Содержание
Введение. 3
Глава 1. Роль мотивации труда для повышения эффективности функционирования предприятия. 6
1.1 Сущность и основные теории мотивации. 6
1.2 Виды и формы мотивационного воздействия на персонал. 13
1.3 Отечественный и зарубежный опыт применения систем мотивации и стимулирования персонала. 22
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии РТБ ОАО «СТПС» 28
2.1 Анализ трудового потенциала РТБ ОАО «СТПС». 28
2.2 Анализ факторов мотивационного воздействия на персонал предприятия 33
2.3 Оценка существующей системы мотивации на предприятии. 41
Глава 3. Совершенствование мотивационного воздействия на персонал предприятия 45
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала с использованием материальных факторов. 45
3.2 Направления улучшения нематериальных факторов мотивационного воздействия на персонал. 48
3.3 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий 56
Заключение. 59
Список использованных источников. 63
Приложение А.. 66
Приложение Б. 67
Приложение В.. 68
Приложение Г. 69
Приложение Д.. 70
Приложение Е. 71
Приложение Ж.. 72
Приложение И.. 73
Приложение К.. 77
Приложение Л.. 78
Введение
Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются и по сей день наиболее актуальными независимо от общественно – политического строя. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально – экономической деятельности. В наше время продолжают разрабатывать и применять различные теории мотивации с целью поиска лучшей модели. Актуальность проблем мотивации работников торговли не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение сё56оциальной и творческой активности конкретного работника торговли, но и конечные результаты деятельности торговых предприятий различных организационно – правовых форм собственности.
Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой – либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.
Исходя из вышеизложенного, тема исследования является весьма актуальной в настоящее время в нашей стране.
Цель работы – исследовать роль мотивации труда в повышении эффективности функционирования предприятии, проанализировать систему мотивации персонала на предприятии и разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда работников организации для повышения эффективности деятельности РТБ ОАО «СТПС».
Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:
- изучить сущность, основные теории мотивации и формы
мотивационного воздействия на персонал;
- описать отечественный и зарубежный опыт применения систем мотивации и стимулирования персонала;
- проанализировать факторы мотивационного воздействия на персонал предприятия;
- оценить эффективность существующей системы мотивации;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала с использованием материальных и нематериальных факторов;
- оценить социально-экономическую эффективность разработанных рекомендаций.
Объект исследования – предприятие г.Новосибирска РТБ ОАО «СТПС», основная цель деятельности которого заключается в оказании услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей.
Предмет исследования – система мотивации труда работников РТБ ОАО «СТПС».
Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Н.А.Волгин, Т.Ю.Базаров, С.А.Шапиро, Р.А.Яковлев, посвященные вопросам, связанным с управлением оплатой труда, мотивацией и стимулами трудового процесса.
Методы исследования: изучение документации, анкетирование, наблюдение, расчет, анализ, сопоставление.
Информационная база – данные, собранные автором на объекте исследования.
Практическая значимость работы обусловлена тем, что разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС» имеют высокую эффективность, могут быть применены и на других автосервисных организациях города Новосибирска.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованных источников и приложений.
В первой главе работы раскрыта сущность мотивации, основные формы мотивационного воздействия на персонал организации, а также роль мотивации труда в повышении эффективности функционирования предприятия.
Вторая глава работы содержит организационно-экономическую характеристику объекта исследования и результаты анализа системы мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС».
В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию мотивационного воздействия на персонал РТБ ОАО «СТПС» с использованием материальных и нематериальных стимулов, а также приведены результаты оценки социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.
Глава 1. Роль мотивации труда для повышения эффективности функционирования предприятия
1.1 Сущность и основные теории мотивации
Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности»” [9, с. 28].
С точки зрения Б.Ю. Сербиновского: “Мотивация – это побуждение людей к деятельности” [8, c. 46]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо [11, с. 90].
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
М.Х. Мескон в своей книге «Основы менеджмента» дает следующее определение мотивации: «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
В.Верхоглазенко в своей статье «Система мотивации» дает следующее определение мотивации [2, c. 23]:
Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.
На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».
Мотивация рассматривается как «воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей», Она подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя – определяется содержанием и значимостью работы, внешняя – предстает в качестве стимулирования и может выступать в экономической и административной форме (приложение А).
В статье А.Ивлева, Ю.Гарайбеха дается следующее определение: системы мотивации – это «постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей». С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации» [6, с. 28].
Мотивирование составляет основу управления человеком. Существует ряд способов, которые влияют на повышение мотивации труда, к ним можно отнести: планирование карьеры, систему социально-психологических факторов, вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений, коммуникации (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 – Способы повышения мотивации сотрудника
Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой [4, c. 79].
Альдерфер в своей теории объединяет потребности человека в отдельные группы:
потребности существования;
потребности связи;
потребности роста.
Группы потребностей этой теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 – Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера
Потребность существования Альдерфер связывает с физиологическими потребностями и потребностями безопасности. Потребность связи отражает социологическую природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Потребности роста включают потребности самовыражения, признания и самоутверждения.
Отличие Альдерфера от Маслоу состоит в том, что он понимает движение в иерархии по-другому, т.е. оно идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. В соответствии с теорией иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения.
Например, теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события [12, с. 244].
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера. Построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения работника:
затраченные усилия,
личностные качества человека и его способности
осознание своей роли в процессе труда.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот [18, c. 114].
Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера. В этой модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Один из наиболее важных выводов данной теории – результативный труд ведет к удовлетворению.
В результате видно, что характерной особенностью всех содержательных теорий мотивации является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Напротив, процессуальные теории содержат поиск ответа на вопрос: «Как протекает, по каким причинам изменяется, заканчивается или возобновляется процесс мотивации?» Поэтому в этих теориях разрабатываются схемы процесса мотивации, выявляются факторы, переменные, условия происходящих с личностью изменений в области актуализации и удовлетворения потребностей.
Следует отметить, что, в целом, управление производительностью труда в организации – разносторонний процесс, который может заключаться в проведении обучающих семинаров, в улучшении стимулирования труда или, наоборот, в усилении наказаний. Каждый руководитель понимает, что необходимо проводить какую – то кадровую политику, но как это сделать правильно может решить только специалист. Необдуманные решения в этой области могут приводить к результатам полностью противоположным ожидаемым. В управлении производительностью нельзя рассчитать все последствия тех или иных решений, так как каждый человек – индивидуален, поэтому и реакция разных людей на одно и то же решение может быть очень разной.
Центральный вопрос в процессе управления производительностью – вопрос мотивации труда: необходимо мотивировать работника работать лучше.
Очевидно, что в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.
Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи [16, c. 254].
Система мотивации является одной из важнейших компонент системы управления персоналом, которая в свою очередь является одной из 4 важнейших компонентов системы управления организацией. В современных компаниях система мотивации персонала является одним из ключевых факторов успеха, поскольку именно от персонала зависит 50 – 90% успеха организации в конкурентной борьбе.
Система мотивации находится в тесной взаимосвязи с остальными компонентами системы управления персоналом, которая включает в себя:
поиск, отбор, найм и адаптацию персонала;
оценку деятельности / аттестацию персонала;
оплату труда, мотивацию персонала;
обучение персонала;
планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации;
корпоративную культуру компании.
Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей каждого предприятия и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одного предприятия.
Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:
Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей предприятия через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов.
Основными задачами любой системы мотивации также являются:
- привлечение, подготовка и удержание в структуре компании высококвалифицированных специалистов;
- стимулирование командной работы;
- оптимизация расходов на персонал.
1.2 Виды и формы мотивационного воздействия на персонал
Существует ряд элементов, включенных в систему мотивации труда.
Применение новых форм оплаты труда
Одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:
- характера и сложности работы;
- роли труда в общем результате производства;
- эффективности труда.
К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера заработной платы, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.
В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:
- размер заработной платы должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;
- заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;
- оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.
Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру, не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.
2) Планирование карьеры.
Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва – составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию [8, c. 47].
3) Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией
Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации, зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.
Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.
Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.
Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда.
Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.
Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме следует наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.
Необходимо заботится о моральном состоянии работника – признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.
4) Внутренние коммуникации.
Одной из важнейших задач любой современной компании является разработка и реализация эффективной системы внутренних коммуникаций для создания благоприятного психологического климата, для слаженной работы команды.
Целями таких коммуникаций являются:
- информирование сотрудников о целях, задачах и направлениях развития организации;
- обеспечение сотрудников информацией, необходимой им для того, чтобы выполнять свою работу профессионально и эффективно;
- развитие у работников более высокой социальной ответственности, а также стремление к поддержанию и улучшению стандартов организации, повышению качества и эффективности их работы;
- признание достижений и успехов сотрудников [8, c. 25].
Качественная система внутренних коммуникаций улучшает внутренний климат предприятия, а, следовательно, мотивирует его сотрудников. Кроме того, это система является незаменимым средством общения подчиненных и руководителя, а также всех сотрудников между собой [1, c. 132].
5) Вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений
Руководство фирмы должно быть готово предоставить сотрудникам возможность самим контролировать свои действия, дать свободу выбора в принятии важных решений и делегировать им ответственность за их собственные действия. Качественно подготовленные сотрудники, наделенные полномочиями, становятся «совладельцами» компании, начинают чувствовать индивидуальную ответственность за результаты ее работы. Ничто не может заставить сотрудника работать лучше, чем осознание того факта, что он является совладельцем предприятия.
Необходимость разработки схем вовлечения персонала в процесс принятия деловых решений определяется следующими целями:
- установление прямых контактов со всеми сотрудниками для информирования их о политике предприятия;
- получение максимального вклада от каждого сотрудника в выполнении поставленных перед фирмой целей;
- использование образования и опыта сотрудников для принятия ответственных решений;
- более полное информирование рабочего коллектива приводит к снижению количества конфликтов на разных уровнях [13, c. 212].
6) Признание и благодарность
Следующий фактор включает в себя «признание и уважение генерального директора», «публичное одобрение», «личное одобрение». Известно, что уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Руководитель просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям, всячески демонстрируя эту свою заинтересованность своим поведением.
Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за полученные результаты, также активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за полученные результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе и усталость, благодарность всегда придает новые силы. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность и усиливают творческую инициативу. Возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями. Поощрение вселяет в человека веру в себя, в свой потенциал, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдываются его ожидания справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.
Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление), но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным, получаем действие механизма обратной связи.
Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивированно. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний [3, c .27].
7) Корпоративная культура
Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Культура организации – сложная композиция разных предположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура трактуется как принимаемые основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, ожидания, верования, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами.
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и ценности человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.
Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производства, к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом, постоянному совершенствованию системы стимулов [10, c. 102]. Культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того, что на основе стиля общения все остальное находится на высоком уровне. Естественно желание быть первым, лучшим в определенной области, в определенной сфере, в конкретной рыночной нише, желание расширить и удержать рубежи. Ничто, как известно, не делает достижение столь успешным, как сам успех. Подобный подход полностью отвечает основной человеческой потребности – желанию выделиться среди других, быть на своем месте в понимании себя и окружающих. Место наверху доставляет неизмеримо большее удовлетворение, чем место в середине. Это естественно стремление максимально используется при формировании культуры фирмы.
Существуют и другие взгляды на систему мотивации. Так, Огнев С.А. отмечает, что систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Для нематериальной мотивации выделяет следующие составляющие:
- социальная политика;
- корпоративная культура;
- коммуникация;
- соревнование.
Рисунок 1.3 - Элементы системы мотивации персонала
Ю.В.Иванов предлагает совершенно иной подход к элементам системы мотивации. В его статье отмечается, что человек реализует интересы и удовлетворяет свои потребности во внешней среде в том числе и в трудовой. Задачей трудовой среды (рисунок 1.3) в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации.
Система стимулирования, принятая в организации, имеет прямое отношение к мотивации труда ее работников. Методы стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще, если определять их как способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления. Наиболее известные методы стимулирования персонала представлены на рисунке 1.4.
Стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды, и пр. Стимулы воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач стоящих перед организацией. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими.
Рисунок 1.4 – Методы стимулирования персонала
Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (сводное время). Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.
К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.
К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.
Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах, «досках Почета», награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.
Специфическими моральными методами стимулирования являются похвала и критика. Похвала должна за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.
Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.
1.3 Отечественный и зарубежный опыт применения систем мотивации и стимулирования персонала
В большинстве современных компаний схема оплаты труда персонала заключается в выплате окладов и фиксированных премий. Эта система имеет определенные достоинства и в тоже время ряд существенных недостатков. В качестве сильных сторон подобной системы оплаты следует отметить принципиальную простоту конструкции данной модели; простоту восприятия модели практически любым работником предприятия; прогнозируемость фонда оплаты труда; операционную простоту в процессе планирования бюджета предприятия; функциональную простоту реализации данной модели по линии всех служб (бухгалтерия, отдел кадров и т.д.) предприятия; возможность существенной экономии средств по премиальной части в случае невыполнения плана [12, с. 86].
Существенным недостатком данной модели является такая ее сторона, как депремирование, которое выражается в том, что размер премии может изменяться только в сторону уменьшения.
По своей форме данная система оплаты мало отличается от отработанной десятилетиями и хорошо усвоенной нашим обществом социалистической системы тарифных ставок и окладов. Именно по этой причине большинство промышленных предприятий используют такую модель, но эффективность ее применения крайне низка [18, c. 210].
В частных фирмах заработная плата, как правило, выше, нежели в госсекторе. Однако с учетом действительно ненормированного рабочего дня и большей продолжительности рабочего времени реальная почасовая оплата труда у «частников» не столь высока. Причем оборотная сторона медали более высокой оплаты в частном секторе –произвол в оценке и оплате труда работников, отсутствие зачастую системы регулирования социально-трудовых отношений.
Специалисты считают, что в настоящее время целесообразно разработать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты труда в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой – обеспечил охрану трудовых прав работающих [21, c. 23].
Какую роль оплата труда играет в общей системе мотивации персонала можно выяснить, лишь обратившись к примерам. Интерес представляют способы стимулирования персонала в российских организациях.
Например, в отечественной компании «Ренессанс Страхование» до 2005 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2005 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей, и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия: выполнение плана по найму сотрудников в штат; выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов; необходимо уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).
Качественных критериев тоже три: формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании; усовершенствование процесса приема на работу; разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.
ОАО КБ «Альфа-банк» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению.
В компании ООО «Комус» размер вознаграждений до определенного периода зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т. П. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. В 2006 году компания сменила ориентиры на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов – в 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) – в 40%, удержание клиентов – в 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.
Таким образом, можно сделать вывод, что системы премирования персонала в современных российских организациях очень разнообразны.
Обратимся к зарубежному опыту организации систем стимулирования персонала.
В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента: дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде; дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.
Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты в США используется система Pay for Performance – плата за исполнение (далее, для удобства – PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты. В рамках этой системы премии сотрудникам американских компаний выплачиваются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Размер вознаграждений, которые получают менеджеры этой компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников. Эта удовлетворенность измеряется независимой аудиторской организацией. В настоящее время в США ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.
Значительную роль при оплате труда сотрудников в компаниях США играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет в пропорции 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии – 1:10.
В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.
Для западноевропейских компаний характерны следующие модели стимулирования труда:
- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);
- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, в доходах, в капитале.
На предприятиях Германии предусмотрены премии за высокие достижения в труде, имеющие стимулирующий характер, которые устанавливаются на основе оценки индустриальных достижений каждого конкретного работника. Эти надбавки выплачиваются рабочим-повременщикам и служащим.
Почти все работники, на которых распространяется действие тарифных соглашений, кроме основной заработной платы, имеют право на получение дополнительных денежных вознаграждений в виде отсроченных выплат, на участие в распределение прибылей и т. Д. Дополнительное вознаграждение работникам по итогам работы за год устанавливается в процентном отношении к месячному заработку и увязывается со стажем работы на предприятии.
В практике заключения тарифных соглашений встречается специальная форма денежных вознаграждений работников, выплачиваемых в особых случаях дополнительно к заработной плате. Наиболее распространены выплаты по случаю рождественских праздников, которые уже приобретают статус гарантированных. В среднем они составляют 70 % от базисного оклада, однако может быть значительно выше. В машиностроении это вознаграждение составляет от 20 % до 50 % в зависимости от выслуги лет, в розничной торговле – 40 % от базисного оклада [32, с. 30].
Основной тенденцией развития систем стимулирования в зарубежных странах является внедрение премирования за квалификацию персонала.
Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. В настоящее время ни одна организация не сможет добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, при этом осуществление программ стимулирования труда всегда требует существенных затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.
Существует ряд способов, которые влияют на повышение мотивации труда: планирование карьеры, система социально-психологических факторов, внутренние коммуникации, вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений, признание и благодарность, корпоративная культура, применение новых форм оплаты труда.
Таким образом, как в России, так и за рубежом одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Существует несколько факторов, обуславливающих размеры выплат для гарантированного привлечения, мотивации и удержания необходимого персонала, наиболее значимые из них — это состояние рынка труда и характер деятельности организации.
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии РТБ ОАО «СТПС»
2.1 Анализ трудового потенциала РТБ ОАО «СТПС»
«Сибтрубопроводстрой» создан в форме открытого акционерного общества. Осуществляет свою деятельность на основании Устава.
ОАО «Сибтрубопроводстрой» – лидер среди Сибирских нефтегазостроительных предприятий.
Трудно переоценить роль нефтегазового комплекса в экономике нашей страны. Природа так распорядилась, что основные месторождения нефти и газа находятся за тысячи километров от потребителей. Для того чтобы заставить огромные природные богатства работать на людей, ОАО «Сибтрубопроводстрой» прокладывает трубопроводы по всей территории России. Самый западный участок расположен в Смоленской области, самый восточный – на территории Чукотского автономного округа.
«Сибтрубопроводстрой», как единая фирма, начал свое существование в 1980 году и сейчас является самым мощным в своей сфере деятельности предприятием в восточной части России.
За время своего существования ОАО «Сибтрубопроводстрой» построил более трех тысяч километров трубопроводов.
В состав общества входят следующие подразделения: ремонтно-производственная база, ремонтно-транспортная база, комплексные технологические потоки, строительные участки.
Исследование выполнено на материалах Ремонтно-транспортной базы Открытого акционерного общества «Сибтрубопроводстрой» (РТБ ОАО «СТПС»).
Основными видами деятельности РТБ ОАО «СТПС» являются оказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, предрейсовый медицинский осмотр водителей, предоставление стоянка-мест для автотранспорта, услуги по мойке автомобилей. РТБ предоставляет своим клиентам широкий спектр дополнительных услуг (химическая уборка салона, восстановление автомобилей после ДТП, окраска автомобилей и другие).
РТБ ОАО «СТПС» является внутренним подразделением ОАО «СТПС», не выделенным на отдельный баланс.
Рассмотрим основные экономические и кадровые показатели деятельности РТБ ОАО «СТПС» по полугодиям 2007 – 2008 гг. (таблица 2.1).
Таблица 2.1 – Система общеэкономических показателей РТБ ОАО «СТПС» в 2007 – 2008 гг.
| Наименование показателя |
Единица измерения |
Динамика по годам |
||
| 2 пол. 2007 г. |
1 пол. 2008 г. |
2 пол. 2008 г. |
||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| Объем оказанных услуг |
тыс.р. |
25752,00 |
29614,00 |
34057,00 |
| Темп роста показателя |
% |
100,00 |
115,00 |
115,00 |
| Величина основных фондов на конец периода |
тыс.р. |
28843,00 |
28132,00 |
29322,00 |
| Темп роста показателя |
% |
100,00 |
97,50 |
104,20 |
| Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения |
% |
2,96 |
3,24 |
3,99 |
| Производительность труда |
тыс.р. |
476,90 |
604,40 |
577,20 |
| Темп роста показателя |
% |
100,00 |
126,70 |
95,50 |
| Прибыль |
тыс.р. |
2575,00 |
2961,00 |
3405,00 |
| Темп роста показателя |
% |
100,00 |
115,00 |
115,00 |
| Удельный вес фонда потребления в прибыли |
% |
6,31 |
8,02 |
9,78 |
В целом, можно сделать вывод, что в исследуемом периоде предприятие стабильно развивалось. Объем оказанных услуг увеличился с 25752 тыс. руб. во 2 полугодии 2007 года до 34057 тыс. руб. во 2 полугодии 2008 года. Темп роста объема оказанных услуг в исследуемом периоде составил 132,2%.
Производительность труда персонала увеличилась в 1 полугодии 2008г. по сравнению со 2 полугодием 2007 г. на 26,7%, во 2 полугодии 2008 г. произошло снижение производительности персонала на 4,5%. Снижение производительности негативно характеризует работу персонала РТБ ОАО «СТПС».
Основные кадровые показатели по РТБ ОАО «СТПС» приведены в Приложении Б.
Динамика численности персонала по РТБ ОАО «СТПС» приведена в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Динамика численности персонала ремонтно-технической базы в 2007 – 2008 гг.
| Наименование показателя |
Единица измерения |
Динамика по годам |
||
| 2 пол. 2007 г. |
1 пол. 2008 г. |
2 пол. 2008 г. |
||
| Численность персонала |
чел. |
54 |
49 |
59 |
| Темп роста показателя |
% |
100,00 |
90,70 |
120,40 |
Численность персонала на 01.01.2009 г. составила 59 человек, что на 5 человек превышает численность персонала на 01.01.2008 года.
Необходимо отметить, что в 1 полугодии 2008 года снизилась численность персонала. Это было связано с тем, что часть работников государственного предприятия, на основе которого была создана РТБ ОАО «СТПС» не смогли приспособиться к новым условиям работы и предпочли уволиться.
Изменение структуры персонала по категориям представлено на рисунке 2.1.
Квалификационная структура персонала приведена в Приложении В. Большая часть персонала РТБ ОАО «СТПС» приходится на рабочих, что обусловлено спецификой автосервисных услуг. В 2008 году увеличилась доля служащих в организации, что было вызвано принятием дополнительных охранников.
|
Рисунок 2.1 – Структура персонала по категориям в 2007 – 2008 гг.
Изменение структуры персонала по уровню образования представлено на рисунке 2.2.
|
Рисунок 2.2 – Структура персонала по образованию в 2007 – 2008 гг.
В основном в организации работают сотрудники со среднеспециальным образованием - это автослесари. Распределение персонала по общему стажу работы приведено на рисунке 2.3.
|
Рисунок 2.3 – Структура персонала по общему стажу работы
Большая часть сотрудников организации со стажем работы в автосервисных организациях от 3 до 10 лет. Опыт работы в автосервисе положительно сказывается на качестве выполняемых работ.
Динамика текучести кадров приведена в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Динамика текучести персонала РТБ ОАО «СТПС» в 2007 – 2008 гг.
| Наименование показателя |
Единица измерения |
Динамика по годам |
||
| 2 пол. 2007 г. |
1 пол. 2008 г. |
2 пол. 2008 г. |
||
| Текучесть кадров |
чел. |
3 |
1 |
4 |
| % |
5,56 |
2,04 |
6,78 |
|
Текучесть кадров высока во 2 полугодии 2007 года и во 2 полугодии 2008 года. Если в 2007 году текучесть кадров была обусловлена изменившимися условиями работы после реорганизации предприятия, то в 2008 году текучесть кадров обусловлена низкой удовлетворенностью сотрудников условиями труда и его оплаты.
Численность персонала на 01.01.2008 г. составила 59 человек, что на 5 человек превышало численность персонала на 01.01.2008 года.
Необходимо отметить, что в 1 полугодии 2008 года снизилась численность персонала. Это было связано с тем, что часть работников государственного предприятия, на основе которого было создано РТБ ОАО «СТПС» не смогли приспособиться к новым условиям работы и предпочли уволиться.
В основном в организации работают мужчины со среднеспециальным образованием автослесарей. Основная возрастная группа сотрудников 26 – 36 лет, руководящего состава 35 – 50 лет.
В целом, можно сделать вывод, что трудовой потенциал сотрудников РТБ ОАО «СТПС» обеспечен опытом работы. Образование сотрудников преимущественно среднее. С целью эффективной организации работы персонала РТБ ОАО «СТПС» нужно обратить внимание на качество построения системы управления персоналом.
2.2 Анализ факторов мотивационного воздействия на персонал предприятия
Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы на РТБ ОАО «СТПС» представлена в таблице 2.4.
Данные таблицы свидетельствуют о том, что в течение анализируемого периода на предприятии наблюдается рост фонда оплаты труда. Так, во втором полугодии 2008 года фонд оплаты труда составил 4106,9 тыс. рублей, что на 770,1 тыс. руб. или на 23,1% больше чем в 1 полугодии 2008 года.
Таблица 2.4 – Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы в РТБ ОАО «СТПС» в 2007 – 2008 гг.
| Наименование показателя |
2 пол. 2007 г. |
1 пол. 2008 г. |
2 пол. 2008 г. |
| Фонд оплаты труда, тыс. руб./год |
3129,80 |
3336,80 |
4106,90 |
| Абсолютное изменение фонда оплаты труда, тыс. руб. |
- |
207,00 |
770,10 |
| Относительное изменение фонда оплаты труда, % |
- |
6,60 |
23,10 |
| Фонд оплаты труда рабочих, тыс. руб./год |
2156,90 |
2142,00 |
2569,60 |
| Абсолютное изменение фонда оплаты труда рабочих, тыс. руб. |
- |
-14,90 |
427,60 |
| Относительное изменение фонда оплаты труда рабочих, % |
- |
-0,69 |
19,96 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. |
54 |
52 |
54 |
| Среднесписочная численность рабочих, чел. |
38,00 |
36,50 |
37,50 |
| Средняя зарплата по предприятию, руб./чел. |
9659,90 |
10694,90 |
12675,60 |
| Абсолютное изменение средней зарплаты по предприятию, руб. |
- |
1035,00 |
1980,70 |
| Относительное изменение средней зарплаты, % |
- |
10,70 |
18,50 |
| Средняя зарплата рабочих по предприятию, руб./чел. |
9460,20 |
9780,90 |
11420,60 |
| Абсолютное изменение средней зарплаты рабочих, руб. |
- |
320,70 |
1639,70 |
| Относительное изменение средней зарплаты рабочих, % |
- |
3,40 |
16,80 |
Средняя заработная плата по предприятию во втором полугодии 2008 года составила 12675,6 рублей, что на 1980,7 руб. больше чем в 1 полугодии 2008 года, на 3015,7 руб. больше чем в 2007 году. Средняя заработная плата рабочих по РТБ ОАО «СТПС» во втором полугодии 2008 года составила 11420,6 рублей, что на 1639,7 руб. больше чем в 1 полугодии 2008 года, на 1960,4 руб. больше чем в 2007 году.
Представленные результаты анализа позволяют сделать вывод, что, в основном, увеличение фонда оплаты труда по предприятию в исследуемом периоде было связано с увеличением среднесписочной численности работников и среднемесячной заработной платы.
Труд сотрудников оплачивается по повременно-премиальной системе.
Сведения о средней заработной плате рабочих РТБ ОАО «СТПС» представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Сведения о средней заработной плате по категориям рабочих РТБ ОАО «СТПС», тыс. руб.
| Категории персонала |
2 пол. 2007 г. |
1 пол. 2008 г. |
2 пол. 2008 г. |
Темп роста, % (2 пол. 2007 г. принято за 100%) |
|
| 1 пол. 2008 г. |
2 пол. 2008 г. |
||||
| Рабочие цеха ремонта ДВС |
10120,20 |
10400,60 |
12240,60 |
102,80 |
121,00 |
| Рабочие цеха ремонта ходовой и трансмиссии |
9300,20 |
9540,40 |
11280,50 |
102,60 |
121,30 |
| Рабочие цеха по кузовному ремонту |
9950,40 |
10140,60 |
10900,00 |
101,90 |
109,50 |
| Рабочие моечного цеха |
7900,40 |
8120,60 |
8440,90 |
102,80 |
106,80 |
| В целом по рабочим |
9460,20 |
9780,90 |
11420,60 |
103,40 |
120,70 |
Можно отметить, что в течение исследуемого периода оплата труда рабочих РТБ ОАО «СТПС» постоянно увеличивалась. Темп роста заработной платы в 1 полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года составил 103,4% (в наибольшей степени выросла заработная плата рабочих цеха ремонта двигателей внутреннего сгорания (ДВС)), темп роста заработной платы во втором полугодии 2008 года ко второму полугодию 2007 года составил 120,7%.
В наибольшей степени выросла заработная плата рабочих цеха ремонта ДВС и цеха ремонта ходовой и трансмиссионной системы автомобилей. Это объясняется высоким спросом на работы этих цехов. Во втором полугодии 2008 года в указанных цехах рабочий день сотрудников был увеличен на 1 час, заработная плата была увеличена на 21 – 21.3% по сравнению с 1 полугодием 2007 года.
Соотношение заработной платы рабочих различных цехов и средней заработной платы рабочих по предприятию приведено Приложении Г.
По результатам анализа можно сделать вывод, что заработная плата рабочих цеха по ремонту ДВС превышает в исследуемом периоде среднюю заработную плату рабочих по предприятию. Это обусловлено высокой квалификацией сотрудников цеха, сложностью выполняемой работы.
Во 2 полугодии 2007 года, а также в 1 полугодии 2008 года заработная плата рабочих цеха по кузовному ремонту также превышала среднюю заработную плату рабочих по РТБ ОАО «СТПС». Во 2 полугодии несмотря на увеличение средней заработной платы рабочих цеха, ее отношение к средней заработной платы рабочих по предприятию уменьшается.
Менее всего ценится труд заработной платы рабочих моечного цеха. Это обусловлено низкими требованиями к квалификации сотрудников цеха. На работу в этот цех принимаются студенты, так как никаких особенных знаний для мойки автомобилей не требуется. Заработная плата сотрудников моечного цеха составляет во втором полугодии 2008 года только 0,74 от средне заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС».
Негативным моментом является снижение отношения средней заработной платы рабочих каждого цеха к средней заработной плате в целом по предприятию. Это демотивирует рабочих предприятия, поскольку свидетельствует об уменьшении ценности их труда для РТБ ОАО «СТПС». РТБ ОАО «СТПС» важно поддерживать отношение средних заработных плат рабочих отдельных цехов к средней заработной плате в целом по предприятию на определенном уровне.
Оценка соотношения средней заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС» и ряда других показателей приведено в Приложении Д.
Заработная плата рабочих в РТБ ОАО «СТПС» превышает прожиточный минимум по г. Новосибирску. Это позволяет сделать вывод, что заработная плата обеспечивает минимальный уровень жизни сотрудникам предприятия. Но для эффективной работы персонала этого недостаточно.
Сопоставление заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС» со средней заработной платы по г. Новосибирску позволяет сделать вывод, что во втором полугодии 2007 г. и в первом полугодии 2008 г. заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» превышала среднюю заработную плату по г. Новосибирску, но коэффициент превышения снижался. Во втором полугодии 2008 г. заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» была ниже средней заработной платы рабочих по г. Новосибирску. Также негативно характеризует систему оплаты труда тот факт, что заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» существенно ниже средней заработной платы по аналогичным предприятиям.
Указанные факторы приводят к высокой текучести кадров по предприятию. Вновь пришедшие сотрудники, получая минимальный опыт работы, уходят на другие автосервисные предприятия, на которых предлагается более высокий уровень оплаты труда.
Оплата труда рабочих РТБ ОАО «СТПС» включает: оклад; премии; социальные выплаты.
Структура фонда оплаты труда рабочих РТБ ОАО «СТПС» в 2007 – 2008 гг. представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6 – Структура фонда оплаты труда рабочих РТБ ОАО «СТПС» в 2007 – 2008 гг.
| Элемент оплаты труда |
2 пол. 2007 г. |
1 пол. 2008 г. |
2 пол. 2008 г. |
|||
| тыс. руб. |
% к итогу |
тыс. руб. |
% к итогу |
тыс. руб. |
% к итогу |
|
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| Оклад, начисление по тарифным ставкам |
2407,10 |
55,80 |
2411,90 |
56,30 |
2806,00 |
54,60 |
| Доплата за работу в праздничные дни |
207,10 |
4,80 |
231,30 |
5,40 |
318,60 |
6,20 |
| Премия за высокие достижения в труде |
836,90 |
19,40 |
784,00 |
18,30 |
986,70 |
19,20 |
| Выплаты по районному коэффициенту |
862,80 |
20,00 |
856,80 |
20,00 |
1027,90 |
20,00 |
| Фонд оплаты труда |
4313,90 |
100,00 |
4284,00 |
100,00 |
5139,30 |
100,00 |
Структура фонда оплаты труда во втором полугодии 2008 года представлена в Приложении Е.
По результатам анализа можно сделать вывод, что наибольшая часть расходов в составе фонда оплаты труда приходится на оклады (во втором полугодии 2008 года 54,6%). Существенной статьей расходов также являются выплаты по районному коэффициенту (20 % от общего размера фонда оплаты труда). Можно сделать вывод, что в составе заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС» сокращается доля окладов. Выплата премиальных стимулирует рабочих к эффективному труду, поскольку именно от качества их работы зависит сумма начисленной заработной платы. Но при этом заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» ниже средней заработной платы рабочих автосервисных предприятий по г. Новосибирску. Оплата труда рабочих организована по принципу, действовавшему и на государственном предприятии. Также в качестве отрицательной черты существующей системы оплаты труда рабочих можно отметить тот факт, что происходит снижение коэффициента отношения заработной платы по рабочим различных цехов к средней заработной плате по предприятию, т.е. фактически снижается ценность труда рабочих для РТБ ОАО «СТПС».
Основные элементы нематериального стимулирования сотрудников РТБ ОАО «СТПС» приведены в Приложении Ж.
В РТБ ОАО «СТПС» действует Положение о материальном и моральном стимулировании труда работников, которое является действенным рычагом индивидуальной и коллективной ответственности в соблюдении дисциплины, порядка на производстве и выполнении поставленных задач.
В подразделениях и цехах практикуется поздравление с Днем рождения работников. К юбилейным датам – дням рождения работники за добросовестный труд в связи с юбилеем награждаются Почетной грамотой предприятия или объявляется благодарность.
В канун государственных праздников издается поздравительный приказ для всего персонала, особо отличившимся за производственные успехи объявляются благодарности и вручаются Почетные грамоты.
За особые заслуги работники РТБ ОАО «СТПС» представляются в вышестоящие органы к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами. Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего трудового коллектива, вносятся в личное дело и трудовую книжку работника.
По соглашению с Работодателем, работники РТБ ОАО «СТПС» оговаривают сроки представления очередного оплачиваемого трудового отпуска, который может быть продлен или перенесен на следующий рабочий год или предоставлен отдельно в другое время. На основании заявления Работника, ему предоставляется отпуск без сохранения заработной платы до 10 дней, который оформляется приказом, свыше 10 дней с разрешения генерального директора.
Работники, добившиеся хороших производственных показателей, имеют преимущественное право при направлении на курсы повышения квалификации и переподготовки с отрывом от производства.
На предприятии существует традиция профессиональной семейственности, когда все члены семьи работают в трудовом коллективе, руководство РТБ ОАО «СТПС» поддерживает эту традицию и по просьбе главы семейства выдает направление в средние и высшие учебные заведения для их детей, гарантируя трудоустройство после окончания учебы по специальности.
Отдел по работе с персоналом постоянно держит связь с учебными заведениями, где обучаются студенты, направленные предприятием.
Немаловажным фактором для предприятия стало и проведение спортивных мероприятий. Спортивные соревнования между трудовыми коллективами подразделений предприятия вселили работникам ответственность и гордость за предоставленное доверие защищать спортивную честь своего коллектива на спортивных площадках. Итоги спартакиады Р
Все эти мероприятия в целом, которые проводятся на предприятии, стимулируют труд работников, воспитывают в них гордость за свой трудовой коллектив и ответственность за порученное дело, стабилизируют и закрепляют персонал организации.
РТБ ОАО «СТПС» уделяет большое внимание работе с молодыми специалистами. Статус молодого специалиста сохраняется за работником в течение трех лет со дня окончания высшего или среднего учебного заведения. Им предоставляется работа по специальности, возмещается стоимость проезда для иногородних специалистов.
Руководители филиалов встречаются с молодыми специалистами, беседуют, отвечают на их вопросы, оказывают содействие в решении бытовых и производственных вопросов, ежеквартально отчитываются перед акционерным обществом о проделанной работе с молодыми специалистами.
Общество следит за перемещениями по службе молодых специалистов. В перспективе будет рассмотрен вопрос о выделении молодым специалистам ссуды для приобретения жилья, что является одним из способов закрепления кадров.
Социальная политика ОАО «СТПС» строится на обеспечении нормальных условий труда и отдыха, социальным и медицинским страхованием.
В РТБ ОАО «СТПС» организована работа с резервом руководящих кадров. Порядок работы с резервом регламентирован фирменным стандартом.
Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:
- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
- отработка практики замещения резервистом отсутствующего руководителя;
- назначение на должность.
Формируется два вида резерва руководящих кадров: оперативный и стратегический.
Оперативный резерв – работники, уже обладающие необходимой квалификацией, опытом, навыками. Они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем. Эти работники не требуют длительного обучения и подготовки.
Стратегический резерв – сотрудники до 35 лет, которые могут занимать должности руководителей в перспективе. Эти работники требуют непрерывной и конкретной подготовки.
Резервисты, зачисленные в стратегический резерв, составляют индивидуальные планы подготовки, разработанные на срок 3 года. Индивидуальный план подготовки утверждает руководитель подразделения.
Основные формы подготовки резерва руководящих кадров:
- индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;
- замещение руководителя на период отсутствия оперативного резерва или в плановом порядке;
- повышение квалификации в учебных центрах;
- обучение, проводимое в РТБ ОАО «СТПС»;
- самообразование.
Резерв руководящих кадров формируют на замещение должностей руководителей, входящих в:
- номенклатуру должностей Генерального директора РТБ ОАО «СТПС»;
- номенклатуру должностей заместителя Генерального директора, директора службы;
- номенклатуру должностей начальника цеха.
Оценку подготовленности каждого работника, зачисленного в резерв руководящих кадров, проводит руководитель подразделения в конце срока пребывания резервиста в резерве.
2.3 Оценка существующей системы мотивации на предприятии
Оценка системы мотивации проводилась методом опроса сотрудников предприятия. Инструмент исследования – анкета, представленная в Приложении И. Было опрошено 27 сотрудников.
Все опрошенные отметили низкую удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации эффективной системы премий и бонусов для поднятия показателя.
Большая часть сотрудников считает, что принцип справедливости оплаты труда в РТБ ОАО «СТПС» не выполняется. Система премий не нацелена на премирование определенных достижений в труде, поощрения высоких трудовых затрат персонала, что вызвано отсутствием количественных и качественных показателей оценки труда персонала.
Оценка факторов, повлиявших на выбор в качестве места работы РТБ ОАО «СТПС», приведена в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – Оценка факторов, повлиявших на выбор места работы
| Фактор |
Количество набранных баллов |
% от общего количества баллов |
| 1. Интерес к работе по профессии в крупной компании |
14 |
37,80 |
| 2. Известность компании |
7 |
18,90 |
| 3. Социальный пакет |
6 |
16,20 |
| 4. Оплата труда |
1 |
2,70 |
| 5. Близость к дому |
3 |
8,10 |
| 6. Другие факторы |
6 |
16,20 |
| итого |
37 |
100,00 |
37,8% опрошенных сотрудников выбрали РТБ ОАО «СТПС» благодаря интересу к работе по специальности в крупной компании, 18,9% - благодаря известности компании, 16,5% - благодаря наличию социального пакета.
Оценка имеющихся факторов стимулирования приведена в Приложении К. Среди факторов мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС» наибольшую оценку получили «регулярность выплаты заработной платы» и «отношения с непосредственным руководителем».
Минимальная оценка у факторов материального стимулирования сотрудников – «предоставление ссуды на жилье», «уровень оплаты труда», «выплаты подъемных новым сотрудникам», «возможность повышения квалификации». Именно на эти факторы необходимо обратить особое внимание при разработке направлений совершенствования системы мотивации в организации.
Между тем, при оценке значимости факторов мотивации в шкале ценностей каждого сотрудника именно материальные факторы получили наивысшие оценки.
В качестве основных направлений совершенствования нематериальных факторов стимулирования персонала РТБ ОАО «СТПС» должны выступить:
- направление на курсы повышения квалификации;
- предложение более перспективной, престижной работы;
- улучшение условий труда;
- предложение более интересной, творческой работы.
В ходе опроса было выяснено, что практически все сотрудники ознакомлены с тем, что в РТБ ОАО «СТПС» реализуется социальная программа.
В рамках реализации программы сотрудники получают следующие льготы:
- бесплатное питание;
- компенсация за проезд;
- ссуды на жилье;
- компенсация за содержание ребенка в детском саду.
Повышали квалификацию в организации только 33,3% опрошенных.
В качестве последствий повышения квалификации были названы:
- повышение в должности;
- более сознательный подход к части обязанностей;
- ускорение в выполнении обязанностей;
- повышение качества работы;
- применение в работе новых знаний;
- повышение заработной платы.
Таким образом, повышение квалификации оказывает существенное влияние на эффективность работы персонала организации. Необходимо уделить этому направлению работы больше внимания.
В целом, можно сделать вывод, что система мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС» требует корректировки, причем важен комплексный подход к изменению стимулирования сотрудников, затрагивающий как материальные, так и нематериальные факторы.
Глава 3. Совершенствование мотивационного воздействия на персонал предприятия
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала с использованием материальных факторов
По результатам анализа можно сделать вывод, что в РТБ ОАО «СТПС» необходимо изменить систему оплаты труда рабочих в соответствии с принципами, применяемыми для оплаты труда рабочих автосервисных предприятий.
Автомобиль в последнее время все больше становится необходимостью. А он в свою очередь довольно часто требует ремонта, поэтому сегодня рабочие автосервиса пользуются высоким спросом на рынке труда.
Заработок автомеханика зависит в первую очередь от того предприятия, на котором работает специалист, на государственных предприятиях мастера получают 6-8 тысяч рублей, ученики до шести тысяч.
Частные предприятия предлагают более высокую заработную плату, все зависит от опыта работы специалиста и процента, начисляемого от суммы ремонта каждого автомобиля. Мастера здесь зарабатывают от 20 тысяч рублей, ученики – от 10 до 20 тысяч рублей.
Многих при выборе места работы подкупает внешний антураж компании: новое оборудование, красивая униформа. Однако красивая станция техобслуживания – не всегда гарантия высокой зарплаты: зачастую чем больше хозяин вкладывает в предприятие, тем меньше он платит сотрудникам. А в маленькой мастерской можно зарабатывать намного больше.
Помимо клиентов предприятия, автомеханики обычно имеют собственных постоянных клиентов.
В автосервисных организациях г. Новосибирска оплата труда рабочих осуществляется по сдельной системе. Оплата труда начисляется в процентном соотношении от стоимости выполненных работ. Ставка для начисления заработной платы составляет 15 – 40%.
Переход к сдельной системе оплаты труда позволит увеличить заработную плату по организации, а также приведет к увеличению производительности рабочих РТБ ОАО «СТПС», поскольку их оплата труда будет напрямую зависеть от выработки и качества выполняемой работы. Ведь исправление брака осуществляется бесплатно, при этом рабочие тратят на это время, которые может быть направлено на выполнение новой работы.
Система оплаты труда специалистов, разработанная в РТБ ОАО «СТПС» является эффективной. Сотрудникам обеспечивается высокий размер оплаты труда, отвечающий среднерыночному. Оплата по повременно-премиальной системе является оправданной. Внимание следует уделять совершенствованию системы премирования. Необходимо разработать показатели и условия премирования, поскольку сейчас премия назначается на основе интуиции руководителей.
Для специалистов РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется установить следующие показатели премирования:
- выполнение плановых заданий – до 15% от оклада;
- соблюдение сроков составления отчетности – до 10% от оклада;
- эффективная работа подчиненных (выполнение плановых заданий) – до 10% от оклада.
Итак, в целом премия специалистов будет достигать 35% от оклада. Сейчас премия колеблется от 20% от оклада до 45%, но ее размер не регламентируется никакими положениями.
Также в РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется внедрить единовременные премии.
Специалистов следует премировать за внедрение и освоение нового оборудования. Максимальный размер премии должен составляет 5000 руб. Конкретный размер премии должен устанавливается в зависимости от объема выполненной работы в течение года.
В зависимости от стажа непрерывной работы в РТБ ОАО «СТПС» (с учетом стажа работы в государственном учреждении «Хозяйственного управления администрации Новосибирской области») сотрудникам один раз в год рекомендуется выплачивать вознаграждение за выслугу лет в размерах:
- от 1 до 3 лет – 50 % от среднемесячного оклада;
- от 3 до 5 лет – 60 % от среднемесячного оклада;
- от 5 до 10 лет – 70 % от среднемесячного оклада;
- от 10 до 15 лет – 80 % от среднемесячного оклада;
- от 15 до 20 лет – 90 % от среднемесячного оклада;
- свыше 20 лет – 100 % от среднемесячного оклада.
Пример расчета вознаграждений за выслугу лет специалистам РТБ ОАО «СТПС» приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Расчет вознаграждения за выслугу лет для специалистов РТБ ОАО «СТПС» по итогам работы в 2008 году
| Должность |
Стаж работы |
Среднемесячный оклад, руб. |
Начисления за выслугу лет, руб. |
| Заместитель главного бухгалтера |
10 лет |
9800,00 |
9800 * 70% / 100% = 6860,00 |
| Начальник отдела кадров |
5 лет |
7100,00 |
7100 * 60% / 100% = 4260,00 |
| Инженер по охране труда |
4 года |
8900,00 |
8900 * 60% / 100% = 5340,00 |
В целом, единовременная премия станет стимулом для закрепления сотрудников в организации. Предложенная система премирования сделает систему оплаты труда специалистов более прозрачной, увеличит размер премий, выплачиваемых сотрудникам, будет способствовать улучшению результатов труда.
3.2 Направления улучшения нематериальных факторов мотивационного воздействия на персонал
Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения в РТБ ОАО «СТПС», можно выделить следующие:
организация питания внутри компании;
оплата транспортных расходов;
медицинское обслуживание;
помощь в получении дополнительного образования;
программы добровольного страхования;
проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации в системе управления персоналом может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.
В современных условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.
4. Развитие системы управления карьерой включает в себя создание планов карьеры для каждого сотрудника. За составление планов должен отвечать руководитель структурного подразделения, в котором работает сотрудник. Планом карьеры должно предусматриваться повышение в должности каждые 1 – 2 года.
В ходе исследования было разработано Положение об управлении карьерой персонала РТБ ОАО «СТПС» (приложение Л).
Управление карьерой сотрудников на предприятии может быть реализовано посредством регулярного выполнения администрацией и уполномоченными лицами комплекса работ в отношении конкретных работников (таблица 3.2).
На первом этапе на основании результатов проведенного тестирования и собеседования с руководителем необходимо определить цель и пути реализации карьеры, которые включают материальные, социальные, индивидуальные компоненты.
На втором этапе работника РТБ ОАО «СТПС» должны познакомить с предполагаемым карьерным путем, представляющим последовательность должностей, на которых необходимо проработать прежде, чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (повышение квалификации, обучение на курсах, самообразование, прикрепление к наставнику, стажировка).
Таблица 3.2 – Действия администрации по управлению карьерой сотрудников РТБ ОАО «СТПС»
| Этап |
Планирование |
Включение в резерв |
Профессиональное развитие |
Оценка работника и его работы |
Представление информации |
| 1. Найм работника |
Определение цели карьеры |
Потенциальный |
Психофизиологическая Общие данные |
Общие сведения о карьере |
|
| 2. Начало трудовой деятельности |
Типовой план карьеры |
Предварительный |
Наставничество |
Результаты труда |
Введение данных в базу Включение в резерв |
| 3. Работа в должности |
Индивидуальный план карьеры Карьерограмма |
Окончательный |
Стажировка |
Комплексная |
Обновление данных в базе Информация о вакансиях |
| 4. Назначение на новое место |
Уточнение плана карьеры |
Решение о назначении на должность |
Курсы повышения квалификации Самообразование |
Трудовой потенциал |
Информация о вакансиях |
| 5. Анализ карьерных процессов |
Анализ плана работника и предприятия |
Анализ резерва по уровням |
Анализ видов подготовки |
Потенцииальные резервы |
Анализ информации |
Основанием для составления карьерного пути являются типовые схемы профессионально-квалификационных перемещений работников. Для такого предварительного планирования так же могут быть использованы схемы должностных передвижений.
По окончании одного года исполнения работником основных профессиональных обязанностей его включают в окончательный резерв и составляют план его должностного перемещения (третий этап). Работник РТБ ОАО «СТПС» должен быть включен в систему карьерного продвижения на ближайшие 3 – 5 лет с момента назначения на должность.
План карьеры должен включать следующие разделы:
- общие положения плана профессионального развития работника;
- предполагаемые в будущем должности и необходимая для этого подготовка;
- наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение обязанностей.
На четвертом этапе происходит уточнение и корректировка плана карьеры в связи с назначением работника на новую должность, а так же составление плана на следующие 4 – 5 лет.
Пятый этап включает анализ планов и их реализацию, выявление причин отклонений, разработку рекомендаций, направленных на рациональное использование потенциала работника.
Функции административных работников РТБ ОАО «СТПС» по включению персонала в резерв на каждом этапе карьеры следующий:
На первом этапе производится комплектование потенциального резерва, для чего на предприятии должен быть создан контингент перспективных работников, включающий всех молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. Потенциальный резерв составляют кандидаты в предварительный резерв и затем в окончательный. Потенциальный резерв должен быть значительно
больше предварительного.
На втором этапе в РТБ ОАО «СТПС» должен быть создан предварительный резерв. Этот резерв следует формировать на основании сравнительных оценок профессиональных качеств кандидатов.
На третьем этапе в РТБ ОАО «СТПС» необходимо определить состав работников, входящих в окончательный резерв. Он должен включать только тех работников РТБ ОАО «СТПС», которые в наибольшей степени соответствуют всем критериям его формирования. Основанием для включения в него являются высокие результаты труда. Величина резерва по РТБ ОАО «СТПС» должна превышать потребности в руководящих кадрах. Следует придерживаться соотношения между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий (не менее чем два к одной). Необходимо отметить, что резерв может быть сформирован из кандидатов не обязательно работающих в подразделении, для которого предназначен резерв.
На четвертом этапе на основании сопоставления характеристик работников и результатов их работы с требованиями искомого рабочего места производится решение о назначении одного из них на должность.
На пятом этапе – адаптация, помощь и окончательное утверждение кандидата на вакантное место.
Критериями формирования окончательного резерва являются результаты выполнения задач, решаемых руководителями и специалистами РТБ ОАО «СТПС» на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.
Ниже представлены критерии оценки руководителей и специалистов по видам резерва (таблица 3.3).
Рекомендуемый порядок проведения оценки кандидатов в РТБ ОАО «СТПС» состоит в следующем:
Таблица 3.3 – Критерии оценки руководителей и специалистов РТБ ОАО «СТПС» по видам резерва
| Вид резерва |
Критерии |
Показатели критериев формирования резерва |
| Потенциальный |
Социально-демографические требования |
Уровень образования Опыт практической работы и работы с людьми Возраст, здоровье (определяются по документам личного дела) |
| Предварительный |
Профессиональные управленческие качества |
Экспертные оценки профессиональных и личных качеств кандидата в резерв (определяются по результатам оценки опроса и тестирования) |
| Окончательный |
Результаты работы |
Конечные результаты производственной деятельности (по результатам выполнения производственных задач) Согласие кандидата занять определенную должность |
| Решение о назначении |
Интегрированная характеристика |
Сравнение требований рабочего места с комплексной характеристикой претендента |
Генеральный директор ОАО «СТПС» должен принять решение и издать приказ, обязывающий провести текущую оценку определенной группы сотрудников на предприятии в определенный срок;
Далее издается приказ по предприятию с приложением, содержащим пакет документов, регламентирующих предстоящую оценку;
Проводится оценка сотрудников РТБ ОАО «СТПС»;
Издается приказ по итогам оценки;
Принимаются меры по реализации принятых решений.
Подготовительный этап – это этап, в течение которого:
- должны быть уточнены должностные инструкции и положения об отделах. При этом необходимо решить, что определяет успех работника при работе в конкретной должности на РТБ ОАО «СТПС», то есть должны быть выделены из общего перечня функций наиболее важные с точки зрения достижения стоящих перед ним целей. На основе этого уточняются показатели и критерии оценки результативности труда по каждой должности и требуемые при этом деловые и личностные качества;
- должны быть определены сроки и состав оценочных комиссий;
- должен быть составлен график проведения оценки, списки работников, подлежащих оценке;
- должны быть собраны и проанализированы данные на кандидатов путем заполнения специальных бланков и форм;
- должно быть проведено ознакомление с подготовленными материалами членов комиссии и оцениваемых;
- в течение всего подготовительного периода необходимо организовывать и проводить разъяснительную работу о целях и порядке проведения оценки.
Для составления выводов из результатов проведенной оценки в РТБ ОАО «СТПС» должна быть сформирована специальная комиссия.
Следующий этап – проведение оценки кандидатов. График проведения оценки доводится до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до ее начала.
Основным экспертом выступает непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника. Для оценки работника его непосредственный руководитель должен заполнить форму, в которой он отмечает уровень проявления той или иной характеристики работника.
Общая оценка формируется на основании проставления баллов работниками отдела кадров по отмеченным первым экспертом позициям.
Результаты общей оценки работника составляются его непосредственным руководителем на основе:
- систематических наблюдений за поведением подчиненного и на основе результатов его трудовой деятельности;
- периодических собеседований;
- экспертной оценки деловых и личностных качеств и результатов
труда.
На основании представленных данных специальная комиссия должна сформировать выводы для отнесения кандидата к определенному виду резерва.
Комиссия по результатам оценки вправе внести на рассмотрение руководителя РТБ ОАО «СТПС» следующие рекомендации:
- оставить работника в прежней должности для дальнейшего накопления опыта;
- оставить в прежней должности и в связи с высокой эффективностью работы присвоить более высокий разряд;
- горизонтальное перемещение с целью повышения эффективности использования работника;
- горизонтальное перемещение с целью повышения трудовой мотивации;
- зачисление в резерв для выдвижения на более высокую должность;
- перевод на более высокую должность;
- повышение в должности;
- направление на повышение квалификации или переподготовку.
Указные решения могут быть приняты в срок не позднее одного месяца со дня проведения оценки.
Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом РТБ ОАО «СТПС» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:
- коллегиальность в принятии решений по карьере;
- совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;
- непрерывность развития и продвижения менеджеров;
- прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
- экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).
Прирост доходов позволит покрыть затраты предприятия, связанные с совершенствованием системы стимулирования труда персонала РТБ ОАО «СТПС». При этом реализация предложенных мероприятий будет нацелена на повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочном плане, что позволит предприятию получить гораздо больший экономический эффект.
3.3 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
Предполагается, что внедрение новой системы оплаты труда рабочих приведет к росту производительности труда как минимум на 5%. Это произойдет за счет сокращения непроизводительных затрат рабочего времени, а также уменьшения брака, поскольку рабочие станут ответственнее относиться к выполняемой работе.
Прогнозные показатели производительности труда рабочих, выручки организации и средней заработной платы рабочих при ставке оплаты труда 40% от стоимости выполненных работ приведены в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Прогнозные показатели по оплате труда рабочих по РТБ ОАО «СТПС» в 2009 году
| Наименование показателя |
Единица измерения |
Динамика по годам |
||
| 2 пол. 2008 г. |
1 пол. 2009 г. |
2 пол. 2009 г. |
||
| Объем оказанных услуг |
тыс.р. |
31168,80 |
32727,20 |
34363,60 |
| Производительность труда |
тыс.р. |
577,20 |
606,06 |
636,40 |
| Фонд оплаты труда рабочих |
тыс. р. |
2569,60 |
6545,40 |
6872,70 |
| Средняя заработная плата рабочих |
руб./чел. |
7931,00 |
20202,00 |
21212,10 |
Источником повышения заработной платы рабочих станет прирост выручки организации и прибыли РТБ ОАО «СТПС» за счет повышения производительности труда рабочих, снижения непроизводительных расходов рабочего времени.
Экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит:
прирост дохода – прирост расходов на заработную плату;
В 1 полугодии 2009 года по сравнению со 2 полугодием 2008 года:
(32727,2 – 31168,8) – (6545,4 – 2569,6) = - 2417,4 тыс. руб.
Во 2 полугодии 2009 года по сравнению с 1 полугодием 2009 года:
(34363,6 – 32727,2) – (6872,7 – 6545,4) = 1309,1 тыс. руб.
Если в 1 полугодии 2009 года прирост расходов будет больше прироста доходов, поскольку произойдет существенное увеличение заработной платы рабочих, то в последующие полугодия убытки предприятия окупятся – прирост расходов на зарплату будет меньше, чем прирост доходов РТБ ОАО «СТПС», вызванный увеличением производительности рабочих.
Оценка затрат на предложенные мероприятия по совершенствованию нематериальных факторов стимулирования труда персонала РТБ ОАО «СТПС» приведена в таблице 3.5.
Таблица 3.5 – Оценка текущих расходов РТБ ОАО «СТПС», связанных с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников предприятия
| Наименование затрат |
Сумма расходов в месяц на всех сотрудников, тыс. руб. |
Сумма расходов в год а все сотрудников, тыс. руб. |
| Организация питания внутри компании |
80,90 |
970,80 |
| Оплата транспортных расходов |
40,40 |
484,80 |
| Медицинское обслуживание |
11,20 |
134,40 |
| Помощь в получении дополнительного образования |
- |
60,00 |
| Программы страхования |
45,50 |
546,00 |
| Организация совместных поездок |
- |
180,00 |
| Итого |
- |
2376,00 |
Итак, анализ показал, что увеличение расходов предприятия, связанное с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников составят 2376 тыс. руб. в год. Источником же финансирования затрат в краткосрочной перспективе может стать выгода от реализации мероприятий, направленных на повышение мотивационной активности персонала РТБ ОАО «СТПС».
В соответствии с опытом российских предприятий предложенная группа мероприятий, направленная на стимулирование эффективного труда персонала, будет способствовать увеличению доходов РТБ ОАО «СТПС» в среднем на 10%, что составит 8097,3 тыс. руб. в год. Таким образом, эффект от внедрения нематериальных факторов стимулирования составит 5721,3 тыс. руб.
Прирост доходов позволит покрыть затраты предприятия, связанные с совершенствованием системы стимулирования труда персонала РТБ ОАО «СТПС». При этом реализация предложенных мероприятий будет нацелена на повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочном плане, что позволит РТБ ОАО «СТПС» получить гораздо больший экономический эффект.
Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект специалистам РТБ ОАО «СТПС». Создание открытой системы продвижения также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности на основе объективных назначений на вышестоящие должности.
Также наличие планов деловой карьеры и повышение мотивации работы персонала за счет материальных и нематериальных факторов стимулирования будет способствовать снижению текучести кадров предприятия, по оценкам специалистов на 5 – 7%, что также свидетельствует о высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.
Заключение
Подводя итоги работы, следует отметить установленную важность и актуальность изучаемого вопроса, как в теоретическом, так и в практическом аспектах.
Итак, мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. В настоящее время ни одна организация не сможет добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, при этом осуществление программ стимулирования труда всегда требует существенных затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.
Существует ряд способов, которые влияют на повышение мотивации труда: планирование карьеры, система социально-психологических факторов, внутренние коммуникации, вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений, признание и благодарность, корпоративная культура, применение новых форм оплаты труда.
Одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Существует несколько факторов, обуславливающих размеры выплат для гарантированного привлечения, мотивации и удержания необходимого персонала, наиболее значимые из них — это состояние рынка труда и характер деятельности организации.
В результате проведенного практического исследования системы мотивационного воздействия на персонал РТБ ОАО «СТПС» были сделаны следующие выводы.
В составе заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС» сокращается доля окладов. Выплата премиальных стимулирует рабочих к эффективному труду, поскольку именно от качества их работы зависит сумма начисленной заработной платы. Но при этом заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» ниже средней заработной платы рабочих автосервисных предприятий по г. Новосибирску. Также в качестве отрицательной черты существующей системы оплаты труда рабочих можно отметить тот факт, что происходит снижение коэффициента отношения заработной платы по рабочим различных цехов к средней заработной плате по предприятию, т.е. фактически снижается ценность труда рабочих для РТБ ОАО «СТПС».
Для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников РТБ ОАО «СТПС» было рекомендовано внедрить следующие мероприятия:
- изменить систему оплаты труда рабочих;
внедрить нематериальные факторы стимулирования: питание внутри компании, оплату транспортных расходов, медицинское обслуживание, помощь в получении дополнительного образования, программы добровольного страхования, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, совместные поездки;
- развить систему управления карьерой в целях повышения заинтересованности работы персонала на предприятии.
Для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников РТБ ОАО «СТПС» было рекомендовано внедрить следующие мероприятия:
- изменить систему оплаты труда менеджеров по сбыту, поскольку именно от эффективности их работы зависит финансовый результат деятельности предприятия;
внедрить нематериальные факторы стимулирования: питание внутри компании, оплату транспортных расходов, медицинское обслуживание, помощь в получении дополнительного образования, программы добровольного страхования, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, совместные поездки;
- развить систему управления карьерой в целях повышения заинтересованности работы персонала на предприятии.
Годовой экономический эффект за счет изменения системы оплаты труда менеджеров по продажам организации составит 12831,6 тыс. руб.
Увеличение расходов предприятия, связанное с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников составят 2376 тыс. руб. в год. Источником же финансирования затрат в краткосрочной перспективе может стать выгода от реализации мероприятий, направленных на повышение мотивационной активности персонала РТБ ОАО «СТПС».
В соответствии с опытом российских предприятий предложенная группа мероприятий, направленная на стимулирование эффективного труда персонала, будет способствовать увеличению доходов РТБ ОАО «СТПС» в среднем на 10%, что составит 8097,3 тыс. руб. в год. Таким образом, эффект от внедрения нематериальных факторов стимулирования составит 5721,3 тыс. руб.
Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект специалистам РТБ ОАО «СТПС». Создание открытой системы продвижения также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности по причине не субъективных назначений на вышестоящие должности.
Наличие планов деловой карьеры и повышение мотивации работы персонала за счет материальных и нематериальных факторов стимулирования будет способствовать снижению текучести кадров предприятия, по оценкам специалистов на 5 – 7%, что также свидетельствует о высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.
Годовой экономический эффект за счет изменения системы оплаты труда менеджеров по продажам организации составит 12831,6 тыс. руб.
Увеличение расходов предприятия, связанное с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников составят 2376 тыс. руб. в год. Источником же финансирования затрат в краткосрочной перспективе может стать выгода от реализации мероприятий, направленных на повышение мотивационной активности персонала РТБ ОАО «СТПС».
В соответствии с опытом российских предприятий предложенная группа мероприятий, направленная на стимулирование эффективного труда персонала, будет способствовать увеличению доходов РТБ ОАО «СТПС» в среднем на 10%, что составит 8097,3 тыс. руб. в год. Таким образом, эффект от внедрения нематериальных факторов стимулирования составит 5721,3 тыс. руб.
Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект специалистам РТБ ОАО «СТПС». Создание открытой системы продвижения также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности по причине не субъективных назначений на вышестоящие должности.
Наличие планов деловой карьеры и повышение мотивации работы персонала за счет материальных и нематериальных факторов стимулирования будет способствовать снижению текучести кадров предприятия, по оценкам специалистов на 5 – 7%, что также свидетельствует о высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.
Список использованных источников
1. Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2005. – 258 с.
2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 412 с.
3. Бахарев А. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней // Мотивация и оплата труда. – 2006. - №4. – С. 21 – 32.
4. Бахарев А. Мотиваторы для персонала // Система управления персоналом. – 2005. - №3. – С. 26 – 29.
5. Беляева М. Оплата труда топ-менеджеров: постановка вопроса // Человек и труд. – 2006. - №6. – С. 75 – 79.
6. Волгин Н.А., Николаев С.Р. Доходы работника и результативность производства (проблемы, реалии, перспективы). – М.: Универсум, 2005. – 354 с.
7. Волгин Н.А. Мотивационный механизм взаимосвязи доходов работника и результативности производства. – М.: РАУ, 2004. – 280 с.
8. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. – М.: Издательство НОРМА, 2003. – 464 с.
9. Достойная оплата труда – цель и средство повышения уровня жизни // Человек и труд. – 2006. - №7. – С. 12 – 16.
10. Кулагин О.А. Как разработать систему стимулирования персонала ? // Директор-Инфо. - 2007. – С. 7 – 11.
11. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. – М.: МарТ, 2005. – 342 с.
12. Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. – 2005. - № 7 – 8. - С. 95 – 108.
13. Никифоров А.Н. Основные направления реформирования заработной платы // Экономист. - 2006. - №4. - С. 38 – 45.
14. Оплата труда. Вопросы. Ответы. Документы // Труд и право. – 2005. – № 24. – С. 3–92.
15. Оплата отпуска // Справочник кадровика. – 2006. – № 1. – С. 77.
16. Пакулин В. Совершенствование механизма мотивации труда // Человек и труд. – 2006. - №8. – С. 65 – 66.
17. Положение об оплате труда и премировании работников // Экономика и учет труда. - 2005. - №4. – С. 12 – 30.
18. Посадсков Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика // Человек и труд. – 2007. - №4. –С. 76 – 80.
19. Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. – СПб.: Герда, 2008. – 224 с.
20. Ракоти В.Д. Заработная плата и предпринимательский доход – М.: Финансы и статистика, 2006. – 312 с.
21. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2005. – 362 с.
22. Соболевская А.А. Зарубежный опыт организации заработной платы и его применение в России // Труд за рубежом. – 2007. - №1. – С. 3 – 9.
23. Татарников А. А. Оплата труда в странах с рыночной экономикой. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 408 с.
24. Трудовой Кодекс Российской Федерации. Официальный текст. – М.: Омега-Л, 2009. – 182 с.
25. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: НОРМА, 2007. – 784 с.
26. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд – во РАГС, 2008. – 488 с.
27. Управление персоналом. Планирование человеческих ресурсов организации. – М.: Инфра-М, 2008. – 168 с.
28. Управление персоналом в условиях социально – рыночной экономики. / Под ред. Марра Р., Шмидта Г. – М.: Статистика, 2008. – 412 с.
29. Управление персоналом организации: Учеб./ Гос. Ун-т упр., Под ред. А.Я.Кибанова. - 2 изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2008. – 542 с.
30. Управление человеческими ресурсами. / Под ред. Н.А. Гореловой, А.И. Тучкова. – СПб.: Артен, 2008. – 166 с.
31. Шабанова Г.П. Системы оплаты труда и премирования на предприятии // Справочник кадровика. – 2008. - №8. – С. 6 – 18.
32. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: МИК, 2006. – 346 с.
33. Щукин В. «Пульсирующий» фонд оплаты труда, или почему будущее – не за твердыми окладами, а за компенсационными схемами // Человек и труд. – 2004. - №6. – С. 69 – 74.
34. Щукин В. Переменный оклад или почему заработная плата подчас не адекватна бизнес целям // Человек и труд. – 2008. - №8. – С. 62.
35. Экономика и социология труда. – Новосибирск: НГУЭиУ, 2007. – 152 с.
36. Экономика (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: Экзамен, 2008. – 554 с.
37. Экономика труда / Под ред. П.Э.Шлендера, Ю.П.Кокина. – М.: Юрист, 2008. – 346 с.
38. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Меликьяна, Р.П.Колосовой. – М.: МИК, 2009. – 512 с.
39. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. – М.: МЦФЭР, 2008. – 280 с.
40. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. – 318 с.
Приложение А
Характеристика факторов, влияющих на мотивацию
Рисунок А.1 – Схема мотивации сотрудника
Приложение Б
Трудовой потенциал РТБ ОАО «СТПС»
Таблица Б.1 – Система кадровых показателей организации в 2007 – 2008 гг.
| Наименование показателя |
Единица измерения |
Динамика по годам |
||
| 2 пол. 2007 г. |
1 пол. 2008 г. |
2 пол. 2008 г. |
||
| Численность персонала на конец периода, всего в том числе по категориям: рабочие руководители специалисты прочие служащие |
чел. |
54 38 6 4 6 |
49 35 5 3 6 |
59 40 5 3 11 |
| Текучесть кадров |
чел. |
3 |
1 |
4 |
| Образовательный состав персонала: - неполное среднее - общее среднее - среднеспециальное незаконченное высшее высшее |
чел. |
- 3 42 5 4 |
- 5 34 4 6 |
- 4 41 6 8 |
| Возрастной состав персонала: - до 18 лет - 18-25 лет - 26-36 лет - 37-50 лет - свыше 50 лет |
чел. |
- 15 30 6 3 |
- 16 23 6 4 |
- 15 34 7 3 |
| Средний возраст работающих |
лет |
31 |
32 |
32 |
| Структура персонала по полу: -женщин - мужчин |
% |
29 71 |
32 68 |
37 63 |
| Распределение ППП по общему стажу: - до 1 года - 1-3 года - 3-5 лет 5-10 лет более 10 лет |
чел. |
5 7 16 20 6 |
5 7 16 15 6 |
7 12 20 15 5 |
Приложение В
Квалификационный состав персонала РТБ ОАО «СТПС»
Рисунок В.1 – Структура персонала РТБ ОАО «СТПС»
Приложение Г
Оценка заработной платы персонала предприятия
Таблица Г.1 – Отношение средней заработной платы по рабочим различных цехов к средней заработной плате рабочих в целом по предприятию, а также к средней заработной плате сотрудников РТБ ОАО «СТПС», в долях ед.
| Показатель |
2 пол. 2007 г. |
1 пол. 2008 г. |
2 пол. 2008 г. |
| Заработная плата рабочих цеха по ремонту ДВС |
- |
- |
- |
| - к средней заработной плате рабочих по предприятию |
1,07 |
1,06 |
1,07 |
| - к средней заработной плате по предприятию |
1,05 |
0,97 |
0,97 |
| Заработная плата рабочих цеха по ремонту ходовой и трансмиссионной системы |
- |
- |
- |
| - к средней заработной плате рабочих по предприятию |
0,98 |
0,98 |
0,99 |
| - к средней заработной плате по предприятию |
0,96 |
0,89 |
0,89 |
| Заработная плата рабочих цеха по кузовному ремонту |
- |
- |
- |
| - к средней заработной плате рабочих по предприятию |
1,05 |
1,04 |
0,95 |
| - к средней заработной плате по предприятию |
1,03 |
0,95 |
0,86 |
| Заработная плата рабочих моечного цеха |
- |
- |
- |
| - к средней заработной плате рабочих по предприятию |
0,84 |
0,83 |
0,74 |
| - к средней заработной плате по предприятию |
0,82 |
0,76 |
0,67 |
Приложение Д
Анализ уровня заработной платы сотрудников предприятия
Таблица Д.1 – Отношение средней заработной платы рабочих к средней заработной плате сотрудников РТБ ОАО «СТПС», к средней заработной плате по отрасли, к прожиточному минимуму
| Показатель |
2 пол. 2007 г. |
1 пол. 2008 г. |
2 пол. 2008 г. |
| Средняя зарплата рабочих по предприятию, руб./чел. |
9460,20 |
9780,90 |
11420,60 |
| Средняя заработная плата по предприятию, руб./чел. |
9659,90 |
10694,90 |
12675,60 |
| Средняя заработная плата по другим предприятиям отрасли, руб./чел. |
14500,00 |
15200,00 |
17800,00 |
| Прожиточный минимум, руб./чел. |
3674,00 |
3977,00 |
4210,00 |
| Средняя заработная плата по Новосибирску, руб./чел. |
7264,30 |
9165,60 |
12017,00 |
| Отношение заработной платы рабочих предприятия |
|||
| - к средней заработной плате по предприятию |
0,98 |
0,91 |
0,90 |
| - к средней заработной плате по другим предприятиям отрасли |
0,65 |
0,64 |
0,64 |
| - к прожиточному минимуму |
2,57 |
2,46 |
2,71 |
| - к средней заработной плате по Новосибирску |
1,30 |
1,07 |
0,95 |
Приложение Е
Оценка фонда оплаты труда РТБ ОАО «СТПС»
Рисунок Е.1 – Структура фонда оплаты труда рабочих РТБ ОАО «СТПС»
Приложение Ж
Факторы нематериального стимулирования персонала
Рисунок Ж.1 - Система нематериального стимулирования персонала РТБ ОАО «СТС»
Приложение И
Анкета для опроса сотрудников
Анкета
Уважаемые коллеги! Руководство предприятия и отдел по персоналу проводят анкетирование с целью разработки улучшенной системы мотивации.
1. Для целей оценки существующей системы оплаты труда и стимулирования персонала отметьте, справедливы ли следующие утверждения
| да |
нет |
|
| Оплата труда соответствует занимаемой Вами должности |
||
| Оплата труда соответствует Вашей категории |
||
| Выполняется ли принцип: «если буду больше работать, буду больше получать» |
||
| Устраивают ли отношения с руководством? |
||
| Устраивают ли отношения с коллегами? |
||
| Удовлетворены ли Вы размером получаемой премии? |
||
| Соответствует ли размер премии достигнутому Вами результату труда? |
2. Какие основные факторы стимулируют Вас в работе?
- размер заработной платы
- размер премии
- социальная защита
- условия труда
- отношения с руководством
- возможность обучения
- степень информированности о делах компании
3. Отметьте основной фактор, повлиявший на выбор этого места работы
| известность компании |
|
| социальный пакет |
|
| высокая оплата труда |
|
| близость к дому |
|
| Другой вариант_________________________________________________ |
4. Оцените по 11-бальной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся на предприятии. Ваши ответы будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.
| Факторы, имеющиеся на предприятии |
Оценка |
| 1. Уровень оплаты труда |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 2. Регулярность выплаты заработной платы |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 3. Вознаграждения за высокое качество работы (премии) |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 4. График работы |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 5. Выплаты подъемных выпускникам, принятым на работу |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 6. Взаимоотношения в коллективе |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 7. Условия труда, организация рабочих мест |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 8. Распределение функций, обязанностей |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 9. Возможность повышения квалификации сотрудников |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 10. Отношения с непосредственным руководителем |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 11. Социальные гарантии |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 12. Предоставление ссуды на жилье |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| 13. Добровольное медицинское страхование |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
5. как часто Вы используете льготы. Предоставляемые в рамках системы мотивации:
- программы страхования ________________________
- ссуды на жилье ________________________________
- льготные туристические путевки ________________
6. Оцените по 5-ти бальной шкале насколько, на Ваш взгляд, предлагаемые виды поощрений могли бы повысить Вашу мотивацию к труду. Ваши ответы будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.
| Виды поощрений |
Оценка сотрудников |
| 1. Благодарность, похвала со стороны руководителя при личном общении |
|
| 2. Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании) |
|
| 3. Предложение более интересной, творческой работы |
|
| 4. Предложение более перспективной, престижной работы |
|
| 5. Ценные подарки |
|
| 6. Возможности для неформального отдыха за счет предприятия (вечера, поездки, пикники) |
|
| 7. Участие в подготовке решений |
|
| 8. Улучшение условий работы |
|
| 9. Предоставление дополнительного оборудования, новой техники |
|
| 10. Награждение за заслуги грамотой, благодарственным письмом от руководства |
|
| 11.Возможность отгула, дополнительного дня к отпуску |
|
| 12. Направление на значимую для работника учебу, повышение квалификации |
|
| 13. Встречи с руководством компании в неформальной обстановке (обед, совместный отдых и т. п.) |
|
| 14. Направление в престижную командировку |
|
| 15. Фотография на Доске почета |
|
| 16. Статья в корпоративной газете, передача по местному радио, посвященная работнику |
|
| 17. Социальный пакет |
|
| 18. Доставка на работу транспортом компании |
|
| 19. Встречи с сотрудниками компании в неформальной обстановке |
7. Повышали ли Вы свою квалификацию за счет РТБ ОАО «СТПС»?:
Да
Нет
8. Если да, то получили ли Вы повышение по службе за счет обучения?:
Да
Нет
9. По Вашему, обучение сотрудников в различных формах должно быть бесплатным для них?
а) да, только бесплатно
б) думаю, что некоторые программы обучения можно проводить за счет средств обучающихся
в) можно было бы частично компенсировать расходы сотрудников на свое обучение
г) затрудняюсь ответить
д) другое _____________________________________________________
Возраст______________________________________________________
Пол__________________________________________________________
Должность____________________________________________________
Образование__________________________________________________
Общий стаж работы / стаж работы на нашем предприятии ________/______лет
Спасибо за Ваши ответы!
Приложение К
Результаты анкетирования персонала РТБ ОАО «СТПС»
Таблица К.1 - Определение ключевых направлений совершенствования нематериальных факторов стимулирования
| Виды поощрений |
Сумма баллов |
Средний балл |
Ранг |
| 1. Уровень оплаты труда |
112,10 |
4,20 |
10 |
| 2. Регулярность выплаты заработной платы |
251,40 |
9,30 |
1 |
| 3. Вознаграждение за высокое качество работы (премии) |
146,80 |
5,40 |
8 |
| 4. График работы |
223,30 |
8,30 |
3 |
| 5. Выплаты подъемных выпускникам, принятым на работу |
112,10 |
4,20 |
10 |
| 6. Взаимоотношения в коллективе |
216,80 |
8,00 |
4 |
| 7. Условия труда, организация рабочих мест |
196,90 |
7,30 |
6 |
| 8. Распределение функций, обязанностей |
149,80 |
5,50 |
7 |
| 9. Возможность повышения квалификации сотрудников |
113,70 |
4,20 |
10 |
| 10. Отношения с непосредственным руководителем |
231,60 |
8,60 |
2 |
| 11. Социальные гарантии |
208,00 |
7,70 |
5 |
| 12. Предоставление ссуды на жилье |
84,10 |
3,10 |
13 |
| 13. Добровольное медицинское страхование |
119,00 |
4,40 |
9 |
Приложение Л
Проект Положения об управлении карьерой сотрудников
Положение
I. Порядок проведения расстановки персонала
1. Основной целью расстановки персонала на предприятии должно стать эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры и имеющегося резерва кадров.
2. Ответственность за планирование карьеры, формирование резерва на выдвижение должен нести руководитель предприятия, поскольку в РТБ ОАО «СТПС» отсутствует кадровая служба.
3. План деловой карьеры должен составляться для каждого работника, включенного в резерв, с учетом его личности, интегрированной оценки (общие данные, результаты работы, профессиональная и социальная характеристика), результатов собеседований, дополнительной характеристики, перспектив обучения и повышения квалификации.
4. План деловой карьеры должен утверждаться руководителем предприятия, доводиться до кандидата и в дальнейшем служить планом индивидуальной работы каждого сотрудника РТБ ОАО «СТПС».
5. Формирование резерва и назначение на руководящие должности необходимо производить с учетом предшествующей трудовой деятельности сотрудников РТБ ОАО «СТПС», а так же фактических результатов работы и потенциала к продвижению.
6. Также в РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется формировать группы специальной подготовки будущих руководителей из числа перспективных студентов, проходящих преддипломную практику на предприятии.
II. Действия администрации по управлению карьерой сотрудников и включению их в резерв
Для того чтобы обеспечить эффективную управленческую структуру предприятия и соответствующий по количеству и качеству штат руководителей и специалистов руководителям РТБ ОАО «СТПС» необходимо:
- выявлять сотрудников, имеющих управленческий потенциал, для работы на руководящих должностях;
- развивать управленческий потенциал сотрудников;
- обеспечить плановое замещение освободившейся должности и адаптацию к ней нового сотрудника.