ВУЗ: Московская Финансово-юридическая Академия
Предмет: Основы управления организацией
Тема: Функция мотивации и контроля
Сергиев Посад
2009г.
Содержание
I. Введение
II. Основная часть
1. Мотивация как функция менеджмента
2. Содержательные теории мотивации
3. Процессуальные теории мотивации
4. Практическое применение знаний о мотивации персонала
5. Причины пассивности работников
III. Контроль как функция менеджмента
1. Необходимость, цели и задачи контроля
2. Основные формы, виды и функции контроля
4. Этапы контроля
5. Поведенческие аспекты и характеристики эффективного контроля
IV. Выводы и заключение
Список литературы
I. Введение
Представленная работа посвящена теме "Функции мотивации и контроля". Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость. Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.
Объектом данного исследования является анализ методов мотивации и контроля в организации. При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.
Целью исследования является изучение темы "Функции мотивации и контроля" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.
В рамках достижения поставленной цели мною были поставлены следующие задачи:
1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу мотивации и контроля в организации;
2. Сказать об актуальности функций мотивации и контроля в современных условиях;
3. Изложить возможности решения проблемы мотивации и контроля на предприятии;
По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.
Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и список использованной литературы. Во введении обоснована актуальность выбора темы. Глава первая раскрывает теоретические аспекты, основные понятия, методы и функции мотивации труда, обуславливается актуальность поднятых вопросов. В главе второй подробно рассмотрены сущность, цели и задачи, формы, виды, этапы и функции контроля. Третья глава освещает значимость поднятых вопросов в деятельности коммерческой организации. В заключении подведены итоги проведенного исследования.
Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы "Функции мотивации и контроля", круг вопросов и логическую схему ее построения.
II. Основная часть
1. Мотивация как функция менеджмента
Мотивация - понятие, которое используется для описания побуждений, заставляющих человека действовать тем или иным образом. Менеджеру важно понимать, что заставляет людей искать работу, добиваться высоких производственных результатов, стремиться повысить свою квалификацию, быть лидером, завоевать доверие и авторитет в глазах окружающих, и наоборот - отлынивать от работы, быть безразличным к результатам собственного труда, наконец, искать другую работу. В первом случае говорят о позитивно мотивированных служащих, во втором - о негативной мотивации.
Менеджеры предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными служащими, потому что те стараются найти лучший способ выполнения своей работы. Мотивированные служащие заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, имеется большая вероятность их высокой производительности по сравнению с работниками, которых отличает негативная мотивация. Они желают работать, быть частью единой команды и заинтересованы в помощи и поддержке своих коллег, поощрении в работе.
Нелегко найти универсальную систему принципов мотивации работников. Не существует единого подхода, который можно было бы применять в каждом конкретном случае. Однако разработанные в теории управления персоналом концепции и методы мотивации позволяют более эффективно использовать имеющиеся в подчинении менеджера человеческие ресурсы [4].
Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных. Потребности - это нужда в чем-либо необходимом, "нехватка" чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды "нехватки" могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности являются "стартером" определенного поведения индивида. Это выражается в том, что при наличии определенных потребностей ("нехватки" чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам менеджера повлиять на его поведение.
Каждому человеку свойственен определенный набор целей. Для того чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, менеджер должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации [7]. Многочисленные теории и исследования мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов.
Теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Они описывают специфические потребности, мотивирующие людей. Процессуальные теории описывают и анализируют, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.
Эти теории имеют большое значение для менеджеров, которые в силу своей деятельности включены в мотивационный процесс.
2. Содержательные теории мотивации
Существует ряд содержательных теорий мотивации, призванных выявить природу мотивации, наиболее известными из которых являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга и ERG-теория К. Алдерфера.
Теория (модель) иерархии потребностей А. Маслоу классифицирует человеческие потребности по возрастающей:
физиологические - потребность в еде, пище, убежище и медицинской помощи;
безопасность и защита - потребность в гарантии и защите от угроз окружающей среды;
принадлежность - общественная и личная - потребность в дружбе, в стремлении стать членом сообщества, в общении и любви;
утверждение - потребность в самоутверждении и независимости от других;
самовыражение - потребность в самоактуализации, максимальном использовании своих сил, способностей, навыков и потенциала, стремление индивида максимально реализовать свои способности.
Согласно этой теории индивид сначала стремится удовлетворить более насущные потребности (физиологические), прежде чем перейти к удовлетворению высших потребностей (самовыражение). Низшие уровни потребностей должны быть удовлетворены еще до того, как потребности высшего порядка, такие как самовыражение, начнут контролировать поведение индивида. А. Маслоу отмечал, что удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Например, когда индивид решает, что получает достаточное вознаграждение за свой вклад в работу организации, деньги теряют для него роль стимула [8].
Вследствие большой "нехватки" в потребностях утверждения и самовыражения менеджеры стараются проводить стратегию по устранению этой "нехватки". Этому способствует признание заслуг, предоставление большей самостоятельности при выполнении работы, расширение полномочий, разнообразие работы. Такая стратегия имеет большие шансы на успех, нежели сосредоточение на уже удовлетворенных потребностях низших порядков.
Так, следуя принципам этой теории, менеджер должен:
идентифицировать и учитывать потребности работников;
признавать различия стремлений сотрудников;
предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;
понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.
Двухфакторная теория (модель) мотивации Ф. Герцберга утверждает, что мотивация определяется двумя группами определенных, связанных с процессом труда факторов. Неудовлетворенность сотрудников вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда. Однако в общем случае их наличие обусловливает только нейтральное состояние работников, так как для этих факторов не характерно сильное мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Ф. Герцберг определял как гигиенические факторы (или поддерживающие), поскольку они необходимы для построения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников. Он назвал следующие гигиенические факторы:
вознаграждение (заработная плата);
гарантии рабочего места;
условия труда;
статус;
деятельность компании;
качество руководства;
качество внутрифирменных отношений между коллегами, между начальником и подчиненными и т.д.
Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам (мотиваторам или факторам удовлетворения):
достижение;
признание;
ответственность;
продвижение;
собственно работа;
возможность роста.
Оценивая модель Ф. Герцберга, следует отметить, что она проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на уровень интенсивности усилий работников. Двухфакторная модель позволила расширить "арсенал" менеджмента, продемонстрировав потенциал внутренних поощрений, возникающих из процесса труда как такового. Однако менеджеру не следует пренебрегать факторами, создающими, по крайней мере, нейтральную рабочую среду. Кроме того, отсутствие должного внимания к гигиеническим факторам инициирует значительно неудовлетворенность работников [4].
ERG-теория (модель) К. Алдерфера продолжает традицию А. Маслоу по размещению потребностей в виде иерархии, однако ограничивается выделением только трех уровней:
существование - потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы;
родственность - потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями;
рост - потребности, удовлетворяемые личным творческим и производственным вкладом индивида.
ERG-теория мотивации отличается от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Маслоу предполагал, что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности низкого порядка. В противоположность этому, согласно ERG-теории, в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу имеет место и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей. Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребность в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, заставляющий индивида переопределить направление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории. Предполагается, что индивиды в своем поведении склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей.
3. Процессуальные теории мотивации
Если объектом изучения содержательных теорий мотивации являются потребности, свойственные человеку "от природы", то процессуальные теории нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. К их числу относятся: теория подкрепления; теория справедливости; теория ожиданий.
Теория подкрепления. В соответствии с ней поведение работника обусловлено прежде всего внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Под ними понимаются любые немедленные последствия, повышающие вероятность повторения конкретных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Люди вероятнее всего будут вести себя тем или иным желательным для вас образом в том случае, если ожидают получить за это определенное вознаграждение; поощрение будет наиболее эффективным, если оно следует незамедлительно за желательным для вас поступком человека; поступок или поведение, за которыми не последовало поощрения, либо, более того, повлекшие за собой наказание, вряд ли будут повторены человеком в будущем.
Теория подкрепления отрицает влияние на мотивацию служащих таких факторов, как цели, ожидания и потребности, и акцентирует внимание на том, что происходит с человеком после того, как он предпринимает те или иные действия.
Согласно теории подкрепления менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации. Однако учитывая, что акцент в данном случае делается на положительном подкреплении, а не наказании работников, управленческому персоналу не следует наказывать людей за неправильное поведение. Даже при условии, что в результате наказания служащий быстрее откажется от неправильных действий, такой эффект нередко носит кратковременный характер, но в будущем способен привести к негативным побочным последствиям, например к дисфункциональному поведению, возникновению конфликтов на рабочих местах, прогулам и текучести кадров [7].
Теория справедливости. Необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда соответствуют усилиям на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у его сослуживцев, то он понимает, что к нему относятся справедливо. В противном случае у работника возникает ощущение несправедливости, он считает, что его либо "недооценили", либо "переоценили". В этом случае служащие, как правило, пытаются что-то предпринять, чтобы исправить это положение.
Для исправления несправедливости служащие могут:
исказить данные о своем соотношении вклада и результатов, либо эти сведения о других работниках;
вести себя так, чтобы вынудить коллег изменить свои показатели данного соотношения;
вести себя так, чтобы изменить свои показатели;
выбрать для сравнения другого человека;
уволиться с работы.
Всякий раз, когда работники ощущают несправедливое отношение к себе, они действуют так, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. Результатом может стать снижение либо повышение производительности труда, снижение либо повышение качества выпускаемой ими продукции, увеличение количества прогулов и даже увольнение служащего.
Теория ожиданий. Она представляет наиболее полное на сегодняшний день объяснение проблем мотивации. Под ожиданиями понимается степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи.
Согласно данной теории люди в организации имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, что данное поведение будет сопровождаться определенным результатом, а также на том, насколько привлекателен этот результат для данного индивидуума. Теория включает три переменные:
ожидания по поводу соотношения "затраты труда - результат" - воспринимаемая индивидом вероятность того, что определенный объем затраченных им трудовых усилий приведет к определенным результатам;
ожидания по поводу соотношения "результат - вознаграждение" - уверенность индивида в том, что определенная интенсивность труда способствует получению ожидаемого им вознаграждения;
привлекательность вознаграждения - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения индивида от полученного им вознаграждения
Во-первых, следует сказать, что в данной теории уделяется особое внимание денежным и другим видам вознаграждения. Следовательно, мы должны исходить из того, что вознаграждение, которое предлагает организация, соответствует тому, что хотел бы иметь индивид. Следует помнить, что данная теория основана на личном интересе, поскольку каждый индивид стремится максимизировать ожидаемое им удовлетворение своих потребностей.
Во-вторых, теория ожидания акцентирует внимание на идее, что менеджеры должны понимать, почему их служащие рассматривают те или иные результаты своей деятельности как привлекательные или непривлекательные. Следует стремиться вознаграждать служащих именно тем, что лично они оценивают позитивно.
В-третьих, в этой теории особое значение придается ожидаемой от человека линии поведения. Знают ли служащие, чего от них ждет организация, и каким образом будут оцениваться их действия?
В-четвертых, теория ожидания учитывает момент восприятия. Реальное положение в данном случае несущественно. Уровень усилий, затрачиваемых сотрудником, определяется на основе его собственного восприятия результатов выполненной им работы, полученного вознаграждения и удовлетворения индивидуальной цели, а не фактическими результатами [4].
4. Практическое применение знаний о мотивации персонала
Как содержательные, так и процессуальные теории мотивации отображают разные стороны такого сложного явления, как мотивация персонала на рабочем месте. Можно сказать, что четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении задач мотивации, не существует, однако общие принципы "идеальной" с точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:
иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна существовать автономия (в установленных пределах) - либо, как вариант, групповая автономия;
обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, и на основе этих принципов американскими учеными Д. Хэкманом и К. Олдхэмом была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Они выделили следующие требования к хорошо мотивированной работе:
разнообразие умений и навыков;
целостность работы;
важность работы;
автономия;
обратная связь.
5. Причины пассивности работников
Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата. Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:
чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
отсутствие психологической и организационной поддержки;
недостаток необходимой информации;
чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
некорректность оценки работника руководителем [8].
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.
Растерянность
. Здесь отмечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, может только усилить стресс.
Раздражение
. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. При этом он стремится повысить производительность труда, преследуя две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть тем самым на этом фоне бездеятельность руководства.
Подсознательные надежды
. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
Разочарование
. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет "вести себя плохо", начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в своем авторитете.
Потеря готовности к сотрудничеству
. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
Заключительная стадия
. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива.
III. Контроль как функция менеджмента
1. Необходимость, цели и задачи контроля
На деятельность орган
из
ации оказ
ываю
т влияние многочисленные
факторы внеш
ней и внутренней среды, действие
которых предвидеть
с достаточной степенью вероятности не всегда удаетс
я. Планы
не всегда выполняю
тся так, как бы
ло задума
но. Люди
не всегда принимают делегированные им права и обяз
анности. Руководству не всегда
удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются усло
вия окруж
аю
щей среды
и организация должна к ним адаптироваться.
У руководства появляется воз
можность обнаружить собственны
е ошибки и ошибки персонала,
а также определить, достигнуты ли пос
тавленные цели благодаря
вы
полнению
еще
одной функции менеджмента - функции контроля [5].
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Необходимость контроля вызвана: во-первых, неопределенностью внешней и внутренней среды (контроль позволяет заранее обнаружить факторы, которые могут оказать существенное влияние на деятельность организации, подготовиться к ним и своевременно отреагировать); во-вторых, необходимостью предупреждения кризисных ситуаций (контроль позволяет своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи, оперативно принять необходимые меры для их устранения); в-третьих, необходимостью поддержания успеха (итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, эффективности и надежности системы управления).
Необходимость осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи, а также их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды [3].
Контроль - функция управления, в рамках которой выявляются результаты деятельности организации, анализируются причины, обусловившие их, определяются последующие корректирующие действия.
Задачи контроля: сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и о ее результатах; оценка состояния и значимости полученных результатов, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, норм, нормативов; анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности; прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.
Эффективная система контроля предусматривает определенные цели, основными которых являются: а) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации; б) своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде; в) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.
Достижение целей системы как известно обеспечивается реализацией задач, которые, на наш взгляд, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:
1) соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;
2) устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;
3) сохранность ресурсов и потенциала организации;
4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
5) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;
6) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;
7) соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;
8) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления [6]. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы.
Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии).
2. Основные формы, виды и функции контроля
Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.
Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.
Финансовый
контроль
осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.
Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.
Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отк
Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм [2].
Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.
На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем
(а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.
Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.
Классификация контроля достаточно широка и разнообразна. По времени проведения выделяют три вида контроля:
1) предварительный контроль
- осуществляется
в об
ласт
и человеческих ресурсов. Д
ля
того, чтобы
убедиться
, что принимаемые
работ
ни
ки окажутся
в с
ос
то
яни
и выполнить
порученные
им
обязанности,
необходимо установить
минимально
до
пустимы
й уровень
образования
или стаж работы
в данной
обл
асти
и
прове
рить докум
енты и рек
ом
ендации, представляемые нанимаемыми
.
Очевид
но,
ч
то с
дел
ать высокооплачиваемую
продукцию
и
з плохого сырья
нев
озможно
. Контроль осуществляется путем выработки
стандартов минимально допустимых
уровней кач
ества и проведени
я фи
зически
х проверок соответствия поступающих
матери
алов этим требов
ани
ям. К м
етодам предварительного
к
онтро
ля материальных
ресурсов относится также обеспечение з
апасов в организ
ации на уровне, достаточном для того, ч
тобы избеж
ать и
х дефи
цита.
Важнейшим методом предварительного контроля финансовых ресурсов
является бюджет,
который одновременно вы
полняет и
функцию плани
рования.
Бю
джет является механи
зм
ом
предварительного контроля и в том
смы
сле, ч
то дает уверенность руководителям: когда органи
зации нужны
будут наличны
е средства, то эти
средства у нее будут. Бюджет
устанавли
вает предельные зн
ач
ени
я затрат и
не позволяет тем самы
м каком
у-ли
бо отделу и
ли организ
аци
и в целом и
счерпать свои наличны
е средства до конц
а.
2) текущий контроль - осущ
ествляется непосредс
твенно в хо
де проведения работ. Для осуществления
текущего
к
онт
роля необходим
а обратная св
язь, т.е. ин
формаци
я о ходе выполнения
рабо
т,
получ
аемая от исполнителей
. Обратная св
яз
ь позв
оляет выявить
множество
про
бл
ем и
скоррек
тиров
ать отклонения
от намеченных
пу
тей достиж
ен
ия поставленных
целей
.
3) заключительный контроль - осуществляется
путем сравн
ени
я факти
чески
полученных рез
ультатов с требуемы
ми
после того, к
ак рабо
та вы
полнена.
И
ещ
е одна важ
ная цел
ь дости
гаетс
я бл
агодаря заклю
чи
тельном
у контролю
: о
ценка рез
ул
ьтатов по
зв
оляет устанавли
вать соответствующее
воз
награждени
е з
а выполненну
ю работу, что в
сво
ю очередь способствует моти
вации
работников
.
В зависимости от целей контроль разделяют на:
1) стратегический контроль - ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиции выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом;
2) тактический контроль - нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития;
3) оперативный контроль - осуществляется ежедневно и по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемого для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов организации.
По предмету контроля можно выделить целый ряд его видов: финансовый, кадровый, материально-ресурсный, маркетинговый и др. В зависимости от масштабов выделяют два вида контроля: полный и выборочный.
4. Этапы контроля
В процессе контроля
есть три
четко разли
чимы
х этапа: выработка
стандартов и
кри
тери
ев, сопоставление
с н
ими реальных
рез
ультатов
и прин
ятие необходимых
корректи
рующи
х действии. На каждо
м э
тапе выполняется к
ом
плекс специ
али
зи
рованны
х работ.
Первый э
тап - определение параметров контроля: норм, нормативов, стандартов. Демонстрирует, наск
олько тесно взаим
освязаны
функции
контроля
и
план
ирования. Стандарты
- это ко
нкретные цели,
прогресс в отношении
к
оторы
х поддаетс
я измерению
. Все станд
арты,
испол
ьзуемы
е для контроля,
долж
ны
бы
ть
вы
браны и
з многочисленн
ых целей, установленных в
п
роцессе плани
ровани
я. Цели
, которы
е могут бы
ть
испол
ьз
ованы
в к
ач
естве стандартов для к
онтроля, отличают
две очень важные
особенност
и. Они
характеризуются
нали
чи
ем
временных
рам
ок, в которых должна бы
ть выполнена работа, и конкретного критери
я, с помощью
которого мож
но оценить результат выполнен
ной работы. Конкретный
критери
й и
определенны
й пери
од времени (например,
оди
н год) называются
пок
аз
ателями
ре
зультати
внос
ти. Показ
атели рез
ультати
вн
ости
точно определяют
то, что долж
но бы
ть пол
учен
о дл
я того, чтобы
дости
чь поставленны
х целей
. Л
егко установить показатели
рез
ультати
вности
для таки
х величин как при
бы
ль, объем продаж
, стоимост
ь материалов
, т. e
. для таки
х, которые
поддаю
тся колич
ес
твенному измерени
ю.
Вто
рой этап процесса контро
ля состои
т в сопоставлени
и реально дости
гнуты
х результатов с установленны
ми
стандартами
. На этом этапе определяются масштабы допустимых отклонений, изменение результатов, передается и распространяется информация. Руков
одство определяет, насколь
ко дос
тигнуты
е резул
ьтаты соответствуют
плани
руемым. В случ
ае обнаружения
отклонений от стандартов при
ни
мается решение
о том, насколько они
допусти
мы
. Поэтому хороши
й стан
дарт системы
контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение
получ
енных рез
ультатов
от намеченных
не должно
вызы
вать тревог
и.
Определение масштаба
допустимых
отклонени
й - вопрос карди
нально важный
. Если
вз
ять слишком
большой
масштаб
- то возникающие
проблемы могут приобрести грозные
оч
ертани
я. Но если в
зять сли
шко
м м
ал
енький масштаб,
то
организ
аци
я будет реаги
ровать на оч
ень небольшие
откл
онения
, что весьм
а разори
тел
ьно и
требует много времени
.
Для того ч
тобы быть
эффективным,
контрол
ь д
ол
жен быть
экономным.
Основная
цел
ь контроля сост
оит в том, чтобы добиться
такого положения,
при
ко
тором процесс управления организ
ацией действи
тельно заставлял бы ее функ
ци
онировать в соответствии с планом
.
П
осле оценки по
лученных рез
ультатов процесс контроля переход
ит на трети
й этап.
Третий этап - действия, на котором менедж
ер должен при
нять какое-либо решение
: устранить отклонение,
пересмотреть стан
дарт и
ли ничего не предпринимать
.
Нe все заметные отклонения от стандартов след
ует устранять. Иногда сам
и стандарты могут оказаться нереальными
, потому что они основываются на планах, а планы
- это
лишь
прогноз
ы будущ
его и
иногда они
м
огут оказ
аться нереальны
ми
. При пересм
отре планов должн
ы пересматри
ваться и
стандарты. Кром
е того, иногда оказы
вается, что планы
трудновыполнимы
, поэтом
у стандарт
ы необходи
мо пересмотреть в сторону пониж
ения. Стандарты,
требования которых вы
полнить очень трудно, фактичес
ки делают
тщ
етными
с
трем
ления работников и м
енедж
еров достичь сформули
рованных целей и сводят на нет всю м
оти
ваци
ю. И, наконец, воз
можен случай,
к
огда сопоставлени
е факти
ческих результатов со стандартами
говорит о том, что установленны
е цели
дости
гаю
тся и, таким
образом,
м
ож
но продолжать
и
зм
ерять результаты,
не изм
еняя стандарт
ы и
повторяя
ци
кл контро
ля.
5. Поведенческие аспекты и характеристики эффективного контроля
При разработке
процедур
ы контрол
я менеджер дол
жен принимать в
о вниман
ие поведение
людей, т.к. контрол
ь си
льн
о дейс
тв
ует на психологическое
с
осто
яние работников. Часто имеет смысл
сделать
процесс
контрол
я нарочно
видимым,
нагл
ядным
, т.к цел
ь контроля
состоит
не в то
м, чтобы зафиксировать ошибки или
мошенничество,
а в т
ом, чтобы предупредить
их
и, в к
онечн
ом
сч
ете, достичь
поставленных
целей.
Но наглядность контроля
может вызвать отрицательный
резул
ьтат. Если сотрудники знают установленные
стандарт
ы и
всю процедуру контроля, то он
и, как правило, стремятся
з
афикси
ровать измерения р
ез
ул
ьта
тов раб
оты
на уровне
, который гарантируе
т наивысшее
в
ознагражд
ени
е и
в
тех тольк
о областях
, г
де прово
дятся изм
ерения. Такой тип поведени
я называется
поведением, ориентированным на контроль
. Необходим
о тща
тел
ьно спроектировать
систему
контроля
с учетом
по
бочных эфф
ектов,
инач
е она будет ориентировать сотрудников на то, чт
об
ы хор
ошо выглядеть
при
проведении
контрол
ьны
х измерений
, а в
овсе не на то, чтоб
ы дости
чь целей организации
.
Характеристики эффективного контроля:
1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.
2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.
3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.
8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.
Рекомендации по проведению эффективного контроля:
1. Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками - люди должны чувствовать, что стандарты достаточно полно и объективно отражают их работу, помогают организации;
2. Установление двухстороннего общения - возможность обсудить проблемы, связанные с системой контроля,;
3. Отказ от чрезмерного контроля - нельзя перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, излишний мелочный контроль - обида;
4. Установление жестких, но достижимых стандартов - четкий и ясный стандарт создает мотивацию - чего ждет организация от работников. Мотивацию разрушают и нереальные, и низкие стандарты.
5. Вознаграждение за достижение стандарта - взаимосвязь между результатом и вознаграждением.
Типичные ошибки контроля:
Контроль по случаю не дает полной информации о появлении отклонений и пр.
Тотальный контроль порождает безынициативность, равнодушие.
Скрытый контроль ухудшает морально-психологический климат.
Контроль ради наказания ухудшает морально-психологический климат.
Отсутствие обратной связи ведет к снижению эффективности контроля.
3. Значение мотивации и контроля в деятельности коммерческого банка
Деятельность коммерческого банка весьма специфична, и многие сведения о ней являются коммерческой тайной. Поэтому в этой главе мы поговорим только о значении таких функций менеджмента, как мотивация и контроль в деятельности банка, а также приведем примеры решения возможных проблем посредством этих функций.
Итак, коммерческий банк призван быть проводником в сфере финансовых отношений как отдельных физических и юридических лиц, так и государства и общества в целом. Залогом успеха любого банка является его имидж, репутация.
В настоящее время рынок банковских услуг характеризуется достаточно сильной и развитой конкуренцией, существует огромное количество банков, ведущих постоянную борьбу за существование.
Деятельность в банковской сфере требует высокой квалификации персонала, что влечет за собой необходимость больших вложений в процессы обучения и подготовки кадров. И если крупные банки в состоянии самостоятельно обеспечить подготовку своих сотрудников путем создания собственных учебных центров, то мелкие, вновь создаваемые банки зачастую идут другим путем, предлагая более высокую заработную плату и привлекательные условия труда, тем самым добиваясь привлечения к себе на работу уже готовых специалистов из других банковских структур. В современных условиях экономической нестабильности и большой конкуренции банки часто сталкиваются с проблемой текучести кадров, которая является достаточно сильным негативным фактором на пути к успеху, так как поиск и подготовка новых сотрудников требует как финансовых затрат, так и времени. В то время, пока в банке имеются вакансии, и пока вновь принятые сотрудники проходят обучение, на работающий персонал накладывается дополнительная нагрузка, что ведет к ухудшению качества обслуживания клиентов, исполнения обязанностей, увеличивает вероятность допущения ошибок, что приносит непоправимый вред репутации банка и служит причиной потери клиентов, а значит и прибыли. Поэтому меры по предотвращению текучести кадров обойдутся любой организации намного дешевле, нежели ее последствия. И главным оружием в этой борьбе является система мотивации. Помимо достойной заработной платы необходимо постоянно применять различные материальные и нематериальные стимулы.
Обязательно, на мой взгляд, в банке должна использоваться система премирования, так как это стимулирует сотрудников на достижение наилучших результатов своей деятельности, способствует заинтересованности в труде, уменьшению количества ошибок и улучшению качества обслуживания клиентов.
Также в настоящее время получили широкое распространение такие средства мотивации, как оплата детских летних лагерей, оздоровительных санаториев, подарки к праздникам, объявление благодарности и награждение грамотами, проведение различных корпоративных мероприятий в неформальной обстановке, которые способствуют сплочению коллектива, увеличению степени приверженности своей организации, формированию благоприятного психологического климата.
Не меньшее внимание должно уделяться возможности развития служебного роста сотрудника. Вполне естественным является стремление хорошего специалиста к приобретению более высокого статуса, к раскрытию своих способностей, к материальному благополучию. Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации.
Применение различных форм планирования карьеры позволяет решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом; стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченности сотрудников в повседневную жизнь организации; сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.
Деятельность банков всесторонне регламентирована как внутренними документами, так и на законодательном уровне, и различного рода нарушения установленных правил создают предпосылки для злоупотреблений и хищений, которые способны "запятнать честное имя банка", привести к потере клиентуры и даже к отзыву лицензии. Поэтому система контроля в коммерческом банке должна быть наиболее сильной и организованной. Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности. Поэтому в банках ведется ежедневная отчетность, что позволяет оперативно отреагировать на возможные ошибки и нарушения. Таким образом, в коммерческих банках службами бухгалтерской отчетности и последующего контроля производится проверка абсолютно каждой проведенной операции, включая правомерность ее совершения, наличие всех необходимых документов, соответствие подписи клиента ее образцу и т.д. Хорошим помощником здесь выступают современные средства компьютерной техники (различного рода технологии защиты информации, применение паролей, ограничение прав доступа, режимы сканирования подписи и текстов распоряжений клиентов и т.д.).
Центральный Банк Российской Федерации, являющийся главным надзорным органом в банковской сфере, осуществляет различные проверки всех сторон деятельности коммерческих банков от бухгалтерской отчетности (формы, сроки, содержание) до соблюдения нормативов кассовой дисциплины непосредственно на местах.
К сожалению, как показывает практика, перечисленные меры зачастую оказываются недостаточными, людям свойственно желание отступить от установленных правил даже в целях экономии времени и собственных усилий. Поэтому коммерческие банки создают свои внутренние контрольно-ревизионные службы, которые производят регулярные проверки деятельности всех отделов с целью выявления нарушений, несоответствий, злоупотреблений, а также с целью их предотвращения. Такие проверки осуществляются как в форме внезапных ревизий, когда выборочному контролю подвергается текущая деятельность структурного подразделения в данный момент, так и в форме документальных проверок, охватывающих все направления деятельности подразделения за год.
Помимо соблюдения правил и нормативов немаловажным показателем эффективной работы банка является качество обслуживания клиентов, для контроля которого широко используются такие средства, как книги отзывов и предложений, телефоны горячей линии, официальные сайты.
В настоящее время большое внимание руководства коммерческих банков уделяется широкому внедрению и распространению автоматизированных средств обслуживания клиентов, которые значительно облегчают труд персонала, экономят время клиентов, разгружают очереди у операционных окон, а следовательно, снижают эмоциональное напряжение людей, которое является главной причиной ошибок и конфликтов, а также являются дополнительным инструментом контроля за операциями, значительно снижающим роль человеческого фактора. К этим средствам относятся терминалы обмена наличной иностранной валюты, банкоматы, информационные киоски, терминалы по приему платежей населения, дополнительные услуги держателям банковских карт (например, услуга "Мобильный банк" позволяет клиенту со счета банковской карты пополнять мобильный телефон, перечислять денежные средства в уплату за кредит, переводить средства на счет другой банковской карты посредством одного SMS-сообщения без посещения банка) и др.
IV. Выводы и заключение
Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.
Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др. [9]
Процесс проектирования или перестройки организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой структур управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. По существу, речь идет о том, что эффективное функционирование любой структуры управления зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи; от наличия обратной связи, получаемой в результате осуществления контрольной функции, и от информационного обеспечения всех управленческих процессов, протекающих в рамках построенной структуры [1].
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировить трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, по которым необходимы перемены, но не детализирует, что это означает для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. И это понятно, так как исполнители получают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов. Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет почему и для чего. Между тем, по меткому выражению одного руководителя, изменения - "это дверь, которая открывается только изнутри".
К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, - существенный недостаток руководства российских предприятий. А между тем человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.
Узким местом является разобщенность планирования деятельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем в современных условиях, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.
Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:
контроль за выполнением работ, намеченных планами;
принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.
Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты.
Контроль - это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же - предопределяет их содержание [2]. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:
организационные - объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);
масштабы контроля - количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;
контрольная информация - объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;
затраты на контроль - средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.
Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью - это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации.
Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям. За этими процессами активно следят не только менеджеры организации, но и различные заинтересованные группы, в том числе внешние (потенциальные инвесторы, банки, кредиторы, потребители, поставщики, конкуренты и т.п.) и внутренние (рабочие, профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую и социальную среду, в границах которой могут находиться как возможности роста эффективности, так и факторы, приводящие к ее снижению [1].
Список литературы
1. Общее управление организацией: теория и практика / З.П. Румянцева - М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Менеджмент / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2007.
3. Управление организацией 3 изд. / под редакцией чл. - корр. РАН д. э. н. профессора А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб - М.: ИД "ФОРУМ" - ИНФРА-М, 2008.
5. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. Модуль 3/З.П. Румянцева, Н.Б. Филинов, Т.Б. Шрамченко - М.: ИНФРА-М, 2005.
6. Теория организации / Ф.Ф. Баранников - М.: ЮНИТИ, 2004.
7. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2004.
8. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров - М., 2007.
9. Высокоэффективный менеджмент / Э.С. Гроув - М., 1996.