ЗМІСТ
Вступ
1. Зміст, види та генерації бенчмаркінгу
2. Характеристика основних етапів бенчмаркінгового проекту
3. Стратегічний бенчмаркінг
Висновок
Література
Вступ
Тема контрольної роботи «Бенчмаркінг (порівняльний конкурентний аналіз)»
Стратегічне управління будь-яким підприємством у ринковому середовищі зосереджується на трьох головних питаннях:
1) які позиції наше підприємство посідає сьогодні;
2) якого становища ми повинні досягнути завтра;
3) яким способом це найкраще зробити.
Отже, вихідним пунктом стратегічного аналізу є правильне визначення поточних позицій підприємства на ринку, показників його господарсько-фінансової діяльності, сильних і слабких сторін. Але для того, щоб це зробити, необхідно правильно визначити базу і критерії порівняння, адже стратегічна позиція підприємства у ринковому середовищі - це його позиція щодо конкурентів.
Мета роботи – розглянути поняття бенчмаркінгу, а саме:
- зміст, види та генерації бенчмаркінгу;
- етапи реалізації бенчмаркінгового проекту;
- стратегічний бенчмаркінг.
1. Зміст, види та генерації бенчмаркінгу
Найкращим інструментом для цього може бути метод об'єктивного порівняння, хоча одних результатів такого порівняння недостатньо, щоб діяти найкращим чином. Протягом останніх років у багатьох країнах успішно використовується метод конкурентного аналізу - бенчмаркінг.
«Бенчмаркінг» (англ. benchmarking) являє собою специфічний метод порівняльного аналізу для підприємств, які працюють в умовах конкурентної боротьби. Найбільшого поширення набув у США і країнах ЄЕС.
Бенчмаркінг, який іноді називають еталонним тестуванням, визначається таким чином: «Постійний систематичний пошук, впровадження найкращої практики, що призводить до поліпшення продуктивності». Важливою умовою успішного проведення бенчмаркінгу є його проведення на постійній основі, а не періодично, від випадку до випадку.
Розробка стратегії підприємства передбачає обов'язкову реалізацію бенчмаркінгового проекту. Практично неможливо проводити бенчмаркінг без орієнтації на стратегічні заходи підприємства, і навпаки, стратегічне планування неможливо здійснити без бенчмаркінгового аналізу.
Фактично бенчмаркінг - це альтернативний метод стратегічного планування і аналізу не від досягнутого, а відповідно до досягнень конкурентів, тобто орієнтиром у розробці стратегічних планів є не власні досягнення, а найкраща практика конкурентів. Іноді у світовій практиці бенчмаркінг використовується не стільки для формулювання стратегії, скільки для вирішення менш комплексних завдань: зниження виробничих витрат, збільшення ефективності процесу реалізації продукції, раціоналізація організаційної структури тощо.
Можна стверджувати, що бенчмаркінг- це:
- процес безперервного удосконалення;
- визначення сфер, в яких удосконалення дозволить отримати найістотніші результати з ключових питань бізнесу або відносин з клієнтами;
- визначення стандартів там, де нагромаджено найкращий досвід;
- визначення кращих компаній, які дотримуються цих стандартів;
- адаптація і застосування отриманих від такого аналізу ідей з метою приведення бізнесу у відповідність зі стандартами і отримання переваги над ними;
- визначення того, що на думку споживача, відрізняє звичайний продукт від найкращого продукту.
Бенчмаркінг не повинен бути:
- процедурою, яку виконують формально;
- клонуванням, тобто копіюванням чужого досвіду без урахування стратегії фірми, масштабів бізнесу та інших особливостей;
- абсолютизаціею стандартів якості та інших ідей, визнаних більшістю;
- єдиним методом отримання відповіді на питання, яким чином збільшити продуктивність бізнесу.
Якщо бенчмаркінг виконується правильно, він дозволяє отримати відповідь не тільки на питання про те, як досягнути поставленої мети, але й на питання: яким може бути наступний рівень? Отже, бенчмаркінг спрямовується у перспективу і допомагає прогнозувати і планувати стратегічні дії на декілька кроків уперед.
Бенчмаркінг здійснюється на двох рівнях:
1. Стратегічний бенчмаркінг - процес забезпечення відповідності стратегії компанії ключовим факторам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів.
2. Операційний бенчмаркінг - більш легальний, ніж стратегічний. Він спрямо-ваний на забезпечення переваги над конкурентами (створення конкурентних переваг) у різних функціональних напрямах діяльності фирми собівартості виробництва, ефективності продажу, дослідженнях і розробках, тощо.
Більше 40% найбільших корпорацій світу (за списком Fortune 500) використовують різні види бенчмаркінгу. Такі відомі компанії як Alcoa, АТ&Т, DEC, 3М, Xerox та IBM своїми успіхами значною мірою завдячують використанню бенчмаркінга.
Наприклад, у компанії Toyota було впроваджену нову систему управління запасами після того, як менеджери компанії відвідали американські супермаркети в 1956 році. Саме спостереження, зроблені у США, стали початком розвитку системи "саме вчасно" (Just-in-time - JIT) у цій японській корпорації.
Надзвичайно важливими для досягнення успіху стали бенчмаркінгові дослідження, проведені компанією Xerox. Керівництво компанії спрямувало проектну команду у спільне підприємство, створене у Японії разом з компанією Fuji, для того, щоб вивчити досвід японських партнерів і запровадити у себе прогресивні методи підвищення якості, зниження витрат і зменшення часу виведення продукції на ринок. У підсумку Xerox досягнув значних конкурентних переваг і зміг випередити своїх основних конкурентів, таких як Canon.
В економічній літературі виділяють п'ять історичних генерацій бенчмаркінгу (рис. 1.). Розглянемо основні характеристики кожної з них:
Перша генерація - реверсивний бенчмаркінг:
- орієнтація на продукт, вивчення технічних переваг продукції конкурентів і впровадження відповідних змін у власному виробництві;
- порівняння характеристик продукта, його функціональних можливостей та рентабельності з аналогічними пропозиціями конкурентів;
- конкурентний аналіз особливостей продукта, орієнтованих на ринок.
Рис. 1. П'ять генерацій бенчмаркінгу.
Друга генерація - конкурентний бенчмаркінг:
- комплексний підхід, у впровадженні якого лідером була компанія Xerox, особливо в період 1976-1986pp.;
- порівняння параметрів внутрішніх процесів з конкурентами.
Третя генерація - процесний бенчмаркінг:
- початок вивчення найкращої практики в інших галузях (тобто неконкурентний підхід до бенчмаркінгу), приблизно в період 1982 - 1988 pp.;
- поглиблення вивчення внутрішніх процесів, розширення наукової та інформаційної бази бенчмаркінгу.
Четверта генерація - стратегічний бенчмаркінг:
- систематичний процес оцінки стратегічних альтернатив та підвищення результативності бізнесу через запозичення успішних стратегій від зовнішніх партнерш;
- оцінка перспектив ділового партнерства;
- орієнтація на довгострокове удосконалення;
- внесення фундаментальних змін у бізнес-процеси (реінжиніринг).
П'ята генерація - глобальний бенчмаркінг:
- вивчення досвіду глобальних компаній;
- дослідження питань, пов 'язаних з міжнародною торгівлею;
- вивчення можливостей подолання міжнаціональних бар'єрів;
- зменшення різниці між бізнес-процесами у глобальному середовищі.
На початку XXI століття все більшу популярність завойовують концепції стратегічного і глобального бенчмаркінгу, з допомогою яких провідні компанії посилюють свою конкурентноздатність. Звичайно, ці концепції недоцільно впроваджувати у тих компаніях, які не відчувають у цьому потреби.
Далі ми розглянемо процес реалізації бенчмаркінгового проекту і особливості здійснення стратегічного бенчмаркінгу, без якого застосування багатьох моделей стратегічного аналізу є неможливим.
2. Характеристика основних етапів бенчмаркінгового проекту
Бенчмаркінг, як система посилення результативності діяльності підприємства, є тривалим комплексним процесом, а не звичайним набором одноразових дій щодо удосконалення. Стандартний процес бенчмаркінгу включає декілька етапів:
1. Планування.
2. Дослідження.
3. Спостереження і збирання інформації.
4. Аналіз.
5. Адаптація.
6. Удосконалення.
Розглянемо приклад реалізації бенчмаркінгового проекту умовною компанією "Авіатур", стратегічною метою якої є завоювання лідерства у галузі вантажних і поштових авіаперевезень на маршрутах, що з'єднують Україну з Південно-Східною Азією і Австралією.
Внаслідок проведеного маркетингового дослідження було з'ясовано, що найкращим способом досягнення стратегічної мети є стратегія диференціації порівняно з конкурентами, а стратегічними показниками мають бути збільшення обсягів продажу вантажних і поштових перевезень, а також розширення бази постійних клієнтів. Агресивне зростання має відбуватися за рахунок виходу на нові географічні сегменти - домінуюча позиція у всіх регіонах Австралії і вихід на ринки авіаперевезень Малайзії, Сингапуру та Індонезії.
Для реалізації поставлених стратегічних цілей було вирішено використовувати бенчмаркінг.
Робоча група бенчмаркінгу найчастіше формується зі спеціалістів, що належать до різних відділів. Склад групи протягом процесу реалізації бенчмаркінгового проекту може змінюватися.
1- й етап: планування.
Для здійснення бенчмаркінгового проекту, насамперед, має бути сформована робоча група ("команда") бенчмаркінгу. Їхнім завданням на першому етапі є вибір, опис і отримання розуміння критичних процесів (визначення параметрів та інших найважливіших для реалізації стратегії процесів для порівняння з «базовими» фірмами-конкурентами, які називаються групою "бенчмарк").
Робоча група бенчмаркінгу проводить аналіз функціонування та детальний опис господарських процесів компанії відповідно до певних стандартів, у якості яких найчастіше використовують стандарти International Benchmarking Clearinghouse, які мають міжнародне визнання.
Припустимо, що головними факторами успіху компанії "Авіатур" визначено розуміння потреб його клієнтів, висока якість обслуговування, найвищий рівень сервісу, висококваліфікований персонал, найкраща програма просування послуг і нові послуги, що відповідають потребам ринку.
Перераховані фактори досягнення успіху були покладені в основу вибору критичних бізнес-процесів, тобто тих процесів, що підлягають дослідженню і трансформацій' насамперед. Згідно з оцінкою спеціалістів найбільш критичними для реалізації стратегічних цілей компанії "Авіатур" є «Маркетинг і збут» і процес «Ідентифікація потреб споживачів».
Далі робочою групою бенчмаркінгу було отримано такі результати:
- визначено ступінь впливу ринку на успішність функціонування компанії;
- визначено, що не існує невідповідності між метою проведення бенчмаркінгу і стратегічними цілями компанії;
- визначено, яка інформація необхідна і яким чином вона може бути зібрана.
2- й етап: дослідження.
На другому етапі робоча група бенчмаркінгу має вирішити такі завдання:
- визначення системи показників, тобто ключових факторів успіху, індикаторів результативності та ін.;
- ідентифікація підприємств-конкурентів, які можуть бути включені у групу "бенчмарк ";
- збирання необхідних даних.
Перед тим, як збирати інформацію про інші компанії, команда бенчмаркінгу повинна зібрати максимально можливу кількість даних про внутрішні процеси. Це значно спрощує процес дослідження, дозволяє отримати вичерпний перелік параметрів, необхідних для проведення бенчмаркінгового співставлення.
Виявлені на попередньому етапі фактори успіху є основою для формулювання цілей, які компанія "Авіатур" бажає досягнути згідно з обраною стратегією. Цілі, в свою чергу, є основою формування індикаторів, за якими проводиться аналіз.
Наприклад, за критичним процесом «Маркетинг і збут" визначено такі індикатори досягнення поставлених цілей відповідно до головних факторів успіху (табл. 1).
Наступний крок роботи - ідентифікація підприємств-конкурентів, які можна включити до складу групи «бенчмарк». "Кандидати" повинні не тільки належати до найкращих у галузі, але й бути співставними з компанією «Авіатур» (табл. 2). У деяких випадках групу підприємств-конкурентів можна вибрати без застосування спеціальних методів, але для уникнення стратегічних помилок доцільно провести ґрунтовне дослідження з допомогою дискримінантного чи кластерного аналізу. Крім того, за кордоном існує низка організацій, які допомагають знайти базу порівняння для бенчмаркінгу. Інформаційні ресурси, необхідні для здійснення бенчмаркінгу, доступні також он-лайн через Всесвітню Мережу Бенчмаркінгу (Global Benchmarking Network - GBN). В Україні подібних ресурсів немає, тому збирати інформацію потрібно іншими способами.
Таблиця 1. Індикатори досягнення поставлених цілей у критичному процесі «Маркетинг і збут»
| Фактор успіху |
Індикатор |
| Висока якість обслуговування |
1) скарги на якість обслуговування; 2) помилки під час виконання замовлень; 3) витрати часу на перевезення |
| Найвищій рівень сервісу |
4) середній термін виконання замовлення; 5) рентабельність послуг; 6) сума наданих знижок |
| Висококваліфікований персонал |
7) інвестиції у навчання персоналу зі збуту; 8) показник задоволення клієнтів роботою персоналу компанії |
| Найкраща програма просування послуг і нові послуги, що відповідають вимогам ринку |
9) інформованість споживачів про нові послуги; 10) час на впровадження програми удосконалення; 11 )вартість впровадження програми удосконалення; 12)співвідношення бюджету на просування послуг до зростання обсягів виручки |
Серед найвідоміших організацій - American Productivity & Quality Center (APQC), International Benchmarking Clearinghouse (IBC) - засновник APQC, Competitive Bench-marking Associates, American Society for Training and Development (ASTD) та ін.
Припустимо, що шляхом вивчення інформації про можливих кандидатів у групу "бенчмарк", фахівці компанії "Авіатур" вибрали 5 найбільших конкурентів, які займаються вантажними авіаперевезеннями. Серед них була визначена компанія для аналізу в категорії «найкраща практика» - компанія "Переліт".
Таблиця 2. Види партнерів по бенчмаркінгу
| Вид партнера |
Переваги |
Недоліки |
| Внутрішній Власне підприємство, будь-який його підрозділ, дочірнє підприємство тощо |
- спільні системи зв'язку і доступ до даних - можливості проведення експериментальних досліджень; - відносно швидкий зворотній зв'язок; |
- не сприяє зовнішній спрямованості підприємства; - низька імовірність досягнення якісно нового рівня, підвищення прибутковості бізнесу; |
| Зовнішній Інші провідні підприємства у відповідній галузі |
- схожа структура і завдання; - зовнішня спрямованість підприємства; |
- поступові зміни практично нездійснені; - стереотипи галузі можуть уповільнювати творчий розвиток |
| Найкраща практика Підприємства, обрані як найкращі у ключових областях |
- висока імовірність швидкого удосконалення; - потенційно високі доходи; - зовнішня спрямованість підприємства |
- безперервне або довгострокове інвестування; - потенційно складний для реалізації проект |
3-й етап: спостереження і збирання інформації.
Цей етап включає в себе дослідження підприємств, що були включені у групу бенчмарк. Зокрема, фахівці з робочої групи бенчмаркінгу компанії «Авіатур» повинні вивчити, яким чином на інших підприємствах організовано такі процеси як «Маркетинг і збут», «Ідентифікація потреб споживачів», а також які методи та організаційні рішення використовуються для досягнення цільових індикаторів зростання бізнесу.
Третій етап можна вважати найскладнішим етапом бенчмаркінгового проекту, якщо він здійснюється в Україні чи інших державах, розташованих на території СНД, оскільки вітчизняні підприємства не практикують обмін інформацією і не існує спеціалізованих організацій, які би зай
В мережі Internet за адресою www.globalbenchmarking.org розташовано сайт GBN, який підтримується центрами бенчмаркінгу у більш ніж 18 країнах світу, що об'єднують близько 25000 організацій. На сервері GBN є можливість вибрати країну або організацію, яка надає необхідну інформацію.
4-й етап: аналіз.
Цей етап висуває високі вимоги щодо творчих і аналітичних можливостей членів робочої групи бенчмаркінгу. Аналізувати - означає не тільки усвідомлювати подібні та відмінні риси, але й розуміти існуючі взаємозв'язки. Крім того, необхідно виявляти можливості впливу, які можуть ускладнити порівняння і фальсифікувати результати.
Після підбиття підсумків та інтерпретації даних, бенчмаркінгова робоча група повинна виявити і проаналізувати характер взаємозв'язку між критичними процесами і аналогічними процесами інших компаній, побудувати прогноз на перспективу.
Результати аналізу можуть бути подані по-різному. Наприклад, для кожного з індикаторів, які використовувалися для проведення бенчмаркінгу, може бути побудована окрема аналітична таблиця (табл. 3), в якій показано місце (рейтинг) підприємства у групі "бенчмарк". Така таблиця супроводжується коротким аналітичним звітом.
Таблиця 3. Бенчмаркінг за індикатором "Якість обслуговування" для компанії «Авіатур»
| № за/п |
Компанії групи "бенчмарк" |
Оцінка, балів |
|
| Поточна |
Прогнозна |
||
| 1 |
"Переліт " |
10 |
10 |
| 2 |
"Навігатор " |
8 |
8 |
| 3 |
"Старт " |
7 |
5 |
| 4 |
"Чартер " |
5 |
6 |
| 5 |
"Авіатур" |
4 |
6 |
| 6 |
"Блакитний грім " |
3 |
4 |
Оцінка може виставлятися у відсотках (наприклад, частка ринку), балах та інших кількісних ознаках. Зокрема, в табл. 3 оцінка за індиатором "Якість обслуговування" для компаній групи бенчмарк визначена у балах за 10-и бальною шкалою. Найвищий результат отримала компанія "Переліт" (10 балів), а компанія "Авіатур" посіла у рейтингу лише п'яте місце (4 бали). Разом з тим, прогнозна оцінка (6 балів) дозволяє розраховувати на поліпшення позицій компанії і перехід на 3-4 місця (разом з компанією "Чартер").
Досить часто, якщо існує декілька індикаторів досягнення поставлених цілей у критичних процесах, наприклад, таких як у компанії "Авіатур", доцільно проаналізувати порівняльний профіль компанії, де еталоном служить компанія (або компанії"), включена у категорію "найкраща практика" (рис. 2).
У даному випадку оцінювання проводиться за дещо іншим принципом. Якщо оцінка виставляється за 10-ти бальною шкалою, то еталон ("найкраща практика") по кожному з індикаторів має 10 балів, а компанія "Авіатур" отримує оцінки, розраховані як співвідношення відповідних індикаторів до еталону. Наприклад, якщо рівень кваліфікації персоналу компанії "Авіатур" щодо до кваліфікації персоналу компанії "Переліт" становить 30%, то "Авіатур" отримує оцінку в 3 бали.
Рис. 2. Профіль бенчмаркінгу компанії «Авіатур» (порівняння з «найкращою практикою»)
Існують також інші способи аналізу і подання результатів бенчмаркінгу, які можуть змінюватися і комбінуватися відповідно до творчого потенціалу робочої групи бенчмаркінгу та конкретної ситуації.
5-й етап: адаптація.
Керуючись тим, що бенчмаркінг, як метод удосконалення бізнес-процесів, потребує відкритої структури управління змінами, доцільно розробляти програми адаптації, у яких брали би участь всі співробітники. Наприклад, робоча група бенчмаркінгу компанії "Авіатур" спочатку може надати інформацію про отримані результати всім співробітникам, які були залучені до проекту. Потім може бути розроблена програма щодо впровадження удосконалень, визначені відповідальні особи і розподілено обов'язки та відповідальність.
Як свідчить практика, найкращі підсумки від впровадження бенчмаркінгу були отримані в компаніях, які перетворювали результати бенчмаркінгового тестування у принципи діяльності. Якщо цей крок здійснюється перед прийняттям стратегічних управлінських рішень, підприємство отримує відправну точку для створення безперервного процесу адаптації до ринку, що постійно змінюється.
Припустимо, що результати бенчмаркінгу в компанії "Авіатур" були зведені до кількох основних принципів, що були сформульовані таким чином:
- «створювати середовище для впровадження системи постійного підвищення якості»;
- «постійно поліпшувати бізнес-процеси компанії, використовуючи сучасні інструменти управління»;
- «безперервно підвищувати професіоналізм і компетентність персоналу»;
- «знижувати витрати шляхом відмови від тих послуг, які не влаштовують клієнтів і не дають прибутку";
- «здійснювати моніторинг системи індикаторів критичних процесів у всіх цільових сегментах ринку»;
- «створювати і підтримувати філософію вивчення найкращого досвіду та пошуку оптимальних шляхів удосконалення».
Адаптація результатів бенчмаркінгу може виявитися досить складним етапом. Не буває такого, щоб два підприємства були абсолютно однакові, тому фактори успіху одного з них далеко не завжди можуть стати факторами успіху іншого. Отже, щоб уникнути стратегічної помилки, рекомендується вибирати тільки ті стратегії, які враховують зворотний зв'язок і дозволяють переконатися, що рекомендації можуть бути дієвими і на іншому підприємстві.
Обрані стратегії та принципи діяльності, які спочатку формулюються у загальних виразах, потім повинні бути деталізовані на тактичному і оперативному рівнях.
6-й етап: удосконалення.
Перше завдання цього етапу бенчмаркінгу полягає у тому, щоб вибрати ті елементи процесів, запозичені методи і схеми, які дозволяють реалізувати стратегію безперервного удосконалення.
Друге завдання полягає у тому, щоб підключити до роботи щодо удосконалення всередині підприємства всіх співробітників.
Прийняття рішення про винесення бенчмаркінгу на рівень всієї компанії обумовлюється розумінням того, що будь-які методи і процеси постійно змінюються. Те, що вчора було найкращим досягненим, завтра може стати стандартом або навіть втратити актуальність. Для того, щоб це не застало підприємство зненацька, потрібно постійно проводити бенчмаркінгові дослідження. Після завершення одного проекту бенчмаркінгу потрібно йти на наступне "коло" - планувати новий проект.
Отже, бенчмаркінг на сучасному підприємстві має великий потенціал розвитку, який може забезпечити підвищення продуктивності і результативності бізнесу, але цей процес вимагає максимальної уваги і наукового підходу. Найважливішою перевагою, яку отримує підприємство, що запровадило бенчмаркінг, є перехід до системи безперервного удосконалення, що дозволяє підтримувати високий рівень конкурентоспроможності на ринку. Але не варто забувати, що удосконалення повинно відбуватися швидше, ніж це будуть робити конкуренти; інакше всі зусилля будуть марними - у ринковому середовищі справжню цінність має лише прогрес порівняно з конкурентами, а не зі своїми минулими досягненнями.
3. Стратегічний бенчмаркінг
У процесі проведення стратегічного аналізу ефективність пошуку зовнішньої інформації про конкурентів та їхні показники значною мірою залежить від того, наскільки правильно організовано такий пошук. Ми розглянемо лише особливості організації і методики здійснення стратегічного бенчмаркінгу, з допомогою якого можна визначити цілі таї орієнтири для розробки власної стратегії.
Стратегічний бенчмаркінг в принципі потрібен не кожній компанії. Найбільшу перевагу від застосування стратегічного бенчмаркінгу отримують:
- компанії, які раніше ніколи не проводили систематичний і детальний аналіз конкурентів;
- компанії, які функціонують у галузях з високим рівнем конкуренції та мінливим діловим оточенням.
Як правило, з самого початку здійснюється порівняння з кількісними (фінансовими) показниками конкурентів. Це перша частина стратегічного бенчмаркінгу.
Для цілей стратегічного бенчмаркінга достатньо скласти список з 8-10 компаній галузі, з якими буде проводитися порівняння. В першу чергу доцільно зосередитися на таких показниках як частка ринку, темпи зростання, прибутковість.
Обсяг реалізації продукції, необхідний для визначення частки ринку, доцільно брати у вартісному, а не натуральному, вираженні і заокруглювати до цілого процента.
Темпи зростання визначаються за динамікою зміни ринкових часток конкурентів, включених у групу «бенчмарк». Дані можуть збиратися як у цілому по ринку, так і за окремими сегментами (3-6 сегментів).
Серед показників прибутковості (рентабельності) доцільно вибирати показник рентабельності інвестованих коштів, оскільки саме цей показник найбільше цікавить акціонерів. Рентабельність продажу можна використовувати лише тоді, коли достовірні дані щодо віддачі на інвестований капітал отримати неможливо.
Якщо підприємства, включені у групу «бенчмарк», є відкритими акціонерними компаніями і їхні акції котируються на біржі, доцільно вивчити зміну ринкової вартості акцій.
Серед інших кількісних показників, як це не дивно, зарубіжні фірми часто використовують якісний показник «Ступінь задоволення клієнтів». На жаль, у нашій країні зібрати подібну інформацію вкрай важко. Можна проводити власні маркетингові дослідження шляхом опитування клієнтів, але, як правило, витрати на таке дослідження не окупаються.
Друга частина стратегічного бенчмаркінгу - аналіз стратегій поведінки конкурентів на ринку. Визначеного алгоритму цієї процедури не існує, але є загальні рекомендації, згідно з якими спочатку необхідно описати загальну стратегію конкурентів. Для цього потрібно дати відповіді на ряд питань:
1. На яких сегментах ринку концентрується конкурент?
2. Яку стратегію використовує конкурент - масове виробництво дешевих виробів або виробництво якісних дорогих виробів?
3. Який обсяг інвестицій конкурента у певний ринок чи сегмент? Чи вкладаються суттєві кошти у виробничі потужності, маркетинг, мережу постачання, дослідження і розробки, чи конкурент практично не інвестує кошти у цей напрям бізнесу?
4. У чому полягають переваги конкурента? За рахунок яких факторів він досягає успіху (якість, технічні параметри продукції, низька собівартість, розвинена мережа продажу, високий рівень обслуговування клієнтів, надійність мережі постачання, потужна система управління, кваліфікований персонал, передові технології, тощо) ?
Третя частина стратегічного бенчмаркінгу - заключна. Маючи кількісні (фінансові) показники, можна визначити найкращі на ринку фірми. Після цього виділяють ті аспекти стратегій конкурентів, які найтісніше пов'язані з досягнутими ними позитивними результатами. У підсумку може виявитися, що окремих елементів стратегії, які раніше розглядалися як важливі и необхідні, у найбільш успішних конкурентів немає взагалі. Разом з тим, можуть бути виявлені елементи, які є суттєвими для досягнення успіху, але яким раніше достатня увага не приділялася.
Розглянемо приклад з практики стратегічного бенчмаркінгу. Фірма Відеосвіт при виборі агента-постачальника побутової електроніки опинилася перед непростим вибором. З одного боку, можна було вибрати відому і стабільну компанію-виробника (наприклад, таку як Sony), а з іншого - надати перевагу менш відомим постачальникам.
В процесі стратегічного бенчмаркінгу з'ясувалося, що загальний рівень прибутковості фірм - виробників побутової електроніки досить низький, незважаючи на відносно високі темпи зростання продажу у галузі. Причиною такої ситуації була значна конкуренція, що виникла між різними виробниками і постійно змушувала їх знижувати ціни на продукцію. Лише дві компанії мали рівень рентабельності, значно вищий від середньогалузевого - лідер галузі Sony та її "послідовник" Emerson.
Sony вигравала за рахунок традиційно сильного управління та інновацій, постійно впроваджувала нові види продукції. Emerson посідав ринкову нішу на порядок нижче, успішно клонуючи чужі досягнення і знижуючи за рахунок цього ціни на свою продукцію.
Стратегічний бенчмаркінг показав, що обидві фірми мали досить непогані показники, хоча і дотримувалися різних стратегій (табл. 4.). Разом з тим, дрібні виробники, намагаючись поєднати різні стратегії, зупинилися на "півдорозі".Отже, лише ті дві стратегії, яких дотримувалися компанії Sony і Emerson, виявилися достатньо вдалими, щоб утримувати стабільне становище на ринку тривалий час.
Таблиця 4. Порівняння показників компаній Sony і Emerson
| Показники |
Sony |
Emerson |
| Рентабельність інвестованого капіталу, % |
16 |
15 |
| Рентабельність продажу, % |
14 |
7 |
| Частка ринку, % |
9 |
5 |
| Ціни на продукцію |
Середня ціна $800 за одиницю |
Середня ціна $250 за одиницю |
| Дослідження і розробки |
Інноватор |
Копірувальник |
| Виробництво |
Виключно власне виробництво |
Субконтрактори у Тайвані |
| Канали розподілу |
Масовий ринок, спеціалізовані магазини |
Виключно масовий ринок |
| Реклама |
Потужна |
Слабка |
Фірма «Відеосвіт» вирішила відмовитися від послуг низькоприбуткових виробників, хоча вони пропонували комісійні від реалізації на 6% більше, ніж Sony і Emerson. Через декілька років правильність цього рішення підтвердилася: більшість виробників, які мали рівень рентабельності нижче середньогалузевого рівня, змінили сегмент ринку або вийшли з бізнесу.
Висновок
Результати стратегічного бенчмаркінгу досить часто мають самостійне значення для посилення окремих сторін поточної стратегії, але у більшості випадків їх недостатньо для повноцінного стратегічного аналізу. Бенчмаркінг це важливий інструмент збирання цінної інформації, у тому числі стратегічної, яка потім використовується в різних моделях стратегічного аналізу.
Література
1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: "Питер", 1999. – 560 с.
3. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие.– М.: Издательство "Финпресс", 1998 г.– 192 с.
4. Куденко Н. В. Стратегiчний маркетинг: Навч. посiбник.– К.: КНЕУ, 1998. 152 с.
5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М. : ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288 с.
6. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 304 с.
7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
8. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: "Изд-во ПРИОР", 2000. – 288 с.
9. Шершньова З. E., Оборська С. В. Стратегiчне управлiння: Навч. посiбник. К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.
10. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А. П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: Спец–Лит, 2000. – 589 с.
11. Конспект лекцій з дисципліни "Стратегія підприємства" (для студентів, які навчаються за спеціальністю 7.050107 "Економіка підприємства") / Укл. Є. В. Іванова. – Сєвєродонецьк, 2004. – 54с.