Школа административного управления. Принципы управления А. Файоля

9. Скалярная цепь.
Она представляла собой "цепь начальников" от самого высокого до самого низкого ранга. Иначе ее можно охарактеризовать как должностную структуру, которая представляет собой путь достижения власти и каналы передачи информации.

10. Порядок.
В сравнении с изложенным в перво­начальных принципах 1908 г. этот принцип значительно расширился за счет отнесения его и к сырью, материалам, оборудованию. Что касается персонала, то порядок для его представителя — это цель, а цель четко устанавливается в структуре деятельности.

11.
Справедливость.
Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность персонала.
Излишняя текучесть кадров негативно влияет на издержки производства и его эффективность. Она является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

13. Инициатива.
Этот принцип предполагал проявление каждым работником усердия и энергии во всех начинаниях.

14. Корпоративный дух.
Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели — такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей бизнеса.

Органический подход к организации и его реализация в адаптивных структурах

Органический подход к проектированию организационных структур

Органический подход
к проектированию организации харак­теризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в при­нятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в усло­виях, когда используется нерутинная технология (высокая неопре­деленность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется слож­ное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимо­действовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к измене­ниям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при орга­ническом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграж­дение, чем четко разработанная система формального контроля.

Адаптивные структуры

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур

:

· матричные,

· проектные,

· программно-целевые,

· фрагментарные,

· адхократические.

Наиболее простой является проектная

структура, основу которой составляет проект,
то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разо­вой
задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, техноло­гии, методов управления). Это бывает связано с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Проект — это временное образование, ликвидируемое после завершения ра­бот. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельной дочер­ней фирмы или подразделения (так называемые чистые

проектные структуры).

Сегодня большое распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса».

Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10— 15 человек.

Суть матричных
структур состоит в том, что временные проектные группы со­здаются в рамках постоянно существующих подразделений.

Исходя из поставленных задач, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. В матричных структурах один и тот же работник (единица оборудования) может попеременно выполнять задания, относящиеся к различ­ным проектам.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновацион­ной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям,

на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура.

В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проект­ной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие до­полнительных подразделений.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельнос­ти из существующих подразделений или сами эти подразделения на период реше­ния задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы, ко­ординируемые на уровне предприятия специальными управляющими — так назы­ваемые команды

(комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существу­ющие структуры. Такие команды, которых в рамках организации может существо­вать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Комитеты,

или советы
(последние создаются на низовом уровне), представ­ляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть времен­ными (для принятия уникальных решений), или постоянными (для решения регу­лярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к по­стоянным — связанную с формированием планов, совершенствованием управ­ления и пр.

Основными направлениями деятельности комитетов считаются:

— выработка рекомендаций по совершенствованию методов организации и уп­равления;

— координация работы нескольких равноправных подразделений, если руковод­ство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в од­них руках;

— принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как уволь­нения, снижение заработной платы, упразднение подразделений и пр.;

— привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и ря­довых), работающих в различных подразделениях;

— объединение так называемых «разделенных полномочий», что предполагает воз­можность принятия решения по определенным вопросам только совместно всеми причастными к ним лицами.

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенство­ванию технологических процессов
и целевые группы.

Группы по совершенствованию технологических процессов

нацелены на по­иск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, на­пример, путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производ­ственными запасами по принципу «точно вовремя». Витоге обеспечивается повышение эффективности производства, сокраще­ние непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделени­ями расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозо­ра, необходимых для дальнейшего служебного роста. В состав такой группы вклю­чают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Целевые группы

формируются высшим руководством организации для реше­ния серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными коман­дами»).

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности под­разделений.

Их члены заняты:

— поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;

— выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;

— организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких, как со­ставление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемы­ми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества.

Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в не­малой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.

В целом фрагментарная структура

обеспечивает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую адхократическую структуру

{лат.
adhoc — специальный).

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т.п., где вы­полняются сложные нестандартные работы, требующие применения высоких тех­нологий и творческого подхода на основе групповой деятельности.

Адхократическая организация основана преимущественно на неформаль­ных отношениях. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалифика­цией, знаниями, вкладом в конечные результаты.

Власть в таких организациях основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осу­ществляют лишь формальный контроль.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент М. 2003

2. Граждан В. Д. Теория управления М. Гардарики 2005

3. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: анализ, планирование, контроль. С.-П. 1999

4. Кредисов А. И. История учений менеджмента Киев ВИРА-Р 2000

5. Парахина В. Н., Федоренко Т. М. теория организации М. КНОРУС 2004