Курсовая работа
Тема: Цели организации, порядок формирования и реализации в организации (на примере ООО «ТехносилаИнвест»)
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы изучения целей организации
1.1 Понятие и сущность целей предприятия
1.2 Классификация и виды целей организации
1.3 Порядок формирования целей организации
1.4 Установка и выработка целей организации
Глава 2. Система целей в компании ООО «ТехносилаИнвест»
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Развитие и расширение магазинов сети "Техносила"
2.3 Анализ финансово-экономической деятельности ООО "Техносила"
2.4 Сильные и слабые стороны ООО «ТехносилаИнвест»
2.5 Цели ООО «ТехносилаИнвест»
Заключение
Список литературы
Введение
Организация - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности.
Всесторонне обоснованные цели служат исходным началоми организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Таким образом, правильное целеполагание дает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствует ее измерение.
Таким образом, тема моей курсовой работы является актуальной и важной, так как постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления, а от степени их достижения зависит благополучие участников организации.
Целью курсовой работы является изучение понятия и видов целей, сферы их установки, порядка формирования и реализации целей в организации. В соответствии с поставленной целью предстоит решить следующие задачи:
- Изучение понятия и сущности целей предприятия;
- Изучение классификации целей организации;
- Исследование особенностей формирования и выработки целей организации;
-Всесторонний анализ деятельности компании «ТехносилаИнвест»
- Анализ системы целей в компании ООО «ТехносилаИнвест».
Объектом исследования являются цели компании «ТехносилаИнвест». Предметом исследования являются особенности формирования и основные этапы выработки целей компании «ТехносилаИнвест».
Глава 1. Теоретические основы изучения целей организации
1.1 Понятие и сущность целей предприятия
Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования. Цели лежат в основе построения организационных отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Анализ экономический литературы, выявил следующие определения организационных целей:
«Цели - это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность».[1]
«Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной».[2]
«Цели традиционно рассматриваются как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например работников, покупателей, поставщиков и т. п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании».[3]
Таким образом, предприятие можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям выполнить коллективно то, что они не могли бы сделать в одиночку.
Задача руководителя - объединить достижение целей деятельности своего предприятия с интересами работающих. Такому предприятию гарантирована стабильность развития.
Самое главное в постановке целей в том, что они:
-обеспечивают ясное представление о намерениях организации и определяют в каких направлениях деятельности участвуют сотрудники;
-создают рабочую атмосферу, позволяя людям понять, каких принципов и ценностей придерживается организация;
-служат фундаментом для определения стратегии и политики, чтобы организация добилась успеха в выполнении поставленных задач; каждый член организации должен нести ответственность за свою работу, внося тем самым вклад в общее дело достижения успеха организации;
-лежат в основе принятия любого делового решения.
К целям предъявляются следующие основные требования.
- цели должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между ними. Что в свою очередь позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала.
- цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.
-«цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.[4]
»
-люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.
- цели должны быть проверяемыми.
- «цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия.[5]
»
«Определение целей - важнейший фактор достижения организацией успеха, так как при этом интегрируются все намерения организации. Постановка целей и их определение касается людских ресурсов, качества продукции, этики, научных исследований, получения прибыли.[6]
»
Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т.п.
Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям. Таким образом, в следующем параграфе курсовой работы, будет рассмотрена классификация целей организации.
1.2 Классификация и виды целей организации
У организации могут быть самые разнообразные цели. Для их упорядочения используется классификация по определенным критериям. Классификация целей позволяет совершенствовать механизм управления организацией и дает представление их практического использования при проектировании организации либо в процессе функционирования.
1) Одним из важнейших критериев классификации целей организации является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:
-стратегические, устанавливаемые на длительный период (от года до 5-10 лет);
-тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет);
-оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).
Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.
«Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации[7]
.»
Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.
«Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким времени и горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.[8]
»
Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. К таким целям относятся:
-социальные (создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня);
-экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала);
-технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий);
-производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства);
-административные (достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, слаженности в работе);
- «Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т.п.[9]
»
-политические (защита интересов социальной группы, обеспечение демократических основ человеческого сосуществования);
-этические (защита традиций и ценностей, обязательства);
-психологические (оказать давление, избежать давления, разрешить конфликт, ролевое самоопределение) и т.д.;
2) По значимости цели подразделяются на:
-особо приоритетные (ключевые), с достижением которых, связано получение общего результата развития организации;
-приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;
-остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.
3) Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать.
Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.
4) В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.
5) «Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений».[10]
6) Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:
-выйти на рынки;
-установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);
-изыскать необходимые средства для старта и организации бизнеса;
-выжить.
«Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают её успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты».[11]
Среди них отметим:
-дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
-достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;
-совершенствование структуры управления, привлечение профессионалов.;
-стратегическое планирование деятельности;
-поиск новых финансовых источников для поддержания роста.
На стадии зрелости цели организации связаны с:
-контролем за финансами;
-использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;
-дальнейшим совершенствованием структуры управления;
-организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).
Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:
-полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;
-продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.
1.3 Порядок формирования целей организации
Формулирование целей представляет собой важное средство координации работы, распределенной между специализированными подразделениями.
«Цели должны быть сформулированы для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и за выполнением которого она устанавливает наблюдение и контроль».[12]
«Формулирование целей (целеполагание) есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты на все случаи жизни, в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к этому процессу, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности».[13]
Сформулированные цели развития предприятия должны удовлетворять требованиям, которые можно считать некоторыми ограничениями на процесс целеполагания. К общим требованиям (требованиям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие.
1. «Достижимость. Желаемое состояние, которого предприятие должно достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливаться нереалистичным, поскольку процесс реализации целевых установок чаще всего и прежде всего связан с распределением ключевых ресурсов предприятия».[14]
2. «Гибкость. В условиях рынка любой хозяйствующий субъект действует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например, мотивации руководства). Поэтому установленные цели должны иметь способность к некоторой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложена в них заранее) к возможным изменениям, носящим несущественный характер».
3. Измеримость. «Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить то, была ли цель достигнута или нет. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты».[15]
4. Стимулирование на достижение желаемого состояния. Формулировки целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для всей организации в целом (достижение конкурентоспособности продукции, устойчивое положение на рынке сбыта и т. д.), так и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т. д.).
5. Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. «Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость цель - средство».[16]
6. Четкость формулировок в плане понимания членами коллектива предприятия. Формулирование целей не есть самоцель, а лишь один из начальных этапов стратегического управления (формулирование стратегии и ее реализация). Поэтому понимание целей развития коллективом предприятия намного облегчает реализацию планов, а четкость формулировок способствует более высокому социальному статусу первичного хозяйственного звена в обществе, возможности стратегических альянсов и более лояльным отношениям с государством, .общественными организациями и профсоюзами
Естественно, при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния.
Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов.
Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п.
Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п.
Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.
1.5 Установка и выработка целей организации
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки.
Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Недостаток этого подхода состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с сотрудниками верхнего уровня и сотрудники более низких уровней организации.
Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: на каждом из нижестоящих уровней в организации определяются свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.
Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей для организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех стадий:
1. Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Менеджеры должны быть готовыми ответить на неожиданный вызов, который им может бросить внешняя среда.
2. Установление целей для организации в целом. На данном этапе определяется, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации.
3. «Построение иерархии целей. Предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям».[17]
4. Установление индивидуальных целей. Чтобы иерархия внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом движения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. Сотрудники организации получают представление о том, как их труд будет способствовать достижению целей организации.
«Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность».[18]
Глава 2. Система целей в компании ООО «ТехносилаИнвест»
2.1 Характеристика предприятия
Полное наименование предприятия: ООО "ТехносилаИнвест". Юридический адрес: Россия, 107497, г. Москва, ул. Монтажная, д.7. Вид собственности - частная. Торговая сеть «Техносила» создана в 1993 году. На сегодняшний день «Техносила» является одним из лидеров российского рынка бытовой техники и электроники.
«Техносила» является одним из операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники, привлекающих покупателей в торговые центры.В каждом центре электроники и бытовой техники «Техносила» представлен широчайший ассортимент товаров из 25 000 наименований самых известных и популярных фирм производителей.
В ассортимент бытовой техники и электроники Техносилы входят: телевизоры, холодильники, кофеварки, духовые шкафы и варочные панели, стиральные и посудомоечные машины, микроволновки, фены, музыкальные центры, фото и видео техника, компьютеры и оргтехника, мобильные телефоны, кондиционеры, сейфы, цифровая система видеонаблюдения и многое другое.
В среднем один магазин сети, в день посещает от 2 000 до 3 000 человек. Целевой аудиторией «Техносилы» является самый объемный и разнообразный сегмент - mass market (масс маркет). Ориентируясь на сложную структуру спроса, торговая сеть достигает главного в розничном бизнесе - сбалансированного ценового предложения.
Основной задачей для компании - является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых услуг.
Политика компании состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.
Основными конкурентами компании «Техносила» являются «М-видео», «МИР» и «Медиамаркт».
На сегодняшний день торговая сеть «Техносила» насчитывает 165 магазинов во всех крупных городах России.
Большинство магазинов расположены в торговых и торгово-развлекательных центрах, площадь каждого магазина «Техносила» варьируется от 1.500 м2 до 7.000 м2.
Торговая сеть, оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы - магазинами самообслуживания. В каждом магазине сети созданы все необходимые условия для комфортной покупки - просторные залы, удобное торговое оборудование, удобная выкладка товара.
Система самообслуживания наряду с квалифицированным консультированием и полной предпродажной подготовкой товара позволяет покупателям значительно экономить их время.
«Техносила» помогает оформить кредиты на покупку. Совместно с ведущими банками-партнерами торговая сеть внедряет выгодные программы потребительского кредитования, благодаря которым вся техника становится еще доступнее для всех категорий покупателей.
Во всех городах,
Компания также берет на себя обязанности по доставке крупногабаритного товара к дому покупателя. Постоянные специальные предложения и рекламные акции, проходящие на регулярной основе, привлекают в магазины сети новых клиентов и укрепляют лояльность постоянных покупателей.
Организационная структура компании “Техносила” выглядит следующим образом и представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ТехносилаИнвест»
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления, которые вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.
При изменении целей и задач организации структурное проектирование инициируется сверху. Предприятию свойственна разобщенность структурных подразделений аппарата управления. В организации, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально не прописаны.
Штат компании составляет 9000 сотрудников, из них в Центральном офисе компании работает около 1500 сотрудников.
Техносила - одна из наиболее быстрорастущих компаний в секторе БТЭ на российском рынке, которая одновременно с бурным ростом сохраняет на умеренном уровне долговую нагрузку и увеличивает рентабельность.
2.2 Развитие и расширение магазинов сети "Техносила"
Свою историю сеть магазинов ведет с середины 1993 года, когда был открыт первый магазин по адресу Монтажная улица, дом 7.
Затем был открыт магазин Триумф на Кутузовском проспекте, который был позже перенесён на площадь около Парка Победы (теперь «Техносила»). Затем появился магазин в центре Москвы на Пушечной улице. Далее на Кутузовском проспекте открылся магазин-салон Меломан.
В 1997 году появился единый бренд Техносила - все магазины, стали носить одно имя. Тогда же появился символ сети магазинов - образ Техномена.
Основатели компании с самого ее создания имели цель - стать лидером на рынке бытовой техники и электроники, создавая магазины, отвечающие запросам даже самых взыскательных потребителей.
Все это объединило название сети Техносила, которое соединило два понятия - техника и сила и олицетворило собой образ технологичности, силы и стабильности. В соответствие с образом, была разработана и стилистика - четкие, мужские шрифты, контрастные зелено-белые цвета.
В 1999 году в сеть магазинов Техносила вошли магазины Диал Электроникс. В августе 2001- Магазины, носившие название Диал Электроникс стали называться Техносила. В декабре 2002 года сеть магазинов Техносила пополнилась еще одним - самым большим магазином - площадью около 5 000 м2. В июле 2005 года открылся новый гипермаркет электроники Техносила в Ростове.
2007 год стал годом активной региональной экспансии - сейчас более 70 % магазинов сети находятся в регионах России.
На рисунке 2.2. подробно отраженна тенденция увеличения количества магазинов сети «Техносила», в период с 2003 года по 2010 год.
Рисунок 2.2. Расширение сети «Техносила»
Таким образом, расширение сети магазинов «Техносила» в последнее время демонстрирует хорошую динамику развития. Так, по планам компании, число собственных магазинов в регионах должно вырасти с 132 в 2008 году до 154 в 2010 г.
В таблице 2.1. подробно отраженно распределение магазинов по территориальному признаку.
Таблица 2.1. Распределение магазинов сети «Техносила» по территориальному признаку
| 2007 | 2008 | |
| Москва | 42.0% | 36.8% |
| Казанский дивизион | 3.7% | 10.4% |
| Сибирский дивизион | 9.9% | 10.4% |
| Центрально-Черноземный | 7.4% | 9.4% |
| Санкт-Петербург | 8.6% | 10.4% |
| Уральский дивизион | 8.6% | 9.4% |
| Поволжский дивизион | 11.1% | 7.5% |
| Южный дивизион | 8.6% | 5.7% |
| другие | 0.1% | 0.0% |
По данным таблицы, можно сделать вывод о том, что увеличение числа магазинов «Техносила» происходит на данный момент по всей России. В силу этого доля московских магазинов в региональной структуре Техносилы постепенно снижается – по состоянию на апрель 2008 году она составила порядка 36,8 % по сравнению с 42 % в 2007 году.
Наибольшее внимание Группа уделяет Сибирскому региону, где открыто 14 собственных и 19 франчайзинговых магазинов. Согласно стратегии развития компании, магазины по франчайзинговым программам открываются в городах с населением менее 100 тыс. человек. В таблице 2.2. подробно отраженна динамика рыночной доли, занимаемой компанией «Техносила» по объёмам продажи бытовой техники и электроники.
Таблица 2.2. Динамика рыночной доли
| Динамика рыночной доли, % | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 |
| ТВ-аудио | 8.7% | 12.2% | 10.1% | 10.0% |
| МБТ (мелкая бытовая техника) | 5.5% | 9.9% | 8.3% | 8.0% |
| КБТ (крупная бытовая техника) | 6.1% | 10.2% | 8.0% | 7.0% |
По данным таблицы, можно сделать вывод о том, что компания удерживает небольшую рыночную долю по объёмам продажи бытовой техники и электроники. Также компания понемногу теряет свои позиции на данном сегменте рынка. В таблице 2.3. отраженна динамика увеличения общей торговой площади компании «Техносила» в период с 2007 по 2008 гг.
Таблица 2.3.
| Общая торговая площадь, кв. м | 2007 год | 2008 год |
| в собственности | 34 649 | 45 372 |
| в аренде | 121 619 | 162 414 |
| Всего | 156 268 | 207 787 |
| в собственности | 22% | 22% |
| в аренде | 78% | 78% |
| Всего | 100% | 100% |
Данные таблицы указывают на бурный рост общей торговой площади компании «Техносила». В тоже время торговые площади компании «Техносила» остаются неизменными в процентном соотношении.
2.3 Анализ финансово-экономической деятельности ООО "Техносила"
Целью анализа экономического состояния компании «Техносила», является оценка слабых и сильных сторон экономической деятельности предприятия и определение перспектив его развития. Основой для анализа экономического состояния ООО «ТехносилаИнвест» служит его финансовая и статистическая отчётность. В таблицах 2.4. и 2.5 отображены основные показатели финансовой деятельности компании «Техносила»
Таблица 2.4. Данные из отчета о прибылях и убытках (млн. долл.)
| 2006 | 2007 | 2008 | |
| Выручка | 1 012.1 | 1 398.5 | 2 312.8 |
| Операционная прибыль | 48.0 | 97.5 | 102.7 |
| EBITDA | 61.1 | 118.5 | 140.9 |
| Чистая прибыль | 13.1 | 43.4 | 8.1 |
| Операционная рентабельность | 4.7% | 7.0% | 4.4% |
| Рентабельность по EBITDA | 6.0% | 8.5% | 6.1% |
| Чистая рентабельность | 1.3% | 3.1% | 0.4% |
Таблица 2.5. Бухгалтерский баланс (млн. долл.)
| 2006 | 2007 | 2008 | |
| Дебиторская задолженность | 8 | 61 | 120 |
| Запасы | 282 | 390 | 517 |
| Кредиторская задолженность | 114 | 210 | 358 |
| Краткосрочный долг | 184 | 224 | 364 |
| Долгосрочный долг | 78 | 181 | 213 |
| Капитал и резервы | 92 | 256 | 235 |
| Итого активы | 468 | 871 | 1170 |
По данным компании, рост дебиторской задолженности во многом обусловлен развитием франчайзинговой программы, в результате которой компании-партнеры получают различные преференции, товарные кредиты и т. рост кредиторской задолженности Техносилы был обусловлен увеличением объемов закупок товаров в связи с наращиванием объемов продаж и переходом на систему взаиморасчетов с поставщиками с отсрочкой платежа. Таким образом, на основании вышеприведённых данных можно сделать выводы о том что, финансово-экономическое состояние компании «Техносила» представляется весьма здоровым. Компания продолжает уверенно развиваться.
На рисунке 2.3. подробно динамика выручки компании «Техносила», от реализации продукции в период с 2003 по 2008 год (в млрд. долларов).
Рисунок 2.3. Рост выручки компании «Техносила», от реализации продукции
Таким образом, полученные данные свидетельствуют об увеличении выручки компании. В 2007 г. выручка компании от продажи товаров достигла $ 1.4 млрд, увеличившись на 38.2 % по сравнению с 2006 г. В 2008 г. выручка компании составила $ 2,.3 млрд. Среднегодовой рост выручки за 2003-2008 гг. составил 36 %. Основной причиной роста выручки стало расширение деятельности сети. Компания продолжает активно увеличивать количество как собственных магазинов, так и магазинов, взятых в аренду. Структура выручки компании весьма сбалансирована и претерпела слабые изменения в последние несколько лет. Наибольший удельный вес приходится на ТВ-аудио продукцию (около 30 %), крупную бытовую технику (около 23 %). В последние несколько лет, наметился небольшой рост доли цифровой техники, медианосителей и заметный рост аксессуаров. В то же время, совокупная доля базовых сегментов (ТВ-аудио, крупной бытовой техники и цифровой техники) снизится до 73.8 % в 2008 году с 77.7 % .
2.4 Сильные и слабые стороны ООО «ТехносилаИнвест»
В этом параграфе курсовой работы, на основе сравнения внутренней силы и слабости компании «Техносила» делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.
Сильными сторонами компании являются:
-узнаваемый бренд,
-динамичное развитие,
-развитая региональная и франчайзинговая сеть,
-отлаженная логистика;
-устойчивые позиции на растущем рынке,
-крупнейший выбор товаров на рынке бытовой техники и электроники,
-широкий комплекс потребительских и сервисных услуг,
-умеренная долговая нагрузка,
-высокая рентабельность сектора,
-свободная от обеспечения недвижимость.
Слабыми сторонами компании являются:
- финансовая отчетность предприятия не соответствует международным стандартам;
- недостатки в организационной структуре;
-рост дебиторской задолженности
-рост кредиторской задолженности
-появление новых крупных игроков на рынке (MediaMrkt) и укрепление конкурентов может привести к перераспределению доли «Техносила» и общему снижению рентабельности в отрасли.
- дефицит складских помещений;
-нечеткое позиционирование и недостаточная прозрачность. Компания нуждается в жестком документальном оформлении позиционирования «Техносилы», вплоть до того, какой покупательский поток генерирует каждый из наших магазинов.
2.5 Цели ООО «ТехносилаИнвест»
На данном этапе, компания «Техносила» находится в стадии роста, поэтому - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди можно выделить:
-дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
-достижение стабильности и прибыльности;
-совершенствование структуры управления;
-привлечение квалифицированных профессионалов;
-стратегическое планирование деятельности;
-поиск новых финансовых источников для поддержания роста.
При этом, особо значимыми и приоритетными для компании «Техносила» являются следующие цели:
-Целю компании «Техносила» является увеличение прибыли к 2010 году до 8 миллиарда долларов. - в 2008 г.
-Кроме того, важной целью компании «Техносила» является построение новой структуры в рамках реструктуризации компании, которое призвано увеличить прозрачность компании.
- Доведение качества обслуживания потребителей до международных стандартов;
-Целью компании является изменение пропорции товарного оборота в сторону увеличения локальных закупок за счет снижения импортных сделок;
-Целью компанииявляется строительство собственного логистического центра.
Компания растет огромными темпами, и постепенно назрел дефицит складских помещений. Квалифицированных операторов, умеющих работать со специфическими видами грузов, не хватает, а продавцам бытовой техники крайне важна скорость приемки товара, его обработки и отправки в магазины. Финансировать развитие только за счет собственных средств нецелесообразно, и компания готовит облигационный заем в два миллиарда рублей.
-Значимой целью торговой сети «Технослиа» является подготовка аудированной консолидированной отчетности по МСФО и выход на публичный рынок заимствований.
Переход компании на составление отчетности по МСФО до 2010. В качестве новых инструментов долгового финансирования к уже планируемому облигационному займу сеть рассматривает кредитные ноты (CLN), еврооблигации и IPO;
-Первостепенными целями компании «Техносила» на ближайшее время являются укрепление лидирующих позиций в своей сфере торговли бытовой техникой и электроникой, а так же открытие магазинов в ещё не завоёванных регионах страны. Намеченные цели будут реализованы благодаря соответствию стандартам, следованию современным тенденциям, ориентации на потребителя и совершенствованию качества обслуживания.
- Сеть магазинов бытовой техники и электроники "Техносила" планирует до конца 2010 года ввести в эксплуатацию гипермаркеты в различных регионах России. Новые открытия состоятся в городах Омск, Владимир, Нижневартовск, Красноярск, Сызрань, Кострома, Ставрополь, Новочеркасск, Москва и Пенза.
Общая площадь новых магазинов превысит 25 тысяч квадратных метров, а суммарные инвестиции в открытия составят порядка 18 миллионов долларов, добавляется в сообщении.
Сеть бытовой электроники «Техносила» до начала следующего года намерена занять 10% сибирского рынка, а до 2010 года завоевать от 20% до 55% рынка во всех ключевых городах региона. На эти цели компания готова потратить 56 млн долларов.
Сибирь становится одним из наиболее приоритетных регионов для развития сети “Техносила”. Целями компании «Техносила» является открытие гипермаркетов в 10 сибирских городах. На эти цели компания готова потратить от $40 млн до $150 млн, чтобы занять к 2010 г. 40% регионального рынка.
Для успешного дальнейшего конкурентного развития сетей и достижения новых договоренностей с производителями необходимо существенное увеличение объема закупок товарного ассортимента. Одной из возможностей достижения поставленной цели дальнейшего конкурентного развития является создание закупочного альянса двух или нескольких сетей.
Основными препятствиями на пути к созданию подобного закупочного союза между двумя российскими ритейлерами является прямая конкуренция на одном рынке и различие ассортиментных матриц сетей, различного позиционирования и формата.
Объединение же двух крупных игроков различных региональных рынков позволяет за максимально краткий срок построить партнерские отношения, провести переговоры с поставщиками и получить максимальную скидку и лучшие условия по отношению к тем, которые существовали у розничных сетей до этого.
Глобальная цель создания закупочного союза - снижение закупочных цен на товарный ассортимент у поставщиков и создание конкурентоспособного товарного предложения для покупателей.
Закупочный союз сильно влияет на поставщиков как среднего и нижнего ценовых сегментов, так и на поставщиков более дорогих брендов. Объединение закупок по одному такому бренду составляет дополнительные 2-4 процента сокращения закупочной цены товара. Такой процент скидки в объемах торговой сети - большая цифра.
Получение скидки при закупках товара у поставщиков позволяет сделать конечные розничные цены еще более привлекательными на фоне других сетей конкурентов. Таким образом, сети «Техносила» и «Фокстрот. Техника для дома» смогут предложить своим покупателям лучшие ценовые условия на приобретение товаров самых различных групп и брендов.
Создав закупочный альянс, целью компаний является производство собственных торговых марок на одних и тех же производственных мощностях и совместной продаже этих групп товаров. Кроме private label, сети договорились о совместных закупкахтовара. Увеличив объемы производства частных торговых марок и товаров, компании планируют сократить стоимость их закупки у производителя и, соответственно, закупочные и розничные цены на данные группы товаров.
За счет расширения линейки собственных торговых марок и товаров компании планируют замещение ими товаров других производителей в данном ценовом диапазоне.
В случае успешной реализации целей в 2010 году компания не исключает, что будет рассматриваться вопрос о продаже доли бизнеса портфельным инвесторам в рамках частного закрытого или публичного открытого размещения.
Заключение
Подводя итоги, следует отметить, что среди всех компонентов внутренней структуры любой организации особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, которая не имеет целей, лишена смысла и не может существовать длительное время.
По значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Известны случаи, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к негативным последствиям в организации.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера хозяйственной деятельности, в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации.
Таким образом, у организации могут быть самые разнообразные цели. Для их упорядочения используется классификация по определенным критериям. Классификация целей позволяет совершенствовать механизм управления организацией и дает представление их практического использования при проектировании организации либо в процессе функционирования. При этом, цели должны быть сформулированы для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и за выполнением которого она устанавливает наблюдение и контроль. Формулирование целей представляет собой важное средство координации работы, распределенной между специализированными подразделениями.
Что касается процесса установления целей, то в различных организациях он проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, а в других может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки.
Курсовая работа выполнена на примере компании «Техносила». Приоритетом деятельности компании является торговля электроникой и бытовой техникой, также компания предоставляет услуги по ремонту и обслуживанию техники. На данном этапе, компания «Техносила» находится в стадии роста, поэтому - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты.
Среди можно выделить:
-дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
-достижение стабильности и прибыльности;
-совершенствование структуры управления;
-поиск новых финансовых источников для поддержания роста.
Следует отметить, что не все вышеперечисленные цели, достижимы для компании «Техносила». Их достижению могут помешать недостатки в организации хозяйственной деятельности организации. Например, недостатки в организационной структуре; рост дебиторской задолженности; рост кредиторской задолженности; дефицит складских помещений; появление новых крупных игроков на рынке (MediaMаrkt) и укрепление конкурентов.
Однако, история развития компании «Техносила» показывает только динамичное развитие. Основатели компании с самого ее создания имели цель - стать лидером на рынке бытовой техники и электроники, создавая магазины, отвечающие запросам даже самых взыскательных потребителей.
Таким образом, причиной успеха компании в достижении поставленных целей является грамотная и эффективная политика компании, осуществляемая её руководителями. Все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.
Список литературы
1) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
2) Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
3) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
4) Гальмина П.В. Практикум по экономике организации (предприятия). М: - Финансы и статистика, 2006. - 478 с.
5) Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.
6) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.
7) Памбухчиянц О.В., Организация и технология коммерческой деятельности, М.: Дашков и Кº, 2006. – 648 с.
8) Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. - М.: Дашков и Кº, 2007. – 594 с.
9) Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.
10) Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.
11) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
12) Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
[1]
Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 230 с.
[2]
Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 82 с.
[3]
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 33 с.
[4]
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 300 с.
[5]
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 300 с.
[6]
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием).- М.: Экзамен, 2006. – 142 с.
[7]
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 318 с.
[8]
Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 172 с.
[9]
Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 90 с.
[10]
Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 173 с.
[11]
Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 175 с.
[12]
Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 34 с.
[13]
Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 143 с.
[14]
Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 149 с.
[15]
Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 234 с.
[16]
Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 87 с.
[17]
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием).- М.: Экзамен, 2006.– 145 с.
[18]
Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 238 с.