Содержание
Введение
1. Ситуационные модели
2. Искусство задавать вопросы
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Любая требующая удовлетворения потребность – потенциальный повод для начала переговорного процесса. Всякий раз, когда люди обмениваются мыслями с целью достичь перемены в отношениях, они ведут переговоры.
Успех переговоров зависит от умения общаться. Иногда участники переговоров выступают от своего имени, а иногда – как представители коллективов, групп, сообществ. Переговоры следует рассматривать как важнейший элемент поведения. Отдельные их аспекты освещаются разными теориями – традиционными и новейшими – теориями человеческого поведения и такими науками, как история, юриспруденция, экономика, социология, психология, кибернетика, общая семантика, теория игр, теория принятия решений и систематика.
Вплоть до настоящего времени не существует общих теорий, способных помочь человеку в его повседневной переговорной деятельности.
Переговоры – наилучший способ улаживания споров. Переговоры могут носить исследовательский характер и служить целям уточнения позиций сторон и обозначения границ спора или согласия. Они также могут быть направлены на выработку практического соглашения. Успех на переговорах зависит от следующих трех условий:
1) предмет спора подлежит торгу;
2) стороны готовы не только брать, но и давать, обменивать одни ценности на другие, идти на компромиссы;
3) стороны в какой-то мере доверяют друг другу - в противном случае переизбыток страховочных мер сделает соглашение недостижимым.
К основным элементам переговоров можно отнести: знание основ человеческого поведения; хорошая подготовка; предположения (все участники переговоров делают предположения; одни предположения сбываются, другие – нет); техника переговоров и четкое представление о конечной цели.
1. Ситуационные модели
Техника переговоров для удовлетворения каждого интереса воспроизводит определенные формы, называемые ситуационными моделями. Дж. Ниренберг разделил их на 6 групп, или категорий, располагая в порядке убывания степени положительного контроля над ситуацией:
1. Переговорщик действует в интересах оппонента.
2. Переговорщик побуждает оппонента действовать в его интересах.
3. Переговорщик действует в интересах оппонента и в своих собственных.
4. Переговорщик действует вопреки своим интересам.
5. Переговорщик действует вопреки интересам оппонента.
6. Переговорщик действует вопреки интересам оппонента и своим собственным.
Эти модели показывают, каким образом участники переговоров стремятся удовлетворить свои конкретные интересы.
Возможные гамбиты в разных переговорных ситуациях, относящихся к разным областям деятельности и ведущихся на разных уровнях (межличностном, межгрупповом и международном), с перечислением вариантов поведения и образными выражениями, иллюстрирующими ту или иную ситуацию представлены в таблице 1.
Таблица 1
Гамбиты в разных переговорных ситуациях
| Ситуационные модели | Варианты поведения | Образные выражения |
| 1 | 2 | 3 |
| Переговорщик действует в интересах оппонента | Убеждает, уступает, уверяет, побуждает, склоняет, улещает, поддерживает, покровительствует, ободряет | Свобода от страха |
| Переговорщик побуждает оппонента действовать в его интересах | Поручает, упрашивает, бросает вызов, подстрекает, мотивирует, подталкивает, стимулирует, воз-буждает, доверяет, поддерживает, разрешает, позволяет, обещает | Черный цвет - прекрасный |
| Переговорщик действует в интересах оппонента и своих собственных | Продвигает, признает, поощряет, сотрудничает, идет на компромисс, подтверждает, уполномочивает, подбадривает, подгоняет, содействует, приходит на выручку, ассистирует | Самоопределение, союз ради прогресса, коллективная безопасность, наведение мостов, конструктивный процесс, завершающая стадия, сопричастность, паритет, смена ориентиров, действенные средства, мирное сосуществование, братья по духу |
| Переговорщик действует вопреки своим интересам | Отказывается, отзывает, отклоняет, жертвует, отрекается, дезавуирует, отпускает, подчиняется, сдается, оставляет | Прекращение огня, умиротворение, прекращение бомбардировок |
| Переговорщик действует вопреки интересам оппонента | Запрещает, пользуется правом вето, отлучает, налагает табу, стыдит, укоряет, предает, оскорбляет, наносит вред, мешает, расхолаживает, ставит палки в колеса, возражает, угрожает, запугивает, ограничивает, принуждает | Саботаж, изоляция, укрощение, с позиции силы, счет потерян |
| Переговорщик действует вопреки интересам оппонента и своим собственным | Воздерживается, вводит эмбарго, отрекается, отступается, запрещает, отменяет, отлучает, перестает общаться, отказывается от сотрудничества, отклоняет | Конфронтация, балансирование на грани, гонка вооружений, разоружение, врозь, зато равны, баланс страха |
Каждая из семи основополагающих потребностей А. Маслоу (физическое выживание, безопасность и стабильность, любовь и принадлежность к группе, признание и уважение, самоутверждение и самореализация, знание и понимание, эстетические потребности) фигурирует не как отдельная, а как более общая, типовая ячейка, включающая в себя множество специфических потребностей. Б. Берелсон и Г.А. Стайнер в совместном труде «Человеческое поведение: каталог терминов» отмечают: «Разные авторы составляли разные списки мотивов: от очень коротких, но с высокой степенью обобщения, до более конкретных, содержащих 50-60 социальных мотивов. Одна классическая схема помогла сократить число социальных мотивов до четырех главных стремлений: к безопасности, признанию, взаимности и развитию (новому опыту)».
Ниже приводится сопоставление списков Берелсона и Стайнера, с одной стороны, и Маслоу – с другой. Римскими цифрами обозначена очередность интересов по степени важности согласно теории потребностей Маслоу (за исключением физиологических потребностей).
Таблица 2.
Сопоставление списков Берелсона и Стайнера и Маслоу
| Общий интерес | Частные проявления | |
| 1 | 2 | |
Приобретение II |
Скупка вещей и недвижимости. Брать, хватать, красть. Торговаться, выигрывать. Работать ради денег или вещей. | |
Накопление II |
Держать вещи при себе; никому не давать и не одалживать. Накопительство. Практичность, бережливость, скупость. | |
Агрессия II |
Нападать; ранить; убивать; унижать, вредить, обвинять, осуждать, ехидничать. Карать. Проявлять садизм. | |
Поддержка II, III |
Искать поддержки, протекции или сочувствия. Звать на помощь. Умолять о милости. Взывать к любящему, готовому утешить родителю. Зависеть. | |
Отречение III |
Презирать, игнорировать. Оставаться чужим и безразличным. Подвергать дискриминации. | |
Почитание III |
Восхищаться, охотно следовать примеру старшего. Идти навстречу лидеру. Радостно служить. | |
Принадлежность III |
Устанавливать дружеские отношения. Вступать в ассоциацию. Приветствовать, присоединяться, уживаться с другими. Кооперироваться. Общаться. Любить. | |
Сохранение III |
Собирать, коллекционировать, чинить, чистить, хранить, поддерживать в хорошем состоянии, оберегать от порчи. | |
Отождествление III |
Подчеркивать сходство. Подражать, следовать примеру. Отождествлять себя с другими. Соглашаться и верить. | |
Забота III |
Опекать, помогать, защищать беспомощных. Выражать сочувствие. Нянчиться с ребенком. | |
Страх вины III, IV |
Избегать осуждения или наказания путем отказа от остросоциальных или выходящих за рамки условностей отношений и импульсов. Примерно себя вести. Быть законопослушным. | |
Самоуничижение IV |
Сдаваться. Подчиняться. Уступать, сносить наказание. Извиняться, признаваться, заглаживать вину. Самоумаление, мазохизм. | |
Эксгибиционизм IV |
Привлекать к себе внимание. Будоражить, смешить, интриговать, шокировать, приводить в волнение. Театр одного актера. | |
Признание IV |
Добиваться одобрения, похвалы и благосклонности. Хвастаться и выставлять напоказ свои достоинства. Добиваться знаков отличия, общественного престижа, почета или более высокой должности. | |
Самосохранение IV |
Не допускать умаления заслуг. Дорожить честью имени. Вырабатывать иммунитет против критики. Соблюдать психологическую дистанцию. Ощущать себя личностью. Гордиться. | |
| Страх перед немилостью IV | Не допускать провалов, позора, унижения, насмешек. Рассчитывать силы. Скрывать физические недостатки. | |
Самозащита IV |
Обороняться от обвинений или унижения. Оправдываться. Объяснять, обосновывать, просить прощения. Уклоняться от испытаний. | |
Доминирование IV |
Влиять, контролировать. Убеждать, запрещать, диктовать. Руководить и направлять. Ограничивать. Организовывать и управлять. | |
Преодоление IV |
Гордо продолжать борьбу или мстить. Сопротивляться. Ставить перед собой самые трудные задачи. Отстаивать честь в бою. | |
Превосходство IV |
Желание подняться над вещами, людьми и идеями. Быть выше. | |
Честолюбие IV |
Прилагать усилия, чтобы добиться одобрения и высокого общественного статуса. | |
Созидание V |
Организовывать, строить. | |
Независимость V |
Противостоять влиянию или убеждению. Отрицать авторитеты. Стремиться к свободе – если нужно, то в другом месте. Отстаивать автономию. | |
Достижения V |
Преодолевать трудности, употреблять власть, стремиться выполнять труднейшие задачи в кратчайшие сроки. | |
Любознательность VI |
Исследовать. Задавать вопросы. Удовлетворять любопытство. Смотреть, слушать, проверять. Читать и овладевать знаниями. | |
Менторство VI |
Указывать и демонстрировать. Излагать факты. Снабжать информацией. Объяснять, интерпретировать, читать лекции. | |
Игра VII |
Расслабляться, развлекаться, отдыхать, приятно проводить время, играть в разные игры, смеяться, шутить, веселиться. | |
Порядок VII |
Организовывать, приводить в порядок, убирать лишнее. Чистоплотность и пунктуальность | |
Существуют три уровня организации людей. Обозначим их А (международный), Б (межгрупповой) и В (межличностный). Интересы и ситуационные модели на всех уровнях одинаковы.
Ниже показаны одновременно шесть ситуационных моделей, семь основных групп потребностей (интересов) и три уровня организации людей – всего 126 кубиков (каждый представляет из себя отдельный переговорный гамбит) для выдвижения творческих переговорных идей. Можно оценить сравнительную силу и легкость применения вашего гамбита и гамбита вашего противника, сравнив их относительно положения на рисунке 1.
Чем богаче ваш арсенал средств, тем выше шансы на успех по сравнению с теми, в чьем распоряжении всего два-три приема.
Теория потребностей подсказывает возможную последовательность (в порядке убывания значимости) переговорных маневров и тем самым предоставляет участнику широкий выбор путей к достижению соглашения. Помните: чем насущнее лежащий в основе вашего гамбита интерес, тем выше вероятность успеха на переговорах. Если оппонент употребит маневр, основанный на менее важном интересе, вам следует прибегнуть к более важному и таким образом повысить ваши шансы.
Рис. 1. Структура и очередность гамбитов
2. Искусство задавать вопросы
Простейший способ добыть информацию – задавать вопросы. Вопросы – окна, через которые можно «подглядеть», что у человека на уме.
Начать беседу и поддерживать ее достаточно легко. Главное – больше случать, чем говорить. Правильно формулировать вопросы также важно, как понимать, что лучше спросить. Лучший способ получить подробный ответ – это задавать «открытые» вопросы. Вместо этого используйте вопросительные местоимения и наречия: кто? что? когда? где? почему? как? Подробный вопрос должен вызвать детальный ответ, открывая таким образом путь для дальнейшей беседы.
В начальной стадии переговоров следует побуждать партнера сообщать информацию и говорить о его потребностях и проблемах. Это позволяет на более поздних этапах сделки договориться о наиболее подходящих условиях или выгодах от продаваемых продукции и услуг. Для этого можно использовать, по мнению американских специалистов, следующие вопросы.
1. Вопросы о мнениях. Например: «Каковы ваши взгляды на новую систему …?» или «Из чего вы заключили, что большинство представителей данной отрасли ориентируются на…?» или «Как вы намереваетесь продолжать производство…?»
2. Вопросы о фактах. Например: «Да, кстати, сколько человек работает на предприятии вашей фирмы?» или «Между прочим, какова производительность ваших машин?». При этом, острота вопросов смягчается словами «кстати», «между прочим».
3. Наводящие вопросы. Например: «Вы учитываете,…» или «Что, если взяться за дело с другой стороны?». На этой стадии переговоров большей частью должен говорить ваш контрагент, поскольку он отвечает на вопросы-мнения и фактические вопросы. Если партнер отклоняется от желательного для вас направления, вам следует вмешаться и задать следующий вопрос, чтобы вернуть беседу в нужное русло.
На основе информации, полученной из ответов на предыдущие вопросы, вы можете провести параллели между продукцией, услугами (или их отдельными свойствами) и потребностями фирмы-покупателя. Для этого следует сделать акцент на 3-4 или 5 основных преимуществ, которые может получить ваш партнер, вступив в деловые отношения с вашим предприятием.
4. Вопрос о согласии. Например, после заявления о преимуществах, связанных с уровнем производительности станка, вопрос-соглашение может быть следующим: «Вы хотели бы иметь машину такой мощности, не так ли?».
Если вы правильно оцениваете потребности партнера по переговорам и предлагаете реальные преимущества, то ответ на этот вопрос будет «да». Значение ответа на вопрос соглашение заключается не только в том, что он поддерживает участие контрагента в процессе торговли, поскольку каждому преимуществу соответствует подтверждение или согласие, но и в том, что у него складывается положительный, благоприятный взгляд на торговое предложение.
Подразумевается, что перед предоставлением очередного преимущества вы не будете задавать фирме-покупателю негативный вопрос. Например, после рассказа о производительности станка не следует говорить клиенту: «Мне кажется, вы не ожидали, что мы сможем достичь такой производительности, не правда ли, господин…?». Ответом на этот вопрос будет «нет», и ряд таких ответов имеет тенденцию складываться в негативную или, в лучшем случае, неопределенную позицию покупателя по отношению к торговым предложениям.
Существует правило: негативные вопросы следует использовать только в том случае, если есть необходимость действовать намеками при обсуждении преимуществ и услуг конкурентов.
Конечно, контрагент может ответить «нет» и на положительный вопрос, если вы неправильно оценили его потребности, проблемы или предложения. Однако можно восстановить контроль, поставив следующий вопрос.
5. Вопрос-объяснение. Например, после того, как и на положительный вопрос: «Вы хотели бы иметь такой уровень мощности, не так ли?» партнер ответит «нет», следует поставить вопрос: «Вы не могли бы объяснить, почему?».
Использование вопроса-объяснения может положительно повлиять на ход переговоров, поскольку появляется дополнительная информация, и, возможно, нейтрализует скрытое раздражение у партнера, которое могло бы блокировать успешное завершение переговоров.
6. Суммирующий вопрос-мнение. Например: «Ну вот все основные выгоды, которые вы получите от наших услуг и продукции. Что вы думаете по этому поводу, господин…?»
7. Вопрос, связанный с поиском ориентиров. Например:
- Я назвал пять основных преимуществ наших товаров, услуг, но я не уверен, какое из них в наибольшей степени интересует вас… может быть, это преимущество, связанное с уровнем производительности?
- Нет, я доволен показателями производительности.
- Может быть, выгоды, связанные с условиями поставки?
- Нет, с этим все в порядке.
- Может быть, это выгоды, связанные с мобильностью?
- Да, возможно, это то, что заинтересует меня, если я буду уверен, что…
Помеха или сомнение установлены, но прежде, чем обсуждать их, вы можете использовать другие виды вопросов.
8. Вопрос-заявление. Например: «Если я смогу доказать весомость факта мобильности, будете ли вы готовы сделать заказ?» Ответом на это может быть «да», если только сомнение было искренним, а не мнимым, скрывающим другое препятствие. В последнем случае использовать следует другой вид вопроса – о скрытом препятствии, например: «Нет ли у вас других причин?».
Все ответы, условия, предложения фирмы-покупателя должны строго фиксироваться для последующего анализа и принятия к действию.
В процессе общения вопросы выполняют пять основных функций:
1. Настройка – вы привлекаете внимание оппонента и подготавливаете почву для обсуждения. Например: «Как поживаете?».
2. Получение информации: «Сколько это стоит?».
3. Передача информации: «Вы, конечно, понимаете, что запросто с этим справитесь?».
4. Толчок к работе мысли: «Что вы предлагаете?».
5. Принятие решения: «Не пора ли определиться?».
Такой функциональный подход исключительно удобен. Зная, что вопрос способен выполнять одну или несколько из вышеперечисленных функций, вы можете заранее создать резерв, который поможет вам постоянно направлять и контролировать разговор, даже если говорит в основном собеседник.
Заключение
Несомненно, что переговоры - неотъемлемая часть деловых контактов. И их успех зависит не только от хорошего знания предмета обсуждения, но и от владения техникой ведения переговоров, которая вряд ли может быть представлена в виде некоего исчерпывающего набора готовых рецептов. Чтобы грамотно и уверенно вести переговоры, важно понимать, в чем состоит их специфика, какие цели ставят перед собой участники, какова общая модель переговорного процесса.
Процесс ведения переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов и неоднороден по своим задачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:
1) уточнение интересов и позиций сторон;
2) обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решения проблемы;
3) достижение соглашения.
Целью переговоров должно быть выработанное сообща соглашение, а не победа любой ценой. У каждой из договаривающихся сторон должно создаться впечатление, что она хоть что-нибудь да выиграла. Даже если одной стороне пришлось пойти на изрядные уступки, общее ощущение должно быть оптимистическим.
Для оценки успешности переговоров можно использовать ряд критериев.
1) Степень решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорного процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения проблемы.
2) Субъективные оценки переговоров и их результатов. Переговоры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы.
3) Выполнение условий соглашения. Необходимо помнить, что даже самый блестящий результат переговоров заметно потускнеет, если возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сторонами обязательств.
Список использованной литературы
1. Бройниг Г. Руководство по ведению переговоров. – М.: ИНФРА-М, 1996.
2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: ИНФРА-М, 1996.
3. Мессемер М. Поиск работы для «чайников». – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
4. Ниренберг Дж. Маэстро переговоров: деловой бестселлер. – Минск: Парадокс, 1996.
5. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриенко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
6. Сабат Энн Мэри. Бизнес – этикет. – М.: Агентство «ФАИР», 1998.