Бизнес–планирование как инструмент совершенствования управления в организациях здравоохранения

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики и управления

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ТЕМА

«Бизнес–планирование как инструмент совершенствования управления в организациях здравоохранения»

Студентки 5 курса заочного отделения

Мазитова Людмила Владимировна

Руководитель:

Саитгалиева Г. Г., к.с.н., доцент

УФА2009г

Содержание

Введение

Глава I. Теоретико–методологические основы изучения процесса управления в организации

1.1 Основные направления и этапы управления бизнес планирования в организациях

1.2 Особенности управления и бизнес – планирования в системе здравоохранения

1.3 Роль бизнес – планирования в системе стратегического планирования в учреждениях здравоохранения

Глава II. Состояние управления и бизнес – планирования в Туймазинской центральной районной больнице

2.1 Анализ состояния системы управления Туймазинской ЦРБ

2.2 Основные направления стратегического планирования в МБУЗ «ЦРБ»

Глава III. Совершенствование процесса управления бизнес – планирование в МБУЗ «ЦРБ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления в МБУЗ «ЦРБ»

3.2 Содержание и реализация коммерческого проекта по организации Центра реабилитации позвоночника и крупных суставов в МБУЗ «ЦРБ»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность проблемы бизнес – планирования заключается в предложении оценки собственной предпринимательской деятельности, которая в последствии станет программой действий организации, необходимым рабочим инструментом проектно – инвестиционных решений, внутрифирменного планирования.

В современной развитой экономике создаются фирмы специализирующиеся на разработке бизнес – планов, заказчиками для которых могут выступать различные организационные структуры, осуществляющие как предпринимательскую так и инвестиционную деятельность.

По требованию заказчика могут быть представлены альтернативные варианты проекта, что представляется актуальным для современных российских условий, в которых существует дефицит инвестиционных средств.

В этом смысле бизнес – план выступает как форма планирования позволяющая повысить эффективность предпринимательской деятельности.

Обычно целью разработки бизнес-плана является необходимость долговременного или краткосрочного планирования, которое осуществляется на базе изучения потребностей рынка и принятия решений по его освоению, собственному развитию фирмы. Пренебрежение необходимостью, как правило, оказывается причиной постигших неудач в бизнесе.

Вопросы медицинского бизнеса у учреждении здравоохранения стали приобретать все большую актуальность. Возрос поток платежеспособных пациентов, желающих получить высококачественное медицинское обслуживание. Платежеспособные пациенты определяют спрос на высокотехнологичное и дорогостоящее лечение, для этой категории пациентов главный критерий не экономичность, а качество и эффективность предоставленных медицинских услуг.

Роль и значение медицинского бизнеса возрастают, о чем свидетельствуют темпы развития системы здравоохранения в мире. Медицинский бизнес в состоянии удовлетворить большую часть спроса населения на медицинские услуги.

Бизнес и предпринимательство, несомненно, имеют разное смысловое значение, хотя и тесно взаимосвязаны меж собой. Исходя из зарубежного опыта, предпринимательская деятельность может определяться, как «интеллектуальная деятельность энергичного и инициативного. Бизнес и предпринимательство человека, который владеет полностью или частично какими-либо материальными ценностями, использует их для организации бизнеса, которым управляет». Бизнес, сам по себе, это сложный процесс, предусматривающий принятие комплекса ответственных решений, и успешность его ведения, во многом, зависит от владения специальными знаниями: управленческими, юридическими, финансовыми и др. «Предприниматели играют роль мощных катализаторов изменений в сфере бизнеса». Бизнес-план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие сколь-нибудь серьезные действия.

И сегодня в отечественной практике существует огромное многообразие его определений, отчасти заимствованных из зарубежного опыта. Но необходимо осознавать, что простого перевода содержательной его части для нас может быть недостаточно, равно, как и то, что многие из западных методик могут попросту не работать в российских условиях, если в них не будет учитываться специфика нашей переходной экономики. Приведем несколько определений бизнес-плана, заимствованных из разных источников:

«Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия анализирующий проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач».

«Бизнес-план – объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией».

«В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для вновь создаваемых и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства».

«Бизнес-план – это программа действий предпринимателя, обоснованная целевым анализом конъюнктуры рынка, инвестиций, товаров, услуг, собственных задач и ресурсов».

Бизнес план может использоваться в двух аспектах: для управления коммерческим проектом и для управления деятельностью самой фирмы. Составление бизнес-плана заставляет предпринимателя осуществлять кропотливый и объективный анализ собственной деятельности, как бы взглянуть на себя со стороны глазами въедливого эксперта, предвидеть проблемы и вероятность столкновения с ними и, в соответствии с этим, предельно мобилизоваться. В зарубежной практике «бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов собственности и организационно-правовой формы предприятия. В любом случае решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими предприятиями и организациями».

В условиях развитой экономики создаются фирмы, специализирующиеся на разработке бизнес-планов, заказчиками для которых могут выступать различные организационные структуры, осуществляющие как предпринимательскую, так и инвестиционную деятельность. Заказчик бизнес-плана для его разработки предоставляет необходимую информацию, в которую обычно включаются следующие документы: комплект законодательных и нормативных документов, необходимых для разработки конкретного бизнес-плана; имеющиеся в наличии расчеты, научно-исследовательские и проектные данные, отражающие концепцию проекта; протоколы о намерениях, материалы совещаний и другие необходимые документы.

Задание на разработку бизнес-плана имеет стандартную форму, в которой с небольшими вариациями должны отражаться следующие пункты: реквизиты заказчика и подрядчика, характеристика объекта планирования, форма его собственности, условия финансирования, сроки разработки бизнес-плана, материалы и документы, предоставляемые заказчиком, требования заказчика к разработке проекта, условия получения необходимой информации, краткое содержание получаемых результатов и формы реализации предложений, а также необходимые согласования.

При разработке бизнес-планов принято привлекать не только необходимых экспертов и консультантов, но и самих заказчиков, а также будущих пользователей, если объект планирования будет эксплуатироваться другим субъектом рыночной экономики.

По требованию заказчика бизнес-плана могут быть представлены альтернативные варианты проекта, в которых исходные данные - варьируются, и в зависимости от них выстраивается различная структура проекта, его результаты. В итоге заказчик получает возможность выбора, например: вариантов вложения различного объема инвестиционных средств и соответствующего срока ввода объекта в эксплуатацию.

Что касается специфики российской экономики, то разработка бизнес-планов представляется необходимой и в условиях переходной экономики. В определенном смысле, бизнес-план, как форма планирования, позволяет повышать эффективность предпринимательской деятельности - даже при отсутствии необходимого и достаточного профессионального опыта, что особенно важно в условиях переходной экономики.

Основной целью планирования является необходимость формирования и развития у предпринимателя стратегического мышления. В формализованном виде «стратегическое мышление синтезирует интуиции и творческие способности предпринимателя в видении будущего». И чем скорее страна перейдет на методы планирования, присущие рыночным отношениям, тем эффективнее будет их развитие. Сама структура бизнес-плана не должна быть жесткой, тем более, нет необходимости и строгого копирования его содержания из зарубежного опыта. Следует отметить, что и любая переводная литература по данной тематике, которой в последние годы в нашей стране издано огромное количество, этого не рекомендует, а лишь предлагает придерживаться некоторого образца, разработанного на основе анализа огромного множества планов. Структура бизнес плана «может видоизменяться в зависимости от ваших потребностей» - такие рекомендации можно встретить практически в любом издании.

Некоторые исследователи обращают внимание на тот факт, что в экономической литературе часто происходит смешение понятий бизнес-план и инвестиционный проект. Причины тому, по-видимому, следует искать в «слепом» использовании зарубежной литературы, именно копировании подходов к управлению из условий развитой рыночной экономики, где инвестиционная сфера достаточно развита, и любой проект предполагает обращение к заемным капиталам. Вследствие этого, в западной практике структура бизнес-плана и инвестиционного проекта имеет определенное сходство. Обычно инвестиционный проект выступает как составная часть бизнес-плана и является необходимым условием для привлечения финансовых средств извне, что весьма типично для экономически развитых стран. В условиях инвестиционного дефицита, который имеет место в нашей стране, эта проблема может решаться двояко: либо в соответствии с западной практикой (если возможности получения инвестиционных средств все же могут быть найдены), либо с использованием собственных средств. В определенном смысле практика акционерной деятельности, получившая развитие в нашей стране, позволяет говорить о внешних инвестициях, которые могут поступать от дополнительного выпуска акций.

Инвестиционный дефицит и необходимость не просто выживания в сложных экономических условиях, но и нахождения путей для своего более эффективного развития привел к образованию холдинговых структур, с помощью которых сегодня оказывается возможным осуществлять самофинансирование различных, в том числе, и рискованных проектов.

Понятие инвестиционный проект в современной экономической литературе трактуется в двух смысловых значениях:

- как совокупность дел по разработке новых или модернизации выпускаемых изделий, созданию или реорганизации производственных мощностей;

- и как система документов – организационно-правовых, инженерно-технических, финансово-экономических, требующихся для осуществления соответствующих работ по реализации проекта.

Бизнес-план, относящийся и к проекту, и к самому предприятию, может разрабатываться с целью привлечения инвестиций в рамках действующего предприятия и для определения направлений своего развития, ориентировки в сфере бизнеса. Он используется также для фирм, специально создаваемых под какой-либо проект - и в этом случае бизнес-план вправе считаться планом реализации проекта.

Обычно целью разработки бизнес-плана является необходимость долговременного или краткосрочного планирования, которое осуществляется на базе изучения потребностей рынка и принятия решений по его освоению, собственному развитию фирмы. Но обойтись без него невозможно вовсе, если фирма принимает решение об открытии нового дела, при освоении производства нового продукта либо при полном перепрофилировании деятельности, при возникающих потребностях в инвестициях и при выходе на внешний рынок.

Бизнес-план должен быть нацелен на максимизацию выполнения ставящихся задач, то есть, важна не только их постановка, но и последующая реализация, без чего составление бизнес-планов, В сущности, теряет свое главное предназначение. Необходимо не только планировать, но и выполнять запланированное, бизнес-план должен быть руководящим документом, обеспечивающим эффективность деятельности.

Поэтому уже сама обязательность составления бизнес-планов может служить фактором влияния на стабилизацию общественного развития, на сокращение переходного периода к рыночной экономике. Пренебрежение же необходимостью планирования обычно оказывается причиной постигших неудач в сфере бизнеса. И даже в условиях нестабильного рынка, быстро меняющейся в нем ситуации, оказывается возможным прогнозировать, планировать и регулировать свою деятельность.

Тенденции развития системы здравоохранения во многих странах мира свидетельствуют о возрастании роли и значения медицинского бизнеса. Практика показывает, что некоммерческий сектор медицины не в состоянии обеспечить качественное обслуживание широких слоев населения.

Медицинский бизнес в состоянии удовлетворить большую часть спроса населения на медицинские услуги, – особенно в элитном и среднемассовом сегменте. Более того, медицинский бизнес практически полностью закрывает запросы потребителей в таких сферах, как эстетическая стоматология, пластическая хирургия, специальное протезирование, и других отраслях. Перенос преобладающей доли спроса высокодоходных слоев населения в систему коммерческого здравоохранения в значительной мере разгружает лечебно–профилактические учреждения государственного и муниципального сектора.

Вопросы медицинского бизнеса в учреждениях здравоохранения стали приобретать все большую актуальность. Возрос поток платежеспособных пациентов, желающих получить высококачественное медицинское обслуживание. Платежеспособные клиенты определяют спрос на высокотехнологичное и дорогостоящее лечение, для этой категории пациентов главный критерий не экономичность, а качество и эффективность предоставляемых медицинских услуг.

Объектом исследования является бизнес – планирование в системе здравоохранения.

Предметом является изучение особенностей бизнес – планирования в учреждении здравоохранения.

Целью данного дипломного проекта является рассмотрение основных направлений и тенденций развития медицинского бизнеса и составление бизнес –плана в учреждения здравоохранения на примере муниципального бюджетного учреждения здравоохранения «центральной районной больницы» города Туймазы и Туймазинского района.

Задачами дипломного проекта являются:

· Изучить теоретические аспекты бизнес планировании в здравоохранения;

· Изучить основные направления и этапы управления бизнес планирования в организациях;

· Изучить состояния системы управления Туймазинской ЦРБ;

· Разработать коммерческий проект в учреждении здравоохранении.

Теоретико-методологические основы дипломного проекта. Теоретической и методологической основой дипломного проекта служат труды ведущих в области исследования бизнес - планирования отечественных и зарубежных ученых.

Среди этой массы проектов можно выделить труды, которые имеют теоретический характер, исследуя законы планирования. Это работы следующих авторов Б.А. Райзберга, В.Я.Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.А. Швандара и др.

При этом имеются труды, которые представляют собой практическое руководство по организации собственного дела. Это, прежде всего, труды Б.С. Баженова, Ю.А.Баженова, И.Лебедевой и др.

Теоретическая значимость данного дипломного проекта состоит в обобщении и систематизации различных взглядов. Методологическая значимость заключается в том, что в данном дипломном проекте рассмотрены виды планирования в организации.

Структура дипломного проекта состоит: титульный лист, содержание, введение, трех глав, семи параграфов, заключения, списка литературы, приложений.

Глава I. Теоретико – методологические основы изучения процесса бизнес – планирования в организации

1.1 Основные направления и этапы управления бизнес планирования в организациях

Бизнес-план должен дать ответ на вопросы «что? где? когда?». Проанализируем каждый из них.

Итак, вопрос «что?». Он должен дать ответ на то, что нужно делать и способен ли человек заняться этим делом. Более правильным будет первоначально ответить, способен ли человек, пытающийся войти в бизнес, заниматься коммерческой деятельностью. Нужна деловая, профессиональная самооценка своих способностей. Дело в том, что коммерчество — это особый жизненный уклад, манера поведения. Его отличительной особенностью является способность и готовность принимать самостоятельные решения, умение рисковать, действовать быстро и энергично и, конечно же, работать и работать, не покладая рук. Не каждый сможет выдержать подобный регламент трудового дня, не каждый морально готов к этому. Одновременно здесь имеется много привлекательных моментов, главными из которых выступают самостоятельность, независимость, чувство удовлетворения и, наконец, возможность иметь материальную выгоду[1]
.

Из сказанного следует, что вопрос «что?» по существу должен быть ответом на логическую посылку «что есть кто?». Ответом здесь может быть рассуждение о том, что человеку, желающему стать коммерсантом, следует браться за создание собственного дела только в том случае, если он испытывает к этому внутреннее желание и имеет физические и моральные силы для самостоятельного принятия решений и нести ответственность за собственные действия и действия связанных с ним лиц.

Перейдем ко второму вопросу триады — «где?». Ответ на этот вопрос возможен только в случае положительного рассмотрения первого вопроса и означает определение того, каким делом заниматься, в какой сфере развивать свою коммерческую деятельность. Ответ лучше начинать с исключения из правил. Мировой бизнес дает примеры того, что врачи становились солидными банкирами, юристы — менеджерами, но не следует избегать весьма емкого выражения знаменитого русского баснописца И. Крылова о том, что «пироги должен печи пирожник, а сапоги тачать сапожник». Жизнь неоднократно подтверждала подобную народную мудрость. Поэтому ответ на поставленный вопрос всегда прост: надо браться за такое дело, с которым вы уже знакомы, с которым в состоянии справиться. В подобном случае есть шанс выиграть дело, уйти от опасности, которая может быть хорошо известна профессионалам, но до поры до времени незнакома новичкам[2]
.

Таково общее правило, но оно не без исключений. Эти исключения оказываются действенными при соблюдении определенных условий. Речь пойдет об индивидуальных возможностях и способностях, с одной стороны, и о материальных и финансовых ресурсах — с другой. Есть роды деятельности, не требующие значительных средств, и для ведения коммерческого дела оказывается достаточно умения собственных рук коммерсанта и получаемых им доходов для финансовых расчетов. Но во многих случаях этого мало, и коммерсанту приходится прибегать к закупке значительных материальных ресурсов, для чего требуются крупные финансовые средства. Поэтому чтобы ответить на вопрос «где?», надо иметь представление о финансовых возможностях коммерческого дела, поскольку начинать приходиться с малого, начинающие коммерсанты всегда относятся к малому бизнесу. Ориентиром здесь может служить то, что по статистике из ныне действующих в нашей республике и в других странах малых фирм одна треть действует в сфере услуг. Если соотнести между собой сферы производства и торговли, окажется, что в торговле будет функционировать более 40 % малых коммерческих фирм, а в производстве — в пределах 20 %, Значит на вопрос «где?» должен следовать ответ: «ищите для начала свое дело в сфере услуг или в торговле и не забывайте о правиле: поднакопив денег, можно пойти на риск и заняться производством товаров».

Следует исходить из уровневой классификации предпринимательства, утверждающей три класса бизнеса - спекулятивный, предпринимательский и организационно-технологический. Само слово «спекуляция» при этом не следует воспринимать в том смысле, которое придала этому слову командно-административная система. Это нормальное коммерческое дело, связанное с посредническими услугами и торговлей. Большинство начинающих коммерческих фирм проходят этот этан, необходимый для получения нужных средств для развертывания солидного дела, среди которого особый вес занимает производительное предпринимательство. Когда потенциальный ресурс этого предпринимательства иссякает, надо переходить к организационно-технологическому предпринимательству. Расцвет коммерческого дела достигается за счет регулярно осуществляемых организационных преобразований и технологических модернизаций.

Когда ответ на два предыдущих вопроса обеспечен, необходимо решать трети и вопрос «когда?». При этом ответа него должен включать в себя план-программу действий, ресурсное их обеспечение и определение сроков действия бизнес-плана. Благодаря этому бизнес-план превращается в документ, раскрывающий и характеризующий все основные моменты будущего коммерческого предприятия, выявляющий и анализирующий все проблемы, с которыми коммерческое дело может столкнуться, определяющий способы решения этих проблем. Конечно, каждый будущий и функционирующий коммерсант продумывает названные вопросы, в уме сопоставляет различные варианты, но весьма важно составить бизнес-план именно на бумаге, так как процесс составления плана заставляет детально вести анализ дела, непредвзято и одновременно с пристрастием его оценить. Далее, процесс составления плана превращает последний в действенный инструмент по управлению коммерческим производством и его финансированию. Наконец, в ходе составления и последующего изучения бизнес-план превращается в важное средство доведения коммерческой идеи до сознания других лиц, в той или иной степени вовлеченных в ее осуществление[3]
.

Важным моментом выступает личное участие организатора коммерческого дела в составлении бизнес-плана. Оно позволяет руководителю моделировать свою будущую деятельность, анализировать и проверять надежность своего замысла, самого себя. В процессе составления плана организатор дела должен прямо или косвенно для себя ответить на вопрос о том, сможет ли он осилить намечаемое, достаточно ли у него сил для обеспечения успеха проекту и останется ли резерв сил, чтобы продвигаться дальше. Учитывая это, многие зарубежные инвестиционные фирмы могут попросту отказывать заказчику в выделении средств, если им становится подлинно известно, что он сам не принимает участия в составлении бизнес-плана, а положился на эксперта или консультанта. Конечно, привлекать подобных специалистов надо, но именно как экспертов, а не составителей планов.

Личное участие организатора дела или руководителя бизнес-планирования важно для наших переходных условий хозяйствования, где отсутствует опыт ведения коммерческих операций. Дело в том, что в нынешнюю экономическую структуру вторгается новое поколение хозяйственников и предпринимателей, большинство из которых не имеют никаких навыков работы, а потому весьма плохо представляют круг тех проблем, с которыми им придется столкнуться в рыночной экономике. Даже если в дело вступают опытные бывшие руководители, механизм рынка для них нов, не познан и традиции прежних способов решения хозяйственных вопросов могут оказаться губительными. Наконец, вступление Беларуси в рыночную структуру расширяет возможности установления деловых контактов с зарубежными фирмами, а значит возрастают требования к умению обосновывать свои планы перед опытными зарубежными коммерсантами.

Составление бизнес-планов позволяет решить ряд возникающих задач: во-первых, оценить состояние и перспективы развития будущего рынка сбыта товаров, во-вторых, определить возможный объем производства, в-третьих, соизмерить затраты на производство продукции с уровнем цен и возможной выручкой от реализации, чтобы исчислить потенциальную прибыльность, в-четвертых, выявить возможные препятствия на пути развития и расширения производства или торговой сделки, разработать механизм периодической оценки хода коммерческого мероприятия. Конечно, план плану рознь, но чем крупнее коммерческое дело, тем значимее необходимость разработки бизнес-плана.

Еще один момент, который следует учитывать при составлении бизнес-планов — это сроки их действия. Зарубежный опыт свидетельствует, что бизнес-план должен носить перспективный характер и составляться на три-пять лет вперед[4]
. При этом самым подробным должен быть план первого года. Он составляется с помесячной разбивкой и с возможно полной детализацией. План второго года должен иметь поквартальную разбивку, а последующие годы можно выводить с годовыми показателями, однако по мере реализации плановых наметок каждый приближающийся в плане год должен детализироваться. В случае если организатор дела убеждается, что он не в состоянии произвести приброску плана на перспективу, лучше на время оставить затею с организацией коммерческого дела, выждать время, взвесить обстоятельства и начинать его тогда, когда перспектива станет более ясной и определенной.

Судя по предварительным рассуждениям, можно прийти к выводу, что бизнес-план — юридически обязательный документ при организации коммерческого дела. Это не так. Его не обязаны требовать ни банки, ни административно-хозяйственные структуры. Но он желателен для них, потому что никто не хочет подвергать свои капиталы рисковому движению и никто не обязан, в случае сомнения, выделять заемщику средства. Особая осторожность проявляется по отношению начинающего бизнеса, и в этом есть резон. Подсчитано, что в Соединенных Штатах Америки ежегодно начинают свое дело примерно 600 тыс. бизнесменов, но из них только половина выживает в течение полутора лет, а если взять за перспективу 10 лет, то из первоначального количества бизнесменов остается на плаву не более пятой части.

Структура и содержание бизнес-плана не имеют однозначно принятого стандарта. Он различен как по отношению к родам деятельности (промышленность, торговля, сфера услуг и т.д.), так и срокам осуществления планируемой сделки. Тем не менее есть целый комплекс вопросов, требующих обязательного освещения, и их целесообразно для лучшего восприятия разместить по разделам[5]
. Если сориентироваться на сферу предпринимательской деятельности, то в бизнес-плане целесообразно выделить следующие разделы:

- описание вида деятельности, определение цели и задач предпринимательской сделки,

- основные показатели бизнес-плана (обобщенное резюме),

- характерные черты производимых товаров или оказываемых услуг,

- анализ состояния рынка и его конъюнктуры,

- план маркетинга,

- план действий и организационные мероприятия требуемые ресурсы и пути их обеспечения,

- планируемую результативность и эффективность предпринимательского дела,

- финансовый план

В бизнес-план могут быть введены и другие разделы, но эти являются основными, ибо позволяют знакомящемуся с бизнес-планом лицу или организации сделать общее представление о характере предпринимаемого дела. Что касается содержания бизнес-плана, то оно представляет собой раскрытие внутренней логики изложения темы каждого из разделов[6]
.

Раздел «Описание вида деятельности, определение цели и задач предпринимательской сделки». В этом разделе должен быть дан четкий и однозначный ответ на вопрос о том, каким (и почему именно) видом, коммерческой деятельности желает организатор дела заняться, будет ли этот род занятий связан с промышленностью, торговлей или сферой услуг, какие товары будут производиться и кто выступает потенциальным потребителем товарной продукции. В разделе нужно ответить на вопрос, на каком этапе развития находится фирма, переживает ли она стадию становления или расширения действующего производства, а может быть она сливается с другой фирмой или, наоборот, выделяется самостоятельным звеном в ранее существовавшей. Важное значение имеет юридический статус фирмы: представляет ли она собой единоличное владение, коллективное производство или корпоративное объединение, когда фирма начала функционировать и каковы суммы выгоды, какова ней продолжительность рабочего дня и носит ли производство сезонный характер, В случае если дело только открывается, следует отметить, почему организатор уверен в успехе дела и обладает он опытом в организации коммерческого дела в этой сфере занятий. Надо всегда помнить, что отсутствие опыта — одна из основных причин коммерческих неудач, поэтому лучше первоначально попрактиковаться на чужом производстве, а потом браться за собственное дело. Когда описание вида деятельности дано, следует переходить к формулировке цели бизнеса. Естественно, что главной целью коммерческой сделки выступает извлечение прибыли, поэтому любое дело должно начинаться с оценки той суммы прибыли, которую можно получить, взявшись за данное дело. Немаловажен, особенно в условиях нестабильной экономики, фактор времени получения прибыли. Может сложиться ситуация, когда и объем прибыли сулит открываемое дело солидный, но эта прибыль может оказаться запоздалой, она либо явится не ко времени потребности предпринимателя в ресурсах, либо инфляция поглотит ее экономическое содержание. Что касается исходной оценки возможной величины получаемой прибыли, то она должна быть таковой, чтобы ее сумма была значительно выше дохода получаемого от затрачиваемой суммы денег, положенной в сберегательный банк. Если расхождения незначительны, лучше положить деньги в банк и получать проценты.

Когда главная цель бизнеса определена, пора перейти к оценке других целей и задач: они могут стабилизировать главную цель или упрочить положение бизнесмена в обществе. В данном аспекте следует иметь в виду специальные цели (насколько ваша цель увязывается с интересами удовлетворения первейших нужд населения), оздоровление экологической обстановки, улучшение психологического климата в обществе, создание новых культурных ценностей, расширение деловых контактов с зарубежными странами и т.д.[7]

Раздел «Основные показатели бизнес-плана (обобщенное резюме). За разделом целей и задач коммерческой сделки следует раздел, представляющий обобщенное резюме, основные параметры и показатели бизнес-плана. Он еще иначе может называться «сводный раздел бизнес-плана». К нему предъявляются особые требования: четкость, лаконичность, убедительность. Он занимает в бизнес-плане вторую позицию, но составляется обычно последним после обстоятельной проработки всех других разделов. Это связано с тем, что он должен давать знакомящемуся с бизнес-планом лицу очень сжатые и концентрированные сведения о характере фирмы, объемах производства или продаж, качестве товаров, покупателях этой продукции или пользователях оказываемых услуг. Именно поэтому с этим разделом всегда знакомятся, в то время, как другие остаются непрочитанными. Значит, будучи ядром плана, этот раздел очень тщательно готовится, постоянно уточняется, корректируется.

Иногда данный раздел бизнес-плана выступает в качестве самостоятельного документа, а своим содержанием и манерой подачи материала должен показать коммерческий проект с самой выгодной стороны, убеждать в целесообразности осуществления на тех людей, от которых это зависит. В обязательном порядке здесь должны найти отражение такие вопросы, как генеральная цель коммерческого проекта, краткая, но четкая характеристика оказываемой услуги, результативность предпринимаемого дела, пути и способы достижения выдвигаемых целей, сроки осуществления коммерческой сделки, объем требуемых затрат, ожидаемая результативность и область использования проекта. Здесь должны быть охарактеризованы объем собственных и заемных средств, прибыль и рентабельность, масштаб и степень удовлетворения потребностей людей, сроки окупаемости затрат, степень риска и другие показатели. Именно поэтому этот раздел не может быть разработан раньше других.

Раздел «Характеристика продуктов, товаров, услуг, представляемых коммерческой фирмой потребителю». Этот раздел должен дать четкие и в то же время исчерпывающие сведения о товаре. Будущий покупатель должен просто «осязать» товар или услугу, знакомясь с коммерческой сделкой: желательно иметь опытный образец или его фотографию. Если этого сделать невозможно, должно присутствовать весьма лаконичное описание. Если речь идет о финансовой коммерческой сделке, желательно сопровождать ее образцами ценных бумаг[8]
.

Поскольку коммерческий бизнес-план должен дать ответ на вопрос о круге потребителей товаров и услуг, необходима подготовка прогноза о состоянии платежеспособного спроса населения его демографических данных, о тех организациях, которые будут; выступать потребителями товаров.

Наконец, должен быть представлен прогноз цен, по которым, товар или услуга будут реализовываться. Данную информацию представить в плане весьма сложно и трудно в силу нестабильности в обществе цен, быстрой инфляции денег, дефицита, действия мафиозных структур, но такие сведения нужны, хотя бы в виде прогноза.

Раздел «Анализ состояния рынка и его конъюнктуры». Этот раздел является логическим продолжением предыдущих рассуждений о ценах на товары и услуги и сводится к оценке рыночной конъюнктуры, должен дать ответ на вопрос об объемах поставок товаров и продаж, в том числе по временным периодам реализации. Все эти сведения составляются на основе предварительной опытной оценки, проведенной путем наблюдений, социологических опросов или статистических сведений. Последняя информация очень важна для определения объема продаж, а значит для выявления результативности предпринимаемого коммерческого дела, В обязательном порядке здесь должен присутствовать метод активизации рынка посредством маркетинговой и других видов деятельности, притом с учетом наличия на рынке потенциальных конкурентов.

Раздел «План маркетинга». Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех.

В организации должно быть подготовлено такой план маркетинга, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но “продать” бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами.

Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей — от менеджеров до членов совета директоров.

История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Если не определена реальная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области[9]
.

В зависимости от конкретной ситуации, складывающейся на рынке с точки зрения состояния спроса, различают несколько типов маркетинга:

Некоторые виды бизнеса требуют маркетинга, а потому ясного и убедительного плана маркетинга. Для других маркетинг менее важен и нет необходимости в столь тщательной проработке посвященного ему раздела.

Вообще, маркетинг применяется при следующих условиях:

Однако при любом бизнесе требуется поддержание объема продаж на уровне, способном обеспечить его выживание. Поэтому разумная программа маркетинга играет критически важную роль и изучается весьма скрупулезно. Вот основные проблемы, которые должны быть рассмотрены в этом разделе:

Определение спроса и возможности рынка. В этой части раздела следует обосновать спрос на товар (услугу). Часто полезно начинать анализ рынка с представления общей картины, сложившейся в отрасли.

Как нередко бывает при составлении бизнес-плана, качество соответствующей информации зависит от затраченной на ее сбор энергии. К числу хороших источников подобных данных относятся торговые ассоциации, литература по торговле, отраслевые исследования, мнения экспертов.

Степень детальности и доводы, которые следует привести, зависят от доли рынка, которую требуется завоевать для достижения успеха

После определения общих параметров рынка следует установить объекты рынка, их характеристики и значения. Можно описать рынок с точки зрения желательных атрибутов изделия, демографии, географии, особенностей психологии.

Аналогичным образом в плане будут последовательно рассматриваться и все остальные объекты рынка. В дополнение к описанию в плане следует дать оценку сравнительной привлекательности каждого из объектов. Какие рынки имеют первостепенное значение? Почему? Будет ли это относительное значение меняться с течением времени[10]
.

Конкуренция и другие внешние факторы. Почти наверняка на деятельность фирмы будут оказывать влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере либо вообще не способно делать это. Наиболее значительным из них является конкуренция.

Степень конкуренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может составить подлинную конкуренцию и ответную реакцию на нее. Возможно, удастся конкретные фирмы, продукцию или услуги, которые составят конкуренцию. В таких случаях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может оказать на становление бизнеса.

Будущие источники конкуренции. В то время как некоторые (обычно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется множество динамичных рынков, которые находятся в состоянии быстрого и непрерывного изменения. Порой можно предсказать такие изменения в структуре рынка. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового продукта или услуги, когда велика вероятность появления “подражателей” в новой отрасли.

Стратегия маркетинга. Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Должна быть представлена стратегия маркетинга, объясняющая как бизнес организует проведение своих планов в жизнь для достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании[11]
.

Стратегия сбыта и распределения. Необходимо определить как бизнес намерен довести свои товары и услуги до потребителя. Прибегнет ли к собственной службе сбыта или же будут использованы дилеры, дистрибьюторы, посредники?

В некоторых случаях организация сети по продаже и распространению товара является сравнительно несложным делом и требуется осветить лишь основные моменты. В других же дать более подробное описание.

При собственной службе сбыта следует указать, требуется ли специальная подготовка для ее работников. Например, для продажи технической продукции персонал должен обладать соответствующими знаниями[12]
.

Стратегия ценообразования. Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет создать для своей продукции.

При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений. Возможная цена товара может определяться, исходя из:

- себестоимости продукции;

- цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители;

- уникальных достоинств товара;

- цены, определяемой спросом на товар.

На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам.

На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен

Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также влияние ценовой стратегии в целом на валовую прибыль.

Если разработан детальный прейскурант и он может помочь рецензенту разобраться в сути, следует привести его в сокращенном виде. Можно поместить его полностью в приложении.

Реклама, связи с общественностью, продвижение товара. Многие начинающие или находящиеся на ранней стадии развития фирмы не обладают значительными средствами для рекламы, если вообще их имеют. Предприниматели, например, могут устанавливать контакты с местными средствами информации, которые часто пишут о новом бизнесе в округе. Таким образом можно получить бесплатную рекламу.

При наличии службы связей с общественностью (public relations) ее задачами являются:

oСистематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения;

oОсуществление торговых презентаций;

oПроведение институциональной рекламы;

oОказание консультационных услуг.

Раздел «Программа действий по реализации плана и организационные меры». Этот раздел должен ответить на вопрос «что делать?». При этом он должен быть сориентирован на комплекс мероприятий, проводимых фирмой по реализации производственной программы, а значит зависит от профиля коммерческой организации. Но в любых случаях, когда речь заходит о коммерческом бизнесе, на первый план выступают проблемы закупки товаров, их хранения, транспортировки, реализации, а также обслуживания покупателей в процессе продажи и в послепродажный период[13]
. Организационные меры призваны обеспечивать успех исполнения коммерческого бизнес-плана. Они касаются как установления организационных структур управления ходом реализации плана, методов координации действий исполнителей, так и установления специальных форм оплаты труда, его стимулирования, подбора, подготовки и переподготовки кадров, учета и контроля на производстве.

Раздел «Ресурсное обеспечение сделки». Этот раздел обычно содержит сведения об источниках, видах и объемах обеспечения коммерческого проекта материальными, трудовыми, финансовыми, а также информационными ресурсами. К материальным ресурсам обычно относят сырье, оборудование, полуфабрикаты, здания, средства связи, транспорт и т.д. Трудовые ресурсы включают работников всех профессий и специальностей, а также источники их пополнения, каналы и средства их подготовки. В финансовые ресурсы входят текущие денежные средства, кредиты, ценные бумаги, средства, выделенные на капиталовложения. К информационным ресурсам относятся научно-техническая информация и статистическая отчетность. В ресурсное обеспечение входят как прямое вложение средств, связанное непосредственно с коммерческой деятельностью, так и косвенные затраты изданные статьи расходов[14]
.

Для коммерческого бизнеса и рыночной функции предпринимательства важное значение приобретает местонахождение фирмы, поэтому целесообразно соответствующий раздел ввести в бизнес-план. Удачное расположение фирмы способно приносить дополнительную прибыль. Коммерческая деятельность всегда связана с арендой помещений. Арендная плата должна находиться на уровне современных рыночных критериев. Подобно цене, арендная плата формируется под влиянием рыночных сил, и для фирмы опасна как завышенная арендная плата, так и заниженная, так как она является симптомом малой привлекательности. Кроме того, с расположением фирм связаны производственные издержки, особенно в сфере коммерческого бизнеса. Поэтому в разделе коммерческого бизнес-плана, посвященного местоположению фирмы, необходимо представить сведения о том, по какому адресу располагается фирма, какое, помещение она арендует, арендует ли фирма землю, или она принадлежит фирме, есть ли необходимость реконструкции арендуемого здания и во что она обойдется, есть ли зональные ограничения по занятию бизнесом, какие виды бизнеса распространены в этом районе, чем привлекательно для фирмы данное место по отношению к другим, какую выгоду от местоположения будет иметь фирма.

Любая фирма должна хорошо знать и постоянно изучать своих конкурентов. Кредитные центры очень внимательно следят за тем, знает ли их клиент своих потенциальных конкурентов или нет. Поэтому в бизнес-плане должен найти место раздел «Конкуренция». Главная цель данного раздела состоит в том, чтобы точно определить тактику конкурентной борьбы и не допустить возможность промахов и ошибок.

Раздел «Финансовый план».[15]
Этот раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

В этом разделе необходимо разработать совокупность следующих планово-отчетных документов:

-Оперативный план (отчет).

-План (отчет) доходов и расходов.

-План (отчет) движения денежных средств.

-Балансовый отчет (план).

Подобный перечень документов не совсем привычен для российских предпринимателей, но он соответствует требованиям мировой практики, которая опирается на несколько иную систему бухучета.

Оперативный план (отчет) отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документ должен разрабатываться службой маркетинга.

План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы по каждому из товаров.

План (отчет) о движении денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы[16]
.

Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансовой деятельности фирмы за отчетный период. Он обычно разрабатывается бухгалтерией.

В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактические величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полугодие, год.

1.2 Особенности управления и бизнес – планирования в системе здравоохранения

Основная цель любой коммерческой организации, осуществляющей предпринимательскую деятельность, - получение прибыли. Ради получения прибыли работают отдельные бизнесмены, предприятия и целые отрасли экономики. При этом отношение владельцев бизнеса к прибыли и способам ее получения весьма разное. Если для них прибыль – альфа и омега предпринимательской деятельности, ее главный результат, для достижения которого пригодны любые средства, то для других не маловажных мерилом являются способы ее получения, удовлетворения потребителей и следование собственным моральным принципам[17]
.

Казалось бы, в бизнесе нет места моральным исканиям и философским размышлениям. Здесь все подчинено единой цели и стратегии – зарабатывать деньги и наращивать прибыль, величина которой завтра должна быть больше, чем сегодня. Однако такой упрощенный и прямолинейный подход не может быть приемлем для современного бизнеса. Попытки многих бизнесменов и предприятий действовать лишь в рамках узкоэкоистических соображений, пренебрегая интересам потребителей, государства и общества, ведут в конечном счете к подрыву репутации бизнеса и его распаду.

Современный бизнес требует иных подходов к планированию и осуществлению предпринимательской деятельности.

В настоящее время большинством предпринимателей и предприятий используются усовершенствованные инструменты и способы успешного построения бизнес, которые начинаются с выработки философии и миссии будущей коммерческой деятельности.

Выработке собственной идейной и философской платформы организатора бизнеса или трудового коллектива должно предшествовать обсуждение корпоративных этических ценностей, которые станут основой для дальнейшей предпринимательской деятельности (рис. 1). В процессе выработки внутренней мировоззренческой позиции анализируются роль и место предприятия в системе рыночной конкуренции, отношение к потребителям, партнерам и конкурентам. Бизнес при этом рассматривается не просто как способ извлечения доходов, а как полезная для общества деятельность, приносящая материальное и моральное удовлетворение. Высокие конечные результаты, обусловленные бизнесом, создают положительные социальные эффекты и приемлемый уровень доходов для организаторов предпринимательской деятельности.

Рис. 1. Место философии и миссии в формировании целей бизнеса и практическом осуществлении предпринимательской деятельности.

Внешняя среда оказывает непосредственное влияние на философию и миссию бизнеса. В неразвитом рынке подавляющее большинство компаний сравнительно безболезненно обходится без миссий и различных моральных кодексов, и это не мешает им благополучно осуществлять предпринимательскую деятельность и получать значительные прибыли[18]
.

Однако с течением времени меняется рынок, внешняя среда, поведение потребителей, качество производимых компаний товаров и услуг выравнивается и перестает быть значимым конкурентным преимуществом. В новых условиях потребителям и партнерам требуется нечто большее, чем просто низкие цены и высокое качество продукции, - теперь в расчет принимается так же социальная значимость бизнеса, его польза для развития человеческого потенциала в вопросах экологии, культуры, образования. Именно эти факторы в индустриальных странах приобретают все больший вес в обеспечении конкурентоспособности бизнеса.

В России рыночная среда только начинает подходить к той ступени развития, когда компаниям требуется выработка собственной философии и миссии. Пока же для подавляющего числа фирм и предпринимателей миссии компании – это дань моде, некий декоративный элемент, не имеющий прикладного применения. Но деловая среда и мышление потребителей меняются очень быстро. Причина тому – глобализация бизнеса, интеграция российских предприятий в мировую экономику. Кроме того, отечественные потребители уже имели возможность познакомиться с высоким уровнем обслуживания и сервиса, предоставляемым лучшими российскими и иностранными компаниями. Теперь они ожидают аналогичного уровня и от других участников рынка. Соответственно, тем фирмам, которые рассчитывают повысить уровень собственного бизнеса до мирового, необходимо вносить серьезные коррективы и корпоративный менеджмент. А это, в свою очередь, можно сделать лишь в случае пересмотра многих принципов деятельности, философии и миссии бизнеса.

Для организаторов медицинского бизнеса проблема разрешения противоречий между личными и общественными интересами стоит не так остро, как например, производителей оружия, алкоголя или сигарет. Медицинские услуги несут людям здоровье, красоту и долголетие.

Высоким смыслом наполняется жизнь человека или организации, выбравшей своей миссией помощь страдающим от болезней людям. Однако перед организациями медицинского бизнеса всегда встает дилемма о помощи и бескорыстии – как быть, когда эти две категории вступают в противоречие? Ведь бизнес есть бизнес; главная задача предпринимателя – зарабатывать деньги, а не оказывать благотворительную помощь.

Назначение современной философии медицинского бизнеса– в определенной мере снять это противоречие, сделать его менее острым и непреодолимым. Помощь больным и пострадавшим не обязательно должна быть безвозмездной. Организаторам медицинского бизнеса, врачам и младшему персоналу нужно каким-то образом существовать, окупать свою деятельность, осуществлять инвестиции, обслуживать оборудования, платить налоги. Без взимания платы с пациентов здесь не обойтись. Это хорошо понимает и большинство потребителей, которые видят в медицинской услуге обычную сделку купли-продажи, осуществляемую на платной основе. Так как сделка носит двусторонний характер, то каждая из сторон должна удовлетворять свой экономический интерес. Нарушение баланса интересов в значительной мере ослабляет мотивацию одного из контрагентов[19]
.

Понимание того, что частная медицина не может существовать без взимания платы за свои услуги, составляет один краеугольных камней ее философии и миссии. Но стремление к прибыли не должно превалировать к деятельности частнопрактикующих врачей, лечебно-профилактических, аптечных, фармацевтических и иных медицинских учреждений. Главной целью участников индустрии здравоохранения является медицинская помощь людям, профилактика заболеваний, продление жизни. В русле этой глобальной цели осуществляется предпринимательская деятельность: выполняя свою основную миссию, они получают заслуженную прибыль.

В соответствии с обозначенной миссией организаторами медицинского бизнеса подбирается персонал, разделяющий ценности и философию компании. Такой способ подбора сотрудников позволяет сформировать не просто трудовой коллектив, но сплоченную идейным единством команду, со своей внутренней культурой и кодексом корпоративной этики.

Философия бизнеса компании, кратко сформулированная в виде миссии предприятия, задает определенные стандарты поведения, культуры и взаимодействия для всего персонала фирмы. Миссия, как правило, устанавливает нравственные ориентиры для повседневной работы персонала предприятия. В качестве примера приведем миссию компании «Аптечная сеть «36,6» », которая сформулирована в ряде руководящих принципов.

Бизнес-концепция

Уникальное предложение покупателю является долгосрочной конкурентным преимуществом Компании и одним из ключевых факторов роста. Эффективная бизнес-модель и уникальное предложение покупателю формируют доверие нашему бренду.

Качество.

«Аптечная сеть «36,6» » первой в России предложила своим покупателям открытый формат торговли с привлекательным интерьером и приветливым персоналом. Покупатель не только имеет прямой доступ к товарам, информация о продукции, ее назначении и качестве, но и любой момент может обратиться к провизору за профессиональным советом. Кроме того строгий контроль за качеством поставляемой продукции позволяет уберечь нашего покупателя от подделок в аптеках «36,6». Для нас важна уверенность покупателя «36,6»[20]
.

Выбор

Предлагая широкий ассортимент в более чем 30 категориях товаров для здоровья и красоты, мы заботимся о том, чтобы на полках было много новинок и эксклюзивного товара, а покупатель имел возможность сделать для себя стоящую покупку. С ростом продаж растут и наши возможности улучшения условий закупки. В свою очередь, это позволяет предлагать товары посетителя по конкурентным ценам. Разнообразие и выбор – это наша забота о покупателе.

Удобство

«Аптечная сеть «36,6» », открывает аптеки в лучших местах на самых оживленных улицах городов России. Часы работы аптек и персонала установлены в зависимости от ритма покупательской активности. Каждый год все большее число покупателей предпочитают делать покупки в аптеках «36,6» просто потому, что это удобно, «по пути», и там можно легко и быстро найти и купить все, что нужно. Мы создаем для покупателей настроение, а приятный опыт покупок – желание возвращаться в «36,6» вновь и вновь[21]
.

Часто миссия компании формулируется в более сжатой, сконцентрированной форме. В ней не приводят развернутые принципы предпринимательской деятельности компании, а лишь дается общее мировоззренческая концепция бизнеса В качестве примера данного подхода приведем миссию всемирно известной фармацевтической компании Pfizer.

Миссия Pfizer.

Мы станем всемирно известной компанией, наиболее оцененной пациентами, клиентами, коллегами, инвесторами, деловыми партнерами и общими, где мы работаем и живем.

Наша цель

Мы посвящаем себя поискам инноваций в области фармацевтики, предметов ухода за больными людьми и животными, для формирования более здорового, более счастливого и долгоживущего человечества.

Из общих формулировок миссии, касающихся репутации фирмы, удовлетворения потребностей клиентов, обеспечение высокого качества продукции и услуг, вытекают частные действия. Опираясь на сформулированную миссию компании, ее менеджменту, медицинскому персоналу и сотрудникам прочих служб проще находить приемлемые решения в повседневных ситуациях, связанных с функционированием медицинского бизнеса.

Потребности и предпринимательские замыслы

Любая предпринимательская деятельность обслуживает определенные потребности людей или предприятий. Только в обмен на удовлетворение какой либо потребности участника рынка готовы расстаться с известной суммой денег, которую они рассматривают как справедливую плату за приобретенный товар или услугу. Таким образом, выявление или удовлетворение потребностей – основа всякого бизнеса, фундамент обоюдовыгодных взаимоотношений между производителем и потребителем.

Не составляет исключения в этом и медицинский бизнес, который удовлетворяет потребности людей в здоровье, красоте и долголетии. Планируя свою текущую или будущую деятельность, выстраивая коммерческие замыслы, организаторы медицинского бизнеса должны опираться на реально существующие потребности клиентов и пациентов. Только такой подход обеспечит прочную экономическую базу коммерческой операции. Ошибка в выборе потребности или неверная оценка ожидаемого спроса гарантированно ведут к банкротству данного вида бизнеса.

Отличие одного вида медицинского бизнеса от другого состоит в способе удовлетворения потребностей, т.е. в замысле и инструментах его воплощения. Иными словами, наличие продуктивного замысла, который обеспечит будущую конкурентоспособность медицинского бизнеса, - важнейший фактор успешной предпринимательской деятельности[22]
.

Как же формируется предпринимательский замысел? Подчас это результат долгого размышления над когда либо возникшей идеей, подсказанной одной или несколькими жизненными ситуациями. Довольно распространенным вариантом реализации бизнес – замысла является его заимствование и копирование у тех лиц, предпринимательская деятельность которых складывается успешно (на этом принципе функционируют многие частнопрактикующие врачи, аптеки, производители лекарственных препаратов, медицинских журналов и интернет – ресурсов).

Немаловажным для организаторов медицинского бизнеса является вопрос о выборе сферы деятельности: избрать ли традиционную деятельность в здравоохранении или торговле, вступив в конкуренцию со множеством уже существующих предпринимательских структур, или же попытаться найти совершенно новый вид продукта, который удовлетворял бы скрытую от поверхностного взгляда потребность. У каждого из этих вариантов есть свои достоинства и недостатки.

Альтернативой традиционной предпринимательской деятельности на сложившихся рынках здравоохранения выступает инновационный бизнес. Здесь все по иному: почти нет конкуренции и высоки потенциальные прибыли. Здесь имеются риски самого разного характера. Предприниматель – новатор рискует потерять инвестиции из за неправильного предсказанного потребительского спроса, ошибочного замысла или невозможности технической реализации бизнес – идеи. Помешать могут альтернативные проекты, политические и законодательные проекты. Однако получить действительно значимую прибыль и создать новые сферы медицинского бизнеса можно лишь на поле на поле инноваций. Удовлетворять существующие потребности новыми способами, находить не существовавшие ранее потребности – квинтэссенция новаторской предпринимательской деятельности. На каком из вариантов остановиться, какой замысел реализовать – дилемма первостепенной важности для любого организатора медицинского бизнеса. Этапы создания предпринимательского замысла представлены на рис.

Рис. 2 Этапы создания и воплощения предпринимательского замысла

В то же время предпринимательский замысел – это лишь общая идея осуществления бизнес – операции, ее абстрактная конструкция. Наполнить ее конкретным содержанием, продумать все этапы предпринимательской деятельности, согласовать все составные части необходимых коммерческих сделок, привести их в соответствие с реальными финансовыми возможностями – задача большой практической значимости. Именно этот процесс имеют ввиду. Когда говорят о бизнес – планировании.

Приступая к реализации бизнес – проектов на новых рынках, организаторам медицинского бизнеса следует убедиться в существовании достаточного спроса на предлагаемый продукт. Этот момент имеет подчас решающее значение, так как малый спрос не может обеспечить достаточного потока прибыли, что бы сделать бизнес рентабельным и перспективным. Цена ошибки в этом в этом вопросе может быть чрезвычайно высокой и исчисляться значительными суммами. Так, например, покупка диагностическим центром дорогостоящего компьютерного томографа стоимостью в 1,5 – 2 млн. дол. может не только не принести прибыли, но и не окупиться вовсе. В результате неверных экономических расчетов вместо запланированной прибыли могут образоваться существенные убытки.

Для любого начинания в сфере медицинского бизнеса, вне зависимости от того, большое оно или малое, важно предусмотреть все нюансы будущей коммерческой операции, просчитать различные сценарии развития событий. Опытные бизнесмены знают, что события часто развиваются незапланированным образом – нередко не редко дополнительные трудности создают недовольные конкуренты, государственные чиновники или представители криминального мира. Довольно распространенным стало мошенничество, безответственность и халатность. Все ‘b риски и трудности должны учитываться при составлении проекта будущей предпринимательской деятельности во избежание разочарований и непредвиденных финансовых потерь.

Бизнес – план и его функции

Когда Наполеона спросили, в чем секрет его военных побед, он ответил: «На войне не получается ничего, кроме того, что было заранее продуманно и тщательно проработано». Эту мысль можно в полной мере распространить и на бизнес, где детальная проработка всех нюансов коммерческой операции имеет важнейшее значение. Реализация всякого предпринимательского замысла нуждается в построении плана, который включал бы в себя детальную программу проведения задуманной бизнес – операции с выделением отдельных этапов ее осуществления и привидением необходимых финансовых и иных расчетов. Если предпринимательский замысел осуществляется наряду с другими проектами, то необходима также увязка проводимой бизнес – операции с другими производственными, торговыми и организационными мероприятиями. В этом смысле следует рассматривать реализацию предпринимательского замысла как часть единого комплексного плана развития лечебного учреждения. Документ, в котором обосновывается предпринимательский замысел и излагается программа воплощенная в жизнь задуманного, получил название бизнес – плана.

Составляется бизнес – план для различных целей – при создании новых направлений медицинской деятельности и реорганизации уже существующих лечебных учреждений, диверсификации бизнеса, для обоснования любых коммерческих проектов и операций. Как правило, бизнес – план выполняет три основные функции:

· Определяет основные направления для стратегического и внутрифирменного планирования, а так же является базой по претворению в жизнь производственной стратегии лечебного учреждения на период 5 лет;

· Служит основой для конструктивных переговоров с внешними организациями: инвесторами, коммерческими банками, иностранными партнерами, правительственными структурами – с целью получения кредитных ресурсов;

· Определяет критерии для последующего контроля и оценки исполнения данной бизнес – операции.

Таким образом, бизнес – план необходим как инструмент прогнозирования и перспективного планирования и представляет собой комплекс мероприятий по реализации поставленных экономических целей.

Качественный бизнес – план содержит историю развития компании, оценку ее текущего финансового положения, а так же маркетинговые исследования рынка и то положение, которое компания может занять на медицинском рынке в результате проведения данной бизнес – операции. Кроме того, бизнес – план поясняет инвесторам цель и назначение бизнес – проекта, аргументирует потребность в капительных вложениях, обозначает возможные коммерческие, законодательные и политические риски. Если использовать аналогию из сферы медицинских решений, то бизнес – идея сродни новому способу лечения или изобретению, которое позволяет быстро и безболезненно излечить те болезни, которые ранее требовали огромных усилий и значительных затрат. С помощью предлагаемой идеи организатор медицинского бизнеса надеется решить одну или несколько врачебных и хозяйственных задач, способных увеличить предложение или удовлетворить спрос на тех или иных рынках.

Подобно тому как для проверки нового диагностического оборудования проводится расчет его конструктивных и технических характеристик, строиться программа испытаний, в предпринимательском деле разрабатывается бизнес – план, где отражаются все этапы «строительства» бизнеса, указываются стоимость работ, сроки их проведения, необходимые ресурсы.

Опытные инвесторы и представители государственных структур по одной лишь содержательной части бизнес – плана, его структуре и качеству проработки разделов могут оперативно дать заключение:

- О ценности предпринимательского замысла, его оригинальности, соответствии привычкам, обычаям и традициям потребителей из данного региона;

- Квалификации и профессиональной подготовленности предпринимателей – составителей бизнес – плана. Если коммерческий проект составлен небрежно, с большими погрешностями, ошибками или нерассмотренными разделами, то это обстоятельство вызывает законные сомнения у инвесторов и целесообразности поддержки данного начинания. И напротив, качественно составленный бизнес – план с детальным анализом конъюнктуры имеющихся и будущих рынков, сроков окупаемости и т.п. дает основание инвесторам для поддержки предлагаемого начинания[23]
.

- Персоналиях и кадровом потенциале предлагаемого коммерческого проекта. Очевидно, что организаторам медицинского бизнеса, которые имеют опыт, известность, связи в хозяйственных и иных кругах, легче найти требуемую финансовую и политическую поддержку, чем лицам малоизвестным, не имеющим достаточного опыта и знаний;

- Положительных эффектах, которые несет с собой реализация предлагаемого бизнес – плана. Инвесторам, государственным и общественным организациям важно знать, какие практические выгоды получит регион и период реализации проекта;

- В экономическом плане (как возрастет благосостояние населения, сколько рабочих мест будет сделано, какие суммы будут уплачиваться в бюджет всех уровней и пр.);

- Социальном плане (будет ли внедряться новое диагностическое оборудование и передовые технологии, будет ли улучшаться медицинское обслуживание население, планируется ли развитие социальной инфраструктуры);

- Экологическом аспекте (не ведет ли реализация бизнес – плана, например, фармацевтического предприятия, к загрязнению окружающей среды, вырубкам леса, нарушению сложившегося экологического равновесия).

- Спонсорских проектах (планируется ли оказание финансовой, информационной, материальной поддержки каких – либо сфер общественной деятельности или групп населения – дошкольных детских учреждений, инвалидов, пенсионеров);

- Целесообразности вхождения в бизнесе на правах партнера. Рассматривая представленный бизнес – план, инвестор может счесть возможность включится в реализацию предлагаемого проекта с оговоренным долевым участием. То есть схема кредитования с последующим возвратом требуемой суммы заменяется на схему участия в прибылях, что может быть выгодно всем сторонам сделки.

Как видим, функции бизнес – плана многочисленны и разнообразны: каждая их них может оказаться решающей при принятии решения о реализации или отклонении предлагаемого коммерческого проекта. В связи с этим обстоятельством тщательная проработка всех разделов бизнес – плана является задачей первостепенной важности как с точки зрения получения надлежащего финансирования, так и поддержка общественностью.

1.3 Роль бизнес – планирования в системе стратегического планирования в учреждениях здравоохранения

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование это молодой вид деятельности. Появление стратегического планирования относится к 50-ым годах ХХ в.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции[24]
.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической системе хозяйственные решения должны быть системно взаимосвязаны[25]
.

Основными задачами стратегического планирования являются:

1) определение необходимых политических решений;

2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В его основе лежит прогноз социально - экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия.

Основные этапы стратегического планирования

При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов:

1. интерактивно-нормативный;

2. развития и пересмотра;

3. утверждения и реализации.

Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.

Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы[26]
.

Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение

и реализация "сверху - вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

Глава II. Состояние управления и бизнес – планирования в туймазинской центральной районной больнице

2.1 Анализ состояния системы управления Туймазинской ЦРБ

Процесс функционирования любой системы представляет собой взаимодействия ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия внешних возмещений с учетом имеющихся ресурсов.

Функциональная структура предполагает специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такая организация значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей области.

Деятельность центральной районной больницы Туймазинского района и города Туймазы можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах[27]
.

Туймазинская центральная районная больница имеет хорошую материально-техническую базу и призвана оказывать консультативно – диагностическую и лечебно-профилактическую помощь населению города и района.

Туймазинская ЦРБ рассчитана на 880 коек; ее отделения оснащены современной медицинской аппаратурой и техникой, В составе ЦРБ работают:

- две типовые поликлиники, мощностью – 875 посещений в смену;

- роддом на 100 коек, - детская больница на 60 коек;

- отделение скорой помощи;

- терапевтический, кардиологический, неврологический стационары;

-хирургический комплекс, с отделением анестезиологии и реанимации, отделение травматологии и хирургии;

- стоматологическая поликлиника;

- инфекционное отделение;

- отделение переливания крови;

- противотуберкулезный диспансер мощностью 100 посещений в смену;

- наркологический диспансер на 50 посещений в смену;

- психоневрологический диспансер на 80 коек и 100 посещений в смену;

- аптека;

- клинико – диагностическая лаборатория;

- молочная кухня;

Также в составе Туймазинской центральной районной больницы находятся[28]
:

- Кандринская больница на 80 коек, мощность поликлиники – 150 посещений в смену, 40 коек дневного пребывания при АПУ, 1 дневного стационара на дому

- Серафимовская больница на 130 коек, мощность поликлиники – 150 посещений в смену, 32 коек дневного пребывания при АПУ, 1 дневного стационара на дому

- Субханкуловская больница на 95 коек, мощность поликлиники – 250 посещений в смену, 25 коек дневного пребывания при АПУ, 1дневного стационара на дому

- п. Нижнетроицк мощность поликлиники – 100 посещений в смену, 20 коек дневного пребывания при АПУ

- с. Карамалы – Губеево мощность поликлиники – 50 посещений в смену, 10 коек дневного пребывания при АПУ

Организация амбулаторно – поликлинической помощи

В состав ТЦРБ входят типовые поликлиники, которые осуществляют амбулаторно – поликлиническую помощь населению.

В поликлиниках оказывается помощь населению по 33 специальностям. Средняя нагрузка на одного врача поликлиники составляет 5716[29]
.

Процент выполнения плана - 118,2 поликлинических посещений, а также процент расхождения диагнозов в поликлиники и стационаре - 2,0.

В 2008 году развернуто:

- дневных стационаров при АПУ с количеством коек 275 в 9 ЛПУ, при нормативе 308;

- стационаров на дому 33, при нормативе 21,2.[30]

Обеспеченность дневными стационарами составляет 21,6 на 10 тыс. населения. Количество дней лечения в 2003г. по г.Туймазы и Туймазинскому району составило 54449 койко – дней, что ниже рекомендуемого норматива по Программе ГосГарантий на 43% - 426,9 дней лечения на 1000 жителей (норматив ПГГ – 749). Количество дней лечения в стационарах на дому исходя из расчета 50 дней лечения на 1000 жителей составляет по ПГГ 6377 дней лечения, что практически соответствует фактическому показателю – 6373 дней лечения.

Организация стационарной помощи

Уровень госпитализации незначительно снизился с 198,6 в 2007 г. до 189,9 в 2008г. ниже норматива, рекомендуемого Программой государственных гарантий РФ бесплатной медицинской помощи (196 на 1000 жителей).

Стационарная помощь по Туймазинскому району оказывается по следующим специализированным койкам:

- всего коек по району – 880 из них: - общих -10

- терапевтических – 140 - неврологических - 60

- инфекционных – 45 - педиатрических - 80

- хирургических – 125 - офтальмологических - 15

- роддом – 60 - кардиологических - 50

- гинекологических – 55 - психиатрических - 80

- кож – венерологических – 15 - наркологических - 40

Таблица 1

Обеспеченность населения больничными койками, врачебными и средними медицинскими кадрамипо г. Туймазы и Туймазинскому району за 2005 – 2008г.

Показатели	2005	2006	2007	РБ
Обеспеченность койками на 10 тыс. населения	70,9	69,0	67,9	97,1
Обеспеченность врачами на 10 тыс. населения	22,9	22,4	23,0	37,3
Обеспеченность средним мед. персоналом на 10 тыс. населения	87,8	88,8	88,1	103,9

Возросла среднегодовая занятость койки в сравнении с 2005г. (321,3) и составила в 2006г. 342,0 дня, что выше, чем в республике. (Норматив ПГГ 330д)[31]
Среднее пребывание больного на койке на протяжении 3 лет остается на одном уровне; оборот койки возрос с 26,7 в 2005г. до 28,7 в 2006г.

Уровень больничной летальности остается на одном уровне и составляет 0,8% (таблица 1)[32]

Особенности работы ТЦРБ на современном этапе

Внедрение современных методов диагностики позволяют повысить качество диагностики, сократить сроки госпитализации, сократить период нетрудоспособности, что позволяет снизить прямые и косвенные экономические затраты. Новые методы профилактики способствуют снижению уровня заболеваемости, что также влечет за собой снижение прямых и косвенных экономических затрат. Внедрение современных методов требует больших финансовых затрат, что не возможно в условиях современного финансирования, выход видится в развитии платных сервисных услуг и ДМС, как дополнительных источников финансирования[33]
.

Штаты учреждения

Таблица 2

Штаты МБУЗ «ЦРБ» за 2008 г.

Наименование должностей	Число долж.в целом		В т.ч. поликлинич.		Число физ. лиц основ. раб.
	Штатных	занятых	Штатных	занятых
Врачи – всего	393,5	393,5	240,5	239	295
Средний мп всего	1075	1075	527	527	1005
Млад. мп всего	551	551	169,5	169,5	451
Прочий мперс.	312,25	312,25	20,5	20,5	285
Всего долж.	2229,75	2227,25	962,5	961	1933

Укомплектованность врачами составляет – 75,9%. Остро необходимы следующие специалисты: участковые терапевты и педиатры, рентгенологи, травматологи[34]
.

Укомплектованность средними медработниками – 100%.

Штатные должности с 2002 года по 2004 год особых изменений не претерпел, соответствуют штатным единицам для оказания до врачебной, амбулаторно - поликлинической и стационарной квалифицированной медицинской помощи согласно приказа МЗ СССР № 900.

В структуре штатных должностей 43,1% единиц приходится на амбулаторно – поликлиническую службу. Из состава врачебных должностей 31,1% составляют врачи терапевтического и педиатрического профилей.

Укомплектованность средним медперсоналом на примере хирургического отделения: укомплектованность медицинскими сестрами – 30, в том числе и операционные сестры. Таким образом, штат среднего медицинского персонала переукомплектован на 103%. Укомплектованность младшим медицинским персоналом в хирургическом отделении составляет 26,5; персонал полностью укомплектован на 100%.[35]

Структура коечного фонда в хирургическом отделении составляет 80 коек.

Общая схема управления ТЦРБ

Главный врач ТЦРБ

Заместитель главного врача по лечебной работе (начмед)

Заместитель главного врача по МОН

Заместитель главного врача по КЭК

Заместитель главного врача по детству

Заместитель главного врача по АПС

Заместитель главного врача по АХЧ

2.2 Основные направления стратегического планирования в МБУЗ «ЦРБ»

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением[36]
.

Стратегия фирмы может развиваться и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные пространственные и временные рамки. Однажды принятые решения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д.

В МБУЗ «ЦРБ» планированием деятельности занимается отел по организационно методический работе. В его обязанности входит статистический сбор информации со всех отделений и районных поликлиник, составление планов для подособленных подразделений центральной районной больницы.

Глава III. Совершенствование процесса управления бизнес – планирование в МБУЗ «ЦРБ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления в МБУЗ «ЦРБ»

Приоритетный национальный проект «Здоровье» реализуется с 2006 года. На реализацию проекта в 2006-2007 годах направлено более 182,2 млрд. рублей (в том числе в 2006 году –79,0 млрд. рублей, в 2007 году – 103,2 млрд. рублей), в 2008 году ожидаемые расходы составят 132,0 млрд. рублей.

За время реализации проекта государственную поддержку получили медицинские учреждения, оказывающие наиболее востребованную у населения амбулаторно-поликлиническую помощь. Были направлены средства федерального бюджета на увеличение объемов оказания населению высокотехнологичной медицинской помощи.

В результате, средняя заработная плата в отрасли возросла до 10385 рублей, дополнительно к текущей образовательной деятельности в сфере здравоохранения повысили свою профессиональную квалификацию более 26 тысяч врачей первичного звена.

В десять тысяч лечебно-профилактических учреждений первичного звена поставлено более 42 тыс. единиц диагностического оборудования (рентгенологического, ультразвукового, лабораторного и эндоскопического), что позволило сократить время ожидания диагностических обследований до 3 дней. Около половины этих учреждений получили такие виды оборудования впервые.

Существенно (на 70%) обновлен автомобильный парк службы скорой медицинской помощи, поставлено более 13 тыс. оснащенных специальным медицинским оборудованием машин, в результате уменьшилось время ожидания прибытия бригад скорой медицинской помощи с 35 минут до 25 минут.

Широко организованная информационная работа со смещением акцентов на разъяснительный аспект позволила донести до населения важность и необходимость участия в таких мероприятиях, как диспансеризация и вакцинопрофилактика.

Высокий уровень охвата населения профилактическими прививками позволил добиться значительного снижения заболеваемости по целому ряду инфекций (дифтерия, корь, краснуха, эпидемический паротит, коклюш и гепатит В), а заболеваемость гриппом расценивается как неэпидемическая.

Благодаря проекту обеспеченность населения высокотехнологичной медицинской помощью выросла более чем в 4 раза. При этом изменения в ее оказании коснулись не только федеральных центров, но и региональных медицинских учреждений, что позволило сделать ее более доступной по месту жительства. В рамках проекта началось строительство 14 федеральных центров высоких медицинских технологий[37]
.

В результате принятых мер коэффициент естественной убыли населения снизился с 5,9 в 2005 году до 2,7 за 10 месяцев 2008 года, а ожидаемая продолжительность жизни в 2007 году достигла 67,5 лет, что на 2,2 года больше, чем в 2005 году.

Эти достижения создали базу для дальнейшего развития проекта в 2009-2012 годах, целью которого является сохранение и укрепление здоровья населения на основе формирования здорового образа жизни и повышения доступности и качества медицинской помощи

На реализацию проекта в федеральном бюджете на 2009 год и плановый период 2010 и 2011 годов запланировано 420,9 млрд. рублей (в том числе в 2009 году – 149,1 млрд. рублей, в 2010 году – 136,6 млрд. рублей, в 2011 году – 135,1 млрд. рублей).

Программа реализации проекта предусматривает продолжение мероприятий проекта в рамках существующих направлений:

- развитие первичной медико-санитарной помощи и совершенствование профилактики заболеваний;

- повышение доступности и качества специализированной, в том числе высокотехнологичной, медицинской помощи;

- совершенствование медицинской помощи матерям и детям, в том числе продолжение программы «Родовый сертификат».

В рамках этих направлений планируется начать новые мероприятия:

- совершенствование организации онкологической помощи населению;

- обследование населения с целью выявления туберкулеза, лечение больных туберкулезом, проведение профилактических мероприятий;

- совершенствование медицинской помощи детям с нарушением слуха и инвалидам по слуху;

- диспансеризация детей-подростков в 2011-2012 годах;

- пренатальная диагностика (обследование беременных женщин на наследственные заболевания).

Причем средства для начала реализации первых двух новых мероприятий предусмотрены уже в 2009 году.

Кроме того, планируется начать реализацию проекта по новому направлению, связанному с формированием здорового образа жизни у населения Российской Федерации.

Более двух миллиардов рублей поступило в нашу республику в рамках национального проекта «Здоровье».

Численность медицинских работников первичного звена возросла на 19%. Количество медицинских работников, имеющих сертификаты специалистов, увеличилось с 79 до 93%. За 12 месяцев 2006 года закончили беременность родами 44669 женщин, родилось 44783 младенца. Такие цифры были озвучены на заседании межведомственной комиссии в Минздраве Башкортостана, посвященного итогам первого года реализации национального проекта «Здоровье». На заседании приняли участие председатель комитета Госсобрания - Курултай РБ по труду, социальным вопросам, семье материнству, детству и охранен здоровья Альфия Шарафутдинова, заведующая отделом социального развития, здравоохранения, труда и занятости населения Аппарата Правительства РБ Флюра Диваева, депутаты Госсобрания, Министр здравоохранения Андрей Евсюков, представители аппарата Минздрава, главные врачи республиканских медицинских учреждений[38]
.

Комплексной работе по реализации национального проекта «Здоровье» в Башкортостане уделяется первостепенное внимание. На достижение этой цели мобилизованы все уровни государственной власти республики. Позитивная динамика экономического развития последних лет, достигнутые в социальной сфере «точки роста», наработанные механизмы взаимодействия органов законодательной и исполнительной власти дают нам преимущественные по сравнению с другими регионами условия для успешной реализации основных направлений национального проекта. Так заместитель министра здравоохранения Салия Мурзабаева, в своем докладе отметила, что проект положил начало реальному повышению качества услуг в сфере здравоохранения. Немаловажную роль сыграла заработная плата медиков в первичном звене. Кроме того, благодаря слаженной и оперативной работе пресс-службы Минздрава РБ при Башкирском центре медицинской профилактики увеличилось количество выступлений в республиканских СМИ, наглядно отражающих ход реализации проекта. Так было опубликовано 135 статей, на телевидении и радио организовано 78 и 69 выступлений соответственно. Об этом в своем докладе сообщила заместитель министра Салия Мурзабаева. Ведется планомерная работа по информационной поддержке приоритетного национального проекта «Здоровье».

В рамках реализации проекта большое внимание уделялось вопросам профессиональной подготовки медицинских кадров. Ведь, по словам директора ИПО при БГМУ Марата Хунафина, успехи здравоохранения зависят не только от организации медицинской помощи, финансовых вложений, медикаментозно-инструментально обеспечения, но в первую очередь от кадров - то есть от того, кто сидит за УЗИ-аппаратом, кто возьмет в руки скальпель и поможет больному. В 2006 году благодаря национальному проекту прошли обучение 724 врача. Специалистов, имеющих сертификаты, увеличилось с 79 до 93 процентов.

Усилению профилактической направленности здравоохранения. О дополнительной диспансеризации рассказала Насима Кучимова, заместитель руководителя ТУ Роспотребнадзора. Огромная работа была проделана совместно с вышеназванным учреждением и между Минздравом республики. Более одного миллиона 200 тысяч было вакцинировано[39]
. Главными целями в этом направлении являются снижение инфекционной заболеваемости, в том числе ВИЧ-инфекцией, гепатитами В и С в три раза, краснухой в 10 раз и гриппом в период эпидемии. В 2006 году поступило вакцины для охвата дополнительной иммунизацией более 1,6 млн. человек.

Участники заседания отметили важность проведения дополнительной диспансеризации. В 2006 году 97 лечебно-профилактических учреждений участвовали в проведении дополнительной диспансеризации. Осмотрено 109290 граждан республики в возрасте 35-55 лет, работающих в государственных и муниципальных учреждениях бюджетной сферы.

Кроме того, поступление диагностического оборудования позволило повысить оснащенность материально- технической базы на 30 процентов. Машины с высокой проходимостью позволили сократить сроки ожидания бригады скорой медицинской помощи.

В рамках проекта «Здоровье» особое внимание уделяется оказанию медицинской помощи женщинам в период беременности и родов. Полученные средства по программе «Родовый сертификат» были направлены на оплату заработной платы, оснащение родильных домов. Эта сумма составила более 270 миллионов рублей.

С последующих годов запланировано расширение приоритетного национального проекта в сфере здравоохранения с включением мероприятий по реализации таких направлений. Это будет касаться организации медицинской помощи пострадавшим при ДТП, острых отравлениях, больным с сосудистыми заболеваниями, оснащение стационарных учреждений родовспоможения диагностическим и лечебным оборудованием.

В Туймазинскую центральную районную больницу за 2006, 2007 гг. поступило по ПНП «Здоровье» медицинское оборудование на сумму 11 млн. руб., что составило более 13 аппаратов.

3.2 Содержание и реализация коммерческого проекта по организации Центра реабилитации позвоночника и крупных суставов в МБУЗ «ЦРБ»

Резюме проекта

Суть проекта

Настоящий бизнес-план является описанием коммерческого проекта по организации Центра реабилитации позвоночника и крупных суставов (может употребляться: Центр реабилитации, Центр реабилитации позвоночника, Центр) на базе Муниципального бюджетного учреждения «Центральной районной больницы» муниципального района Туймазинский район или как отдельно взятого медицинского центра. Центр реабилитации ориентирован на использование механизма «естественное движение», имитирующего работу мышц. Оборудование, которое предлагается использовать в настоящем проекте, позволяет в максимально короткие сроки восстановить двигательную активность, создать стереотип нагрузок.

В ходе проведения работ по составлению бизнес-плана был проведен анализ рынка реабилитации в Республике Башкортостан и в городе Туймазы в частности, сегментированы потребители платных услуг по реабилитации позвоночника и крупных суставов. При составлении бизнес-плана были использованы: 1) информация из открытых источников и 2) результаты проведенного МБУЗ «ЦРБ» исследования рынка услуг реабилитации позвоночника с использованием новейших медицинских тренажеров. Отмечается неудовлетворенный спрос на услуги реабилитации позвоночника с использованием современного медицинского оборудования, как в городе Туймазы, так и в районах.[40]

Основными клиентами Центра, будут являться платежеспособные пациенты с хроническими заболеваниями, пациенты после операций (связанных с уменьшением двигательных функций), после травм, страдающие гиподинамией, неправильным образом жизни. Услуги Центра реабилитации позвоночника имеют ряд преимуществ в области восстановительного лечения:

«& Исключение перехода в хронические боли в спине и затылке

«& Исключение или сокращение пребывания в стационаре

«& Оптимизация восстановительного процесса для трудоспособности

«& Сокращение длительности медикаментозного лечения

«& Улучшение картины жалоб

«& Более быстрая и лучшая интеграция в социальное окружение

Долгосрочные и краткосрочные цели проекта

Краткосрочные цели проекта представлены в настоящем бизнес-плане и предполагают открытие Центра реабилитации позвоночника и крупных суставов.

Долгосрочные цели проекта предполагают расширять сеть реабилитационных центров двумя способами:

1) с помощью открытия филиалов;

2) путем организации работы по франшизе.

Расчетные сроки проекта

Расчетные сроки проекта предполагают окупаемость за 12 месяцев.

Product. Основным продуктом Центра является предоставление двух видов услуг: диагностики на уникальном оборудовании и составлении индивидуальной программы по реабилитации позвоночника и крупных суставов посредством тренировок на специальном тренажерном комплексе.

Promotion. Продвижение услуг Центра, во-первых, направлено на рынок частных лиц, с хроническими заболеваниями позвоночника, людей после операций, ограничивающие двигательные функции, людей после травм. Во-вторых, маркетинговая стратегия направлена на рынок корпоративных клиентов: руководителей предприятий, связанных с травмами позвоночников, врачей, специализация, которые специализируются в области восстановительного лечения, страховых компаний[41]
.

Place. Центр может быть расположен в любом районе г.Туймазы. При выборе места рекомендую обратить особое внимание на удобные подъездные пути, на которых возможно высадка пассажиров на инвалидных колясках. Кроме того, рекомендую располагать Центр реабилитации позвоночника и крупных суставов вблизи крупных больниц или поликлиник, где подобные отделения не предусмотрены, но имеется поток пациентов с травмами позвоночника и суставов.

Стоимость проекта

Стоимость инвестиций первого года по проекту составляют минимум 6200 тыс. руб. Проект характеризуется следующими основными показателями эффективности:

· чистая приведенная стоимость проекта (NPV) – 16 млн. руб.

· внутренняя норма доходности проекта (IRR) – 190 %.

· период окупаемости (PBP) – 12 месяцев.

Финансовый план рассчитан при максимальных единовременных и ежемесячных издержках для повышения устойчивости проекта в целом.

Выгоды и риски проекта

Основные риски проекта связаны с возможными изменениями финансовой ситуации в стране вследствие влияния внутренних или внешних факторов.

К другой категории рисков можно отнести возможное увеличение затрат и сроков на налаживание процесса продаж услуг Центра, возможное снижение или увеличение цен на услуги, а также возможное появление на рынке новых Центров реабилитации позвоночника.

Проведенные финансовые расчеты по проекту, анализ полученных значений показателей коммерческой эффективности инвестиций для проекта позволяют охарактеризовать проект как высокодоходный, с умеренным уровнем риска, высокой рентабельностью текущей деятельности и низким сроком окупаемости.

Терминология, используемая в бизнес-плане

МСЧ – Медико-санитарная часть.

ОДА – Опорно-двигательный аппарат (позвоночник и крупные суставы).

ОВЛ – Отделение восстановительного лечения.

ОМС – Обязательное медицинское страхование.

ДМС – Добровольное медицинское страхование.

ЛПУ – Лечебно- профилактическое учреждение.

ЦИТО – Центральный институт травматологии и ортопедии им. Приорова.

Федеральный Центр ЛФК и СМ МЗ РФ – Федеральный Центр лечебной физкультуры и спортивной медицины Министерства Здравоохранения Российской Федерации.

Описание услуг

Функциональное назначение услуг реабилитации позвоночника

Виды услуг реабилитации позвоночника

Основными видами услуг по реабилитации позвоночника являются:

1) лекарственный метод, при котором наблюдается временное улучшение за счет обезболивания, снижения отека и противовоспалительного действия;

2) массаж с временным улучшением местного кровообращения в поверхностных мышцах, рефлекторное воздействие;

3) мануальная терапия, для которой характерно временное улучшение за счет восстановления правильного расположения позвонков, улучшение местного кровообращения, нет повышения толерантности к нагрузкам;

4) физиотерапия, вызывающая временное улучшение за счет укрепления поверхностных мышц спины и туловища, улучшение местного кровообращения;

Стоимость услуг, принятая в отрасли реабилиталогии (восстановительного лечения)

Реабилитация позвоночника может осуществляться как в медицинских ЛПУ, так и в фитнес-центрах. Цена по Республике Башкортостан за консультацию врача по реабилитации позвоночника варьируется от 500 до 1500 рублей в зависимости от уровня медицинского центра, квалификации и ученой степени врача. В медицинских центрах в основном предлагаются услуги массажа и ЛФК, включающие в себя партерную гимнастику, баланс-гимнастику, пилатес, фитбол. Разовое персональное занятие ЛФК стоит от 900 до 1000 рублей, а групповое - 350 рублей. Стоимость курса лечения, рассчитанного на 2-4 недели от 3 000 до 17 000 рублей. Стоимость услуг массажа при реабилитации позвоночника за 1 сеанс составляет от 150 до 1 300 рублей в зависимости от зоны и характера массажа. Традиционно 1 курс лечения включает в себя 10 сеансов массажа.

Ниже представлены цены за 1 сеанс различных видов терапии:

- Мануальная терапия - от 650 до 1500 рублей;

- Лазерная терапия - от 200 до 800 рублей;

- Физиотерапия - от 200 рублей;

- Ультразвук, магнитотерапия - 100 рублей;

- Ультрафонофорез лекарственных средств - 150 рублей;

- Электролечение (электромиостимуляция) - 200 рублей;

- Ударно-волновая терапия -1100 рублей за одну зону.

В Туймазинской центральной районной больнице существуют льготы для отдельных категорий граждан: инвалидов I и II группы, участников войны, участников ликвидации аварии на ЧАЭС, инвалидов детства, учащихся средних школ, студентов дневных отделений, пенсионеров.

В представленном бизнес-плане мы рассматриваем реабилитацию позвоночника с помощью специальных медицинских тренажеров. В данном случае цена складывается их двух параметров:

- цена за тестирование;

- цена за курс реабилитации позвоночника.

Тестирование проводится на специальных тренажерах и помогает выявить мышечный дисбаланс и нарушение подвижности во всех отделах позвоночника, определить амплитуду движений во всех отделах позвоночника и силу мышц позвоночника, а также определить необходимую рабочую нагрузку. Стоимость тестирования составляет от 300 до 900 рублей.

Что касается использования тренажеров при лечении, то разовое посещение тренажерного зала стоит порядка 1000-1300 рублей. Однако в основном центры, специализирующиеся на реабилитации позвоночника, не предоставляют возможности разового посещения тренажерного зала, а продают абонементы. Цена за абонемент на 12 занятий составляет 14 000 - 18 000 рублей. При приобретении абонемента на более длительный срок действует система скидок[42]
.

Требования к контролю качества услуг Центра реабилитации позвоночника. Серьезным требованием к контролю качества оказания услуг по реабилитации является отсутствие осложнений, наличие положительной динамики, скорейшее восстановление утраченных функций, восстановление работоспособности.

Лицензирование Центра реабилитации позвоночника

Предоставление медицинских услуг на территории Российской Федерации подлежит обязательному лицензированию. Центр реабилитации, получивший лицензию на оказание медицинской помощи, должен соблюдать определенные требования:

1. выполнять требования нормативных документов Минздрава Российской

Федерации;

2. иметь в наличие необходимую нормативно-техническую документацию;

3. иметь в штате сотрудников, получивших профильное образование и имеющие сертификат, подтверждающий специализацию;

4. соблюдать действующее законодательство Российской Федерации и экологические, санитарные, гигиенические, противопожарные нормы и правила;

5. иметь в наличие документы на владение или действующий договор аренды (субаренды) помещений.

Перечень документов для лицензирования Центра реабилитации представлен в Приложении 1. Кроме того, лицензиат обязан строго соблюдать условия лицензии. Не передавать лицензию другому лицу.

Необходимо отметить, что сам процесс лицензирования, то есть сдача подготовленных документов в Лицензионный комитет и рассмотрение их комитетом, занимает около 60 календарных дней. Однако подготовка документов к лицензированию более трудоемкий процесс и занимает от 2х до 4х месяцев. Важным моментом является то, что подача документов на лицензирование возможна, только если помещение полностью готово к работе (сделан ремонт в соответствии с требованиями), оборудование (в рабочем состоянии) находится в помещении Центра.

Для того чтобы получить лицензию, необходимо обеспечить соблюдение определенных норм в работе Центра, которые регулируются нормативными актами.

К моменту проведения экспертизы (как правило, 2 эксперта из лицензионного комитета) в Центре должны находиться сотрудники с трудовыми и санитарными книжками и трудовыми договорами. Сотрудники должны иметь право на предоставление медицинских услуг, то есть быть дипломированными специалистами.

При выявлении каких-либо нарушений Лицензионный комитет вправе приостановить действие лицензии.

Порядок получения лицензий на оказание медицинской помощи предложен в Приложении 1 настоящего бизнес-плана.

Анализ рынка. Маркетинговое исследование

Общая характеристика рынка реабилитационных услуг в России. Текущая ситуация в отрасли

В последнее время все большее внимание уделяется охране, укреплению, сохранению здоровья, сокращению сроков восстановительного лечения путем внедрения в практику здравоохранения современных методов экспресс диагностики и комплексных оздоровительных программ с использованием всего арсенала не медикаментозных средств (приказ МЗ №114 от 21.03.2003г.).

Необходимо признать тот факт, что, несмотря на бесспорные достижения медицины, она остается бессильной перед ростом заболеваемости. Причина такого положения заключается в безоговорочной ориентации медицины на лечение, при полном игнорировании профилактического направления и крайне слабых реабилитационных программ во многих развитых странах мира и Россия не исключение. Но в настоящий момент наблюдается принципиальная тенденция перехода от пассивных к активным методам лечения.

90% популяции лиц старше 30-35 лет сталкивались с болями в спине или с симптомами, вызванными нарушениями в опорно-двигательном аппарате. Наиболее распространенные проявления: тянущие боли в мышцах бедер, рук, шеи, невозможность полностью повернуть голову, головные боли, хроническая усталость, снижение работоспособности, бессонница, нарушения зрения. Все это ведет к увеличению времени нахождения на больничном листе (нетрудоспособности), времени восстановительного лечения[43]
.

По некоторым данным, 97 % людей имеют мышечный дисбаланс, 60-70 % лиц 35-55 лет уже имеют клинические симптомы нарушений опорно-двигательного аппарата. С появлением МРТ (магнитно-резонансной томографии) растет процент людей с диагностированными остеохондрозом, грыжами межпозвоночных дисков, то есть с фиксированной органической патологией.

Болезни позвоночника распространены в такой степени, что почти каждый человек страдает от них когда-нибудь. Даже в такой благополучной стране, как Швеция, болезни позвоночника – 10-15 % случаев нетрудоспособности. Из 1000 больных, впервые обратившихся к врачу в связи с заболеванием позвоночника, 400 направляются в больницу, 30 из них остаются там для обследования и лечения, причем 5 – оперируются. Ознакомление с положением дел показывает, что такие заболевания приблизительно равномерно распространены во всех возрастных группах. Другими словами, болезни позвоночника почти так же обычны у молодых, как и у пожилых людей. Мужчины страдают ими почти в два раза чаще, чем женщины. Это можно объяснить анатомо-физиологическими особенностями и тем, что многие мужчины заняты тяжелым физическим трудом.

Кроме того, увеличивается число пострадавших в результате террористических актов, локальных военных конфликтов, автокатастроф, авиакатастроф, техногенных аварий. Как правило, основные травмы у таких пострадавших связаны с травмами позвоночника. По данным ВОЗ: ежегодно в России регистрируется 50 тысяч случаев травм позвоночника и спинного мозга.

За последние несколько лет наблюдается стойкая динамика увеличения травматизма среди молодых людей – средний возраст получивших травму 15-35 лет. Чаще страдают мужчины – соотношение мужчин и женщин 3:1. Основными причинами травмы являются дорожно-транспортные происшествия и ныряние. При этом травматизм такого рода часто сопровождается повреждением спинного мозга, а это сопряжено грубыми неврологическими расстройствами в виде тетраплегии, нарушений чувствительности и функции тазовых органов.

По данным Департамента Здравоохранения за 2006 год, 25 взрослых из 10 000 населения получили перелом позвоночника. Что касается детей, то к 15-летнему возрасту сколиоз наблюдается у 7,7% детей, а нарушение осанки - у 10,8%.

Факторы, влияющие на рынок реабилитации

Факторами, влияющими на рынок реабилитации, наши эксперты называют:

- недостаток реабилитационных центров на фоне большой заболеваемости опорно-двигательного аппарата;

- недостаточную техническую оснащенность реабилитационных центров современны восстановительным оборудованием;

- рост благосостояния населения, что позволяет оплачивать медицинские услуги;

- неудовлетворенность платежеспособного населения оказанием услуг и качеством сервиса в государственном секторе здравоохранения;

- недостаточная организация медицинской службы в фитнес-клубах, где предлагаются услуги реабилитации позвоночника.

Тенденции развития отрасли восстановительного лечения

В последнее время наблюдается интерес к отрасли восстановительного лечения в основном. Это происходит по многим причинам, основными можно назвать следующие.

1. Резко увеличилось число заболеваний связанных с позвоночником. Одна из главных причин этого то, что за последние несколько лет укрепилась диагностическая база государственных ЛПУ. Государство планомерно укрепляет поликлиническое звено здравоохранения. В результате чего закупается большое количество диагностического оборудования, в том числе для диагностики заболеваний позвоночника. Но вместе с тем государство пока не предлагает такое же масштабное лечение позвоночника. Большинство бюджетных медицинских учреждений слабо оснащено необходимым оборудованием для реабилитации и в большинстве случаев позволяет проводить только минимальный комплекс упражнений в рамках устаревших методик ЛФК. Кроме того, необходимо отметить, что профилактика населения проводится бессистемно, санаторно-курортное направление здравоохранения находится в плохом состоянии.

2. Уделяется все большее внимание реабилитации людей с хроническими заболеваниями позвоночника и инвалидов, как со стороны государства, так и со стороны частного медицинского рынка. Поднимается проблема увеличения функциональных резервов больных, компенсации нарушенных функций, вторичной профилактики заболеваний и их осложнений, восстановления сниженных трудовых функций и возвращения дееспособности[44]
.

3. В настоящее время наблюдается интерес фитнес-клубов к открытию реабилитационных центров позвоночника, что при эффективной рекламе и организации приносит им хороший доход и, соответственно, новую перспективную платежеспособную нишу клиентов. Известно, что услуги фитнес-клубов, ориентированны на максимальное число платежеспособных потребителей, поэтому владельцы фитнесов стараются предложить как можно больший ассортимент уникальных услуг.

4. Возрастает интерес инвесторов к отрасли реабилитационных услуг. Частные лечебные учреждения имеют больше видов современной и уникальной аппаратуры для восстановительного лечения, в том числе реабилитации позвоночника. В последнее время наблюдается расширение числа реабилитационных центров отделений, их усложнение и комплексный подход к восстановительному лечению.

Портрет потребителя услуг Центра реабилитации позвоночника. Определение целевого сегмента

Услуги Центра реабилитации позвоночника в основном необходимы, следующим категориям:

1. лицам с хроническим течением болезней, которые страдают хроническими заболеваниями опорно-двигательного аппарата (артрозом, остеохондрозом, остеоартрозом, спондилезом и др.);

2. лицам с посттравматическим синдромом, больным, которые восстанавливаются после тяжелой операции или травмы;

3. лицам, которые нуждаются в профилактике болезней, связанных с позвоночником, нетренированные люди;

4. спортсменам;

5. инвалидам.

По оценкам экспертов рынка реабилитации, потенциальными и наиболее перспективными клиентами реабилитационного Центра будут лица с хроническим течением болезней – это 60% от всех посетителей Центра.

На втором месте по посещаемости будут находиться лица с посттравматическим синдромом, на третьем – лица, нуждающиеся в профилактике. Вместе они будут составлять около трети от всех посетителей Центра реабилитации позвоночника.

Маркетинговый план

Маркетинговый план включает в себя комплекс мер направленных на увеличение продаж и выход на запланированные финансовые показатели. Комплекс мер включает в себя выделение уникальных услуг и определение их ценности, определение ценового сегмента в котором будет позиционироваться Центр, определение условий расположения, определение способов продвижения[45]
.

Целевой рынок: пациенты, нуждающиеся в реабилитации позвоночника и суставов Уникальное достоинство продукта, позиционирование В Центре реабилитации, были использованы две услуги: тестирование на уникальном оборудовании и программа реабилитации на специальных тренажерах. Реабилитационный процесс чаще всего осуществляется по схеме - 3 или 6 занятий в неделю от одного часа. Для одного пациента расчетный курс реабилитации – 10 занятий. Таких курсов для одного пациента может быть от 3Х до 10 в год. Поэтому разработчики бизнес-плана рекомендуют сосредоточить коммуникативную стратегию на продвижении уникальной услуги - реабилитации позвоночника и крупных суставов с помощью современных тренажеров.

Цены, ценовая политика. Обоснование цены на услуги

Курс реабилитации включает в себя не менее 10 занятий. Следует оговориться, что 10 занятий – это минимальная точка отсчета для начала занятий по восстановлению функций. Для одного полноценного курса лечения необходимо пройти не менее 12-15 занятий и не менее 3 курсов лечения (в зависимости от сложности). Только тогда можно будет говорить о результатах.

Концепция рекламы и PR. Программа по организации рекламы

1. Реклама, ориентированная на частных лиц. Основной упор делается на: Приоритетные рекламные носители: информационные листовки, буклеты в медицинских учреждениях об услугах Центра реабилитации позвоночника и крупных суставов, реклама в общественном транспорте (стикеры). Также важны публикации в прессе обзорно статей о преимуществах комплексной индивидуальной диагностики перед началом индивидуальных лечебных мероприятий, точной диагностики на современном оборудовании, перед ожиданием в очередях и занятиями в группе на устаревшем оборудовании поликлиник. О преимуществах лечения в Центре реабилитации позвоночника перед традиционными методиками лечения нарушений опорно-двигательного аппарата (массаж, мануальная терапия, классические методики лечебной физкультуры, физиотерапия), которые обеспечивают недостаточно долговременный результат.

Кроме того большие усилия должны быть направлены на обучение персонала способам привлечения и удержания клиентов в Центре, так как клиенты таких ЛПУ в основном люди с хроническими заболеваниями. Поэтому они будут рады постоянно получать квалифицированные услуги там, где им искренне рады, персонал компетентен и хорошо знаком с услугами, которые оказывает и отлично знает характеристики оборудования, которое задействовано в процессе.

2. Работа с юридическими лицами

Усилия по этому сегменту должны быть направлены на работу с главврачами медучреждений и специалистами по реабилитации в ЛПУ, которые не имеют современного оборудования для реабилитации позвоночника и крупных суставов.

Один из эффективных способов работы с медицинским учреждением – это «просветительская» работа с медицинским персоналом (семинары, конференции, распространение литературы). «Просветительская» работа должна охватывать в своей тематике не только факт существования Центра реабилитации позвоночника и возможности сотрудничества с ним, но и новые направления в диагностике и лечении заболеваний опорно-двигательного аппарата, в видах и способах диагностики и лечении заболеваний, возможности Центра реабилитации позвоночника. Семинары должны проводиться как на общегородском уровне, так и в тех медицинских учреждениях, для которых данный вид услуг может быть полезен. Тематическая направленность семинаров должна наталкивать на мысль о том, что работа с Центром реабилитации свидетельствует о высоком профессиональном уровне специалистов и учреждения, работающих с ним - это гораздо более высокий уровень качества и ответственности за результат.

Кроме того, важно мотивировать врачей (как главных врачей, так и «узких» специалистов) на направление пациентов на прохождение курса восстановительного лечения или на тестирование работы позвоночника (направление пациентов в Центр реабилитации позвоночника и крупных суставов). Работа по информированию медицинского персонала должна вестись одновременно с работой по созданию системы материального стимулирования главных (и направляющих) врачей. Имеет смысл разработать фирменные бланки направлений, в которых помимо видов услуг будет указано, кто направляет (с обязательным учетом данных и последующем вознаграждении).

Все вышесказанное по работе с медицинскими учреждениями подходит для эффективной работы с корпоративными клиентами – предприятиями, где возможны частые травмы позвоночника (например, строительная, добывающие отрасли). На крупных предприятиях практически всегда имеется медсанчасть, главный врач которой может стать союзником в совместной работе.

Работа со страховыми компаниями по заключению договором добровольного страхования, возможно, будет осложнена, так как в настоящий момент в РФ не развито страхование хронически больных людей.

Мощным инструментом продвижения услуг Центра может быть Интернет, как в поисковой части, так и в размещение просветительских статей на тематических порталах.

Необходимые маркетинговые ресурсы (материалы)

Реализация вышеописанных маркетинговых мероприятий требует предварительной подготовки следующих материалов (ресурсов):

1. Название и фирменная символика Центра;

2. Прайс-листы для частных клиентов, корпоративных клиентов и ЛПУ;

3. Интернет-сайт (до 10 страниц, с обновляемым новостным разделом, информационной страничкой для специалистов, описанием возможностей Центра и ценами);

4. Информационный буклет (формат А4, полноцвет, 8-10 страниц);

5. Специальные предложения для корпоративных клиентов;.

6. Схема мотивации для направляющих врачей.

Маркетинговые расходы по годам периода представлены в Таблице 4.

Таблица 4. Маркетинговые расходы, тыс. руб.
Наименования 2008	2009	2010	2011	2012
Буклеты/визитки 100	100	100	100	100
Пресса. Разъяснительные статьи 600	300	300	300	300
Интернет 500	240	240	240	240
Вывеска 750	0	0	0	0

1 950

640

640

640

Итого

Для осуществления маркетинговых мероприятий предусмотрена должность маркетолога. Кроме того, разработчики рекомендуют использовать труд аутсорсеров, что позволит уменьшить расходы на содержание персонала и организацию рабочих мест. Работу с юридическими лицами рекомендуется вести Зведующему Центром.

Оценка рисков и пути их сокращения

Макроэкономические риски

Макроэкономические риски проекта связаны, прежде всего, с возможными изменениями финансовой ситуации в стране (сильная инфляция, резкое изменение курса доллара и пр.) вследствие влияния внутренних (действия Правительства) или внешних (мировые цены на нефть) факторов. Данные события могут иметь отрицательное влияние на потребительную способность клиентов. В то же время, согласно большинству макроэкономических прогнозов, стабильное развитие и рост экономики сохранятся еще, по крайней мере, в течение трех-четырех лет с момента составления настоящего бизнес-плана. Кроме того, прогнозируемое дальнейшее увеличение (или, в крайнем случае, стабилизации) цен на нефть будет способствовать укреплению финансовой устойчивости экономики России и продолжению роста большинства рынков. Таким образом, в рамках горизонта планирования данного проекта (5 лет) макроэкономические риски являются минимальными.

Возможное снижение или увеличение цен на услуги

Возможное снижение цен на медицинские услуги, и в частности на реабилитацию позвоночника, маловероятны, так как рынок платных медицинских услуг является растущим. Потребность в качественных услугах реабилитации позвоночника не удовлетворена[46]
.

Возможное появление на рынке новых Центров реабилитации позвоночника. Коммерческие риски

Коммерческие риски проекта связаны, прежде всего, с усилением конкуренции, появлением на рынке новых или усилением позиций существующих Центров реабилитации позвоночника с широким ассортиментом услуг. Риск появления новых игроков на рынке существенно выше. Тем не менее, исследования и расчеты показывают, что даже существующая емкость рынка позволяет функционировать одновременно нескольким Центрам реабилитации позвоночника.

Управленческие риски

Данный вид рисков связан, прежде всего, с неспособностью менеджеров (команды) проекта реализовать задачи и достигнуть показателей, определенных в данном бизнес-плане. Снижение данного вида рисков во многом определяется эффективным подбором персонала. Для снижения данного вида рисков возможно использование потенциала кадровых агентств (профессиональный подбор персонала, тренинги по командообразованию), а также использование ресурса бизнес-консультантов, которые имеют значительный опыт реализации проектов.

Прочие риски

К данной группе рисков относятся всевозможные стихийные бедствия, прочие форс-мажорные обстоятельства, связанные с повреждением имущества, а также судебные иски клиентов в связи с ошибками персонала. Данные риски легко минимизировать через механизмы страхования.

На основании всего вышеизложенного, все риски проекта можно рассматривать как умеренные, что вполне приемлемо для успешной реализации настоящего проекта.

Выводы по финансовому плану. Оценка эффективности

Оценка эффективности проекта произведена со следующих точек зрения:

1. Оценки его финансовой эффективности и реализуемости,

2. Оценки финансовых рисков проекта.

Оценка финансовой эффективности и реализуемости

Проведенный анализ денежных потоков по проекту свидетельствует о его финансовой реализуемости. Проект имеет высокие значения показателей коммерческой эффективности приемлемый срок окупаемости. Значения показателей рентабельности текущей деятельности высоки. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным.

Оценка финансовых рисков проекта

Проект характеризуется рядом финансовых и производственных рисков. Проведенный анализ рисков и их возможного влияния на показатели эффективности проекта свидетельствует о том, что эти риски невелики, а их влияние на показатели проекта носит незначительный характер.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

1. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным для инвесторов.

2. Проект является устойчивым по отношению к возможному изменению значений его основных параметров.

3. Финансовые показатели проекта характеризуют его как высокодоходный проект с умеренным уровнем риска.

4. Рынок платных медицинских услуг будет расти.

5. Спрос на услуги по реабилитации позвоночника превышает предложение.

6. Срок окупаемости проекта организации Центра реабилитации позвоночника, представленной в настоящем бизнес-плане, – 12 месяцев при максимальных издержках.

7. Рентабельность деятельности высока.

Заключение

Подводя итог дипломному проекту на тему «Бизнес – планирование, как инструмент совершенствования управления в организация здравоохранения (на примере МБУЗ «ЦРБ»)», можно сделать следующие выводы:

1) основное управляющее воздействие субъекта на объект происходит через функцию планирование, поскольку с помощью планирования устанавливаются параметры функционирования системы (подсистемы);

2) следует отметить, что внутрипроизводственное планирование организации - это многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в субъект управления нижестоящей системы;

3) таким образом, планирование, - это задание целей системе, подсистеме, и процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями представляет основную трудность процесса планирования;

4) планирование является одним из способов прояснения будущего, в которые включены: вертикальная интеграция, контроль над спросом, использование контрактных отношений, создание предпринимательских сетей;

5) к числу основных принципов планирования в организации относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность;

6) следует подчеркнуть, что одним из недостатков существующей практики планирования на предприятиях является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате перспективная деятельность предприятий остается без надлежащего внимания;

7) в зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;

8) организация как функция управления - понятие многозначное которая включает в себя: разработку организационной структуры управления, его информационное обеспечение, технологию обработки информации и принятия решения;

9) таким образом, состав и величина служб планирования на предприятии зависят от размеров предприятия, степени централизации, представлений о стиле управления и на каждом предприятии этот вопрос решается индивидуально;

10) стратегическое планирование - это планирование от будущего к настоящему исходя из глобальных идей и поставленных целей развития, и стратегия не функция времени, а функция поставленной цели развития, специфическое, ориентированное на будущее направление развития.

В ходе выполнения данного дипломного проекта мною была выполнена поставленная цель, а именно: рассмотрение основных направлений и тенденций развития медицинского бизнеса и составление бизнес – плана в учреждениях здравоохранения на примере муниципального бюджетного учреждения здравоохранения «центральная районная больница» города Туймазы и Туймазинского района.

Так же были выполнены поставленные задачи дипломного проекта, к которым можно отнести следующие:

· Изучить теоретические аспекты бизнес планировании в здравоохранения;

· Изучить основные направления и этапы управления бизнес планирования в организациях;

· Изучить состояния системы управления Туймазинской ЦРБ;

· Разработать коммерческий проект в учреждении здравоохранении.

Список литературы

1. Алексеева В.М., Лебедев Н.Н. Методические подходы к определению экономической эффективности и расходов на проведение профилактических мероприятий / Экономика здравоохранения. 2001. № 4, с. 31.

2. Алексеева В.М., Орлова О.Р., Шамтурина Н.Г. Экономический анализ эффективности альтернативных методов медицинской помощи / Здравоохранение. 2001. № 3, с. 19-30.

3. Анализ финансовой отчетности, Ефимова О.В., Мельник М.В., ред. Изд-во: Омега-Л, 2006, 450 с.

4. Бабич A.M., Жильцов Е.Н., Егоров Е.В. Социальная сфера перехода к рынку. - М. РАУ, 2003.

5. Банков В.Э., Шейман И.М. Участие населения в финансировании здравоохранения / Здравоохранение. 2000. № 3, с. 27.

6. Бахрушина М.Н. Вопросы эффективности управления в здравоохранении / Экономика и жизнь. 2002. № 10, с. 12-15.

7. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: Лапыгин Ю.Н.: Омега-Л, 2007. - 350 с.

8. Балабанов М. В. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: Учеб. / М. В. Балабанов. – М.: изд – во «Третий Рим», 2000. – 236 с.

9. Ван Хорн Джеймс К., Вахович мл. Джон М., Основы финансового менеджмента, 11-е издание.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003, 992 с.

10. Вишняков В.Г., Манукян Л.М. О методологии анализа использования дорогостоящего медицинского оборудования / Экономика здравоохранения, 2001. №4/37, с. 14-15.

11. Вялков Ю.А.И. Управление здравоохранением на уровне региона в условиях рыночных отношений / Здравоохранение Российской Федерации. 2000. № 2, с.

Варакута С. А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие / С. А. Варакута, Ю. Н. Егоров; под ред. Ю. Н. Егорова. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 176 с.

12. Горемыкин Л. А. Планирование на предприятии: Учеб. / Л. А. Горемыкин – М.: ЭСМО, 2001. – 168 с.

13. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1,2- М, 2002.

14. Гапоненко А.Л. Новые тенденции экономического развития непроизводственной сферы-М.: PA PC, 2001. 12.Герасименко Н.М. Финансирование здравоохранения: проблемы, итоги и перспективы / Экономика здравоохранения. 2001. № 5, с. 10-12.

15. Голухов Г., Толоконников А.И., Шиленко Ю.И. Рынок платных услуг / Медицинская газета. 17.11.00 № 89, с. 7. Н.Гуев А.Н. Предпринимательская деятельность в медицине: Справочник. - М.: Русский врач, 2002. 15.Жильцов Е.Н. Основы формирования хозяйственного механизма в сфере медицинских услуг. - М.: МГУ, 2000.

16. Егоров В.В. Малый бизнес: Научный проект. Москва. - 2005

17. Институциональная экономика: Новая институциональная экономическая теория, Аузан А.А., ред., Изд-во: Инфра-М, 2006, 415 с.

18. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник. / А. И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2002. – 3 – е изд., стереотип. – 635 с.

19. Имиджи организаций: Восемь моделей организационного развития: Пер. с англ, Морган Г., Изд-во: Вершина, 2006, 414 с.

20. Иоффе А. Российская ассоциация развития малого и среднего предпринимательства: взгляд из Тюмени. //Бизнес для всех.-2004.-№4

21. Кадыров Ф.Н. Платные медицинские услуги - М.: Грантъ, 2001. 17.Кучеренко В.З., Гришин В.В. Экономика здравоохранения. - М.: ФФОМС, 2000.

22. Кадры ЛПУ: Штатные нормативы. – М.: АПП «Джангар»,2001. – 464с.

23. Консалтинговыйбизнес, Э. Бейч, The Business of Consulting by Elain Biech, Wiley, изд. 2006, 272стр.,

24. Консалтинг: методыитехнологии, М. Зильберман, The Consultant's Tool Kit by Mel Silberman, McGraw-Hill, изд. 2006, 432стр.

25. Корпоративная статистика: экономико-статистическое моделирование материально-технического снабжения и сбыта, Кургузов В.В., Изд-во: Финансы и статистика, 2006, 206 с.

26. Каталог информационных ресурсов по малому предпринимательству России. Выпуск 2. -М.- 2000.

27. Ковалев В.В., Финансы предприятий: Учебник. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. – 352 с.

28. «Комплексный план медико – санитарного обеспечения населения муниципального района Туймазинский район на 2008 год», составленный Администрацией города Туймазы и Туймазинского района,

29. Медик В.А., Юрьев В.К. Курс лекций по общественному здоровью и здравоохранению. Часть I Общ. здоров. – М.: Медицина, 2003. – 368с.

30. Маршал А. Менеджмент в здравоохранении. - М.: Классик, 1999. 19.Нефедов В.П., Долгая В.М. Бухгалтерский учет лечебного учреждения. - М.: Книжный мир, 2002.

31. Общественное здоровье и здравоохранение. Под редакцией Миняева В.А., Вишнякова Н.И. – Москва, 2002 г. - 520с.

32. Основные показатели медицинского обслуживания населения РБ по данным годовых статистических отчетов за 2000 – 2003 гг.

33. Оценка бизнеса: Учебное пособие. 2-е изд., В. Есипов, Г. Маховикова, В. Терехова, изд. 2005, 464 стр.

34. Отчет составленный организационно методическим кабинетом «Анализ работы по МБУЗ «ЦРБ» муниципального района Туймазинский район РБ за 2008 г»

35. Полякова О.А. О финансировании здравоохранения / Экономика и жизнь. 2000. № 7, с. 25-29.

36. Программа реализации приоритетного национального проекта «ЗДОРОВЬЕ», – гражданам России » на 2009-2012 годы;

37. Поляева С.Ю. Основы финансового менеджмента – М.:Финансы и статистика, 2003.

38. Панков Д.А. Современные методы экономического анализа – М.: Экспресс, 2000.

39. Петров А.А. Теория экономического анализа: проблемы и решения – М.: Финансы и статистика, 2001.

40. Русак Н.А. Экономический в условиях самофинансирования – М.: Финансы и статистика, 2000.

41. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002 г. - 336 с.

42. Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия – Мн.: Высшая школа, 2003.

43. Справочник по функциональному анализу /под ред. Б.И. Майданова – М.: Экспертное бюро, 2002.

44. Стражев В.И. Оперативное управление предприятием – М.: Инфра – М, 2003.

45. Составление финансовых планов: Методы и ошибки, Кислов Б., Башилов Б., Изд-во: Вершина, 2006, 382 с.

46. Теория экономического анализа / под ред. А.Д.Шеремета – М.: Финансы и статистика, 2000.

47. Теория анализа хозяйственной деятельности / под ред. В.В.Осмоловского – М.: Гроссбух, 2002.

48. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: Лапыгин Ю.Н.: Омега-Л, 2007. - 252 с.

49. Финансы, Бородушко И.В., Васильева Э.К., Кузин Н.Н., Изд-во: Питер, 2006, 137 с.

50. Финансовый бизнес-план, Попов В.М., Ляпунов С.И. Изд-во: Финансы и статистика, 2005

51. Финансовый анализ: Управление финансами, Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф., Изд-во: ЮНИТИ, 2006, 639 с.

52. Финансовый анализ: методы и процедуры, Ковалев В.В. Изд-во: Финансы и статистика, 2006, 559 с.

53. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. /Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. и др.; Под ред. проф. Самсонова Н.Ф.– М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002. – 495 с.

54. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов. /Колчина Н.В., Поляк Г.Б., Бурмистрова Л.М. и др.; Под ред. проф. Колчиной Н.В. – 3-е изд., пераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 368 с.

55. Журнал «Финансы» #7.11.2004

56. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия – М.: Финансы и статистика, 2003.

57. Шишкин А.П. Финансовый анализ – Мн.: Высшая школа, 2002.

58. Шишкин А. Ю. Экономика социальной сферы: Учеб. пособие / А. Ю. Шишкин – М.: ИНФРА – М, 2003. – 416 с.

59. Экономический анализ деятельности предприятия / под ред. Н.В. Дембинского – М.: Юнити, 2003.

60. Экономика предприятия / под ред. В.Я. Горфинкеля – М.: Юнити, 2001.

61. Чумаченко В.П. Учет и анализ в бюджетном учреждении – М.: Экономика, 2000.

[1]
Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: Лапыгин Ю.Н.: Омега-Л, 2007. - 252 с.

[2]
Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: Лапыгин Ю.Н.: Омега-Л, 2007. - 252 с.

[3]
Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: Лапыгин Ю.Н.: Омега-Л, 2007. - 252 с.

[4]
Горемыкин Л. А. Планирование на предприятии: Учеб. / Л. А. Горемыкин – М.: ЭСМО, 2001. – 168 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1,2- М, 2002.

[5]
Горемыкин Л. А. Планирование на предприятии: Учеб. / Л. А. Горемыкин – М.: ЭСМО, 2001. – 168 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1,2- М, 2002.

[6]
Горемыкин Л. А. Планирование на предприятии: Учеб. / Л. А. Горемыкин – М.: ЭСМО, 2001. – 168 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1,2- М, 2002.

[7]
Горемыкин Л. А. Планирование на предприятии: Учеб. / Л. А. Горемыкин – М.: ЭСМО, 2001. – 168 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1,2- М, 2002.

[8]
Горемыкин Л. А. Планирование на предприятии: Учеб. / Л. А. Горемыкин – М.: ЭСМО, 2001. – 168 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1,2- М, 2002.

[9]
Горемыкин Л. А. Планирование на предприятии: Учеб. / Л. А. Горемыкин – М.: ЭСМО, 2001. – 168 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1,2- М, 2002.

[10]
Голухов Г., Толоконников А.И., Шиленко Ю.И. Рынок платных услуг / Медицинская газета. 17.11.00 № 89, с. 7. Н.Гуев А.Н. Предпринимательская деятельность в медицине: Справочник. - М.: Русский врач, 2002. 15.Жильцов Е.Н. Основы формирования хозяйственного механизма в сфере медицинских услуг. - М.: МГУ, 2000.

[11]
Голухов Г., Толоконников А.И., Шиленко Ю.И. Рынок платных услуг / Медицинская газета. 17.11.00 № 89, с. 7. Н.Гуев А.Н. Предпринимательская деятельность в медицине: Справочник. - М.: Русский врач, 2002. 15.Жильцов Е.Н. Основы формирования хозяйственного механизма в сфере медицинских услуг. - М.: МГУ, 2000.

[12]
Кадыров Ф.Н. Платные медицинские услуги - М.: Грантъ, 2001. 17.Кучеренко В.З., Гришин В.В. Экономика здравоохранения. - М.: ФФОМС, 2000.

[13]
Голухов Г., Толоконников А.И., Шиленко Ю.И. Рынок платных услуг / Медицинская газета. 17.11.00 № 89, с. 7. Н.Гуев А.Н. Предпринимательская деятельность в медицине: Справочник. - М.: Русский врач, 2002. 15.Жильцов Е.Н. Основы формирования хозяйственного механизма в сфере медицинских услуг. - М.: МГУ, 2000.

[14]
Кадыров Ф.Н. Платные медицинские услуги - М.: Грантъ, 2001. 17.Кучеренко В.З., Гришин В.В. Экономика здравоохранения. - М.: ФФОМС, 2000.

[15]
Кадыров Ф.Н. Платные медицинские услуги - М.: Грантъ, 2001. 17.Кучеренко В.З., Гришин В.В. Экономика здравоохранения. - М.: ФФОМС, 2000.

[16]
Кадыров Ф.Н. Платные медицинские услуги - М.: Грантъ, 2001. 17.Кучеренко В.З., Гришин В.В. Экономика здравоохранения. - М.: ФФОМС, 2000.

[17]
Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: Лапыгин Ю.Н.: Омега-Л, 2007. - 350 с.

[18]
Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: Лапыгин Ю.Н.: Омега-Л, 2007. - 350 с.

[19]
Полякова О.А. О финансировании здравоохранения / Экономика и жизнь. 2000. № 7, с. 25-29.

[20]
Полякова О.А. О финансировании здравоохранения / Экономика и жизнь. 2000. № 7, с. 25-29.

[21]
Полякова О.А. О финансировании здравоохранения / Экономика и жизнь. 2000. № 7, с. 25-29.

[22]
Полякова О.А. О финансировании здравоохранения / Экономика и жизнь. 2000. № 7, с. 25-29.

[23]
Для того что бы снизить риски финансовых потерь из за некомпетентности разработчиков бизнес – плана, инвесторы предпочитают варианты личного представления проектов организаторами медицинского бизнеса, реализующими коммерческие замыслы на практике.

[24]
Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: Лапыгин Ю.Н.: Омега-Л, 2007. - 350 с.

[25]
Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: Лапыгин Ю.Н.: Омега-Л, 2007. - 350 с.

[26]
Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: Лапыгин Ю.Н.: Омега-Л, 2007. - 350 с.

[27]
«Комплексный план медико – санитарного обеспечения населения муниципального района Туймазинский район на 2008 год», составленный Администрацией города Туймазы и Туймазинского района,

[28]
«Комплексный план медико – санитарного обеспечения населения муниципального района Туймазинский район на 2008 год», составленный Администрацией города Туймазы и Туймазинского района,

[29]
Отчет составленный организационно методическим кабинетом «Анализ работы по МБУЗ «ЦРБ» муниципального района Туймазинский район РБ за 2008 г»

[30]
«Комплексный план медико – санитарного обеспечения населения муниципального района Туймазинский район на 2008 год», составленный Администрацией города Туймазы и Туймазинского района,

[31]
«Комплексный план медико – санитарного обеспечения населения муниципального района Туймазинский район на 2008 год», составленный Администрацией города Туймазы и Туймазинского района,

[32]
Отчет составленный организационно методическим кабинетом «Анализ работы по МБУЗ «ЦРБ» муниципального района Туймазинский район РБ за 2008 г»

[33]
«Комплексный план медико – санитарного обеспечения населения муниципального района Туймазинский район на 2008 год», составленный Администрацией города Туймазы и Туймазинского района,

[34]
Отчет составленный организационно методическим кабинетом «Анализ работы по МБУЗ «ЦРБ» муниципального района Туймазинский район РБ за 2008 г»

[35]
«Комплексный план медико – санитарного обеспечения населения муниципального района Туймазинский район на 2008 год», составленный Администрацией города Туймазы и Туймазинского района,

[36]
Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия – Мн.: Высшая школа, 2003.

Справочник по функциональному анализу /под ред. Б.И. Майданова – М.: Экспертное бюро, 2002.

Стражев В.И. Оперативное управление предприятием – М.: Инфра – М, 2003.

[37]
Банков В.Э., Шейман И.М. Участие населения в финансировании здравоохранения / Здравоохранение. 2000. № 3, с. 27.

[38]
Банков В.Э., Шейман И.М. Участие населения в финансировании здравоохранения / Здравоохранение. 2000. № 3, с. 27.

[39]
Банков В.Э., Шейман И.М. Участие населения в финансировании здравоохранения / Здравоохранение. 2000. № 3, с. 27.

[40]
Поляева С.Ю. Основы финансового менеджмента – М.:Финансы и статистика, 2003.

Панков Д.А. Современные методы экономического анализа – М.: Экспресс, 2000.

[41]
Поляева С.Ю. Основы финансового менеджмента – М.:Финансы и статистика, 2003.

Панков Д.А. Современные методы экономического анализа – М.: Экспресс, 2000.

[42]
Поляева С.Ю. Основы финансового менеджмента – М.:Финансы и статистика, 2003.

Панков Д.А. Современные методы экономического анализа – М.: Экспресс, 2000.

1. [43]
Финансовый анализ: Управление финансами, Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф., Изд-во: ЮНИТИ, 2006, 639 с.

2. Финансовый анализ: методы и процедуры, Ковалев В.В. Изд-во: Финансы и статистика, 2006, 559 с.

3. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. /Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. и др.; Под ред. проф. Самсонова Н.Ф.– М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002. – 495 с.

4. [44]
Финансовый анализ: Управление финансами, Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф., Изд-во: ЮНИТИ, 2006, 639 с.

5. Финансовый анализ: методы и процедуры, Ковалев В.В. Изд-во: Финансы и статистика, 2006, 559 с.

6. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. /Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. и др.; Под ред. проф. Самсонова Н.Ф.– М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002. – 495 с.

7. [45]
Финансовый анализ: Управление финансами, Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф., Изд-во: ЮНИТИ, 2006, 639 с.

8. Финансовый анализ: методы и процедуры, Ковалев В.В. Изд-во: Финансы и статистика, 2006, 559 с.

9. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. /Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. и др.; Под ред. проф. Самсонова Н.Ф.– М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002. – 495 с.

10. [46]
Шишкин А. Ю. Экономика социальной сферы: Учеб. пособие / А. Ю. Шишкин – М.: ИНФРА – М, 2003. – 416 с.

11. Экономический анализ деятельности предприятия / под ред. Н.В. Дембинского – М.: Юнити, 2003.

12. Экономика предприятия / под ред. В.Я. Горфинкеля – М.: Юнити, 2001.

13. Чумаченко В.П. Учет и анализ в бюджетном учреждении – М.: Экономика, 2000.