Актуальность
. Принцип разделения труда – это базовый принцип организации, в основе которого – невозможность одинаково эффективного выполнения одним человеком комплекса разнородных видов деятельности. С другой стороны, этот принцип – отражение многообразия потребностей отдельных индивидов и общества в целом. В ходе социальной эволюции происходит группировка видов труда, соотносимая с определенными потребностями людей и групп. Такие же процессы происходят не только на уровне всей человеческой общности, но и в менее крупных образованиях – этносах, государствах, социальных группах, организациях.
На общесоциальном уровне различают общее и частное разделение труда. Общее разделение труда ведет к появлению отраслей производства и сферы услуг (промышленность, сельское хозяйство, инфраструктурные отрасли и т.д.); частное – к формированию подотраслей и сфер деятельности (промышленность добывающая и обрабатывающая, растениеводство и животноводство в сельскохозяйственном производстве и т.д.)
На уровне организаций разделение труда предполагает дифференциацию и специализацию трудовой деятельности, вычленение в рамках сложной деятельности более частных видов и подвидов деятельности.
В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим рассмотрим три основных вида разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, ролевое (технологическое).
Цель исследования
– провести анализ разделения труда в системе управления.
Задачи исследования
:
1. Рассмотреть структурный подход к организации.
2. Проанализировать построение организационных структур в современных условиях.
3. Определить особенности функционального разделения труда в управлении.
4. Обосновать особенности структурного разделения труда.
Объект исследования
– основополагающие характеристики структурного подхода в организации.
Предмет исследования
– определение особенностей разделения труда в системе управления.
Структура работы
: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Теоретической основой
данной работы послужили работы таких авторов, как: Яськов Е.Ф., Романова О.С., Романова А.И., Одинцов А.А. и других.
1. Организационные структуры в управлении
1.1 Структурный подход к организации
Для обеспечения координации и контроля деятельности своих подразделений и работников организации создают структуры. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью – степенью разделения деятельности на различные функции, формализацией – степенью использования установленных правил и процедур, соотношением централизации и децентрализации – уровнями, на которых принимаются управленческие решения.
Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализацию и департаментализацию[1]
.
Разделение и специализация труда должны применяться, чтобы предоставить возможность организации произвести большее количество продукции лучшего качества, затратив при этом столько же усилий. Это возможно за счет того, что разделение труда позволяет сократить число объектов, на которых необходимо сосредоточиться работнику.
Принцип единства цели и руководства подразумевает, что все принципы, появившиеся вследствие разделения и специализации труда, должны служить достижению единой цели, деятельность организации должна осуществляться по единому плану. Кроме этого необходимо назначить единого руководителя, который бы этой деятельностью управлял и ее координировал.
Принцип централизации и децентрализации власти подразумевает, что для каждой конкретной ситуации необходимо либо снизить, либо увеличить объем власти руководителя, при этом нужно учитывать индивидуальные способности руководителя[2]
.
Соблюдение указанных выше принципов ведет к созданию вертикальной цепи руководителей, по которой все связи должны проходить от низших уровней организации до высших и наоборот. Эффективность этой цепи зависит от того, насколько четко определены задачи и базис, на котором основывается деятельность департаментов, и от того, передаются ли полномочия на нижестоящие уровни управления.
Помимо вертикальной цепи руководителей, необходимо также формировать и горизонтальные связи в организации. В организациях возникают ситуации, когда соблюдение вертикальной цепи при решении вопроса может привести к абсурдному пути его решения. Во избежание этого нужно дать право руководителям напрямую взаимодействовать.
Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.
Но она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры. На эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления[3]
.
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
1.2 Построение организационных структур в современных условиях
Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, – ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены основных три типа организационной структуры:
1) линейная;
2) функциональная;
3) адаптивная[4]
.
Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной. Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям и мировому техническому прогрессу. История развития менеджмента свидетельствует о том, что в ХХ веке он претерпел значительную эволюцию.
Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции[5]
.
К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены в очень укороченный исторический период проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад. Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.
Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.
Линейно-функциональная структура управления предусматривает функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. Данная структура была самой распространенной управленческой структурой в СССР. В настоящее время она применяется в России на крупных и государственных предприятиях, за рубежом – в соединении с другими структурами. В качестве преимуществ линейно-функциональных структур, как правило, отмечают:
· стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
· высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.
Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, приведем целый перечень их недостатков:
· размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, то есть ставить свои собственные цели выше целей всей компании;
· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
· резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
· утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
· слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;
· неадекватное реагирование на требования внешней среды;
· затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию[6]
.
Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких условиях они сглаживаются:
· линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, то есть в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;
· достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;
· они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;
· линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях[7]
.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и часто их считают средним типом между бюрократическими и адаптивными структурами управления.
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60–70-е годы ХХ века. В эти годы крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний[8]
.
Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли[9]
.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4–6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы[10]
.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения[11]
.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий.
2. Разделение труда в управлении
2.1 Функциональное разделение труда в управлении
Выше уже отмечалось, что содержанием труда менеджеров являются функции, представляющие собой однородные виды работ, связанных с планированием, организовыванием, мотивированием, контролем и пр. Все эти функции, в силу того, что они составляют содержание процесса управления, называют общими. Однако они требуют специальных знаний и профессионалы, выполняющие их, должны быть знакомы с методами решения соответствующих задач.
Менеджеры, специализирующиеся на выполнении функций управления
В крупных организациях, где управленческий труд специализирован, можно встретить менеджеров, выполняющих ту или иную функцию управления. Одни из них отвечают за функцию планирования и несут ответственность за систему планов, в соответствии с которыми функционирует организация. В практике отечественных предприятий их называют плановиками, хотя в процессе планирования принимают участие другие менеджеры, например руководство организации, разрабатывающее планы стратегического развития.
Аналогично этому другие менеджеры специализируются на выполнении функций, связанных с организацией труда, производства и управления, с контролем, а также с разработкой систем стимулирования, направленных на усиление мотивации работников организации[12]
.
Общие (линейные) менеджеры
Функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (generalmanager), и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер – это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входит: выработка видения будущего, то есть картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей. В соответствии с этим общие менеджеры концентрируют свое внимание на формировании и сохранении ценностей организации, на определении стратегических целей и направлений развития, на организации работы и распределении ресурсов, на контроле за ходом реализации планов[13]
.
2.2 Структурное разделение труда
Существует два подхода к структурному разделению труда.
Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная принадлежность. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить два подхода, составляющих основу структурного разделения труда менеджеров по вертикали и по горизонтали[14]
.
Таблица 2.1. Структурное разделение труда менеджеров в организации
| Вертикальное разделение труда | Горизонтальное разделение труда по функциональным подсистемам | ||||
| По уровням управления | Маркетинг | Производство | Персонал | Инновации | Финансы |
| 1. Высший | |||||
| 2. Средний | |||||
| 3. Первый | |||||
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления: высшего, среднего и первого; горизонтальное – на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, инновациях, финансах, персонале и т.д. (табл. 2.1).
На пересечении строк и столбцов матрицы могут быть представлены позиции менеджеров, являющихся специалистами по той или иной функциональной подсистеме и относящихся к определенному уровню управления.
2.2.1 Вертикальное разделение труда
Этот вид разделения труда менеджеров отражает иерархичность построения структуры управления и является основополагающим для современных организаций. Как следует из таблицы 2.1, оно предполагает выделение специалистов трех уровней: высшего, среднего и первого.
Менеджеры высшего уровня (топ-менеджеры) – это люди, занимающие ключевые позиции в организации: менеджеры-собственники, генеральный директор или президент, члены совета директоров и аппарат управления организацией в целом (центральный штаб). Их главная задача состоит в обеспечении оптимальной системы взаимоотношений с внешней средой, при которой организация может успешно работать и конкурировать. Поэтому главное в деятельности топ-менеджеров – это разработка стратегии долгосрочного развития, в которой устанавливаются цели и задачи организации, необходимые для их достижения ресурсы и способы продвижения на рынке[15]
.
Менеджеры высшего уровня наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации (такие, например, как крупные инвестиции в новый производственный процесс, слияние с другой фирмой, закрытие филиала, разработка нового продукта и пр.). Их деятельность характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегического и перспективного развития, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием решений, принимаемых в условиях большой неопределенности и недостаточной информации.
В последнее время во всем мире наблюдается тенденция к снижению численности аппарата топ-менеджеров. Результаты обследования 89 многонациональных компаний показали, что 85% из них в 1990-е годы по крайней мере один раз осуществили реорганизацию своих штаб-квартир. В половине случаев это привело к сокращению центрального аппарата и переводу освободившихся специалистов на средний уровень.
В исследовании, проведенном Ашридским центром стратегического менеджмента (Великобритания), было установлено различие подходов компаний к роли своих штаб-квартир. Это зависит от того значения, которое придается трем главным функциям, выполняемым топ-менеджерами центральных аппаратов: во-первых, сохранению и поддержанию целостности компании, во-вторых, разработке ее политики и стратегии, в-третьих, расширению услуг, обеспечивающих экономию за счет роста объемов. В разных компаниях они играют неодинаковую роль, и этот факт оказывает существенное влияние на численность аппарата высших менеджеров.
Под влиянием изменений, происходящих в экономике и социальном развитии общества, менеджеры высшего уровня меняют приоритетные направления своей деятельности. Так, опрос, про – веденный в компаниях 20 разных стран, показал, что в ближайшем будущем их усилия будут направлены в первую очередь на:
· формулирование долгосрочных стратегий развития;
· управление человеческими ресурсами организации;
· маркетинг и продажи;
· переговоры и разрешение конфликтов;
· установление отношений с другими участниками рынка.
Менеджеры среднего уровня – это управленческий персонал, который в соответствии со своим названием выполняет двойственную функцию, выступая в качестве исполнителя по отношению к менеджменту высшего уровня и играя руководящую роль для менеджеров первого уровня. Обычно к среднему уровню относят менеджеров, возглавляющих структурные подразделения, отделе
Рисунок 2.1. Разделение труда менеджеров по уровням
Менеджеры среднего уровня являются проводниками политики организации и в то же время осуществляют прямое руководство выполнением процессов и операций. К числу наиболее важных работ, которые они выполняют, относятся следующие:
· руководство и контроль за ходом работ;
· принятие оперативных решений;
· передача информации сверху вниз и снизу вверх;
· планирование работ;
· организация работ;
· мотивирование работников;
· поддержание внутренних и внешних контактов;
· составление отчетов.
В связи с тенденцией к делегированию полномочий с верхнего уровня вниз менеджерам среднего уровня нередко приходится решать задачи разработки политики развития подразделений; кроме того, на них ложится большая ответственность за организацию работ исполнителей по реализации планов организационных изменений, спускаемых сверху. На отечественных предприятиях роль средних менеджеров значительно возросла в связи с расширением прав структурных подразделений организаций[16]
.
В 1980-е годы во многих зарубежных компаниях наблюдалось резкое снижение численности менеджеров среднего уровня, что было вызвано тенденцией к уменьшению размеров организаций, использованием плоских структур управления и массовой компьютеризацией, приведшей к сокращению объемов работ, выполнявшихся этими менеджерами. Некоторые компании сообщали о двукратном снижении их численности, одновременно приводя данные о полученной экономии на заработной плате и общих расходах.
Однако к началу 1990-х годов мнение специалистов о роли менеджеров среднего уровня резко изменилось, и их вновь стали нанимать на работу. Причиной послужили процессы разукрупнения и перестройки компаний, в процессе которых в их составе выделялись самостоятельные бизнес-единицы с собственным аппаратом управления[17]
.
Менеджеры первого уровня (в литературе принято называть их также менеджерами низового уровня) – это управленческий персонал, который несет прямую ответственность за работу исполнителей, то есть работников организации, производящих продукцию или услуги. Руководители этого уровня имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Таким руководителем, например, является бригадир, начальник смены или участка, руководитель группы.
Управленческий персонал и руководство этого уровня находятся в постоянном контакте с исполнителями, доводят до них планы работ, организуют производственные и другие процессы, осуществляют контроль за исполнением, решают множество самых раз – личных проблем текущего и оперативного планов. Иными словами, менеджеры этого уровня принимают в основном оперативные решения, связанные с выполнением заданий и оптимизацией использования выделенных для этого ресурсов. Чаще всего их работа носит рутинный, повторяющийся характер: установить оперативные задачи, составить план работ на соответствующий период времени, организовать работу исполнителей, проконтролировать ход ее выполнения и т.д.
Для исполнителей менеджеры первого уровня являются их прямыми начальниками, с остальными руководителями они входят в контакт значительно реже, так как практически все важные вопросы решают на этом уровне управления. В обязанности менеджеров входит не только разрешение всего множества возникающих здесь вопросов и задач, но также анализ оперативных ситуаций и своевременная передача наиболее важной информации на следующий, средний уровень для принятия решений, имеющих значение для других подсистем или организации в целом.
2.2.2 Горизонтальное разделение труда
В крупных и средних организациях вертикальное разделение труда дополняется горизонтальным. Выше уже отмечалось, что в составе организации могут быть сформированы функциональные подсистемы, каждая из которых выполняет специфические задачи, которые нередко именуют функциональными сферами. Это: маркетинг, производство, персонал, финансы, нововведения, менеджмент, экология и др. Этот подход, который отражает специализацию труда менеджеров по уровням, подсистемам и функциональным обязанностям, подробно рассмотрен в главе 6. Теоретически функциональные подсистемы равнозначны по своей роли в достижении целей организации, хотя в те или иные периоды какая-то одна из них может приобрести особенно большую роль.
Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей еще не является организацией. Организация может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинации этих ресурсов.
Так, каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Для того чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.
В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и работник специализируется на определенных областях деятельности[18]
.
Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в различных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации. Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту. Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера[19]
.
Политика формирования горизонтального разделения труда сводится к определенным целям. Во-первых, к определению работы, т.е. сведение отдельных задач в определенные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации. Во-вторых, к сфере управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями. В-третьих, к функционализации организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. В-четвертых, разделение организации на структурные части, например отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения с учетом степени обособления функций управления.
Рассматривая вопрос о рациональном разделении управленческого труда, необходимо заметить, что ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую систему построения организации. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя ее на стоящий ниже уровень, но одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется «сферой контроля», «сферой управления», «масштабом управляемости» или «диапазоном и сферой руководства».
Считается, что не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей «сферы управления» в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств, от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и т.д.
2.3 Разделение труда по роли менеджеров в процессе управления
Категории управленческих работников. Этот вид разделения труда (его называют также технологическим) производится с учетом характера и сложности выполняемых работ, а также масштабов ответственности за работу. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников:
· руководители,
· специалисты,
· служащие[20]
.
С позиций технологии процесса управления задачи руководителя сводятся, прежде всего, к принятию решений и организации их практической реализации.
Специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, обеспечивая их обоснованность и соответствие требованиям.
Служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса: сбором, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.
Сложные и ответственные задачи, выполняемые руководителями организаций, предопределяют специфику и особенности их труда.
Руководитель организации. Руководителем является член организации, который чаще всего имеет в своем подчинении других работников организации, наделен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет особую роль руководителей в организации и содержание выполняемых ими работ.
Главное в деятельности руководителей любого ранга – это работа с людьми не только непосредственно подчиненными, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами.
Руководители работают в тесном контакте со своими подчиненными и другими руководящими работниками предприятия при постановке целей и задач, при формировании в коллективе системы ценностей и норм поведения, направляющих общие усилия на их достижение; при разработке путей решения возникающих в ходе работы проблем. С участием коллектива они производят распределение ресурсов и организуют процесс, учитывая потенциал специалистов, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим можно выделить те способности, которыми должны обладать руководители для успешной работы с людьми:
· организация коллектива и создание в нем благоприятного морального климата для плодотворной работы и развития;
· подбор и расстановка кадров, обеспечивающие формирование и наилучшее использование человеческого потенциала организации;
· распределение прав, обязанностей и ответственности между работниками;
· объективная оценка вклада каждого работника и использование различных форм стимулирования труда;
· создание условий для раскрытия и развития личности работников, повышения качества трудовой жизни и эффективности работы[21]
.
Отношения с подчиненными в организации существенно зависят от условий развития общества в целом, региона, отрасли, самого предприятия. Вот, например, как определяет вице-президент Центра образовательных программ США условия, заставляющие менеджеров использовать более цивилизованные отношения с персоналом в компаниях:
· снижение уровня безработицы (в 1997–1998 гг. он был самым низким за последние 28 лет), приведшее к дефициту квалифицированных кадров. Это заставило руководителей отказаться от жесткого директивного стиля, который был оправдан в то время, когда предложение рабочей силы на рынке превышало спрос;
· достижение баланса в оценке значения, которое придается собственности компании и людям, работающим в ней. В качестве иллюстрации приводится фирма Microsoft, цена капитализации которой составляет 270 млрд. долл. при общей стоимости ее акций всего 14,4 млрд. долл. Большая часть разницы между этими оценками объясняется высокой стоимостью интеллектуального капитала – высокого класса специалистов, которые, если с ними плохо обращаться, могут уйти, «хлопнув дверью».
Эти факторы буквально вынуждают руководителей менять стиль управления и вырабатывать способности к набору профессионалов и удержанию их в компаниях. Особенно большое значение этому придается в организациях, где главным активом являются люди. Ко всему прочему, исследования свидетельствуют, что работники, удовлетворенные отношениями в организации, работают более ответственно и производительно, а замена одного работника другим (с учетом затрат на поиск, наем и обучение новых служащих) обходится по некоторым данным в 30 тыс. долл.
В работе руководителей с людьми и организациями, непосредственно не подчиняющимися им, большое место занимает координация общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересованных компаний, а также обмен информацией. Значение такого межличностного взаимодействия особенно важно для наших руководителей в условиях, когда произошло разрушение действовавших многие годы хозяйственных связей, на месте бывших партнеров появились конкуренты, а налаживание новых связей потребовало использования совершенно новых подходов к организации информационных связей между предприятиями и людьми.
Руководители должны проявлять незаурядные способности и предприимчивость в усваивании и использовании информации. Она может послужить основанием для принятия решений по рационализации производства и управления, по переориентации на новые виды продукции и / или услуг, по корректировке ранее разработанной стратегии и т.д.
Принятие управленческих решений – важнейшее направление деятельности руководителей, требующее от них не только высокого профессионализма в решении задач организации, но и методологической компетенции, т.е. способности к системному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем и поиску методов их разрешения.
Организация выполнения принятых решений отражает их умения и способности доводить до коллектива цели и задачи, формировать единую систему ценностей, контактировать с людьми, вовлекать их в процесс разрешения проблем, мотивировать и поощрять производительную и качественную работу[22]
.
В периоды радикальных преобразований экономики и реформирования работы организаций существенно растет число новых и нестандартных решений, которые требуют не применявшихся ранее методов и связаны с большими рисками. Это еще более усложняет работу руководителей, которые не только сами должны адаптироваться к неизбежным переменам, но и убедить коллектив в их необходимости[23]
.
Содержание и характер труда руководителей зависят от того уровня иерархии, к которому относятся их должности. Руководители высшего уровня, например, значительную часть своего времени и усилий затрачивают на разработку концепции, стратегии и политики предприятий и его ключевых подсистем (таблица 2.2), а также на поддержание внешних контактов с другими предприятиями и организациями.
Таблица 2.2. Главные задачи руководителей высшего уровня
| 1 | Определение видения, миссии и целей развития организации |
| 2 | Установление стратегических целей и направлений развития организации |
| 3 | Разработка и проведение политики развития ключевых подсистем организации: маркетинга, научных исследований и нововведений, производства продукции и услуг |
| 4 | Финансовая и инвестиционная политика |
| 5 | Проектирование организационной структуры управления |
| 6 | Главные вопросы управления персоналом и социальным развитием |
| 7 | Управление системами, обеспечивающими координацию, контроль и оценку деятельности подразделений и организации в целом |
Важнейшая задача руководителя – разработка видения, назначения (миссии) и ценностей – требует от них умения управлять движением организации вперед, постоянно обучать других членов продуктивно решать проблемы и повышать свое мастерство. Поэтому на них возлагается ответственность за непрерывное обучение, повышающее общий потенциал организации. Они должны обладать способностью формировать разделяемое видение организации и общее понимание сложных проблем бизнеса. Это обеспечивает контроль того, что делается на местах, и координацию работы всех частей организации.
Важнейшей составляющей в работе руководителей всех трех уровней является управление людьми. Однако характер и содержание этой работы различны. Руководители первого уровня имеют дело в основном со своими подчиненными – исполнителями. На среднем уровне реализуется сложная система взаимоотношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней (в этом особенность работы менеджеров этого уровня). Руководителям высшего уровня приходится много внимания уделять не только собственному персоналу организации, но и активно работать с руководством других организаций. Само собой разумеется, что это находит отражение на содержании работ: на первом уровне – это в основном инструктаж и оперативное распорядительство; на среднем – координация деятельности; на высшем – межличностное общение, информационные роли, принятие важнейших решений.
Концептуальные решения принимаются в основном на высшем уровне руководства, тогда как использование профессиональных и технических знаний и умений больше всего необходимо для менеджеров первого уровня. Искусство выполнения управленческих процедур, применения специальных знаний, методов и подходов приобретает здесь нередко значение примера и даже образца для подражания. Одновременно оно повышает уверенность исполнителей в управленческой компетенции руководителей. Фактическая структура затрат времени руководителей может существенно различаться, так как зависит от ситуации, в которой находится организация, от ее структуры, глубины разделения труда и организационной культуры.
Заключение
В работе мы рассмотрели тему «Функциональное и иерархическое разделение труда в системе управления» и можем сделать следующие выводы.
Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления.
Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда.
Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.
Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация – это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня – по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те – непосредственно над определенным числом исполнителей.
Хотя все руководители играют определенные роли, это не значит, что большое число руководителей в крупной организации заняты выполнением одной и той же работы. Крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что она также должна быть разделена между менеджерами с учетом их специализации.
Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений по функциональному признаку конкретной сферы деятельности (например, финансы, производство, маркетинг и т.д.). Как и для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиться успеха в своей деятельности.
Вертикальное разделение труда, развернутое по пирамиде от руководителя, который возглавляет руководителей, до руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, образует уровни управления.
Список использованной литературы
1. Ермаков В.В. Менеджмент организации. – М.: МОДЭК, 2007.
2. Кабкова Е.Н. Шпаргалка по теории организации. – М.: Аллель, 2009.
3. Кошелев А.Н. Теория организации. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009.
4. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008.
5. Миронов М.Г., Жданов Т.С. Теория организации. Конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2007.
6. Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации. – М.: РГГУ, 2006.
7. Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность. – М.: Академия, 2009.
8. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2010.
9. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006.
10. Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. – М.: Энергия, 2008.
11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Инфра-М, 2009.
12. Сухов В.Д., Сухов С.В., Москвичев Ю.А. Основы менеджмента: практикум. – М.: Академия, 2009.
13. Теория организации. Организация производства на предприятиях. – М.: Дашков и Ко, 2010.
14. Шаститко А.Е. Экономическая теория организаций. – М.: Инфра-М, 2007.
15. Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. – М.: Омега-Л, 2010.
16. Яськов Е.Ф. Теория организации. – М.: Юнити-Дана, 2010.
[1]
Теория организации. Организация производства на предприятиях. – М.: Дашков и Ко, 2010. – с. 78.
[2]
Яськов Е.Ф. Теория организации. – М.: Юнити-Дана, 2010. – с. 51.
[3]
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Инфра-М, 2009. – с. 100.
[4]
Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2010. – с. 42.
[5]
Сухов В.Д., Сухов С.В., Москвичев Ю.А. Основы менеджмента: практикум. – М.: Академия, 2009. – с. 62.
[6]
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Инфра-М, 2009. – с. 105.
[7]
Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2010. – с. 57.
[8]
Кабкова Е.Н. Шпаргалка по теории организации. – М.: Аллель, 2009. – с. 23.
[9]
Шаститко А.Е. Экономическая теория организаций. – М.: Инфра-М, 2007. – с. 75.
[10]
Кошелев А.Н. Теория организации. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009. – с. 84.
[11]
Ермаков В.В. Менеджмент организации. – М.: МОДЭК, 2007. – с. 35.
[12]
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008. – с. 64.
[13]
Ермаков В.В. Менеджмент организации. – М.: МОДЭК, 2007. – с. 44.
[14]
Сухов В.Д., Сухов С.В., Москвичев Ю.А. Основы менеджмента: практикум. – М.: Академия, 2009. – с. 74.
[15]
Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. – М.: Омега-Л, 2010. – с. 93.
[16]
Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. – М.: Энергия, 2008. – с. 109.
[17]
Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. – М.: Омега-Л, 2010. – с. 98.
[18]
Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. – М.: Энергия, 2008. – с. 115.
[19]
Миронов М.Г., Жданов Т.С. Теория организации. Конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2007. – с. 84.
[20]
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – с. 61.
[21]
Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность. – М.: Академия, 2009. – с. 71.
[22]
Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации. – М.: РГГУ, 2006. – с. 128.
[23]
Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. – М.: Энергия, 2008. – с. 119.