Содержание
1. Построение организационных структур управления
2.Повышение квалификации специалистов
3.Практическое задание
Список использованной литературы
1. Построение организационных структур управления
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.[1]
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Многообразие функциональных связей и способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к пяти типам организационных структур: линейным, функциональным, линейно-функциональным, штабным (матричным) и дивизиональным.[2]
В линейной структуре управления (рис. 1) каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.
Рис. 1. Линейная структура организации
Р – руководитель;
1, 2, 3 – производственные подразделения.
Функциональная структура (рис. 2) реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Позитивом данной структуры является высокая степень эффективности работы (т.к. каждый знает свое дело), а негативом – стабильность, незыблемость и малая подвижность.
Рис. 2. Функциональная структура организации
А, Б, В - функциональные подразделения.
Линейно-функциональная структура (рис. 3) - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Преимущества данной структуры – централизация стратегических решений и децентрализацией оперативных, недостатки - недостаточно четкая ответственность (т.е. тот, кто принимает решение не участвует в его реализации), высокие требования к высшему руководству.
Рис. 3. Линейно-функциональная структура организации
Матричная структура (рис. 4) -характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы (проекта) или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Достоинством такой структуры является более эффективное управление, относительная автономность проектных групп, повышение личной ответственности за выполнение работы, а недостатком - борьба за власть, т.к. четко не определены властные полномочия; высокие накладные расходы (требуется больше денег для содержания большого числа руководителей).
Рис. 4. Матричная структура организации
I, II, III – руководители проектов (менеджеры по проектам).
Дивизиональная структура (рис.5) - при такой структуре создаются дивизионы (филиалы), которые выделяются или по области деятельности, или географически.
Данная структура используется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров. В организациях такого типа создаются инновационные структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции.
Преимуществом данного типа структуры является быстрая реакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей от рутинных решений, а недостатком - потеря преимущества кооперации в связи с децентрализацией управления, сложность контроля за действиями отдельных структур.
Рис. 5. Дивизиональная структура управления организацией
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования.
Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.
Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.
Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.
В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:[3]
- обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
- быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
- иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
- быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.
2.Повышение квалификации специалистов
Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей.
Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.[4]
Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений.
В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.
Повышение квалификации должно быть:
- согласовано как с индивидуальными целями, так и с задачами, стоящими перед организацией в целом;
- планируемым и управляемым систематическим процессом (а не просто изучением случайных вещей во время работы);
- направлено на совершенствование знаний, умений, взглядов и производительности труда на уровне отдельного сотрудника, рабочей группы и всей организации.
Ведущую роль в организации обучения квалифицированных кадров играют кадровые службы предприятий и факультеты повышения квалификации, созданные при высших учебных заведениях.
Факультеты повышения квалификации (ФПК) функционируют при ряде высших учебных заведений. Тематика обучения на этих ФПК определяется с учетом предложений производственных организаций отрасли, развития экономики, техники и технологии отрасли.
Курсы повышения квалификации выполняют задачу повышения квалификации менеджеров в производственной сфере. Управленцев знакомят с достижениями в соответствующей области управления. Помимо этого изучаются новые методы и формы управления производством.
Рассмотрим организацию работы по повышению квалификации специалистов на примере ОАО "Центральный телеграф".
Открытое акционерное общество "Центральный телеграф" расположено по адресу 125375, Россия, г. Москва, у
Основными направлениями деятельности Общества является оказание услуг в области телематических служб и передачи данных, сотовой связи и др.
В 2005 году среднесписочная численность ОАО "Центральный телеграф" составила 814 человек.
Действующая на ОАО "Центральный телеграф" структура управления построена по линейно-функциональному принципу.
Стремительное изменение рыночной среды и способов хозяйствования привели руководство ОАО "Центральный телеграф" к постановке новых стратегических целей и задач.
Для обеспечения эффективной работы и развития компании в будущем особенно актуальным стало построение современной, отвечающей высоким требованиям рынка и ориентированной на достижение стратегических целей организационной структуры.
Для оптимизации структуры управления предприятием и ее совершенствования предлагается внедрить в существующую структуру элементы проектной и территориальной департаментализации.
При реализации данного направления структура будет иметь 3-4 уровня управления (генеральный директор, заместители генерального директора, руководители структурных подразделений и далее руководители внутрипроизводственных подразделений: секторов, участков и т.п.). Интеграция в структуру директоров и менеджеров проектов и менеджеров по услугам и продуктам укрепит горизонтальные связи, что поможет преодолеть недостатки линейно-функциональной структуры.
Стремительное развитие компании, инновационная деятельность требуют проведения постоянной и планомерной работы по поддержанию квалификационного состава персонала и определению соответствия работников требованиям рабочих мест.
Для решения настоящей задачи в компании организован процесс оценки персонала.
Оценка персонала проводится непосредственным руководителем, который оценивает профессиональный потенциал сотрудника с учетом изменяющихся требований, своевременность и качество выполнения должностных обязанностей, достижение намеченных целей и получение конкретных результатов.
В процессе оценки определяется степень соответствия работника рабочему месту и на основе результатов оценки руководитель формирует мнение о дальнейшем развитии сотрудника, переводе на другую должность, обогащению новыми функциями или в отдельных случаях об увольнении и замене на более квалифицированного специалиста.
В настоящее время на предприятии проводится ряд семинаров, посвященных основам построения телекоммуникационных сетей, новым услугам связи, регламенту учета себестоимости, получению знаний для работы с Интранет-сервером, менеджменту качества, договорной работе и др.
С целью оптимизировать систему повышения профессионального уровня сотрудников на предприятии предлагается создание отдела управления персоналом. Данный отдел должен включать в себя:
- отдел кадров;
- отдел организации труда и заработной платы;
- отдел документационного, социального и корпоративного обслуживания.
Новое подразделение позволит усовершенствовать и оптимизировать процесс управления человеческими ресурсами для достижения стратегических задач, стоящих перед предприятием.
Большое внимание в компании рекомендуется уделять развитию персонала, а именно внешнему и внутрифирменному обучению, самообразованию, наставничеству, адаптации работников при приеме на работу и переводе на новые рабочие места и др.
Обучение сотрудников компании необходимо проводить, прежде всего, в интересах развития бизнеса. В то же время организация системы профессионального развития является важнейшим мотивирующим фактором и рекомендуется ее использование в компании для удержания специалистов.
Помимо внешнего обучения можно использовать методы внутреннего обучения, которое является менее затратным, но при этом высоко эффективным и легко организуемым методом распространения знаний среди большого круга сотрудников, позволяющим сделать упор на передачу необходимой информации в доступной форме и в краткие сроки.
3.Практическое задание
Дайте оценку использования фонда рабочего времени, степени рациональности использования основного времени и укажите направления, на которые надо обратить внимание при совершенствовании организации управленческого труда, исходя из следующих данных: специалисты отдела около 30% основного времени тратят на выполнение работ, носящих чисто исполнительский характер, 12% - на выполнение работ, не относящихся к функциям данного отдела; коэффициент экстенсивного использования рабочего времени равен 0,88, потери из-за нарушения дисциплины и режима работ составляют соответственно 4 и 6% от фонда рабочего времени, а время на отдых - 2%.
При анализе затрат рабочего времени с целью выявления и последующего устранения потерь рабочего времени и их причин все рабочее время подразделяется на производительные затраты и потери рабочего времени.
Первая группа включает в себя работы по выполнению производственного задания и время регламентированных перерывов. Эти затраты являются объектом нормирования и входят в структуру нормы времени.
К потерям рабочего времени относится время выполнения непроизводительной работы и время нерегламентированных перерывов. Эти затраты являются объектом анализа с целью их устранения или максимального снижения.
Все рабочее время можно представить как 100%.
Из приведенных данных видно, что производительные затраты рабочего времени составляют:
- 30% основного времени на выполнение работ, носящих исполнительский характер;
- 2% время на отдых;
- 46% (100% - 30% - 12% - 4% - 6% - 2% = 46%) – подготовительно-заключительное время, время на выполнения своих непосредственных обязанностей, время на обслуживание рабочего места, регламентированные перерывы в работе.
Таким образом, производительные затраты рабочего времени составляют 78%.
Следовательно, потери рабочего времени составляют 22% (12% на выполнение непроизводительной работы, 4% потери из-за нарушения дисциплины и 6% по причине нарушения режима работ).
По полученным данным, а также по величине коэффициента экстенсивного использования рабочего времени (0,88) можно сделать вывод о низкой эффективности и производительности работ персонала предприятия. Из всего рабочего времени эффективно используется только 88%, а остальные 12% времени тратятся нерационально.
Среди направлений, на которые надо обратить внимание при совершенствовании организации управленческого труда, можно выделить следующие:
- ужесточение трудовой дисциплины и организация контроля за ее соблюдением;
- устранение нарушений в режиме работ путем регулярных проверок работоспособности техники; контроля за соблюдением работниками режима труда и отдыха; внедрения штрафных санкций за нарушение режима
труда и т.д.;
- контроль за самостоятельным выполнением всеми работниками собственных функций и обеспечение сокращения числа работ, не относящихся к функциям определенного отдела;
- применение административных взысканий, штрафных санкций и пр. и сокращение численности работников, систематически нарушающих режимы труда и отдыха и трудовую дисциплину и т.д.
Список использованной литературы
1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
2.Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2002. – 416 с.
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн:, Новое издание, 2001. – 336 с.
4.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с.
5.Лафта Д. К. Теория организации. – М.: ТК Велби, Издательство "Проспект", 2003. – 416 с.
6.Медведев В.П. Основы менеджмента. – М.: Дека, 2002. – 352 с.
7.Основы менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. –М.: Высш. школа, 2002. – 367 с.
8.Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 432 с.
9.Румянцева З. П. Общее управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с.
10. Семенов А. К. Набоков В. И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 465 с.
[1]
Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – с. 96
[2]
Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2004.- с. 225-233
[3]
Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2004.- с. 213-216
[4]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 414