (в среднем 97% от зарплаты загод), зависящее от их квалификации и творческой активности, а также качества работы. Результат – в «линкольне» 40 лет нет текучести кадров, а производительность в 3 раза выше, чем на аналогичных заводах.
Наибольшее распространение в США получила 4 системы «гибкой» оплаты труда.
1.
Участие в доходах
. Вознаграждение выплачивается за выполнение производственного задания, которое может включать также вопросы повышения производительности, качества и культуры обслуживания. Это требует разработки системы оценок выполненных работ и доверия к администрации. Недостатки:
– компания обязана выплачивать годовое вознаграждение даже тогда, когда нет прибыли;
– направленность системы на достижение высокой производительности может привести снижению качества.
2.
Участие в прибылях.
Работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании (наличными или перечислением в пенсионный фонд). Возникает коллективная заинтересованность рабочих и работодателей в увеличении прибыли компании.
Недостаток – работающие могут игнорировать долгосрочные интересы компании, поскольку любое долгосрочное решение в ущерб текущим выгодам может привести к снижению текущей прибыли и вознаграждений.
Эту систему оплаты используют >30% американских компании.
3.
Единовременное вознаграждение.
Вместо систематического повышения зарплаты компания выплачивает работникам единовременное вознаграждение наличными за конкретное выполненное задание. В результате работники заинтересованы в выполнении заданий, а администрация контролирует издержки производства за счет стабилизации зарплаты.
Недостаток – субъективная оценка администрацией результатов индивидуального труда.
4.
Плата за квалификацию и знания.
Зарплата растет в зависимости от личной квалификации, числа и качества выполненных заданий. Требуется разработка объективной системы аттестации работников и создания условий для повышения их квалификации (что обеспечит компанию высококвалифицированным персоналом).
5.
Гибкие формы оплаты эффективны в небольших компаниях
. В настоящее время ~75% американских работодателей применяют «нетрадиционные» формы оплаты. В ближайшие годы в общих расходах на оплату наемного труда в США ~20% будет приходиться на «нетрадиционные» формы.
Применение гибких форм оплаты наиболее эффективно в небольших компаниях (<500 человек), где быстро достигается снижение себестоимости и рост качества.
6.
Гарантия выполнения плана – залог в 6% годовой зарплаты каждого.
Некоторые компании используют жесткую систему вознаграждений, распределяющую риск производства между администрацией и работниками. Например, компания «Дюпон» установила для 20.000 сотрудников такие условия вознаграждения:
– вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3–5 лет;
– каждый участвующий в этой программе отчисляет в нее 6% своего годового заработка;
– при 100% выполнения плана компания возвращает работникам эти 6%;
– при выполнении плана на 125 и 150% работник получают дополнительное вознаграждение с ответственно в 6 и 12% от годового заработка;
– при невыполнении (≤80%) плана работник полностью теряют свои 6% заработка.
7.
Опоздание стоит слишком дорого.
На металлургических заводах компании «Нюкор» выплата вознаграждения тесно связана с качеством и производственной дисциплиной.
Размер почасовой оплаты вдвое меньше среди неотраслевой (~ 6–9 долларов в час). Но благодаря превышению задании по выплавке качественной стали средний годовой заработок рабочего (32.000 долларов) на 2.000 долларов выше, чем на аналогичных заводах.
За разовое опоздание на работу до 30' рабочий лишается дневного вознаграждения, свыше 30' – еженедельного.
8.
Серьезная подготовительная организационная работа.
При массовом переходе на гибкие формы оплаты некоторые компании могут потерпеть убытки из-за недостаточной подготовленности к реализации новых условий оценки труда. Поэтому использование «нетрадиционных» форм оплаты требует от администрации компаний серьезной оргработы.
9.
Доходы предпринимателей в 35 раз выше, чем рабочих.
Из приведенной в статье диаграммы из английского журнала «экономист» видно, что в 80-е годы в США индекс роста почасовой зарплаты рабочих значительно отставал от индекса роста доходов предпринимателей. В 1988 году средний годовой заработок рабочего составил < 22.000 долларов, – а предпринимателя – 773.000 долларов.
Портфельный анализ
Многообразие типов стратегий маркетинга отражает сложность процессов проведения ситуационного анализа и разработки стратегических вариантов, а также показывает, что одна и та же цель может быть достигнута в результате осуществления различных стратегий. Например, цель предприятия повысить долю на рынке с 15 до 25% может быть достигнута в результате реализации следующих стратегий:
- начать производство новой модели товара для освоения сегментов рынка (стратегия дифференциации):
– увеличить объемы производства и сбыта в результате выхода на новые сегменты (стратегия расширения рынка);
– увеличить объемы производства, используя эффект «опытной кривой», применить линию «низких издержек» и на этой основе снизить цену товара. В результате достигнуть запланированных объемов сбыта продукции (стратегия «низких издержек»);
– увеличить расходы на стимулирование продажи, рекламу продукции и осуществлять ее реализацию через большое количество магазинов (стратегия дифференциации).
Каждый из этих вариантов требует соответствующей проработки и оценки с точки зрения необходимых затрат, возможностей осуществления, вероятности достижения поставленной цели и других критериев, которые устанавливаются управляющими маркетингом. В результате сравнительной оценки может оказаться, что из множества альтернатив выделить одну, предпочтительную невозможно.
В этом случае могут быть использованы специальные модели «портфельного анализа». Задача этих моделей состоит в объединении всех СХП предприятия в отдельные группы, которые составляются по сходству основных показателей деятельности для того, чтобы определить стратегию маркетинга (начиная с инвестиций и кончая сбытом) для каждой из этих групп. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.
Наиболее распространенными при разработке стратегии маркетинга являются методы портфельного анализа. Матрица делового портфеля представляет собой аналитический метод исследования стратегического положения предприятия на рынке. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля, при котором используются различные комбинации таких показателей, как темпы роста рынка, рыночная доля, привлекательность инвестиций, конкурентоспособность товара, стадия развития товара или рынка. Широкое распространение в практике – стратегического маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа делового портфеля предприятия – это матрица «рост рынка – относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консультативной группы, матрица «привлекательность рынка – конкурентоспособность предприятия» и матрица жизненного цикла отрасли / рынка.
Действие эффекта опытной кривой состоит в том, что при каждом удвоении объемов производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных издержек на определенную величину. Источниками этой экономии являются рост производительности труда, более эффективное использование производственных мощностей, рациональное использование всех видов ресурсов. Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект.
Построение матрицы БКГ включает следующие этапы:
1. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной отрасли. Эти показатели отмечаются на вертикальной оси матрицы.
2. По горизонтальной оси отмечается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля рынка представляет собой частное от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента.
ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельного СХП. Использование относительной доли рынка в качестве оценки рыночной позиции предприятия в матрице БКГ является более обоснованным по сравнению с показателем рыночной доли.
3. Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадрата, каждый из которых устанавливает определенные характеристики для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на четыре типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы» и «собаки».
Горизонтальная линия деления матрицы может проходить на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли или рынка в целом. Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР = 1.5. Считается, что при данной величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка, большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек.
Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту. В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен или проведении более интенсивной стратегии продвижения.
4. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице. Чтобы обеспечить наглядность анализа, каждое СХП изображается в виде круга. Рядом с каждым СХП помещается информация, которая характеризует его удельный вес в общем объеме продаж или доходов. Затемненными кругами могут обозначаться товары ведущих конкурентов.
5. Для каждого из типов СХП формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.
«Звезда» характеризуется высокой относительной долей на рынке и высокими темпами развития рынка. Эти СХП дают, как правило, значительные размеры прибылей,; однако требуют значительных ресурсов для финансирования их продолжающегося роста.
с
Маркетинговая стратегия направлена на интенсификацию маркетинговых усилий для, поддержания или увеличения доли на рынке, сохранения отличительных преимуществ и факторов успеха предприятия в условиях растущей конкуренции. Для этого может использоваться политика снижения цены, увеличения объемов рекламной деятельности, расширение сети торговых предприятий и т.д.,
В результате замедления темпов роста объема спроса, замедления развития отрасли «звезды» превращаются в «дойных коров».
«Дойная корова» характеризуется высокой относительной долей рынка в условиях стабильного спроса (темпы роста отрасли низкие). Реализация продукции для таких СХП не требует значительных затрат на осуществление маркетинговых мероприятий. В этих условиях значительные объемы сбыта позволяют получить относительно высокие по сравнению с другими типами СХП, размеры прибыли. Эти средства могут быть направлены на финансирование «собак» и «звезд», что отмечено на диаграмме матрицы БКГ пунктирной линией перераспределения средств от «дойных коров». Таким образом, стратегия маркетинга будет направлена на поддержание существующего положения, жесткий контроль капиталовложений и использование избытка прибыли для развития перспективных СХП. «Вопросительные знаки» характеризуют СХП, которые находятся в условиях быстрого развития рынка, но обладают незначительными возможностями воздействия на рынок, так как ведущее положение занимают конкуренты.
Для таких типов СХП, которые получили название «собаки», оптимальной является стратегия переспециализации производства на новые виды продукции или уход с рынка.
В приводимом примере рассматривается портфельный анализ установки ЭШНЖМ, производимого Новокраматорским машзаводом. Основным конкурентом в данном сегменте рынка является аналогичная продукция российского предприятия.
Для построения матрицы БКГ используются следующие данные:
| Предприятие | Доля рынка | Рост рынка | |
| Абс | Относит. | ||
| НКМЗ | 22% | 0,35 | 17% |
| Конкурент | 63% | 2,8 | 8,5% |
Относительная доля рынка (ОДР) определяется:
ОДРнкмз
=22%:63% =0,35
ОДРконк
.=63%: 22% =2,8
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) газоотсоса ЭШН ЖМ проводится с целью поиска резервов снижения себестоимости его изготовления
Задачами ФСА являются:
- определение функций составных частей газоотсоса, их систематизация и оценка их весомости;
- поиск конструктивной и технологической избыточности, допущенной в объекте, являющейся причиной излишних затрат;
- определение конструктивных элементов – носителей излишних затрат;
- выработка рекомендаций и предложений по разработке оптимальной конструкции газоотсоса, позволяющей снизить себестоимость изготовления без потери качества, надежности и долговечности.
Зонт газоотсоса размещен над зоной плавления с возможностью подхода установки магнитодинамической (МДУ), предназначенной для хранения, индукционного подогрева и дозированной подачи в зону наплавки жидкого металла через четыре желоба, равномерно размещенных вокруг наплавляемого валка.
В нерабочем положении зонт отводится в сторону, обеспечивая возможность отвода подкристаллизаторной плиты, что позволяет извлечь валок из кристаллизатора после его наплавки. Учитывая большой вес зонта, его отвод в нерабочее положение осуществляется ручной лебедкой.
Функционально-стоимостная диаграмма (ФСД):
Построение ФСД отображает сбалансированность и соответствие между функциями и их весомостью.
Для построения ФСД:
1) Ранжируем носители функций по их весомости и располагаем их в верхней части диаграммы в масштабном отображении.
2) Наносим интерполирующую кривую, отражающую закономерность убывания весомости функций.
3) Переносим кривую (зеркально) в нижнюю часть диаграммы
4) Определяем среднее значение весомости функций всей системы и наносим эту контрольную точку на обе части диаграммы.
5) Определяем среднее значение стоимости функции, которая наиболее приближена к контрольной точке.
6) Наносим это значение на нижнюю часть ординаты напротив контрольной точки и определяем остальные значения по шкале стоимости.
7) Наносим на нижнюю часть диаграммы стоимость всех функций.
8) Те столбцы, которые выходят за пределы кривой, указывают на сосредоточение излишних затрат. По ним определяются носители функций, т.е. конкретные узлы – «Дополнительное оборудование» и «Зонт».
С помощью анализа излишних затрат находим конструктивно-технологические причины затрат а также находим пути их снижения.
Новые решения.
Проведя анализ конструкции газоотсоса предлагаем:
1. Изменить подковообразную конструкцию зонта на кольцеобразную, что позволяет максимально приблизить зонт к зоне наплавки, одновременно используя его как защитный кожух, обеспечив тем самым, отбор газов по всему контуру наплавки и защиту кристаллизатора.
2. Установить отвод в виде колена на кожухе подкристаллизаторной плиты, обеспечив возможность совместного отвода и подвода газоотсоса и плиты. Это позволяет исключить дополнительное оборудование для поднятия и отвода газоотсоса, зажимы и подставку. (Приложение 6.1, 6.2)
Экономический эффект от внедрения новых технических решений при изготовлении объекта «газоотсос» составит: 1638
грн.
Литература
1. Харрингтон Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях. – М. Экономика, 1999
2. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Реандзи. – М., Политиздат, 1996 302 с.
3. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М., Наука, 1999, 207 с.
4. Хруцкий В.Б. Как создать на вашем предприятии производство мирового класса. – «США – экономика, политика, идеология», 2005, №5.