Содержание
Введение
1 Теоретические основы системы управления организации
1.1 Содержание системы управления организацией
1.2 Современные подходы и мировой опыт управления
1.3 Основные принципы стратегического планирования
2 Анализ системы управления организации на примере Группы Компаний «ПСБ»
2.1 Общая характеристика Группы Компаний «ПСБ»
2.2 Анализ существующей системы управления организации
2.3 Диагностика существующей системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании
3 Разработка проекта рекомендации и предложений по совершенствованию системы управления организации
3.1 Предложения по совершенствованию мотивационной программы и системы сбалансированных показателей предприятия
3.2 Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели
3.3 Обоснование социальной и экономической эффективности от внедрения проекта предложений и рекомендаций
Выводы и предложения
Список использованной литературы
Введение
В современной рыночной экономике высокий уровень конкуренции, даже на относительно монополизированных локальных рынках, предопределяет успех компании только при постоянном реагировании на потребительские предпочтения и изменение конъюнктуры рынка.
Абсолютно очевидно, что оценка эффективности деятельности рыночной компании измеряется количественными экономическими категориями. Но если ранее во главу угла ставились такие понятия как рентабельность, затраты, объем продаж, и предприятия пытались напрямую воздействовать на эти показатели, то на сегодня все это является, как правило, следствием использования таких инструментов, как, система управления, стратегическое планирование, информационные потоки и т.п.
Именно поэтому современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, главным из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.
Для этого необходимо, чтобы организация деятельности соответствовала мировым стандартам, в том числе и современным требованиям по структуре предприятия.
Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.
Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организацию и управляют ею путем постановки целей и разработки способов их достижений.
Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.
Таким образом, система управления это сложный механизм, который является неотъемлемой частью любой организации. В ее состав входят анализ бизнес - процессов и их планирование; планирование использования людских ресурсов; набор, отбор и ориентация работников; практическое обучение и повышение квалификации, продвижение; мотивация; безопасность и здоровье; дисциплина, контроль, оценка действий персонала.
В связи с этим актуальность выбранной темы дипломного проекта является весьма значительной для любого предприятия на каждом этапе его развития.
Объектом исследования была выбрана Группа Компаний «ПСБ», предметом исследования в данном случае выступает система управления данной организации.
Целью настоящей работы является проведение анализа системы управления на примере Группы Компаний «ПСБ» и внесение рекомендаций по ее совершенствованию.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
- изучается теоретический материал по характеристике и совершенствованию современных организационных систем;
- проводится анализ существующего положения Группы Компаний «ПСБ»;
- разрабатываются рекомендации по совершенствованию системы и структуры управления Группы Компаний «ПСБ».
Проведенные исследования позволят повысить организационный уровень работы Группы Компаний «ПСБ».
В первой главе дипломного проекта рассматриваются теоретические основы системы управления организации, ее составляющие, а также опыт зарубежных стран.
Во второй части дается краткая характеристика компании, сферы основной деятельности. Проводится анализ существующей системы управления, подходы и система стимулирования сотрудников.
В третьей части предлагается проект рекомендации и предложений по совершенствованию системы управления с обоснованием экономической и социальной эффективности.
В данной работе были применены действующие законодательные акты Российской Федерации, статистические данные, а также труды Каплана Р.С., Нортона Д.П., Томсона А.А., Стрикленда А.Дж., КибановаА.Я., Дискина И.Е., Мескона М.Х. и других авторов.
1
Теоретические основы системы управления организации
1.1
Содержание системы управления организацией
Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.
Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.[20 С.26]
В настоящее время система управления персоналом организации включает следующие подсистемы: анализа рабочих процессов и их планирования; планирования использования людских ресурсов; набора, отбора и ориентации работников; оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения; компенсаций и пособий; безопасности и здоровья; трудовых отношений; дисциплины, контроля, оценки действий персонала; расписания (графика) работы.
Управление, как искусство – это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт.[17 С.45]
Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижений. Поэтому управление целесообразно связывать с аппаратом управления.
Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате.
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.[27 С.49]
По мнению многих авторов, эффективный процесс управления персоналом выглядит следующим образом (Рис. 1):
Рис. 1. Процесс управления персоналом предприятия
Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль.
Планирование - это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации и ее составных частей.
Организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его работы – персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами.
Мотивация – функция управления, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Контроль – это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия.
Координация – обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность, достижение согласованности в работе всех звеньев организационной структуры предприятия путем установления рациональных связей между ними.[32 С.131]
Состав функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в организации самого производства. На современном этапе эти функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия. Преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.
Маркетирование - объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.
Планирование - осуществляется на стадии планирования экономического и социального развития предприятия. Оно включает следующие комплексы задач: составление плана социального развития (комплексный договор, социальные гарантии, социальное обеспечение). Составление текущих планов выпуска продукции исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей, доведение планов до структурных подразделений.
Финансирование - заключается в обеспечении предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализ формирования и использования бюджета предприятия. Выявление необходимости привлечения банковского кредита и других капвложений и анализ их использования.
Организация средств производства и стимулирование улучшения их использования - объектом управления здесь выступает техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, техническое перевооружение, обеспечение оборудованием и материалами, реализация продукции.
Организация и стимулирование труда - включает в себя обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, то есть – комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, выбор или разработка форм организации и оплаты труда.
Информационное обеспечение и учет - содержит переработку информации, ее учет и передачу. А именно предоставление всем звеньям предприятия необходимой информации, полученной с использованием соответствующей техники (персональные компьютеры, АРМ).
Контроль, регулирование и оценка деятельности - это анализ всех направлений деятельности предприятия. Данная функция предполагает решение следующих задач: контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов. Внесение изменений в текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятельности звеньев управления и выполнение резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития.
Чтобы эти задачи были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи мотивация, и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.[13 С. 163]
В заключении можно сказать, что система управления это сложный механизм, который является неотъемлемой частью любой организации. В ее состав входят анализ бизнес - процессов и их планирование; планирование использования людских ресурсов; набор, отбор и ориентация работников; практическое обучение и повышение квалификации, продвижение; мотивация; безопасность и здоровье; дисциплина, контроль, оценка действий персонала.
1.2 Современные подходы и мировой опыт управления
Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.[35 С.88]
Система моделирования
Хотя некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования проста. Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.
Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.
Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы. Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.
Существует три базовые модели:
Физическая модель – представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.
Аналоговая модель – представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.
Математическая модель – используются символы для описания свойств или характеристик объекта или событий.[32 С.288]
Система бюджетирования
Составной частью внутрифирменного планирования является финансовое планирование. Эффективное управление предприятием возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.
Бюджет – это финансовый документ, отображающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Бюджетирование - эффективный инструмент планирования и контроля за денежными потоками, который дает руководству организации представление:
- за счет, какой деятельности организация получает денежные средства и способна ли она стабильно получать денежные средства от текущей деятельности;
- насколько организация зависит от заемных источников финансирования;
- когда возникают кассовые разрывы и за счет чего они могут быть покрыты, когда и на каких условиях могут быть получены кредиты и займы;
- получает ли организация достаточно ресурсов для дальнейшего роста;
- о деятельности подразделения, что служит одним из критериев оценки работы их менеджеров;
- о причинах расхождений финансовых результатов (зафиксированных в отчете о прибылях и убытках) и изменениях объемов денежных средств (зафиксированных в отчете о движении денежных средств).
Создание системы внутрифирменного планирования — сложный процесс, требующий соответствующих ресурсов, навыков и умений.
Использование системы бюджетирования как основной управленческой технологии обеспечит достижение следующих важных результатов:
- разделение ответственности за исполнение планов и бюджетов между структурными подразделениями и вертикалями;
- определение внутренних стандартов предприятий (ключевых показателей), относительно которых будут измеряться исполнение планов и достижение целей;
- формирование интегрированной информационной базы;
- организация четкого документооборота и информационных потоков;
- оперативное получение оценки финансово-экономического состояния предприятия, собираемой системой бюджетирования в режиме реального времени;
- формализация процедуры принятия решений;
- рост квалификации менеджеров;
- повышение престижа предприятия в деловых кругах;
- максимизация финансовых результатов в целом при оптимальных уровнях показателей деятельности каждого в отдельности структурного подразделения.[28 С.137]
Сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.
Одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников компании всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху.
Сбалансированная система показателей — это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия.
1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность.
Сбалансированная система показателей эффективности заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании. Менеджмент, поставивший во главу угла ССП, предоставляет компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления предприятиями информационной эпохи.
Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии.[24 С.59]
В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.
В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.[9 С.245]
Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико.[21 С.189]
Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно.[21 С.211]
Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения, на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.[35 С.62]
Таблица 1
Характеристика систем управления в Японии и США
| Япония
|
США
|
| Пожизненный найм | Краткосрочная работа по найму |
| Принцип старшинства при оплате и назначениях | Оплата по идвидуальным результатам работы |
| Неформальный контроль | Формальный контроль |
| Нечеткое описание рабочего задания | Четкое описание рабочего задания |
| Коллективная ответственность | Индивидуальная ответственность |
| Отсутствие должности и задания | Задание определяется должностью |
| Акцент на координацию и сотрудничество | Акцент на эффективность и результаты |
| Согласованное решение | Индивидуальное решение |
| Управление «снизу-вверх» | Управление «сверху-вниз» |
| Обучение без ,отрыва от производства | Специальные программы повышения квалификации |
| Вербовка новых выпускников высших учебных заведений | Вербовка новых выпускников и более зрелых сотрудников |
| Долгосрочная ориентация | Внимание к текущим результатам |
Источник: Томсон А.А. «Стратегический менеджмент» С.291
Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:
1. Наличие рынка.
2. Индустриальный способ организации производства.
3. Корпорация как основная форма предпринимательства.
Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество).
Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели, право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.
Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.
Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры. Каждый стратегический хозяйственный центр объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество стратегических хозяйственных центров в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании стратегических хозяйственных центров большое значение имеет правильный выбор области деятельности. Стратегические хозяйственные центры отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.[42 С.351]
Японская система управления имеет в своей основе традиционные формы управления производством, которые в свою очередь основываются на религиозных, морально нравственных и этнических установках. Однако систему японского управления следует рассматривать как синтез импортированных идей и национальных, культурных традиций.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.
Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.
Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.
Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества.
Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.
Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.[21 С.275]
Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.[21 С.289]
В заключение данного параграфа следует отметить, что в мировой практике управления существует множество методов и средств для эффективного функционирования организации. На практике они постоянно совершенствуются и способствуют принятию обоснованных объективных решений для достижения поставленных целей.
1.3 Основные принципы стратегического планирования
Стратегия организации — это способ реализации стратегического видения.
Стратегия — это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.
Стратегия — это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необходима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.[10 С.32]
Стратегия компании — это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов.
Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование — пустая трата времени.[15 С.147]
Деятельность современных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента. Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.
В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, несуществующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.
По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.
Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу "от достигнутого" и не предполагают резких изменений в деятельности.
Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.
Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее.
Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; по управлению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии; по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии.[36 С.189]
К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.
Безусловно, каждый бизнесмен при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно.
Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек.
Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг).
Чем больше объем производства, чем более серийным является производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продукции или оказываемых услуг.
Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией.
На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.
С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.
Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования.
С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации.
С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг.
Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.
В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.
Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.
Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.
Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.
Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции.
Следует отметить, что деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг.
Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.
Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос.
А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.[15 С.76]
Наиболее важные среди корпоративных (портфельных) стратегий организации.
Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций "с нуля", создания совместных организаций.
При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.
Стратегия диверсификации бывает двух видов. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия.
Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен.
Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.
При неблагоприятном развитии ситуации конгломераты обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.[10 С.253]
К числу функциональных относятся наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения.
В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.
Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании низких цен на продукты, не превышающих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.
Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.
Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.
Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.[36 С.212]
В заключении можно сказать, что стратегия является необходимым элементом функционирования предприятия. Стратегия компании — это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать.
Подводя итог данного раздела нужно отметить, что любая организация, любое предприятие имеют свою систему управления с определенным набором элементов и механизмов. Правильно и рационально используя свои ресурсы предприятие может добиваться поставленных стратегических целей.
2
Анализ системы управления организации на примере
Группы Компаний «ПСБ»
2.1 Общая характеристика Группы Компаний «ПСБ»
Группа компаний «ПСБ» - одна из современных и прогрессивных на Юго-Востоке Татарстана.
Группа компаний "ПСБ" начала свою деятельность в 1998 году, с создания предприятия, основным направлением которого являлся ремонт и отделка помещений.
Компания «ПСБ» сегодня - это строительство зданий и сооружений, высококачественная отделка любой сложности европейского уровня внутренних помещений административных, общественных и жилых зданий, включая электромонтажные и сантехнические работы, монтаж и ремонт систем отопления, вентиляции, устройство кровель, дизайн интерьера и экстерьера, производство высокохудожественных металлических изделий, изготовление и продажа пенобетона, изготовление тротуарной и облицовочной каменной плитки, производство сухих смесей.
Группа Компаний «ПСБ» состоит из следующих структурных подразделений:
Торговля
Торговый Дом «ПСБ» на сегодняшний день это сеть розничных магазинов, крупнейший оптовый склад, и отдельное оптовое направление в торговле строительно-отделочными материалами на Юго-Востоке Татарстана. Компания имеет свыше 1300 кв.м. торговых площадей. В выставочных залах Торгового Дома к продаже представлено более 20 000 наименований товара, работают склады площадью более 2500 кв.м.
Набирает темпы оптовая продажа строительно-отделочных материалов. Растущая география клиентской базы оптового отдела охватывает практически весь Юго-Восток Татарстана. Индивидуальный подход к каждому клиенту - важный принцип деятельности этого направления.
Огромное желание сделать ремонт доступным и создать максимально удобные условия для тех, кто делает ремонт или строит в возможности приобрести все для ремонта в одном месте, при этом получив качественную консультацию специалистов о характеристиках и способе применения того или иного товара сподвигло на открытие в июле 2002 года магазина строительно-отделочных материалов - Торговый Дом "ПСБ" в г. Бугульма, в 2003 году Торговый Дом "ПСБ" в г. Азнакаево.
Строительство
С 1998 года «ПСБ» известна на рынке строительных и ремонтных услуг как надежный и добросовестный партнер, обладая большим опытом работы специализируется на сдаче объектов «под ключ».
Компания производит строительные работы, выполняет любые виды ремонта зданий, офисов, отдельных помещений и квартир.
Компания «ПСБ» производит следующие виды работ:
- строительно-монтажные работы;
- общестроительные и отделочные работы;
- сантехнические работы;
- электромонтажные работы;
- монтаж и ремонт систем отопления и вентиляции;
- устройство кровель.
Производство
Художественная ковка
Одним из стремительно развивающихся и перспективных направлений Компании «ПСБ» является изготовление металлоизделий. Имеется все необходимое оборудование для изготовления металлоконструкций различного назначения.
Компания «ПСБ» обеспечивает полный спектр услуг от проведения замеров до установки готовых изделий.
Швейное производство
Постоянно развивается и совершенствуется одно из направлений деятельности Группы Компаний «ПСБ» - изготовление эксклюзивных моделей штор, покрывал, скатертей, жалюзи.
Профессиональные дизайнеры, швеи создают высококачественные изделия любой сложности. Салоны штор Компании открыты в городах Бугульма, Азнакаево, Лениногорск.
Тротуарная плитка
Тротуарная плитка - технологичный материал, позволяющий производить укладку дорожек и площадок любых размеров и конфигураций. Укладка плитки по песчаному основанию придаёт покрытию множество преимуществ по сравнению со сплошным асфальтобетонным покрытием
Облицовочная плитка
Кроме тротуарной плитки осуществляется изготовление облицовочных плит имитирующих каменную кладку. Усовершенствованная технология производства обеспечивает долговечность в различных климатических условиях и великолепный декоративный вид. Эта продукция позволяет придать домам надежность, не вступая в противоречие с красотой, и удовлетворить потребность в красивой и долговечной отделке фасадов и интерьеров.
Сухие строительные смеси «Tris»
В настоящее время завод выпускает широкий спектр продукции, который включает в себя отделочные смеси общестроительного назначения:
- клея, предназначенные для работы в условиях повышенной влажности, высоких температур и прочности сцепления;
- штукатурки гипсовые и цементные для наружных и внутренних работ;
- шпатлевки повышенной эластичности;
- наливные полы для базового и финишного выравнивания;
- смеси экономичные и смеси повышенного качества;
- объём выпускаемой продукции до 500 тонн в месяц.
Компания стремится постоянно совершенствоваться и идти в ногу со временем, широко используя современные компьютерные и операционные системы. В своей отрасли производится тщательный мониторинг всего происходящего. Это позволяет оперативно реагировать на любые инновации и предлагать клиентам самый полный спектр услуг.
Коллектив группы компаний "ПСБ" - это единство инициативных и грамотных специалистов, которые регулярно посещают профильные выставки, семинары, тренинги и конференции в рамках корпоративной программы совершенствования и обучения персонала.
Персонал предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность компании. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.
В настоящее время на предприятии работает 274 человека.
Все работники предприятия делятся на две группы:
- производственный персонал;
- управленческий персонал.
Структура и численность персона компании «ПСБ» представлена в таблице 2.
Таблица 2
Анализ численности и структуры персонала
| Показатели | 2006 | 2007 | 2008 | 2006/2007 | 2007/2008 |
| Руководители | 5 | 7 | 6 | 2 | -1 |
| Руководители отделов | 18 | 19 | 18 | 1 | -1 |
| Специалисты | 37 | 40 | 40 | 3 | 0 |
| Производственный и обслуживающий персонал | 70 | 74 | 80 | 4 | 6 |
| Рабочие | 120 | 125 | 130 | 5 | 5 |
| Всего: | 250 | 265 | 274 | 15 | 9 |
Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание.
Управленческий персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.
Очень важным показателем солидности организации является квалификация персонала.
В компании трудятся специалисты разного профиля. Компания регулярно проводит обучение своих сотрудников. Современные методы работы с персоналом, профессионализм, опыт и высокая мотивация сотрудников существенно повышают эффективность работы организации.
Рис. 2. Структура численности руководителей и специалистов по образованию
Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.
Компания «ПСБ» постоянно развивается и растет. В планах Компании - внедрение свежих идей, технологий и инноваций.
За годы работы, компания «ПСБ» успешно реализовала самые разные требования заказчиков. На протяжении этого времени, сотрудники компании активно работают над расширением спектра услуг и наименований предлагаемой продукции.
Удалось, привлечь внимание, как корпоративных клиентов, так и частных лиц.С уверенностью можно говорить о том, что компании приходиться бороться за каждого клиента. Об этом свидетельствует жесткая конкуренция на региональном рынке. Данные о потенциальных конкурентах представлены в Таблице 3.
Таблица 3
Список потенциальных конкурентов
| №
|
Наименование
|
Город
|
| Сфера деятельности: строительство | ||
| 1 | ООО «Вектор» | Бугульма |
| 2 | ООО «БП СМП» - 189 | Бугульма |
| 3 | ООО «СМУ – 127» | Бугульма |
| 4 | ООО «СУАР» | Бугульма |
| 5 | ООО «Стройремсервис» | Бугульма |
| 6 | ООО «Жилсервис» | Бугульма |
| 7 | ООО «Стройгарант» | Бугульма |
| 8 | ООО «Прораб» | Бугульма |
| 9 | ООО «Водолей» | Бугульма |
| 10 | ООО « Альтернатива» | Бугульма |
| 11 | ООО «Стройгарант» | Бугульма |
| 12 | ТСЖ «Нефтяник» | Бугульма |
| Сфера деятельности: металлообработка | ||
| 13 | Фирма 1 (около автоколонны 1188) | Бугульма |
| 14 | Фирма 2 (Нефтяников 57) | Бугульма |
| Сфера деятельности: оптовые продажи | ||
| 15 | «Карат» | Альметьевск |
| 16 | «СОМ» | Бугульма |
| 17 | «Колор» | Бугульма |
| 18 | «Стройрынок» | Бугульма |
| 19 | Стройрынок «Нарышево» | Октябрьский |
| Сфера деятельности: розничные продажи | ||
| 20 | «Евроинтерьер» | Альметьевск, Лениногорск, |
| 21 | «Агава» | Альметьевск |
| 22 | «Стройка» | Лениногорск |
| 23 | «Колор» | Бугульма |
| 24 | «Азбука Дома» | Бугульма |
| 25 | «Стройрынок» | Бугульма |
| Сфера деятельности: шторы-жалюзи | ||
| 26 | «Прома-А» | Бугульма |
| 27 | «Золушка» | Бугульма |
| 28 | «Мир тюля» | Бугульма, Лениногорск |
| 29 | «Элегант» | Лениногорск |
| 30 | «Адель» | Азнакаево |
| Сфера деятельности: производство тротуарной плитки | ||
| 31 | ООО «Актюбинская плитка» | Актюба |
| 32 | «Стройкам» | Альметьевск |
| 33 | ООО «СМУ – 33» | Альметьевск |
| 34 | «Электрик-сити» | Лениногорск |
| 35 | ОАО «ЛЗЖБИ» | Лениногорск |
| Продолжение таблицы 3 | ||
| Сфера деятельности: производство сухих смесей | ||
| 36 | «Юнис» | |
| 37 | «Старатели» | Новоспасское |
| 38 | Завод «Болорс» | МО д. Ротмирово |
Источник: собственные исследования
Из данной таблицы видно, что компания «ПСБ» функционирует в тесном кругу конкурирующих организаций во всех сферах своей деятельности. Когда мы говорим о конкурентных преимуществах в современных условиях важно иметь ввиду показатели нефинансового характера оценивающих удовлетворенность клиентов, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Контроль качества товаров и услуг целиком должен осуществляться самим производителем через механизмы спроса и конкуренции. Оценка эффективности, основанная на финансовых, а также нефинансовых показателях, в сложившихся условиях имеют решающее значение. Таким образом, на конкурентном рынке необходимо чётко следовать выбранной стратегии. В основе деятельности должны лежать основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение. Ошибка в действиях - потерянное время, а результат - поражение.
Из таблицы 3 можно сделать вывод, что большинство компаний работают в одной отрасли. Компания «ПСБ» добивается успеха, выбрав стратегию диверсификации. При диверсификации большая часть прибыли обеспечивается одним - двумя ключевыми видами деятельности. Диверсификация необходима, если перспективы прибыльности в ключевом бизнесе исчерпаны. Цель диверсификации - повышение стоимости акций компании за счет того, что группа разных компаний в составе корпорации работает эффективнее, чем каждая из них работала самостоятельно; таким образом, достигается эффект 1+1=3. Привлекательность освоения новой отрасли определяется по трем критериям: привлекательность отрасли, затраты на вхождение в отрасль и дополнительные преимущества.
Делая выводы по данному пункту нужно сказать, что компания «ПСБ» занимает лидирующие позиции на региональном рынке. Данное преимущество достигалось с годами по мере развития и расширения направлений деятельности за счет умелого руководства, сплоченности коллектива, профессионализма сотрудников. Поэтому в планах компании постоянное совершенствование, развитие, нацеленность на клиентов и их полное удовлетворение.
2.2 Анализ существующей системы управления организации
Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия.[37 С.46]
Управление, как искусство – это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике.
Каждое предприятие имеет свою структуру, то есть логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Практически на каждом современном предприятии присутствует разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации.[35 С.52]
Группа Компаний «ПСБ» состоит из следующих структурных подразделений:
- Торговля
- Строительство
- Производство
Более наглядно организационная структура Группы Компаний «ПСБ» представлена в Приложении 1
В структурных подразделениях компании образованы отделы, участки, направления.
Структура центрального аппарата компании включает в себя высшее руководство во главе с генеральным директором Булушевым Шамилем Михатовичем и заместителем генерального директора - Булушевым Тимуром Шамильевичем, а также директоров структурных подразделений:
- Директор по коммерции
- Директор по строительству
- Директор по производству
- Директор по финансам
В их подчинении находятся руководители отделов по основным направлениям деятельности:I.
Торговля.5
- Директор магазина «ПСБ» г.БугульмаI
- Директор магазина «ПСБ» г.Азнакаево«
- Начальник отдела комплектации*
- Начальник отдела оптовых продаж
- Заведующий оптовым складом|
Строительство
- Главный инженер
- Начальники строительных участков
- Начальник ПТО
Производство
- Начальник цеха брусчатки
- Начальник цеха сухих смесей
- Руководитель отдела штор
- Начальник цеха металлоизделий
- Заведующий лабораторией
Руководители отделов, общих по предприятию
- Начальник IT-отдела
- Руководитель дизайн-студии
- Начальник финансово-экономического отдела
- Начальник транспортной службы
- Руководитель отдела маркетинга
- Руководитель отдела управления персоналом
Однако недостаточно просто нанять персонал, рассадить их по своим рабочим местам и ждать когда предприятие будет приносить прибыль. Необходимо использовать какие – то рычаги для достижения своих целей.
Одним из таких рычагов как центральным инструментом управления предприятием является система планирования и бюджетирования эффективно применяемая в компании «ПСБ».
Процесс планирования включает в себя несколько этапов:
На начальной стадии происходит установление всех этапов процесса годового планирования. Особое внимание здесь уделяется тщательному определению отдельных шагов и их согласованию. Руководители основных направлений составляют бюджеты по своей деятельности, определяют цели на период планирования и рассматривают различные варианты их достижения.
Ядром годового планирования является разработка мероприятий, необходимых для выполнения целей, и описание количественных характеристик этих мероприятий. Для каждого структурного подразделения разрабатывается план, который фиксирует цели этого подразделения в форме однозначно количественно определенных продуктов, услуг, затрат, поступлений и т. п.
Планирование начинается с разработки плана сбыта/оборота. Для этого совместно с отделом сбыта по каждому направлению планируются количественные объемы предполагаемой реализации продукции или оказания услуг. Наряду с планированием определяются плановые цены каждого продукта/услуги. На основе этого составляется производственный план. Исходя из запланированных переходящих запасов и фактических запасов, т. е. на базе запланированных изменений запасов, рассчитывается увеличение или уменьшение количества каждого продукта, которое должно быть произведено или реализовано в следующем году.Разработанная таким образом производственная программа рассматривается с точки зрения мощностей и «переоформляется» в виде спецификаций и рабочих планов. Составление спецификаций ведет к информации о сырье, материалах и деталях, которые необходимо закупить для изготовления продуктов, предусмотренных производственной программой. Эти данные формируют исходные величины для составления плана закупок, при этом также учитываются запланированные запасы материалов для изготовления продуктов.
После составления бюджетов руководители по всем направлениям деятельности компании «ПСБ» утверждают их с высшим руководством. При этом по каждой из статьей бюджета производится тщательный анализ и обоснование отдельных пунктов затрат и необходимых мероприятий.
После подписания процесс вступает в следующую стадию бюджетирования.
Бюджетирование означает ориентацию всей деятельности предприятия на цели, имеющие стоимостное выражение. Во всей системе планирования бюджетирование направлено на формальные цели, т. е. на целеустановки предприятия, выраженные в денежных величинах.
Следующий этап это контроль за выполнением составленных планов. Руководство компании «ПСБ» серьезно подходит к этому вопросу, поэтому производится ежемесячный анализ хозяйственной деятельности и ежемесячный контроль составленных планов. Целью этого является информированность руководства о степени реализации поставленных задач. Производится сравнение планового бюджета с его фактическим выполнением. Этот процесс осуществляется с использованием программы «1 С» по статьям «плановые показатели» и «фактические показатели». В случае выявления отрицательных отклонений производится анализ, и вводятся корректирующие мероприятия по их устранению. В процессе реализации системы бюджетирования, может производится и текущая настройка финансовых планов. Это может быть связано с изменением ситуации как внутри компании, так и с изменениями происходящими во внешней среде.
Неотъемлемой частью всей системы бюджетирования является сбалансированная система показателей, используемая как механизм воплощения стратегии. Сбалансированная система показателей основана на стратегии и видении компании. В центре внимания этой концепции — ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. Увязывание целей отдельных подразделений со стратегией компании позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании. В свою очередь руководящий персонал, используя сбалансированную систему показателей, получает быструю и комплексную информацию о результатах работы компании. При этом используются традиционные финансовые показатели, которые отражают результаты прошлых событий. Однако финансовые показатели дополняются немонетарными показателями, характеризующими удовлетворенность клиентов, эффективность выполнения внутренних процессов, инновативность систем и результативность сотрудников.
Возможности сбалансированной системы показателей позволяют осуществить полную и последовательную реализацию стратегии. Сбалансированная система показателей разрабатывается для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления -отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет компании «ПСБ» реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.
Наглядно процесс планирования и бюджетирования можно увидеть на Рис.3
Рис. 3. Процесс реализации годового планирования
В заключение можно сказать, что система управления компании «ПСБ» построена на дивизиональной структуре. Данный выбор обоснован тем, что приходиться работать в нескольких направлениях. Применяемые процессы бюджетирования и системы сбалансированных показателей позволяют достигать поставленных целей и реализовывать свои возможности с наибольшей эффективностью.
2.3 Диагностика существующей системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании
Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес - системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную хар
В компании «ПСБ» сбалансированная система показателей тесно связана с системой стратегического управления. Как упоминалось ранее, важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели компании таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности не была забыта, и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая собирается по показателям, становится хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию. [25 С.63]
В предыдущем разделе упоминалось о том, что сбалансированная система показателей взаимодействует с системой бюджетирования. Во-первых, ССП задает основные параметры для бюджетной модели компании «ПСБ». Показатели ССП в этом случае являются отправной точкой для определения бюджетной модели. Также система бюджетирования предоставляет конкретные финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый "анализ чувствительности", то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя. Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. Это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке указывается стратегическая цель, показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели.
Стратегическая карта сбалансированной системы показателей – это общая архитектурная концепция описания стратегии. Благодаря стратегическим картам организация рассматривает свою стратегию как однородное, интегрированное, систематизированное целое. Руководители часто так характеризуют результат составления карты: «наилучшее понимание стратегии в истории организации». Но помимо этого стратегические карты предоставляют основу системы менеджмента для быстрой реализации стратегии.[12 С.125]
Для каждого подразделения компании «ПСБ» выработаны основные критерии показателей, по которым будут оцениваться качество выполнения работ как подразделения в целом, так и каждого работника в отдельности в виде «премии ССП». Эти показатели напрямую связаны с реализацией стратегии компании.
В общем виде стратегическую карту ССП можно представить следующим образом:
Протокол оценки качества работ
| № | Показатели | Макс. оценка % |
Оценка % |
Проверяющий | Примечание | Подпись проверяющего | Подпись проверяемого |
| 1 | Финансы | ||||||
| 2 | Потребители | ||||||
| 3 | Бизнес-процессы | ||||||
| 4 | Обучение и развитие | ||||||
| Итого | 100% |
Оригинальные бланки стратегических карт, применяемые на предприятии, представлены в Приложении 2.
Проанализируем стратегию компании «ПСБ» по основным показателям системы сбалансированных показателей в каждом направлении деятельности. (Стратегия Группы Компании «ПСБ» представлена в Приложении 3)
Сравнивая стратегические цели компании с показателями эффективности, просматривается явное соответствие. При чем это соответствие можно увидеть на каждой ступени иерархии системы управления. Здесь стратегические цели компании отражены по четырем основным показателям, при этом каждая цель раскрывается рядом подцелей.
Хотелось бы остановиться на направлении торговли, а именно стратегической карте директора магазина.
Анализируя протокол оценки качества и, сравнивая его с другими протоколами по данному направлению, можно заметить, что он схож с картой администратора магазина. При этом хочется отметить, что основные показатели «внутренних бизнес-процессов» не соответствуют занимаемой должности. Поэтому необходимо более подробно остановиться на данной проблеме и пересмотреть критерии оценки качества, предложив новый бланк стратегической карты директора магазина.
Важным условием успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании «ПСБ». Причем сотрудники осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого важным условием является связь сбалансированной системы показателей с системой мотивации персонала.
После внедрения ССП в компании «ПСБ» практически для каждого сотрудника ввели дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей.
Сбалансированная система показателей стала хорошей основой для делегирования полномочий.
В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появилось четкое понимание своих обязанностей, выстроилась определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дало еще одно важное преимущество - возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».
В процессе исследования было проведено анкетирование персонала компании «ПСБ» (образцы анкет представлены в Приложении 4).
Анкетирование затронуло тех сотрудников, чья основная деятельность непосредственно связана с системой сбалансированных показателей. При чем были опрошены те, кто работает по сдельной оплате, и те, кто работает по временной оплате труда.
Структура и численность персонала, принявшего участие в анкетировании представлены на рис. 4
Рис.4. Структура и численность персонала принявшего участие в анкетировании
Обрабатывая данные анкет, было замечено, что применяемая система сбалансированных показателей понятна всем категориям работников компании. В основном каждый считает, что она приносит и способна приносить пользу в достижении основных целей. Однако наряду с этим можно отметить и тот факт, что некоторых не совсем устраивает система мотивации. Поэтому на данном вопросе следует остановиться более подробно и возможно внести какие-то предложения.
Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочнить свои позиции на глобальных рынках. Такова цель развития компании «ПСБ». Персонал компании является прочным фундаментом, основной составляющей успеха процветания всей компании. Процветание компании зависит от морального и социального благополучия сотрудников. Задачей данного положения является мотивация, стимулирующая сотрудников на достижение конкретных результатов, достижение стратегических целей, выполнение миссии компании. Успешная работа любого сотрудника компании «ПСБ» является важнейшим звеном цепочки, при разрыве которой невозможна успешная работа всей команды профессионалов компании. Руководство компании «ПСБ» уверено в том, что нет уникальной мотивации - есть уникальные люди. Поэтому подход к каждому структурному подразделению, каждому сотруднику компании «ПСБ» является индивидуальным.
«ПСБ» является успешно работающей компанией, использующий маркетинговый подход к управлению персоналом, сутью которого является следующее: ценный сотрудник во многом похож на клиента, для привлечения его, удержания и продвижения его к выполнению своих обязанностей с более высокой отдачей руководство четко понимает, каковы потребности каждого специалиста, и умеет гибко реагировать на их изменения. Для этого компания «ПСБ» грамотно использует четыре ключевых инструмента мотивирования:
- материальное вознаграждение,
- карьерное и профессиональное развитие,
- корпоративная культура,
- нематериальное стимулирование.
Данное положение способствует следующему:
- привлечение профессиональных кадров;
- раскрытие потенциала каждого сотрудника;
- создание системы оценки эффективности работы сотрудника и выстраивание плана карьерного и профессионального роста и развития;
- выработка, развитие и укрепление лояльности работников к компании «ПСБ» на условиях взаимоотдачи;
- выявление возможностей по улучшению бизнес - показателей, определение проектных показателей эффективности;
- повышение качества и эффективности работы персонала;
- совершенствование системы постановки целей и контроля результативности;
- создание команд в целом организации, работающей в автономном режиме, на достижение целей компании.
Для выполнения стратегической цели компании перед подразделениями организации поставлены задачи, решения которых зависят во многом от желания работников трудиться произвольно, с полной отдачей сил. Система мотивации для каждого подразделения зависит от специфики выполняемых ими функции и от принадлежности к той или иной категории сотрудников.
Материальное стимулирование компании «ПСБ» делится на два вида исчисления заработной платы работников:
1) исчисление заработной платы труда по результатам работы компании (сдельная оплата труда):
|
|
|
|
ЗП = ()
2) исчисление заработной платы по базовой оплате труда (повременная оплата труда):
|
|
ЗП =
Премия ССП составляет 70% от оклада согласно штатного расписания.
Премия ССП – это оценка перечня показателей качества работ. Каждый показатель имеет свой %, который выработан с учетом его значимости в работе каждого подразделения.
В случае отрицательной оценки, проверяющие в графе «примечание по отрицательному результату» фиксируют причину отрицательной оценки.
Специалист по управлению персоналом выводит итоговый процент премии и передает протокол работнику на подпись, проверяет оформление протоколов, проверяет наличие всех подписей, наличие решения комиссии. Оформленные должным образом протоколы оценки качества работы передаются на утверждение директору.
Утвержденные протоколы поступают в бухгалтерию для начисления премии.
Карьерное и профессиональное развитие сотрудников компании «ПСБ»
Решая стратегические вопросы, руководство компании грамотно использует инструмент карьерной и профессиональной мотивации. Компания стремится постоянно повышать статус своих работников. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, за которым часто следует повышение в должности, приглашение сотрудника в качестве эксперта, лектора, что говорит о высокой оценке его профессиональных качеств.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение гармоничного взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной ее частей. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач, а именно:
- изучение карьерного потенциала нового сотрудника и потенциала коллег;
- достижение взаимосвязи целей нового сотрудника и целей организации;
- выявление и устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможности для развития;
- выявление критериев служебного роста, используемых в компании;
- определение путей служебного роста в компании.
Для компании очень важен процесс планирования и контроля внутриорганизационной карьеры, который заключается в том, что с момента принятия нового сотрудника в компанию и до предполагаемого увольнения с места работы, компания организовывает горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Для компании очень важно, чтобы каждый работник знал не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, что бы рассчитывать на продвижение по службе.
Для этого каждый сотрудник проходит тесты на выявление мотиваторов, ожиданий от работы, выявление потенциала, которые существенно влияют на эффективную работу в компании. По результатам тестирования выстраивается «карьерная лестница» на каждого сотрудника компании.
Компания заботится о профессиональном развитии сотрудников: имеется достаточное количество профессиональной литературы, которая постояно обновляется, ведется постоянное получение периодической литературы по всем направлениям деятельности компании.
Нематериальное стимулирование
В целях достижения поставленных задач, компания для поощрения своих работников использует и нематериальные стимуляторы:
Компания внимательна к своим сотрудникам. Организация делает различные подарки своим сотрудникам к памятным датам: дню рождения, новому году; ценные подарки сотрудникам-юбилярам на 50, 55 и 60 лет, рождение ребенка.
Компания думает о досуге своих работников. Она организовывает различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это профессиональные праздники, внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям: юбилею фирмы, новый год, загородные и экскурсионные поездки.
Компания проводит внутрифирменные соревнования: среди сотрудников розницы и оптового направления проводятся конкурсы «лучший продавец месяца» и «лучший продавец года», среди работников строительного подразделения - «Лучший прораб», среди водителей - «Лучший водитель» и др.
Компания заботится о своих сотрудниках не только, когда они находятся на рабочих местах, но и оплачивает нерабочее время сотрудников: отпуск, период временной нетрудоспособности, декретный отпуск.
Компания признательна своим сотрудникам. Она замечает успехи и старания своих сотрудников и отмечает их похвалой и публичными регалиями.
Компания стремится организовать удобные и эргономичные рабочие места. Работник имеет возможность самостоятельно организовать собственное рабочее место, а компания предоставляет для этого всё необходимое: офисную мебель, оргтехнику, канцелярские принадлежности, др.
Компания заботится о безопасности своих сотрудников. Помещения компании оснащены системами охранно-пожарной безопасности, вт.ч. «кнопками» экстренного вызова милиции, системой видео-наблюдения.
Компания экономит личное время сотрудников. Для удобства и сокращения времени, затрачиваемого сотрудниками на дорогу к месту работы, организацией организован автобус, доставляющий работников на работу, и обратно домой.
Компания заботится о здоровье своих работников. В офисном помещении организации установлен фильтр для очищения и обогащения питьевой воды.
Для работников оборудовано специализированное место приёма пищи в обеденный перерыв. Кроме того, компания регулярно обеспечивает своих работников спецодеждой (в зимний период это утеплённая спецодежда), а также средствами защиты и личной безопасности.
Подводя итог можно сказать, что сбалансированная система показателей - это мощная основа, помогающая компании быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с учетом изменений.
В заключение нужно сказать, что компания «ПСБ» это преуспевающая организация на Юго-востоке Татарстана. Система управления компании «ПСБ» построена на дивизиональной структуре. Данный выбор обоснован тем, что приходиться работать в нескольких направлениях. Применяемые процессы бюджетирования и системы сбалансированных показателей позволяют достигать поставленных целей и реализовывать свои возможности с наибольшей эффективностью.
3 Разработка проекта рекомендации и предложений по совершенствованию системы управления организации
3.1 Предложения по совершенствованию мотивационной программы и системы сбалансированных показателей предприятия
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.[22 С.237]
Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.
В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.
Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.
Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «BritishTelecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.
Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.
Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «DigitalEquipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.[21 С.316]
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно сделать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
- применять программы обогащения труда и ротации кадров;
- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
В процессе общения с работниками компании «ПСБ» и анализируя данные анкетирования были выявлены проблемы, которые необходимо решать для повышения производительности труда. Поэтому предлагается ввести проект мотивации с соответствующими мероприятиями, с назначением ответственных лиц за проведение этих мероприятий и сроков выполнения. Предлагаемый проект мотивации персонала компании «ПСБ» представлен в Приложении 5.
Кроме того, по некоторым из пунктов Проекта мотивации персонала необходимо ввести соответствующие бланки отчетов:
Для отчетов по пунктам 1.1, 1.2, 1.6 предлагается следующий вид бланка
| Дата | ФИО ответственного | Название проведенного мероприятия | Выявленные проблемы | Предлагаемые меры |
Для отчета по пункту 1.3 предлагается следующий вид бланка
ФИО сотрудника |
Количество дней-простоя | Среднемесячная з/п | Начисленная сумма | Подпись руководителя подразделения |
Для отчетов по пунктам 1.4, 2.2, 2.4,2.5, 2.6 предлагается следующий вид бланка
ФИО работника |
Наименование мероприятия |
Израсходованная сумма |
ФИО ответственного лица |
Подпись ответственного лица |
Для отчета по пункту 1.8 предлагается следующий вид бланка, заводимый на каждого работника
ФИО коуча, должность |
Специальность обучаемого | Дата начала обучения | Дата окончания учебы | Результат |
Проанализировав заполненную таблицу, дневник обучаемого начальник участка, цеха пишет свои предложения. Затем отдел кадров связывается с этим работником и узнает его мнение, принимает необходимые меры.
Для отчета по пункту 2.7 предлагается следующий вид бланка
| ФИО сотрудника, приведшего нового сотрудника | Дата приема нового сотрудника | Полученная сумма | Подпись ответственного лица |
Для отчета по пункту 2.7 предлагается следующий вид бланка
ФИО сотрудника |
ФИО детей с датами рождения |
Израсходованная сумма |
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
Для более эффективного процесса деятельности можно предложить следующие пути стимулирования труда:
Таблица 4
Бонусы и моральные поощрения
| №
|
Вид достижения
|
Вид поощрения
|
| 1 | Аккуратное, своевременное выполнение порученной работы в рамках должностных обязанностей. | Устная публичная благодарность непосредственного начальника. |
| 2 | Разовое рационализаторское предложение в рамках должностных обязанностей. |
В зависимости от экономического эффекта от рационализаторского предложения: от устной публичной благодарности до ценного подарка или материальной премии (стоимость подарка или величина премии могут коррелировать с экономическим эффектом от рационализаторского предложения или с окладом сотрудника - от 5% до 15% от эффекта или оклада). |
| 3 | Систематическое своевременное и аккуратное выполнение должностных обязанностей. |
На выбор: - повышение в должности без изменения заработной платы; - премия к значимой дате (дню рождения, празднику)- 10% от оклада; - ценный подарок к значимой дате - 10% от оклада; - оплата и/или организация обучения; - страхование жизни и здоровья за счет фирмы; - повышение заработной платы на 10-15% |
| 4 | Систематические рационализаторские предложения в рамках должностных обязанностей. | См. п. 3 при приоритетности материальных форм. |
| 5 | Новаторское предложение, выходящее за рамки должностных обязанностей, приводящее к экономическому эффекту. | См. п. 3 + публичная благодарность руководства фирмы; % «капельница» от экономического эффекта (от 0,5до 5%). |
| 6 | Систематические новаторские предложения, выходящие за рамки должностных обязанностей, приводящие к экономическому эффекту. | См. п. 5 + перевод на вышестоящую должность с увеличением оклада |
Источник: собственные исследования
Однако наряду с поощрениями предлагается ввести систему моральных и материальных взысканий для сотрудников компании:
Таблица 5
Моральные и материальные взыскания
| №
|
Вид проступка
|
Вид взыскания
|
| 1 | Систематическое нарушение правил делового этикета и внутреннего распорядка или устава фирмы. |
По степени тяжести: - устный выговор; - выговор в приказе, лишение премии ССП; - штраф в % (до 15) от оклада; - лишение премии ССП; - предупреждение об увольнении в приказе; - увольнение за несоблюдение устава фирмы. |
| 2 | Разовое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. невыполнение приказа руководителя подразделения или фирмы). | Устный выговор, производимый непосредственным начальником или руководителем фирмы. |
| 3 | Систематическоеневыполнение должностных обязанностей (в т.ч. систематическое невыполнение приказов руководителя подразделения или фирмы). | По степени тяжести: - письменное (в приказе) предупреждение о несоответствии занимаемой должности; - перевод на нижестоящую должность без понижения зарплаты; - лишение премии ССП - перевод на нижестоящую должность с понижением оклада; - штраф в % (до 15) от оклада; - письменное (в приказе) предупреждение об увольнении; - увольнение по статье о несоответствии. |
| 4 | Халатность, повлекшая материальный ущерб для фирмы. | По степени тяжести: - штраф в % от оклада (до 15%); - лишение премии ССП - полное возмещение ущерба из личных средств провинившегося; - перевод на нижестоящую должность с понижением оклада. |
| 5 | Систематическое нанесение фирме неумышленного материального ущерба. | См. п. 3 + - полное возмещение ущерба с письменным (в приказе) предупреждением об увольнении; - увольнение по статье с предъявлением иска в правовые органы. |
| 6 | Умышленное нанесение фирме материального ущерба | Полное возмещение ущерба и увольнение по статье; Увольнение по статье с предъявлением иска в правовые органы. |
Источник: собственные исследования
В предыдущей главе, рассматривая стратегию компании было отмечено, что необходимо пересмотреть и переработать стратегическую карту директора магазина. К тому же Группе Компаний «ПСБ» принадлежит два магазина строительных материалов в городе Бугульма и в городе Азнакаево, а соответственно есть два директора. Также следует сказать, что должность директора магазина является весьма значимой в структуре управления.
В связи с этим предлагается ряд предложений по изменению стратегической карты.
В продолжение темы о мотивации нужно сказать, что именно непосредственный начальник должен мотивировать своих подчиненных к активным действиям, контролировать этот процесс. А такой пункт как «мотивация персонала» отсутствует в действующей карте, поэтому очень важно добавить его.
Так как в компании «ПСБ» применяется система бюджетирования и непосредственно касается должности директора магазина, то показатель, отражающий данное направление деятельности, является весомым недостатком. Поэтому предлагается также прописать в стратегической карте критерий по системе бюджетирования.
Такие же показатели как: «Качество выкладки товара на складе, наличие и качество дополнительной информации, указателей и табличек», «Качество позиционирования товара», «Наличие и правильность ценников, штрихкодов на товаре», «Чистота товаров, стеллажей, помещений, залов и складов» предлагается объединить в один. Потому что данные бизнес-процессы должны выполнятся подчиненными, а в обязанности директора входит лишь контроль за их выполнением.
Соответственно изменив показатели необходимо назначить и ответственных лиц, которые будут проставлять оценки и контролировать тем самым деятельность директора магазина.
Добавив в данных направлениях показатели, протокол оценки качества будет выглядеть следующим образом:
Таблица 6
Протокол оценки качества работ директора магазина
| № | Показатели | Макс. оценка % |
Оценка % |
Проверяющий | Примечание | Подпись проверяющего | Подпись проверяемого |
| 1 | Бизнес-процессы | ||||||
| 1.1 | Контроль за исполнением должностных обязанностей | 10 | Директор по коммерции | ||||
| 1.2 | Мотивация персонала | 10 | Директор по коммерции | ||||
| 1.3 | Контроль процесса бюджетирования | 10 | Директор по финансам | ||||
| 1.4 | Правильность и своевременность оформления, проведения и сдачи документов | 4 | Главный бухгалтер | ||||
| 1.5 | Наличие полного ассортимента товара | 6 | Экономист | ||||
| 2 | Обучение и развитие | ||||||
| 2.1 | Тяга к знаниям, самообучение | 5 | Инспектор отдела кадров | ||||
| 3 | Потребители | ||||||
| 3.1 | Контрольза работой по оформлению кредитов | 7 | Начальник отдела маркетинга | ||||
| 3.2 | Контроль по работе с терминалом | 7 | Главный бухгалтер | ||||
| 3.3 | Работа с дисконтной программой | 12 | Начальник отдела маркетинга | ||||
| 4 | Финансы | ||||||
| 4.1 | Дебиторская задолженность | 8 | Главный бухгалтер | ||||
| 4.2 | Контроль за соблюдением лимитов | 8 | Начальник ФЭО | ||||
| 4.3 | Объем продаж неликвида, брака | 13 | Начальник ФЭО | ||||
| Итого | 100% |
Источник: собственные исследования
Таким образом, в данной главе разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации и пересмотрены критерии оценки качества работы директора магазина. Данные направления будут способствовать:
- развитию личности работников;
- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работников;
- расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудников;
- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;
- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;
- планировать карьерный рост.
3.2 Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели
В процессе исследования системы управления Группы Компаний «ПСБ» были обнаружены некоторые недостатки. Так одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.
В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:
- отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;
- обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;
- отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;
- иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;
- усиливать все функции аппарата управления;
- гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.[27 С.115]
Так рассмотрев структуру управления компании «ПСБ» было замечено, что на предприятии функционируют две бухгалтерии: в направлении торговля и направлениях строительство и производство.
При совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:
- принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
- принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;
- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;
- принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.
Для этого в рамках совершенствования структуры управления предлагается объединить данные отделы и создать общую бухгалтерию. Во главе поставить главного бухгалтера, а в его подчинении назначить двух заместителей по направлению торговля и по направлениям производство и строительство. В свою очередь главный бухгалтер будет находиться в подчинении директора по финансам. В этом случае необходимо сократить должность одного главного бухгалтера.
Объединение двух бухгалтерий позволит достичь синергетического эффекта - благоприятное сочетание ресурсов, согласованное поведение, связи, отношения, - одним словом, весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему.
С позиций теории организации - это кооперация - организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела.
Одним словом, компания достигнет эффекта от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все это приведет к увеличению прибыли, снижению текущих расходов, снижению потребности в инвестициях.
Схематически полученную иерархию подчинения можно представить следующим образом (Рис. 5).
Ещё одним важным моментом при рассмотрении деятельности компании, является качество и сроки выполнения продукции.
Клиенты становятся всё более разборчивыми в качестве продукции и все настойчивее требуют соответствия самым высоким требованиям, предъявляемым к качеству товаров и к качеству обслуживания. Они хотят получать реальные гарантии того, что фирма соответствует их требованиям сейчас, и будет соответствовать в дальнейшем.
Рис. 5. Структура подчинения с учетом произведенных изменений
Анализируя стратегию развития компании «ПСБ» можно заметить, что уделяется много внимания качеству и срокам выполнения продукции и оказания услуг. Однако конкретных мероприятий в данных направлениях не просматривается.
Введение системы менеджмента качества даст возможность продемонстрировать свою приверженность качеству и удовлетворению потребностей клиентов, а также возможность непрерывного улучшения системы с учетом особенностей изменяющегося мира.
Современное представление о качестве изделий основано на принципе наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя, и этот принцип должен быть заложен в основу проекта любого изделия. Потребителем изделия может быть как отдельный человек, так и коллективы людей - предприятия, организации или общество в целом.
Системный подход к управлению качествомпредполагает формирование целевой подсистемы управления предприятием, подразумевающей упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленной цели - создания условий для обеспечения требуемого уровня качества объекта производства при минимальных затратах.
Системный подход к управлению качеством на предприятии предполагает использование следующих принципов:
- целенаправленность - позволяет установить границы управления и адресность управленческих решений;
- комплексность - охватывает все стадии жизненного цикла продукта, все структурные подразделения, руководство и весь персонал предприятия;
- непрерывность - обеспечивает процесс управления, ориентированный на постоянное улучшение системы;
- объективность - ориентирует на использование адекватных методов управления, выбор показателей, отражающих действительное состояние управления качеством, подбор управленческого персонала соответствующей квалификации;
- оптимальность - предусматривает необходимость обеспечения результативности и эффективности процессов управления качеством, в частности, и системы в целом.
Система управления качеством предприятия включает общие, специальные и обеспечивающие подсистемы.
К общим подсистемам управления качеством относятся:
- прогнозирование и планирование качества продукции
- учет и анализ оценки качества продукции;
- стимулирование и ответственность за качество продукции;
- контроль качества продукции.
К специальным подсистемам управления качеством относятся подсистемы:
- стандартизации;
- испытаний продукции;
- профилактики брака;
К обеспечивающим подсистемам управления качеством относятся:
- правового обеспечения;
- информационного обеспечения;
- материально-технического обеспечения;
- метрологического обеспечения;
- кадрового обеспечения;
- организационного обеспечения;
- технологического обеспечения;
- финансового обеспечения.
Система управления качеством является частью системы управления предприятием, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон.
Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с управлением персоналом, инвестиционной и инновационной деятельностью, производственным менеджментом, окружающей средой, охраной труда и т.д. Различные части системы управления организацией могут быть интегрированы вместе с системой управления качеством в единую систему менеджмента, использующую общие элементы.[36 С.382]
В рамках этой программы предлагается разработать и внедрить технологические процессы приемки готовых изделий, а именно изделий из бетона и сухих строительных смесей. Данные техпроцессы будут содержать все этапы изготовления продукции от заготовки сырья до приемки готового изделия.
Так на стадии заготовки заведующий лабораторией обязан контролировать соответствие качества сырья, материалов, поступающего для дальнейшей обработки действующим стандартам, техническим условиям.
Начальники цехов обязаны систематически контролировать весь процесс изготовления, распалубку и укладку готового изделия на поддоны, соблюдение требований транспортировки, погрузки и хранения.
При приемке изделия на каждом поддоне должен прилагается паспорт качества, где подписываются заведующий лабораторией и начальник цеха при соответствии изделия действующим стандартам председатель комиссии ставит штамп «ОТК», при несоответствии составляется акт и передается заместителю генерального директора.
В итоге создается специальная комиссия по приему готовых изделий. В состав комиссии должны входить заведующий лабораторией – председатель комиссии, начальника цеха, начальника отдела маркетинга. Члены комиссии выборочно принимают готовое изделие и подписывают паспорт качества данного поддона.
Весь процесс должен контролироваться высшим руководством. Для этого после завершения процесса изготовления каждой партии продукции составляется протокол оценки качества изделий. В нем должны быть отражены количество произведенного товара, количество выявленного брака и другие обнаруженные недостатки. Протокол подписывается председателем и членами комиссии и утверждается генеральным директором.
После этого готовая продукция поступает на склад для дальнейшей реализации.
В заключение данного параграфа необходимо отметить, что структура управления является важным звеном в системе управления, а предложенные изменения будут способствовать более эффективному процессу реализации целей компании. К тому же объединение отделов бухгалтерий позволит достичь синергетического эффекта, а именно благоприятное сочетание ресурсов, согласованное поведение, связи, отношения и прочего для совместного выполнения общего дела.
Что касается менеджмента качества, можно с уверенностью сказать, что повышение качества продукции всегда будет положительным и экономически эффективным фактором развития предприятия. Качественные товары - залог выживаемости и процветания фирмы и в предпринимательской деятельности следует не экономить на качестве, так как это все в дальнейшем окупиться.
3.3 Обоснование социальной и экономической эффективности от внедрения проекта предложений и рекомендаций
Эффективность означает результативность. Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.
Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.
Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.
В результате структурных изменений касающихся объединения и создания общей бухгалтерии, необходимо сократить должность главного бухгалтера.
В связи с этим нужно рассчитать экономический эффект.
Таблица 7
Заработная плата сотрудников бухгалтерии
| Должность | Количество | Оклад руб/мес |
Премия ССП (70%) | Итого руб/мес |
| Главный бухгалтер | 2 | 15000 | 10500 | 25500 |
| Заместитель главного бухгалтера | 2 | 11500 | 8050 | 19550 |
Источник: штатное расписание сотрудников бухгалтерии
Таким образом, сокращая одного бухгалтера, рассчитаем годовой экономический эффект:
Э = (15000руб.*12мес.) + 70% = 306000руб.
Годовой экономический эффект для компании в результате данного изменения составит 306000 рублей.
Что касается мероприятий в области менеджмента качества, здесь следует отметить следующее: конкуренция заставляет всех субъектов экономики постоянно усовершенствовать качественные показатели товаров и услуг, нарабатывать оперативную и стратегическую политику в сфере качества.
Качество продукции как экономическая категория в значительной степени формирует такие экономические показатели работы предприятия как себестоимость, цена, прибыль, рентабельность.
Экономический эффект от улучшения качества может быть выражен формулой:
Е = Р – З = Р - (Зд+Зэ), где
Е – экономический эффект, Р – реализация, З – затраты, Зд – затраты на достижение экономического эффекта, Зэ– затраты на эксплуатацию.
Эффективность производства может повышаться даже при сокращении объемов реализации, но это возможно, только если качество продукции растет быстрее, чем темпы снижения объемов производства и реализации.
Для определения экономической эффективности от улучшения качества продукции, необходимо учитывать:
1. Для улучшения качества необходимы дополнительные текущие и одноразовые затраты
2. Экономический эффект от улучшения качества продукции получает потребитель. В данном случае продукция реализуется, и производитель увеличивает доходы
3. Необходимо учитывать экономию от снижения количества брака
4. Предприятие при улучшении качества продукции получает экономическую выгоду от увеличения выпуска и реализации продукции, увеличения цены реализации.
Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);
- благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);
- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации).
В рамках мотивации персонала должны формироваться общие интересы и ценности, культура предприятия, нормы поведения на производстве и в быту. Причем для каждого и, прежде всего для членов организации, главным являлось творческое и инициативное отношение к своей работе и работе своих товарищей, всех звеньев производства. Забота об имидже предприятия, его успехах стала бы всеобщей заботой. У работников предприятия развивалось бы стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия, поскольку в рамках текущих периодов многие производственные, экономические и социальные цели не достижимы.
При условии внедрения разработанных программ мотивации будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий. При этом необходим постепенный переход к бесконфликтному рассмотрению всех спорных вопросов, возникающих на предприятии, для чего должна быть широко развита производственная демократия.
Достижение целей предприятия при соблюдении мотивационных рекомендаций должно осуществляться только гуманными средствами, с проведением политики гуманизации труда, исключающей подход к персоналу предприятия, как к инструменту, средству достижения производственных и экономических целей предприятия. Правилом работы предприятия становится стремление к тому, чтобы обеспечить работников такими жизненными условиями на предприятии и за его пределами, которые позволили бы полностью высвободить их для творческой и инициативной работы.
Развитие персонала, рост квалификации работников, повышение их научно-технического и культурного уровня, развитие коллективизма, корпоративной культуры, объединение работников вокруг общих целей предприятия выдвигают этот вопрос в число значимых в активизации работников на достижение целей предприятия. Без его решения практически невозможен производственный социум.
Руководители при внедрении выше разработанных рекомендаций должны проявлять подлинно человеческие, товарищеские отношения к работникам предприятия, показывать своим поведением, что они отличаются только тем, что выполняют руководящие функции.
Корпоративная культура, функционирование производственного социума, естественно, самым тесным образом соседствуют с материальными и нематериальными стимулами и не отделимы от них. И также как коллективная организация приносит дополнительный эффект за счет кооперации труда, так и функционирование производственного социума со всеми его многими элементами (материальными, нематериальными, духовными), объединяющими всех работников вокруг общих целей - целей предприятия, создают дополнительный экономический и социальный эффект.
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
В итоге, выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:
1. Создание общей бухгалтерии с сокращением должности одного главного бухгалтера;
2. Пересмотрен и разработан протокол оценки качества работ директора магазина;
3. Программа контроля качества;
4. Разработан проект мотивации сотрудников компании.
При условии внедрения разработанных программ будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий.
Выводы и предложения
Теория и практика современного менеджмента содержит большое число принципов, приемов, инструментов и методов для эффективного достижения успеха организации. Их применение должно привести к радикальному изменению ситуации.
Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса.
Практика показывает, что инструменты системного анализа, стратегического и оперативного планирования, эффективного управления и мотивации персонала – ключ к выживанию в современных условиях. Это навыки высокопрофессионального менеджмента, которые позволяют не только сохранить достигнутые результаты, но и активно развивать свой бизнес.
Развитие бизнеса и усовершенствование системы управления это взаимосвязанные параллельные процессы. Этот подход, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь становится закономерным и в России.
Целью данной работы являлось совершенствование системы управления Группы Компаний «ПСБ». В связи с этим были изучены теоретические аспекты системы управления, рассмотрены современные подходы и мировой опыт управления, а также изложены основные принципы стратегического планирования.
Во второй главе проведен анализ системы управления Группы Компаний «ПСБ», которой показал, что действующая система соответствует современным представлениям о процессе управления персоналом, обеспечивает требуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников. Необходимо отметить, что данная организация - одна из современных и прогрессивных на Юго-Востоке Татарстана. Компания постоянно стремится совершенствоваться и идти в ногу со временем, широко используя современные подходы и методы управления, проводя тщательный мониторинг всего происходящего. Это позволяет оперативно реагировать на любые инновации и предлагать клиентам самый полный спектр услуг.
На основании проведенных исследований были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления. Так в частности организационной структуры было предложено объединение двух бухгалтерий в одну, с сокращением должности одного главного бухгалтера. Данное преобразование позволит компании достичь единства распорядительства и персональной ответственности, исключит двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний, обеспечит соответствие прав, обязанностей каждого должностного лица для принятия и реализации оптимальных решений. Кроме того это приведет к сокращению фонда заработной платы, а годовой экономический эффект составит 306000 рублей.
Введение системы менеджмента качества даст возможность продемонстрировать свою приверженность качеству и удовлетворению потребностей клиентов, а также возможность непрерывного улучшения системы с учетом особенностей изменяющегося мира.
Система управления качеством является частью системы управления предприятием, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с управлением персоналом, инвестиционной и инновационной деятельностью, производственным менеджментом, окружающей средой, охраной труда и т.д. Различные части системы управления организацией могут быть интегрированы вместе с системой управления качеством в единую систему менеджмента, использующую общие элементы.
В рамках системы сбалансированных показателей была пересмотрена и разработана стратегическая карта директора магазина. Это изменение необходимо для более четкой постановки целей обязанностей руководителя, а также позволит компании контролировать результаты деятельности в продвижении своей стратегии.
Разработанный Проект мотивации сотрудников обеспечит достижение позитивных и избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. А именно позволит:
- созданию благоприятных условий труда, достойной заработной платы, необходимых социальных услуг;
- развитию личности работников;
- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работников;
- расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудников;
- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;
- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;
- планировать карьерный рост;
- снизить ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда;
- уменьшить ущерб, наносимый личности.
При условии внедрения разработанных программ будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий.
Список использованной литературы
I. Нормативно-правовые акты
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Полный сборник кодексов Российской Федерации. – М.: ООО «Дом Славянской книги», 2006.-864 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. - М.: «Дашков и К», 2002. - 180 с.
II. Специальная литература
3. Авсеев, В. Ф. От учета к управлению персоналом с помощью ИТ // Персонал Микс. – 2002.
4. Акбердин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.
5. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2005. - № 1. – С. 50-52.
6. Ансофф, И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1999 – 536 С.
7. Беляев, В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ. -метод. пособие. – Иркутск: Изд-во Иркут. ун-та, 2003. – 219с.
8. Бестужев – Лада, И.В. Социальные аспекты моделей управления. – М.: Олимп, 2004. – 384 с.
9. Бобыкин, В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2000. – 366с.
10. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2004 - 486 c.
11. Бочарова, В.Г. Педагогические аспекты в моделях управления. – М.: Вагриус, 2004 - 186 с.
12. Браун, М.Г. Система сбалансированных показателей: на маршруте внедрения/пер. с англ.-М.:Альпина Бизнес Букс, 2005г.-226с.
13. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2000 -256с.
14. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003 – 528 с.
15. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2001 – 512 с.
16. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.
17. Глущенко, В.В Исследование системы управления: социологические и экономические исследования. Прогнозы и планирование исследования. Экспериментальные исследования: научное издание / под ред. Глущенко, В.В., Глущенко, И.И. – Железнодорожный. : Крылья, 2000. – 415 с.
18. Горбатова, И.И., Каменец А.В. Деятельность менеджеров в системе модели управления. – М.: Дело, 2004. – 335 с.
19. Дискин, И.Е. Стратегии развития фирмы. – М.: Экономика, 2000г.
20. Кафидов, В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Академический проект, 2003.
21. Журавлев, П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 415 с.
22. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П. В. Журавлев. – М. : Экзамен, 2000. – 575 с.
23. Журнал «FD» русское издание февраль 2009г.
24. Каплан, Р.С., Нортон, Д.П.: Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003г.
25. Каплан, Р.С., Нортон, Д.П.: Организация ориентированная на стратегию.М.: Олимп-Бизнес, 2004г.
26. Кичайкина, С.А. Основные методы и подходы к управлению производственным процессом. – Воронеж: Либро, 2000. – 368 с.
27. Коротков, Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003
28. Концепция контролинга: Управленческий учет, система отчетности. Бюджетирование/ Horvath&Partners: перевод с нем.- 3- изд.- М: Альпина Бизнес Букс. 2008г.-269с.
29. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник.-6-е изд., испр. и доп.-М.:Дело,2006г.-440с.
30. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: Изд-во МГУ, 2000 - 312 с.
31. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 429 с.
32. Мескон, М.Х. Альберт, М. Хедоурин, Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.-М.:Дело, 2002-704с.
33. Мизина, Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. – 473 с.
34. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Инфра-М, 2001
35. Семенов, А.К. Современный менеджмент. М.: Экономика. - 2000. -123 с
36. Томсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 изд: пер. с англ..-М: Издательский дом «Вильямс», 2002г.- 928с.
37. Управление персоналом организации / Под ред.А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2002. - 269 с.
38. Уткин, Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 2003. - 340 с.
39. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов- М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2004 - 600 c.
40. Федоров, Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие-М.2003г.
41. Ховард, К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 224 с.
42. Шахмалов, Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика– М.: Наука, 2003 – 546 с.
43. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 336 с.
44. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. Горфинкеля, В.Я. проф. В.А. Швандара.-4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.Стр. 397-436
45. Экономика предприятия: Учеб. Пособие / Грузинов, В. П., Грибов, В. Д. - 2-е. изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2001.Стр.152-167
III. Источники удаленного доступа
46. http://www.scorecard.ru – web-сайт раскрывающий тему ССП;
47. http://intalev.nnov.ru – Интернет-журнал;
48. www.balancedscorecard.ru – web-сайт полностью посвященный ССП