Содержание
Введение
1. Деловые переговоры: сущность и проведение
1.1 Деловое общение: характеристика, функции
1.2 Основные этапы переговоров, способы подачи позиции
1.3 Подходы и основные тактики на переговорах
1.4 Психология делового общения
2. Организация и проведение деловых переговоров на примере ООО «Дымовское колбасное производство»
Заключение
Библиографический список
Введение
Переговоры – это процесс, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества. Они охватывают многие сферы деятельности работы.
На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями.
Каждому человеку приходится сталкиваться с тем, что принято называть деловым общением. Как правильно составить официальное письмо или приглашение, принять партнера и провести переговоры с ним, разрешить спорный вопрос и наладить взаимовыгодное сотрудничество. Всем этим вопросам во многих странах уделяется очень большое внимание. Особое значение деловое общение имеет для людей, занятых бизнесом. Во многом от того, насколько они владеют наукой и искусством общения, зависит успех их деятельности. На Западе соответствующие учебные курсы есть практически в каждом университете и колледже, издается множество научной и популярной литературы.
К сожалению, в нашей стране в течение долгого времени той стороне делового общения, которая связана с психологией и технологией ведения деловых бесед и переговоров вообще не уделяли внимания. Поэтому тема деловых переговоров особенно актуальна в наше время, так как значительно расширился круг лиц, связанных по роду своей деятельности с зарубежными партнерами, с которыми нужно уметь грамотно и правильно общаться. Чтобы успешно вести дела, необходимо знать общепринятые правила и нормы делового общения, уметь вести переговоры и беседы.
Деловые переговоры - это не только сфера расширения бизнеса, но и важнейшая часть деятельности организации, формирующая и эффективно поддерживающая ее имидж. Успешное и профессиональное ведение переговоров расширяет положительное информационного поля о фирме, способствует привлечению к ней внимания потенциальных клиентов и партнеров.
Наиболее известные ученые в области делового общения – это американский ученый Д. Карнеги, американский исследователь Т. Шеллинг, Роджер Фишер и Уильям Юри – ведущие специалисты по переговорному процессу, которые написали известную книгу под названием «Путь к согласию или Переговоры без поражения» и др.
Основные цели курсовой работы: изучение сущности и организации проведения деловых переговоров, рассмотрение основных видов и этапов деловых переговоров, а также психологические приемы воздействия на деловых переговорах.
1. Деловые переговоры: сущность и проведение
1.1 Деловое общение: характеристика, функции
Сегодня к переговорам обычно прибегают тогда, когда в одностороннем порядке решить проблему либо невозможно, либо это связано слишком с большими затратами.
Переговоры – это вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение проблемы. Они всегда предполагают, по крайней мере, двух участников, интересы которых частично совпадают, а частично - расходятся. При полном совпадении интересов сторон обсуждение не требуется, участники просто переходят к сотрудничеству. При полном их расхождении наблюдается в наиболее явном виде конкуренция, состязание, противоборство.
Переговоры нужны для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение. Однако переговоры порой используются и с иными целями. В этом смысле переговоры могут выполнять разные функции, что необходимо учитывать, общаясь с партнером. Если стороны заинтересованы в обмене взглядами, точками зрения, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия или решения, считая их невыгодными или преждевременными, то этом случае функция переговоров будет информационная.
Близкой к информационной является функция, связанная с налаживанием новых связей и отношений - коммуникативная. Здесь основная задача также заключается в обмене точками зрения и информацией. Поэтому можно говорить о единой информационно-коммуникативной функции. Независимо от характера, типа конкретных переговоров эта функция обязательно в той или иной степени присутствует на любых переговорах.
К числу других существенных функций переговоров относятся регулирование, контроль, координация действий. Эти функции реализуются, как правило, при наличии хорошо налаженных отношений партнеров, обычно в тех случаях, когда уже имеются договоренности и переговоры ведутся по поводу выполнения достигнутых ранее совместных решений.
Переговоры представляют собой совместную деятельность. Необходимо учитывать не только интересы партнера, но и его видение проблемы, его отношение к переговорам и многое другое. Встает задача правильно составить представление о противоположной стороне. Это представление формируется еще до начала непосредственно переговорного процесса и уточняется в ходе ведения переговоров. Но даже когда стороны пришли к решению и переговоры формально закончились, взаимодействие продолжается. Оно связано с выполнением достигнутых договоренностей.
В настоящее время все чаще приходится прибегать к переговорам. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров - быть податливым или жестким. Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний подход - между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.
Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Метод означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Метод принципиальных переговоров входит постепенно в сегодняшнюю жизнь, соседствуя с остальными методами и постепенно вытесняя их.
1.2 Основные этапы переговоров, способы подачи позиции
Переговоры - это менеджмент в действии. Исходный пункт любых управленческих действий - это определение цели. Если речь идет об управлении организациями, нельзя ограничиться вопросом: "Чего нужно достичь?", но возможно поставить и такой вопрос: "В чем состоит проблема, которая должна быть решена для того, чтобы цели нашей организации могли быть достигнуты наилучшим образом?" При этом нельзя ограничиваться поверхностным размышлением и надеждой на память. Здесь не обойтись без записей. Если над подготовкой к переговорам работает группа, то ключевую проблему можно написать на доске, чтобы каждый сотрудник постоянно имел запись ее перед глазами. Ошибается тот, кто в качестве цели переговоров ставит безоговорочное принятие своей точки зрения. Он должен помнить, что его решение - это лишь один из вариантов достижения цели, но не сама цель. Сегодня это может быть единственно возможным и разумным путем к цели, все остальные могут быть неприемлемыми. Тем не менее, это только путь, сама же цель остается где-то впереди.
Вторая ступень практического менеджмента - это планирование. Упрощая, можно было бы сказать: идет поиск лучшего пути и его обстоятельное изучение. Планы зависят от цели и средств. При этом средства - это не только финансовые фонды или материальные вспомогательные ресурсы, но и - как бы это, ни резало слух - люди, которые реализуют принятые решения, опираясь на свой творческий потенциал и возможности. Предметом изучения должны быть и обстоятельства, сопутствующие выбранному варианту решения.
По всем этим пунктам к началу переговоров должна быть полная ясность. Они очерчивают "игровое" поле переговоров вне зависимости от наших пожеланий. Это границы, в рамках которых принимаются решения, когда все обстоятельства изучены.
Следует подумать о том, как реализовать выбранное решение. Кто что делает и к какому сроку? Каковы основные направления движения? Как одна стадия переговоров переходит в другую?
Хорошо подготовлен тот, кто задумался над следующими вопросами:
- насколько цель партнера по переговорам отличается от цели собственной;
- насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;
- из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить партнер;
- насколько широк его временной горизонт, располагает ли партнер информацией, которой нет у вас, или наоборот;
- какими могут быть его представления об организационном обеспечении своего варианта решения.
Итак, только тогда, когда потенциальный клиент видит преимущества, которые могут быть ему предоставлены и отвечают его "эгоистическим" устремлениям, можно сказать, что вы достигли успеха, приобретя нового партнера.
Подготовка по существу переговоров должна происходить основательно. Предложенный вопросник - хороший советчик. Вот лишь некоторые вопросы для изучения партнера:
1. Какого "сторонника" я могу привести с собой?
2. Что у вас общего?
3. Какие у него увлечения?
4. Какие излюбленные темы?
5. Какие политические убеждения?
6. Что за психологический тип?
7. Какие у него особенности?
8. Каково его отношение ко мне, к моей фирме?
9. Есть ли у него табу?
10. В каком он находится положении (независим, испытывает давление со стороны, заинтересован)?
11. Какова моя тактика?
12. Какой может быть его тактика?
Дополнить этот список можно и другими вопросами. Внимание следует обратить и на другой фактор, отвечающий принципу "творческого ведения переговоров" и противоречащий классическому принципу ведения переговоров, уходящему корнями в авторитарные сферы. Целью творческого ведения переговоров является "раскрытие" партнера, обеспечение условий, удобных для него, снимающих его скованность. Конечно, при этом большую роль играют психологические, и даже конституциональные свойства партнера. То же самое относится и непосредственно к вам. Любые переговоры, один из участников которых находится под давлением или испытывает четко выраженное чувство недовольства, имеют весьма малые шансы на успех. И наоборот, чем лучше удается настроиться на партнера по переговорам, изучить его потребности, сильные и слабые стороны, вкусы и страхи, тем больше шансов на плодотворное общение. Далее будут освещены основные приемы формирования аттракции с целью расположения к себе партнера по переговорам.
Готовясь к переговорам, надо иметь в виду, что уже на этой стадии происходит установление рабочих отношений с партнером. Стороны, как правило, вступают в переговоры, обсуждая, например, повестку дня и процедурные вопросы. Первые чисто "технические" сбои здесь могут негативно сказаться на дальнейшем ходе переговоров. Поэтому не стоит с пренебрежением относится к подобным "мелочам". Характер отношений с партнером по переговорам также оказывает значительное влияние на результат.
Рассматривая непосредственно процесс ведения переговоров, многие исследователи отмечали, что он - в зависимости от задач, которые решают его участники - может быть подразбит на несколько этапов. Даже в тех случаях, когда партнеры совершенно искренне стремятся найти совместное решение обсуждаемой проблемы, на пути к конечному результату им надо пройти эти этапы. В противном случае существует опасность либо завершить переговоры неудачным решением, либо вообще упустить возможность выйти на договоренность.
В самом общем виде можно говорить о трех основных этапах ведения переговоров:
- взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;
- их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений, их обоснование);
- согласование позиций и выработка договоренностей.
Выделенные этапы следуют не строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать сразу ряд вопросов или отстаивать свою точку зрения (возможно, организовав для этого специальные рабочие органы - экспертные группы), а в конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций. Однако в целом последовательность в решении указанных задач должна сохраняться. Ее несоблюдение может вести к значительному затягиванию переговоров, а то и их срыву.
Кроме этапов процесс ведения переговоров предполагает использование определенных способов подачи позиции на каждом из них. Возможные способы подачи позиции вытекают из логики соотношения интересов сторон. В процессе переговоров стороны редко воспринимают абсолютно точно объективную ситуацию. Ведя переговоры, каждый участник сознательно или бессознательно акцентирует внимание на тех проблемах, которые он считает первоочередными, и в то же время может умалчивать о других. Выдвигая свои предложения, аргументируя их, стороны соответствующим образом представляют свою позицию, стремясь при этом повлиять на партнеров, на их оценку возможных исходов переговоров. Ведя переговоры, их участники могут указывать либо на то, что их объединяет, либо на то, что является различным. Кроме того, члены каждой делегации информируют своих партнеров по тем или иным вопросам собственной позиции, тем самым, открывая ее, в то время как другая часть позиций по ряду соображений является закрытой.
Итак, выделяются четыре основных способа подачи позиции, которые могут быть использованы участниками переговоров при их ведении:
- открытые позиции;
- закрытые позиции;
- подчеркивание общности в позициях;
- подчеркивание различий в позициях.
Использование способа подачи на конкретном этапе будет составлять тактический шаг.
В каждом выступлении участников переговоров может содержаться как один способ подачи позиции, так и все четыре. Соответственно и выступление может состоять из одного или нескольких тактических шагов. Подчеркивание общности и открытие позиции являются неким аналогом "мягкого", кооперативного поведения, а подчеркивание различий и закрытие позиций - аналогом жесткого, конкурентного типа ведения переговоров. Какую стратегию выбрать - подсказывает логика ситуации. Как правило, используется пропорциональное соотношение использования позиций, универсального решения нет.
В ходе переговоров полезно иметь в виду следующие вопросы:
- на каком этапе в данный момент находится процесс переговоров;
- достаточно ли адекватно своим задачам используются способы подачи позиции;
- есть ли резкое изменение соотношения способов подачи позиции у партнера;
- каковы причины изменения поведения партнера на переговорах (изменение внешних обстоятельств, ошибки, связанные с процессом ведения переговоров, какие-либо иные причины).
И, наконец, последняя стадия переговоров, значение которой ничуть не меньше первых двух.
Выше отмечалась важность такого фактора на переговорах как репутация. Можно сказать, что репутация - это та сфера явлений, которая может сохраняться достаточно долго несмотря даже на то, что факты могут противоречить ей. Поэтому нарушение выполнения договоренностей может негативно сказаться не только на дальнейшем взаимодействии с этим партнером, но и с другими, поскольку информация о степени надежности партнеров быстро распространяется.
Часто на анализ переговоров просто не остается времени. В лучшем случае подводятся итоги содержательной части - что было сделано. Вопросы же о том, как были достигнуты договоренности, участники переговоров зачастую не рассматривают вообще. Такое игнорирование анализа процессуальной стороны может впоследствии обернуться неудачами и содержательного плана. Поэтому каждый раз по завершении переговоров их участникам целесообразно обсудить следующие вопросы:
- что, какие действия способствовали успеху переговоров;
- какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались;
- что не было учтено при подготовке к переговорам и почему;
- какие неожиданности возникли в ходе ведения переговоров;
- каково было поведение партнера на переговорах;
- какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах.
1.3 Подходы и основные тактики на переговорах
Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты считают переговоры "острием экономических отношений". Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.
В отличие от зарубежных коллег, которые с юности овладевают переговорным процессом (а рынок без переговоров немыслим), для российских предпринимателей это совершенно новая область деятельности. Отсюда и соответствующее отношение к переговорам. В результате переговоры "не идут", партнеры терпят убытки, а иногда безвозвратно теряют возможность наладить взаимовыгодные внешнеэкономические связи. Выход один - научиться искусству ведения переговоров.
В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам.
Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами "кто - кого" или "перетягивание каната".
Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимума возможного. Такой подход связан со многими негативными моментами. Участники переговоров могут чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. "Выигрыш" на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера "взять реванш" на других.
Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам "дружеского" к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход встречается редко.
Третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Третий подход может быть назван партнерским.
Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только "открыв карты", можно реально анализировать ситуацию. Доверительность отношений должна сочетаться с необходимостью сохранять коммерческие тайны.
На практике трудно встретить "чистые" варианты вышеописанных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов. И все же развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир движется по пути все большей ориентации на партнерские отношения.
Реальная практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода "грязные уловки". Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать.
"Максимальное завышение начального уровня". В ходе переговоров один из партнеров стремится как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Часто этот прием предусматривает включение таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, выдавая это за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам.
Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования. Характерен для начала переговоров
"Расстановка ложных акцентов в собственной позиции" и как один из вариантов этого приема - внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу. Характерен для начала переговоров
Прием "вымогательства" также близок к только что описанным приемам завышения начальных требований и расстановке ложных акцентов. Различия скорее в том, когда эти приемы используются. Используется в конце, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Иногда этот прием называется "выдвижением требований в последнюю минуту", поскольку нацелен именно на завершающий этап переговоров. Одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным, в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки. Последствия такого поведения достаточно очевидны. Конечно в этом случае, можно получить некие уступки от партнера. Но какими будут после завершения переговоров отношения между их участниками представить не трудно. Более того, репутация в современном деловом мире значит порой значительно больше, чем получение конкретных прибылей и преимуществ.
"Постановка партнера в безвыходную ситуацию". Довольно образно этот прием описан американским исследователем - Т.Шеллингом. Два грузовика мчатся навстречу друг другу по узкой дороге. Приблизившись, один водитель на глазах у другого выбрасывает свой руль в окно. У второго водителя два возможных варианта поведения: либо съехать на обочину, либо врезаться в него. Разумеется, первый водитель может и добиться уступки, но он, с одной стороны, рискует причинить себе значительный ущерб в случае столкновения, с другой - вызывает отрицательную оценку своего поведения с этической точки зрения. На переговорах - поставить партнера в безвыходную ситуацию – это, вероятнее всего, риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным. В лучшем случае можно добиться каких-то временных уступок.
"Ультимативность требований": либо дается соглашение на предложение, либо партнеры уходят с переговоров. Понятно, что разговор с помощью ультиматума - это уже не переговоры, а попытка решить проблему в одностороннем порядке. Относится к предложениям.
"Угроза". Угрозы могут быть выдвинуты по любому поводу.
"Выдвижение требований по возрастающей". Видя, что партнер соглашается с вносимыми предложениями, выдвигают все новые и новые. Эта тактика, например, была использована премьер-министром Мальты на переговорах с Великобританией по поводу размещения на территории Мальты воздушных и морских баз. Каждый раз, когда Великобритания считала, что соглашение уже достигнуто, ей говорилось: "Да, конечно, согласны, но есть еще проблема". В итоге эти небольшие проблемы обернулись для нее 10 миллионами фунтов стерлингов или гарантированием работы для всех докеров и рабочих баз на протяжении всего действия этого договора.
"Салями". Он состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках и т.д. дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы салями - отсюда и название. Смысл приема в том, чтобы заставить партнера первым "раскрыть свои карты", а там уже в зависимости от этого соответствующим образом действовать. Применение этого приема оборачивается искусственным затягиванием переговоров в ущерб делу.
"Дача заведомо ложной информации или блеф". В целом этот прием исчезает из арсенала средств участников переговоров, поскольку в современных условиях его использование может стать легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.
"Отказ от собственных предложений", когда партнер готов пойти на их принятие. Цели здесь могут быть различными: и затягивание переговоров, и попытка "выторговать побольше", и нежелание вообще чего-либо решать с помощью переговоров.
"Двойное толкование". Стороны в результате переговоров выработали некий документ. При этом одна из сторон "заложила" в формулировки двойной смысл, который не был замечен ее партнером, с тем, чтобы трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его. Понятно, что подобное поведение может нести в себе весьма большую опасность.
При ориентации на дружеский подход (что все же бывает редко) характерно принятие практически любых предложений партнера, значительные уступки, при которых ничего не требуют взамен, "прямое открытие позиций".
При реализации сторонами партнерских отношений центральным звеном становится совместный анализ проблемы, совместное творчество. Чем полнее и глубже будет проанализирована проблема, тем больше шансов найти разрешение имеющих место противоречий. Поэтому любые действия, направленные на изучение проблемы, играют положительную роль. Информация о положении дел должна быть доступна участникам переговоров. При ориентации на совместный с партнером анализ проблемы надо высказать свою точку зрения, выслушать партнера, сопоставить их.
В большинстве случаев начинать целесообразно с анализа общих интересов и моментов, а через них выходить на определение возможной общей зоны решения. Даже если стороны, вступившие в переговоры, находятся в состоянии конфликта, необходимо постараться избежать подчеркивания различия на начальном этапе ведения переговоров[2, с. 215 - 221].
"Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов". Эта тактика предлагает сначала обсудить наиболее легкие вопросы. Их решение оказывает положительное психологическое воздействие на участников переговоров, демонстрирует возможность достижения договоренностей. Использование данного приема может быть весьма продуктивным. Решение сначала более легких вопросов создает благоприятную психологическую атмосферу на переговорах, показывает, что проблемы, в принципе, решаемы.
К изложенному приему примыкают действия, направленные на "поиск общей зоны решения", т.е. стороны сначала приходят к согласию относительно содержания совместного документа, иными словами определяется зона возможных решений. Достигнув договоренности по принципиальным вопросам, стороны отрабатывают детали соглашения. Такое двухступенчатое ведение переговоров позволяет значительно экономить время.
Заслуживает одобрения разработка и внесение таких предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов, т.е. предложений, на которые партнер мог бы ответить утвердительно. Иногда, партнер по переговорам согласен с существом предложений, но находит сами формулировки неприемлемыми.
Конечно, совместный анализ разногласий не предполагает обмен одними комплиментами. Возможны и необходимы возражения. Однако их смысл принципиально отличен от разногласий в условиях торга. Там возражения - один из инструментов манипулирования поведением партнера, здесь - инструмент анализа проблемы. Важна форма изложения возражений. Они должны быть хорошо аргументированы и ориентированы не на защиту собственной позиции, а на поиск согласования интересов.
В ходе переговоров бывает полезно "разделить проблему на отдельные составляющие", а не пытаться сразу решить проблему. Разложив проблему, участники переговоров смотрят, возможно, ли достижение договоренности по каждому элементу. Если - нет, то может быть целесообразно, вынести некоторые из них "за скобки", иными словами - не рассматривать. Конечно, в этих условиях не будет достигнуто всеобъемлющего соглашения. Однако в целом ряде случаев наличие такого частичного соглашения будет значительным шагом вперед, по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности.
"Пакетирование", когда несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде "пакета", т.е. обсуждению подлежат не отдельные предложения или вопросы, а их комплекс. В процессе переговоров используются два вида "пакета", но один из них отражает концепцию торга, другой - совместный с партнером анализ проблемы.
Использование "пакета" в рамках торга предполагает увязывание привлекательных и малопривлекательных предложений в один "пакет". Автор "пакета" исходит из крайней заинтересованности партнера в нескольких предложениях из этого "пакета" и надеется на одобрение всего пакета. Тем самым автор "пакета" открывает свою по
Иногда "пакет" возникает в результате дискуссии, или предлагается в начале переговоров, если стороны хорошо знают позиции друг друга. "Пакет", обсуждаемый с партнером, предполагает размен уступок и увязку его в "пакете".
"Блоковая тактика", заключающейся в согласовании действия с партнерами, выступающими единым блоком. При большом числе сторон, участвующих в переговорах, сначала предлагается найти решения для части из них и тем самым облегчить поиск конечного решения. В других случаях этот прием используется в прямо противоположных целях, а именно: не дать провести решение путем, например, выдвижения альтернативного предложения от блока.
Приведенные примеры показывают, что внешне одинаковые действия для участников переговоров могут иметь различный смысл. Если партнер прибегает к подобным действиям, то необходимо, прежде всего, понять, какие цели он при этом преследует.
Если партнер использует различного рода "грязные уловки", недозволенные приемы. Это один из основных и наиболее сложных вопросов, с которыми сталкиваются участники переговоров. Одно из основных правил при ведении переговоров с партнером, применяющим подобного рода приемы, - не отвечать взаимностью. Второе, что имеет смысл сделать - это проанализировать причины, по которым партнер ведет себя "недостаточно честно". В зависимости от результатов анализа следует в дальнейшем строить и свою линию поведения. Возможно, в данной ситуации целесообразно обратиться к иной альтернативе и решать проблему либо на односторонней основе, либо совместно с другим партнером. При этом не стоит резко прерывать переговоры. Поведение, ориентированное на "хлопанье дверьми", не лучший выход из данной ситуации. Оно осложняет в дальнейшем продолжение диалога.
Наиболее разумное поведение в условиях конфронтационного подхода - попытаться изменить игру, показав, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить совместные усилия на поиск решения проблем. Делать это необходимо без излишних демонстраций, рационально и аргументировано.
1.4 Психология делового общения
Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой организации можно считать одним из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Это умение главенствует не только на деловых переговорах. Если человек умеет побуждать к деятельности других людей, то он состоится в качестве руководителя.
Самое существенное заключено в умении слушать собеседника, постоянно проявлять к нему внимание и поощрять его наградами, то есть отмечать положительные качества, помогать самоутверждению партнера по переговорам. Д. Карнеги предлагает шест правил, следование которым позволяет влиять на людей.
Правило первое: искренне интересуйтесь другими людьми.
Человек, который не интересуется своими собратьями, испытывает самые большие трудности в жизни и причиняет самый большой вред окружающим. Именно в среде подобных людей рождаются неудачники.
Прежде, чем приступать к обсуждению интересующих проблем, бывает полезно поговорить о тех предметах, которые волнуют вашего собеседника. Он станет более расположен к беседе и скорее решит все вопросы.
Правило второе: улыбайтесь!
Умение улыбаться, можно считать характерным отличием жителей США вообще и американских предпринимателей в частности. Так, по мнению заведующего отделом найма крупного универсального магазина, лучше принять на работу девушку-продавщицу с начальным образованием, но обладающую чарующей улыбкой, чем доктора философии с постным лицом.
Ошибочно думать, что каждый человек испытывает радость в процессе делового общения. Эта деятельность должна отвечать внутренним потребностям человека, должна приносить ему моральное удовлетворение.
Правило третье: необходимо помнить, что на любом языке имя человека - это самый сладостный и самый важный для него звук!
Люди придают поразительно большое значение собственному имени. Каждого человека больше интересует его собственное имя, чем любые другие имена во всем мире, вместе взятые. Запомнив это имя, и непринужденно употребляя его, можно сделать человеку тонкий и весьма эффективный комплимент. Если же забыть имя человека, неправильно его произнести или написать, то это может поставить руководителя предприятия в невыгодное положение.
Правило четвертое: важно быть хорошим слушателем. Поощрять других, говорить о себе.
Проявляя искреннюю заинтересованность к высказываниям, проблемам делового партнера, можно пробудить его симпатию к себе. Такое проявление внимания - один из величайших комплиментов для любого человека. Немногие люди могут устоять перед скрытой лестью восторженного внимания.
Умение задавать вопросы, на которые вашему деловому партнеру будет интересно отвечать, можно считать большим и полезным искусством. Поощряя собеседника к рассказу о себе, о своих достижениях можно завоевать его расположение.
Правило пятое: говорить о том, что интересует вашего собеседника.
К каждой деловой встрече необходимо основательно готовиться. Читая деловую прессу, расспрашивая общих знакомых, необходимо определить те вопросы, которые больше всего интересуют будущего собеседника. Затем необходимо пополнить собственные знания по этим вопросам.
Самый верный путь к сердцу человека - это беседа с ним о том, что он ценит превыше всего. Такой подход непременно облегчит налаживание деловых контактов.
Правило шестое: внушать собеседнику сознание его значимости и делать это искренне.
Следуя этому правилу, человек ограждает себя от многих бед, приобретает множество друзей и чувство морального удовлетворения. Как только этот закон нарушается, человек встречается с трудностями [6, с. 114-121].
Во время общения с партнером на органы чувств от него поступает огромное множество сигналов. Эти сигналы могут пропасть бесследно, а могут и не пропасть. Все зависит от того, насколько эти сигналы значимы для данной личности, несут ли они в себе достаточный эмоциональный заряд для человека. Эмоционально значимые сигналы остаются в сфере бессознательного и оттуда оказывают свое влияние, которое проявляется в виде эмоционального отношения.
Возникает такой эффект: партнер по общению будет утверждать, что "чем-то это общение было приятно", "что-то в нем есть располагающее". Расположив, таким образом, человека к себе, то есть, сформировав аттракцию, можно с большей вероятностью добиться, принятия им вашей позиции, его внутреннего согласия с ней, особенно в тех случаях, когда вы предполагаете, он явно негативно будет встречать ваши слова.
Следует только различать, что с помощью приемов формирования аттракции нельзя никого и ни в чем убедить и ничего никому доказать, а можно лишь расположить человека к себе. Много это или мало для повышения эффективности вашей работы - решать вам самим.
К приемам достижения расположенности партнеров относятся:
- прием "Имя собственное";
- прием "Зеркало отношений";
- прием "Золотые слова";
- прием "Терпеливый слушатель";
- прием "Личная жизнь".
Прием "Имя собственное" - обращение к партнеру по имени означает для него внимание к нему как к личности, утверждение его претензии на то, что он личность. Как можно чаще при общении с подчиненными и посетителями обращайтесь к ним по имени и отчеству, удовлетворяйте их потребность осознавать себя личностью.
Прием "Зеркало отношения" - то, что изображено на лице человека, который ведёт переговоры: улыбка, мимика, гораздо в большей степени соответствует его мыслям, нежели слова, которые он произносит. Говорят, что лицо - это зеркало души. Доброжелательная улыбка на лице воспринимается партнером как сигнал "Я ваш друг". Друг - это тот, кто обеспечивает нашу защищенность. Каждый из нас нуждается в защите, и удовлетворение потребности в ней привлекает нас к тому, кто ее нам предлагает. При общении с людьми необходимо иметь на лице доброе и приятное выражение, легкую улыбку.
Прием "Терпеливый слушатель" - терпеливо и внимательно выслушивая партнера по общению, обратившегося к собеседнику, необходимо удовлетворить одну из высших потребностей человека - потребность в самовыражении. В ХХ веке никто не желает слушать, все хотят только говорить. Если сделать исключение из правила, то люди невольно потянутся к говорящему.
Прием "Личная жизнь" - большинство людей имеют свои личные интересы, увлечения, склонности. Если с человеком вести разговор в русле его личных интересов, он начинает считать вас чутким и внимательным человеком. Хороший руководитель должен знать интересы и увлечения своих подчиненных и время от времени говорить с ними об этом.
Прием "Золотые слова" - способность и умение говорить людям комплименты, т.е. слова или фразы, в которых содержится небольшое преувеличение положительных качеств человека. Противопоказаний к применению комплиментов практически нет. Любой разговор, деловую встречу или совещание можно и нужно начинать с комплиментов в адрес присутствующих. Готовясь к разговору с людьми, следует заранее приготовить небольшой набор комплиментов для разных случаев, ситуаций, людей [15, с. 65 - 87].
Таким образом, использовать приемы аттракции следует комплексно и постоянно. Важно знать, что эффект от их применения наступает не сразу, а через определенный промежуток времени. Применяя эти приемы, руководитель ясно понимает, на что он воздействует, что происходит с подчиненными и чего он добивается.
2. Организация и проведение деловых переговоров на примере ООО «Дымовское колбасное производство»
ООО «Дымовское колбасное производство» — производитель высококачественных колбас и мясных деликатесов — основано в июле 2001 г. Компания «Дымов» выпускает продукцию под марками «Дымов», «Высокая кухня», «Пиколини». Наиболее крупными долями компании владеют основатель компании Вадим Дымов и Александр Труш.
Площади завода на данный момент составляют порядка 6 600 кв. м.
В 2006 году компания произвела 18 тыс. тонн продукции, что на 20% больше, чем в 2005 году.
Компания «Дымов» по темпам роста объемов производства более чем в два раза опережает рост российского рынка колбасных изделий, составивший в последнем отчетном периоде 4,5%.
Отчет за первые 6 месяцев 2007 года. По итогам полугодия выручка компании составила 1,6 млрд руб., продемонстрировав 25-процентный рост по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Основными факторами роста выручки стало увеличение объемов производства на 10% — до 9,3 тыс. тонн, а также повышение цен на колбасную продукцию.
Проектная мощность завода после запуска третьей очереди производственных линий составила порядка 100 тонн готовой продукции в сутки. Предприятие производит более 100 наименований мясных изделий - вареные, полукопченые, варено-копченые, а также сосиски и сардельки. Производство оснащено австрийским и немецким оборудованием. Сегодня на предприятии работают около 400 сотрудников, из которых выполнением управленческих функций занято 8 человек, среди них:
· Директор
- Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции;
· Главный технолог
- организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсов- и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ (услуг), обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращения расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, работ (услуг) и рост производительности труда;
· Заместитель по коммерческим вопросам
- осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств;
· Главный инженер
- определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность;
· Заведующий склада готовой продукции отдела сбыта
- руководит работой склада по приему, хранению и отпуску готовой продукции, по ее размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых товаров;
· Главный энергетик
- организует технически правильную эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, паром, газом, водой и другими видами энергии, контроль над рациональным расходованием энергетических ресурсов на предприятии, последовательное соблюдение режима экономии;
· Старший прораб;
· Главный бухгалтер -
осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.
Норма управляемости для специалистов на данном предприятии составляет 5 человек, а для рабочих 11, что показывает соответствие нормативам.
Из-за ограниченности численности персонала данного предприятия наиболее подходящей является линейно-функциональная структура.
Компания «Дымов» применяет цеховую организационную структуру (Приложение А). Цеховой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Такая структура, характеризуется полной ответственностью руководителей отделений, за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.
При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков. Старшему мастеру подчиняются мастера.
В данной структуре можно выделить горизонтальные и вертикальные связи. В результате вертикального разделения труда выделяются руководители разных уровней, таких как главный энергетик, начальник СМ, старший механик по холодильному оборудованию и другие. Горизонтальное разделение труда предполагает связи между начальником цехов основного производства, начальником кормового производства, начальником электро цеха и др.
Цеховая структура управления данного предприятия обладает рядом преимуществ:
Во-первых, она позволяет значительно упростить организационно-производственную структуру хозяйства за счёт создания специализированных цехов. Руководство цехами осуществляют наиболее квалифицированные специалисты.
Во-вторых, есть возможность поставить оплату труда руководителей отраслей в зависимость от результатов их производственной деятельности.
В-третьих, упрощается процесс внутрихозяйственного планирования, учета, улучшается контроль за ходом производства.
Недостатком существующей структуры является невысокая координационная деятельность цехов, горизонтальные связи ослаблены. Существует возможность дублирования функций управления и затруднено осуществление контроля сверху донизу.
Миссию данного предприятия можно сформулировать следующим образом: удовлетворение потребностей общества путём обеспечения потребителей высококачественной продукцией при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия.
В компании существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплаты средний. Ежегодно работники компании проходят аттестацию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Так же работников, которые в период работы заочно обучаются, отпускают на время сессии.
Ожидается, что во втором полугодии темпы роста производства только усилятся. Об этом свидетельствует недавнее приобретение компанией имущественного комплекса ООО «Мясоперерабатывающий завод «КамПомос N 1». Сделка была заключена 2 августа нынешнего года, по словам представителей компании «Дымов», она направлена на укрепление позиций на рынке колбасных изделий и расширение географии продаж, что подразумевается стратегией предприятия. Сумма сделки составила 195,6 млн. руб. Переговоры проводились между руководителями обоих предприятий
Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг, переговоры были назначена на четверг. Наиболее благоприятное время для проведения переговоров - через час после обеда, поэтому время проведения было назначено на 15 00.
Готовясь к переговорам, руководитель компании «Дымов»:
· разработал план и программу переговоров;
· разрешал организационные вопросы;
· оформил необходимые материалы - документы;
Для проведения переговоров руководителем было выбрано тихое, изолированное, комфортное помещение, в котором не было ничего лишнего. Обязательное требование - без телефона. Комнату красиво оформили, создали положительный настрой, способствующий взаимопониманию. На столе было все, что могло понадобиться в ходе разговора (бумага для записей и ручка для каждого участника, вспомогательные информационные материалы в достаточном количестве экземпляров, вода, стаканы и т.д.)
Ход переговоров проводился по следующей схеме:
1) начало беседы;
2) обмен информацией и аргументация;
3) принятие решений;
4) завершение переговоров.
Известно, что на психическое состояние человека влияют окружение, любые объекты, попадающие в зону его внимания. Поэтому, устоявшаяся традиция садиться напротив друг друга за столом переговоров настраивает на то, что руководители предприятий являются противниками, но чтобы этого избежать директор компании «Дымов» сел рядом со своим оппонентом.
На первом этапе переговоров в результате ознакомительной беседы был установлен предмет переговоров, руководитель внимательно слушал партнера, не перебивал его, задавал вопросы оппоненту, на которые было приятно отвечать, говорил о том, что больше интересовало партнера, и о том, что он хорошо знает.
Выслушав партнера руководитель компании «Дымов» кратко передал суть высказывания собеседника, показав тем самым, что он понимает суть разговора.
Разговор включал факты, цифровые данные и необходимые подробности об ассортименте компании «Дымов». Речь подкреплялась документами, которые свидетельствовали о высоком качестве предоставляемой продукции компании.
На втором этапе переговоров руководитель компании «Дымов» показал собеседнику, что его интересы ему известны, и он их учитывает, то есть были учтены цели участников переговорного процесса.
Однако руководитель компании «Дымов» на данном этапе держался и говорил неуверенно, был немного раздражен. Выслушав директора, партнер стал интересоваться его идеями и предложениями. Собравшись, руководитель компании «Дымов» вызвал интерес и убедил оппонента, в целесообразности задуманного, выяснил и разграничил его желания.
Третий этап переговоров состоял в поиске взаимного и наиболее приемлемого решения. Участники переговоров определили возможности друг друга, рассмотрели реальные требования каждой из сторон. Руководитель компании «Дымов» пояснил, что приобретение новых активов приведет к росту объема производства колбасных изделий в 2,5 раза. Главные цели приобретения новой производственной площадки — расширение ассортиментного ряда, вывод на рынок новых товарных групп и удовлетворение постоянно растущего спроса на продукцию компании «Дымов».
На заключительном этапе происходило подведение итогов, где клиент принял решение. Подписание договора было перенесено ещё на неделю, тем самым клиент дал понять, что ещё подумает над данным предложением.
Так как исход деловой беседы оказался не самым благоприятным, руководитель компании «Дымов» недоброжелательно попрощался с клиентом.
В целом данные переговоры прошли неплохо, но не был достигнут конечный результат - подписание договора. Для избежания этого руководителю компании «Дымов» необходимо было на втором этапе переговоров держаться и говорить с клиентом уверенно, показывая тем самым, что он сильный и уверенный в себе человек.
Наиболее подходящий стиль ведения данных переговоров - настойчивый. Руководителю нужно было добиться взаимопонимания, так как это основа основ хороших контактов между людьми.
Негативный исход деловой беседы или переговоров не является основанием для резкости или холодности при завершении переговорного процесса. Прощание должно было быть таким, чтобы в расчете на будущее позволило сохранить контакт и деловые связи, а не так как это сделал руководитель компании «Дымов».
Наряду с выше сказанным, можно выделить несколько следующих рекомендаций по ведению деловых бесед. Их универсальный характер основывается на таком простом факте, что в любой беседе и в такой как эта руководитель компании «Дымов» должен искусно приспособиться к своему партнеру в данный момент, независимо от того, о каких деловых или личных отношениях идет речь. Рекомендации эти следующие:
1 Необходимо заранее написать план беседы, обработать наиболее важные формулировки, оформить наглядно презентацию предлагаемого товара на компьютере.
2 Важно применять положения психологии о периодическом воздействии на партнера в ходе беседы, а именно:
- неблагоприятные моменты и факты чередовать с благоприятными;
- начало и конец - только положительные фразы.
3 Постоянно помнить о движущих мотивах партнера:
- его ожиданиях;
- преимуществах, которых он добивается посредством этой беседы;
- его позиции;
- его желании самоутвердиться;
- его чувстве справедливости;
- его самолюбии.
4 Избегать задавать вопросы, на которые собеседник может ответить "Нет", необходимо облегчать ему ответ - "Да".
5 Необходимо повторять в ходе беседы, переговоров основные мысли партнера, следить за его своими мыслями и высказываниями, не повторяться. Избегать отклонений от предмета переговоров и превосходной степени сравнения.
6 Внимательно выслушать собеседника до конца, ведь слушать с должным вниманием то, что он хочет сообщить, - это не только знак внимания к нему, но и профессиональная необходимость.
7 Очень важно не пренебрегать значением предубеждений партнера.
8 Избегать недоразумений и неверных толкований! Изложение материала должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным. При любой неясности сразу же безо всякого смущения необходимо прямо спрашивать у партнера, что он все же подразумевает?
9 Главное - уважать своего партнера! Ведь техника ведения бесед и переговоров - это общение с людьми. Нужно внимательнее относиться к собеседнику, ценить его аргументы, даже если они слабы.
10 Всегда, когда возможно необходимо проявлять вежливость, показывать дружеский настрой, дипломатичность и тактичность. Важно помнить, что вежливость не снижает определенности просьбы или предложения, но во многом препятствует появлению у партнера внутреннего сопротивления. Вежливость должна быть в меру, без лести и подхалимажа. Дипломатичное же поведение предполагает осторожность, сообразительность и простую учтивость.
11 Если нужно, сохраняйте хладнокровие, когда температура беседы поднимается.
12 Любым возможным способом необходимо постараться облегчить собеседнику восприятие ваших тезисов и предложений, учтя внутреннюю борьбу между его желаниями и реальными возможностями, чтобы он мог сохранить свое лицо. Дать ему время, чтобы он сам постепенно убедился в правильности ваших положений.
14. Подумать о тактических приемах ведения переговоров.
15. Попытаться в ходе беседы достичь своей цели или же найти приемлемый компромисс.
Подводя итоги всему выше сказанному, можно сказать, что успешный исход переговоров - создание благоприятного психологического климата, который достигается путем внушения оппоненту сознание его собственной значимости, доверительной атмосферы, проявлением уважения и внимания к партнеру.
Переговорный процесс, должен включать в себя все этапы с сохранением равенства интересов двух сторон, обстановку протекания переговоров и подготовленность сотрудников принимающих в нем участие, а так же подведение промежуточных итогов переговорного процесса.
При проведении переговорного процесса необходимо использовать различные методы, предназначенные для подготовки к переговорам, большего убеждения и понимания сути, готовности к компромиссам.
Также важно учитывать при ведении деловых переговоров время, место, вопросы, этические и другие принципы для успешного завершения встречи.
Заключение
Исходя из жизненного опыта, можно сказать о том, что мастерство вести переговоры приходит с опытом, практикой, умением учиться на ошибках – чужих и собственных.
Для успеха в бизнесе важен учет особенностей межличностного общения. Наряду со словесным (вербальным) общением необходимо учитывать невербальный язык деловых людей.
Согласно исследованиям психологов, большая часть информации передается невербальными средствами выражения. Психологическое влияние партнеров друг на друга в любой ситуации может происходить различными способами. Считывая невербальную информацию собеседника и умело подчеркивая (или скрывая) собственную, можно получить уникальную возможность добиться успеха в деловой сфере и сфере личных взаимоотношений.
Переговоры могут просто быть под угрозой срыва, если сотрудник не знает сути вопроса. Необходимо иметь представление о будущих собеседниках, в каком ключе вести переговоры.
Немалую роль нужно уделять подготовке переговоров, обстановке, в которой будут проводиться переговоры. Нужно заранее планировать примерный перечень вопросов, а также нужно делать акцент на основные вопросы, которые будут затронуты в ходе проведения переговоров.
В настоящее время основной успех фирмы, руководителя, подчиненных зависит в искусном ведении беседы, проведении переговоров. Нужно уметь идти на компромисс, правильно строить ход переговоров для достижении поставленных целей. Знание тактики ведения переговоров играет далеко не последнюю роль в деятельности организации.
Библиографический список
1 Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003.- 528 с.: рис., табл.
2 Кнорринг, В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие для студентов упр. и эконом. специальностей вузов / В.И. Кнорринг.- М.: Дело, 2003. - 327 с.: табл.
3 Красовский, Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес- организацией: учеб пособие по специальности менеджмент орг. / Ю.Д. Красовский. - М,: ЮНИТИ, 2007. - 391 с.: ил.
4 Лебедева, М.М. Уметь вести переговоры / М.М. Лебедева.- М.: Наука, 1991.- 155 с.
5 Персональный менеджмент: учеб. По спец. 061100 «Менеджмент организации» / С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко; под ред. С.Д. Резника.- М.: Инфа-М, 2002. - 621 с.
6 Платов, В.Я. Современне управленческие технологии / В.Я. Платов. - М.: Дело, 2006. - 383 с.: табл.
7 Семенов, А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А.К. Семенов, Е.А. Маслова. - М.: Дашков и К, 2006.- 272 с.: ил.
8 Смирнова, Г.Б. Менеджмент: учеб пособие для студентов эконом. колледжей и сред. спец . учеб. заведений / Р.Б. Сирнова. - М.: Дашков и К, 2002.- 352 с.: табл.
9 Холопова, Т.И., Лебедева, М.М. Протокол и этикет для деловых людей / Т.И. Хохлопова, М.М.Лебедева. - М.: Экономика, 1995. - 135 с.
10 Фишер, Р., Юри, У. Путь к согласию, или переговоры без поражения/ Р.Фишер, У.Юри. - М.: Наука, 1996. - 312 с.
11 Наука поиска согласия: интеграция усилий / М.Джерелевская // Управление персоналом. - 2005. - №16. - с. 73 - 76.