Министерство образования и науки Российской Федерации
Южно-Уральский государственный университет
Кафедра « »
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент»
«Исследование систем управления ООО «ЛАКР»
| Руководитель |
| «_____» ___________ 2007г. |
| Автор курсовой работы Студент группы |
| Работа защищена с оценкой: |
| _________________________ |
| «_______» ___________2007 г. |
Челябинск
2007
АННОТАЦИЯ
Автор курсовой работы -
Предмет «Менеджмент».
Тема курсовой работы «Исследование систем управления ООО «ЛАКР».
Курсовая работа выполнена в Челябинске 2007 году.
Объем курсовой работы – 36 страниц.
Работа содержит 4 рисунка, 2 таблицы, 2 приложения.
Использовано 9 библиографических изданий.
Структура работы: титульный лист; аннотация; содержание; введение; одного раздела: «1.Анализ систем управления»; подразделов: «1.1.Характеристика объекта исследования», «1.2.Анализ существующей структуры управления», «1.3.Проектирование новой организационной структуры»; заключение; список используемой литературы; приложения.
Во введении рассматривается актуальность, цель и задачи, определяется объект и предмет исследования, обозначаются методы и информационные источники.
Первый раздел является составляющей основной части курсовой работы. В нем раскрывается природа исследуемых явлений, взгляды, анализ основных проблем необходимых в рамках данной темы, а также методы применяемые для этого. В подразделе 1.1 дается краткая характеристика ООО «ЛАКР». В подразделе 1.2. анализируется существующая система управления ООО «ЛАКР». Подраздел 1.3 посвящен проектированию новой структуры ООО «ЛАКР». В заключении даются основные выводы.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение........................................................................................................... 4
1.1. Характеристика объекта исследования ООО «ЛАКР»........................... 6
1.2. Анализ существующей структуры управления ООО «ЛАКР»............ 15
1.3. Проектирование новой организационной структуры ООО «ЛАКР». 24
Заключение.................................................................................................... 31
Список использованной литературы............................................................ 32
Приложение 1. Сертификаты соответствия продукции, реализуемой ООО «ЛАКР»........................................................................................................................ 33
Приложение 2. Данные годовых отчетов ООО "ЛАКР"............................. 35
ВВЕДЕНИЕ
Современное хозяйствующее предприятие осуществляет свою деятельность в условиях конкуренции при постоянном поиске новых решений. Результативность и устойчивость позиции предприятия во многом зависят от системы управления. Одним из перспективных направлений повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия является исследование и совершенствование системы управления.
В современном менеджменте можно выделить ряд основных направлений управленческой мысли в развитии научных подходов: научный менеджмент, классическая административная школа, школа человеческих отношений, поведенческие науки, количественный подход, системный подход, ситуационный подход.
Несмотря на разносторонний анализ теоретических основ управления, до сих пор нет общепринятого понятия "управление", отсутствует единая система методологических принципов исследования управленческой деятельности, единые критерии оценки систем управления. Теоретические разработки различных авторов раскрывают лишь частные аспекты управления, определяющие решение проблем в отдельной области знаний, описывающих и регламентирующих отдельную сферу управления. Разнообразные концептуальные модели, составляющие достижения современной теории управления, и требования, которые крайне сложно совместить в практической деятельности определяют потребность исследований подходов к анализу систем управления в наработках консультантов по проблемам управления. В отличие от теоретиков менеджмента, управленческое консультирование является своего рода "пограничной" деятельностью, где раскрывается возможность практического использования тех или иных подходов к анализу систем управления, нарабатываются и формализуются конкретные технологии анализа. Теоретической областью, наработки которой очень активно используются при анализе систем управления, являются подходы к изменениям.
В настоящее время исследователями выделяются следующие основные направления анализа системы управления: организационная структура, система принятия решений (включая вопросы разработки стратегии, коррекции корпоративной культуры и стиля руководства, систем разработки и внедрения инноваций), системы управленческой информации.
Целью курсовой работы является - повышение эффективности структуры управления ООО «ЛАКР»
Достижение данной цели подразумевает решение следующих задач:
- исследование деятельности ООО «ЛАКР»;
- анализ существующей структуры ООО «ЛАКР»;
- проектирование новой организационной структуры ООО «ЛАКР».
Объектом исследования в данной работе является система управления ООО «ЛАКР», а предметом – ее структура.
Информационную базу исследования составили отчетные данные ООО «ЛАКР», материалы учебно-методических пособий, нормативно-регламентирующих документов, результаты собственных исследований и расчетов.
В рамках комплексного подхода в исследовании были использованы методы: монографический, описательно-расчетный, структурного анализа, исторический.
Результаты выполненной работы будут интересны специалистам в сфере менеджмента, и найдут применение как в деятельности ООО «ЛАКР», так и аналогичных организаций.
1. АНАЛИЗ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛАКР»
1.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ ООО «ЛАКР»
ООО «ЛАКР» является обществом с ограниченной ответственностью, располагается в г.Касли Челябинской области. Юридический адрес: Челябинская область, г.Касли, ул.Производственная 1. Предприятий является филиалом торгово-промышленной Алтайской компании ОАО «Бийский котельный завод», расположенной по адресу: г.Бийск, ул.П.Мерлина, 63. Основная деятельность предприятия заключается в производстве и реализации промышленных товаров по территории Российской Федерации. Дополнительная информация о предприятии содержится в табл.1.
Табл. 1 - Информация о ООО «ЛАКР»
| Показатель |
2004 год |
2005 год |
2006 год |
| Площадь территории предприятия, м2 |
903 |
903 |
903 |
| Количество работающих на предприятии, чел. |
20 |
19 |
20 |
| Наличие филиалов или дочерних подразделений |
нет |
нет |
нет |
| Отраслевая особенность предприятия |
торгово-производственное |
торгово-производственное |
торгово-производственное |
| Конкурентный статус |
средний |
средний |
средний |
ООО «ЛАКР» создано в 2002 году путем привлечения инвестиций ОАО «Бийского котельного завода». В настоящее время ООО «ЛАКР» стабильно развивающееся предприятие с квалифицированной командой специалистов и менеджеров.
ООО «ЛАКР» осуществляет свою деятельность на основании:
- Федерального закона от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изменениями от 29 декабря 2004 г.), который определяет порядок создания и правовое положение обществ с ограниченной ответственностью (ООО); определяет права и обязанности участников; обеспечивает защиту прав и интересов участников;
- Гражданского кодекса (статьи 87-96 ГК РФ): ст.87. Основные положения об обществе с ограниченной ответственностью - «1. Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников. 2. Фирменное наименование общества с ограниченной ответственностью должно содержать наименование общества и слова "с ограниченной ответственностью". 3. Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников определяются настоящим Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.», ст 88. Участники общества с ограниченной ответственностью - «1. Число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать предела, установленного законом об обществах с ограниченной ответственностью. В противном случае оно подлежит преобразованию в акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока - ликвидации в судебном порядке, если число его участников не уменьшится до установленного законом предела. 2. Общество с ограниченной ответственностью не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.», ст. 89. Учредительные документы общества с ограниченной ответственностью -«1. Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Если общество учреждается одним лицом, его учредительным документом является устав. 2. Учредительные документы общества с ограниченной ответственностью должны содержать помимо сведений, указанных в пункте 2 статьи 52 настоящего Кодекса, условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов, а также иные сведения, предусмотренные законом об обществах с ограниченной ответственностью.», ст. 90. Уставный капитал общества с ограниченно ответственностью – « 1. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала общества не может быть менее суммы, определенной законом об обществах с ограниченной ответственностью. 2. Не допускается освобождение участника общества с ограниченной ответственностью от обязанности внесения вклада в уставный капитал общества, в том числе путем зачета требований к обществу. 3. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью должен быть на момент регистрации общества оплачен его участниками не менее чем наполовину. Оставшаяся неоплаченной часть уставного капитала общества подлежит оплате его участниками в течение первого года деятельности общества. При нарушении этой обязанности общество должно либо объявить об уменьшении своего уставного капитала и зарегистрировать его уменьшение в установленном порядке, либо прекратить свою деятельность путем ликвидации. 4. Если по окончании второго или каждого последующего финансового года стоимость чистых активов общества с ограниченной ответственностью окажется меньше уставного капитала, общество обязано объявить об уменьшении своего уставного капитала и зарегистрировать его уменьшение в установленном порядке. Если стоимость указанных активов общества становится меньше определенного законом минимального размера уставного капитала, общество подлежит ликвидации. 5. Уменьшение уставного капитала общества с ограниченной ответственностью допускается после уведомления всех его кредиторов. Последние вправе в этом случае потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения им убытков. 6. Увеличение уставного капитала общества допускается после внесения всеми его участниками вкладов в полном объеме.» …;
- Устава Общества и учредительного договора (приняты учредительным 1 января 2002 года собранием ООО «ЛАКР»);
- Налогового кодекса (Часть 1 НК -N 146-ФЗ принят 31 июля 1998 года, Часть 2 НК - N 117-ФЗ принята 5 августа 2000 года);
- Договора аренды помещения и земельного участка (типовые договора аренды помещения и земельного участка заключены с собственником ООО «ИНСИТ» на правом пользования на срок до 2020 года с возможностью дальнейшего продления);
- отраслевых норм и правил.
Вся реализуемая продукция ООО «ЛАКР» сертифицирована. В качестве примера рассмотрим сертификаты на люльки с электроприводом и лебедки электрические (см. приложение 1). Данные сертификаты соответствуют требованиям приказа Министерства промышленности и энергетики от 22 марта 2006 года N53 «Об утверждения формы сертификата соответствия продукции требованиям технических регламентов»:
В строке "N" указывается номер сертификата соответствия.
В строке "заявитель" указывается полное наименование, включая организационно-правовую форму, адрес (место нахождения), регистрационный номер записи о государственной регистрации юридического лица (далее - ОГРН), телефон, факс;
В строке "изготовитель" указывается полное наименование, включая организационно-правовую форму, адрес (место нахождения) в соответствии с документом, подтверждающим факт внесения записи о государственной регистрации в Единый государственный реестр юридических лиц, ОГРН, телефон, факс.
В строке "код ОК 005 (ОКП)" указывается код вида продукции по Общероссийскому классификатору продукции ОК 005 (ОКП). В случае, если в классификаторе отсутствует код вида продукции, указывается код подгруппы продукции; в случае, если в классификаторе отсутствуют код вида и код подгруппы продукции, указывается код группы продукции и т.д. Код ОК 005 (ОКП) включает 6 разрядов с пробелом после первых двух разрядов.
Форма сертификата соответствия, выданного на котлы паровые, заполняется печатным способом (на пишущей машинке, принтере и т.п.) без исправлений, подчисток и поправок.
Опишем учредительные документы ООО «ЛАКР». Устав предприятия принят учредителями, в состав которых вошли представители ОАО «Бийский котельный завод» и предприниматели г.Касли, и зарегистрирован в 2002 году. Целью деятельности ООО «ЛАКР» является получение прибыли. В качестве видов деятельности выбраны все позиции Общероссийского классификатора видов экономической деятельности.
В настоящее время продукция, выпускаемая и реализуемая ООО «ЛАКР» представляет в основном товары промышленного назначения. Кроме того, предприятие оказывает услуги по ремонту, обслуживанию, монтажу поставляемого оборудования. Уровень качества продукции относительно высок, что объясняется работой высококвалифицированной команды.
Основные показатели деятельности предприятия приведены в таблице 2 (исходные данные см.приложение 2).
Табл. 2 - Анализ основных показателей деятельности ООО «ЛАКР» за период 2004-2006 годы
| Наименование |
Единица изменений |
2004 |
2005 |
2006 |
|||
| абсолютн. |
относи-тельн. |
абсолютн. |
относи-тельн. |
абсолютн. |
относи-тельн. |
||
| 1 . объем выпускаемой продукции |
усл.тыс. шт. |
0.20 |
100.00% |
0.22 |
110.00% |
0.24 |
120.00% |
| 2. выручка от реализации основных видов деятельности и прочих услуг |
тыс.руб. |
10830 |
100.00% |
10502 |
96.97% |
10602 |
97.89% |
| 3. затраты на производство |
тыс.руб. |
10055 |
100.00% |
10087 |
100.32% |
10008 |
99.53% |
| 4. прибыль от продаж |
тыс.руб. |
736.25 |
100.00% |
390.1 |
52.98% |
546.48 |
74.22% |
| 5. рентабельность от продаж |
% |
7.32 |
100.00% |
3.87 |
52.82% |
5.46 |
74.57% |
На основе полученных данных таблицы 2 построим графическую зависимость динамики основных экономических показателей (рис.1) [].
Анализируя полученные данные (см. табл.2 и рис.1), придем к следующим выводам. На предприятии наметилась тенденции годового снижения объемов выручки на 5-10% при относительно постоянном объеме производимой продукции (около 0,3 тыс.усл. ед.). В тоже время уровень рентабельности продаж колеблется на уровне 11-16%.
Проанализируем финансовое состояние предприятия. Для этого рассчитаем два коэффициента по данным формы №1, т.е. бухгалтерского баланса (см.приложение 2): коэффициентов текущей ликвидности и финансового риска.
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются материальными средствами, показывает сколько рублей текущих активов предприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств []:
, (1)
Коэффициент финансового риска (КФР) дает общую оценку финансовой устойчивости предприятия, как соотносится заемный капитал с собственным []:
, (2)
Расчетные данные приведем в табл.3 и на рис.2.
Табл. 3 - Динамика финансовых коэффициентов ООО «ЛАКР» за период 2004-2006 годы
| 2004 |
2005 |
2006 |
||||
| абсолютн. |
относи-тельн. |
абсолютн. |
относи-тельн. |
абсолютн. |
относительн. |
|
| Коэффициент текущей ликвидности, ед. |
2.47 |
100.00% |
2.39 |
96.85% |
2.10 |
85.06% |
| Коэффициент финансового риска, ед. |
2.40 |
100.00% |
2.57 |
107.27% |
2.34 |
97.53% |
Рассматривая полученные результаты, очевидно, что при относительно устойчивом снижении показаний текущей ликвидности (около 4-10% в год) наблюдается колебания коэффициента финансового риска (от 3 до 8 %). Вероятной причиной является сокращение доли оборотных средств, и долгосрочных обязательств на фоне незначительного роста собственного капитала и краткосрочных обязательств. Данное обстоятельство не играет значительной роли в устойчивости и эффективности деятельности предприятия и возможно является следствием внутренней политики предприятия.
Однако для улучшения финансовой позиций предприятия необходимо провести анализ существующей структуры управления и определить направления повышения эффективности деятельности предприятия.
Выводы. Исходя из вышеизложенного, деятельность предприятия нуждается в стабилизации и улучшении финансовых позиций. Проведем анализ существующей структуры управления и определим направления повышения эффективности деятельности предприятия.
1.2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛАКР»
Структура управления организации – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений, информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные имеют место по линии движения информации и решений по тем или иным функциям управления.
Число звеньев в структуре определяют ее уровень. В зависимости от характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.
Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), в которых функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого исполнителя. При формировании организационных структур важно придать им динамичность, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.
Существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления возникает информационный барьер, который определяет пределы сложности экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.
Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалистов и технические исполнители. Различают функции управления и внутри структурных подразделений. Функции управления вообще — это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений отражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.
Структурное подразделение аппарата управления — это административно обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые анализируются на конкретном виде функций. Не совместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.
Под структурой аппарата управления организацией понимается количество и состав его подразделений, а также число ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней, кроме структурных, отражены производственные разделения и их взаимосвязи, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители , управляющие несколькими структурными подразделениями и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций.
Ступени управления – это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу вверх. Первый (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложенье структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависят также квалификационно-должностной состав работников и их численность.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой проходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
Рассмотрим структуру управления ООО «ЛАКР» (рис. 3).
Высшему уровню управления принадлежат: генеральный директор, директор по коммерции, директор по производству и главный бухгалтер. Средний уровень составляют: главный инженер, заведующий складом, начальник отдела кадров, начальник сбыта, начальник производства. К нижнему уровню относятся все остальные работники. Основная задача верхнего уровня – развитие предприятия и координация действий его подразделений. Средний уровень занимается вопросами оперативного управления. Работники, которые относятся к нижнему уровню, являются исполнителями.
Анализ должностных и производственных инструкций ООО «ЛАКР» позволяет сделать следующие выводы.
Должностные обязанности генерального директора. Осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств пере
Должностные обязанности директора по коммерции. Возглавляет работу коммерческого отдела. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности.
Должностные обязанности директора по производству. Возглавляет работу производственного отдела. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности.
Должностные обязанности начальника отдела кадров. Выполняет работу по обеспечению организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации, Изучает личный состав организации и ее подразделений, а также расстановку работников, их деловые качества с целью подбора их на замещение вакантных должностей руководителей. Производит оформление установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Участвует в организации работы квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и в оформлении их решений. Анализирует движение кадров и принимает участие в разработке мероприятий по устранению их текучести. Организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководителей и специалистов. Участвует в работе по профессиональной ориентации, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп). Ведет учет работы по подготовке и повышению квалификации кадров, анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава работников), ведет установленную отчетность. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка в организации, порядка установления льгот и назначения пенсий, оформления документов, необходимых для представления в соответствующие органы.
Должностные обязанности главного бухгалтера. Возглавляет работу бухгалтерского учет. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Занимается оптимизацией налогообложения. Организация бухгалтерского учета на предприятии. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние производственной и трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности.
Основная задача начальника отдела кадров – решение кадровых вопросов: учет, контроль, подбор специалистов и т.д. Директор по производству решает производственные вопросы. Обязанности директора по коммерции заключаются в реализации продукции и товаров, а также решения вопросов с рекламациями. Основная задача главного бухгалтера состоит в решении вопросов налогообложения и организации бухгалтерского учета. Начальник охраны занимается вопросами охраны предприятия. Работники среднего уровня являются непосредственными исполнителями решений работников высшего уровня, соответственно – работники низшего уровня решают поставленные задачи работниками среднего уровня.
В случае необходимости замены работника высшего уровня (по болезни, командировке и т.д.), его обязанности возлагаются на наиболее опытного работника среднего уровня. Напротив, если требуется заменить работника среднего уровня, то его обязанности возлагаются на вышестоящего руководителя или работника среднего уровня.
Проведем анализ департаментализации. Под департаментализацией понимается процесс деления организации на отделы и блоки в соответствии с какой-либо или принципом [, ]. Различают 2 типа департаментализации: линейную и функциональную. Наибольшее распространение получило деление в соответствии с функциями управления. В этой связи выделим функции, в соответствии с которыми идет деление организации на функциональные блоки. Условно в любом предприятии можно выделить отдел снабжения, производства, сбыта и обслуживающий. В нашем случае, функции снабжения и производства объединяются в одно подразделение, которое контролируется директором по производству. Вопросами сбыта, напротив занимается директор по коммерции и курируемые им подразделения. Это объясняется тем обстоятельством, что одно из направлений деятельности предприятия является – торговля. Функции кадрового обеспечения и бухгалтерского учета разделены и контролируются в первом случае начальником отдела кадров, а во втором – главным бухгалтером.
Анализ организационной структуры не выявляет какого-либо кардинального дублирования работы между функциональными блоками и отделами. Однако, с учетом торгово-промышленной специфики деятельности предприятия, директор по коммерции в ряде случаев решает вопросы снабжения производства комплектующими, а менеджеры снабжения производственного отдела занимаются вопросами поиска реализации производимой продукции. Существуют также некоторые дублирования внутри подразделений.
Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятия сложилась жестко централизованная структура. Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует указать что свобода принятия решений руководителями низшего уровня как таковая отсутствует. Достоинство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работников организации за свои действия, что на определенном этапе развития ценится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений.
В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:
- минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
- иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
- иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
- иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Подведем итого вышеизложенному анализу. По основным признакам - характер структуры управления относится к линейному типу. Преимущества линейной структуры перед прочими состоят в следующем:
- единство и четкость распорядительства;
- личная подотчетность исполнителя одному лицу;
- ответственность каждого за выполненное задание (дисциплина).
Однако можно назвать и существенные недостатки линейной структуры:
- увеличение времени прохождения информации;
- келейность при принятии решений;
- исполнители, кроме своих обязанностей вынуждены выполнять «штабную» работу.
В настоящее время действующая структура не позволяет предприятию оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития. Во многом это связано с тем, что работники подразделений не имеют той возможности принятия компетентных решений производственных и коммерческих вопросов, позволяющую адаптивно в быстроменяющихся условиях вести хозяйственную деятельность. В этой связи, одно из перспективных направлений повышения эффективности деятельности ООО «ЛАКР» видится в проектировании и внедрении новой, линейно-функциональной структуры управления.
1.3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЛАКР»
Как правило, решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Обычно процесс проектирования структуры состоит из трех основных этапов [, ].
Первый этап — анализ существующей структуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.
К оценочным критериям можно отнести [, ]:
- принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
- аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
- функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов и мотивации труда и пр.
В результате анализа необходимо выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии структуры от изменений внешней среды и др.
В ряде методик в качестве первого этапа рассматриваются концепция развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции получают освещение вопросы о роли структуры, значимости той или иной функции в основной деятельности.
Второй этап — проектирование структур. Методические подходы к проектированию структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:
1)метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2)экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
3)метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
4)метод организационного моделирования помогает четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть состоит в разработке формализованных, математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования структур решаются следующие задачи: определение типа структуры управления, уточнение состава и количества подразделений по уровням управления, определение численности административно-управленческого персонала, определение характера соподчиненности между звеньями организации, расчет затрат на содержание аппарата управления. В итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать о требованиях, принципах и факторах, влияющих на выбор организационных структур. Требования к организационным структурам:
1)оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;
2)оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время, прошедшее от принятия решения до его исполнения, в проектируемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;
3) надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
4)экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;
5)гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
6) устойчивость структуры управления. Имеется в виду неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Организационные модели должны отражать взаимодействие системы со средой (например, в результате моделирования может быть определена роль предприятия в выполнении программы социального развития региона) или между объектом управления, системой управления и конечными продуктами. Основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов (например, путем использования «мозговой атаки» или подготовки вариантов концепции в форме «сценариев» и их обобщения).
Совершенствование организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько соблюдались принципы ее проектирования:
- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
- четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
- предоставление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования структур различачают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики требований к построению структур), проектную (проектирование моделирование) структуры управления), организационную (организацию внедрения спроектированной структуры).
Третий этап — оценка эффективности структур. Степень совершенства структур проявляется в быстродействии системы управления типизацией и в высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, степени надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Основываясь на вышеприведенной методике проектирования структуры, разработаем и предложим новую организационную структуру ООО «ЛАКР» (рис.4).
В результате проектирования структуры (см. рис.4), удалось путем соподчинения высшим руководителям низших и дозагрузки исполнителей и руководителей среднего звена высвободить персонала численностью персонала на 3 человека (сокращены должности начальника производства, начальника сбыта и расширена численность исполнителей производственного и коммерческого подразделения). Выполнение части должностных обязанностей главного инженера возложено на мастера инженера, начальника производства – на директора по производству, а обязанностей начальника сбыта – на директора по коммерции. Кроме того, в целях ускорение документооборота при коммерческих сделках предложено по ряду коммерческих вопросов подчинить главного бухгалтера директору по коммерции. Следует отметить, что для снижения хаотичности в установлении очередности решения вопросов предполагается усилить функцию генерального директора по координации взаимодействия подразделений.
Предполагается, что после проведения реструктуризации, высвободившийся персонал составит «костяк» нового дочернего предприятия по производству комплектующих. Это позволит не только увеличить объем выпускаемой и реализуемой продукции и соответственно прибыль, но и создаст дополнительные рабочие места для проживающего в этой местности населения, что в целом благоприятно скажется на социально-экономической обстановке территории.
Несмотря на некоторые преимущества линейно-функциональной проектируемой структуры перед существующей линейной, первая имеет некоторые недостатки. Например, при введении проектируемой структуры резко увеличится нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решение, отдает команды вниз. Кроме того, имеется и другой недостаток линейно-функциональной структуры. Чем крупнее организация и больше аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего может наблюдаться плохое взаимодействие в работе.
Предполагается, что устранение первого недостатка возможно путем компенсации части нагрузки введением системы автоматизированного управленческого учета и контроля. Ожидается, что второй недостаток будет сглажен тем обстоятельством, что реструктуризация будет проводиться на основании существующей системы управления. Иными словами, в среде персонала предприятия уже имеются устоявшиеся личные и производственные связи. И основная задача при введении новой структуры управления будет заключаться в том, что выявить эти связи и использовать их возможности.
Подводя итого вышеизложенному отметим, что внедрение проектируемой структуры управления позволит не только повысить результативность работы сотрудников предприятия и наметит направления расширения производства, но и возрастет функционализм действующей системы управления, сделает ее более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Любая организация системы управления требует особого внимания, так как от ее слаженности и маневренности функционирования зависит конечный результат деятельности предприятия. Поэтому только научный подход к формированию структуры управления и постоянное ее совершенствование позволят создать эффективное предприятие. Это не только поможет сделать прибыльным одно предприятие, но и послужит отправной точкой для повышения эффективности аналогичных организаций.
В результате проведенного исследования удалось выявить направление повышения эффективности структуры управления ООО «ЛАКР». Путем исследования деятельности ООО «ЛАКР», ее системы управления были рассмотрены варианты и проведено проектирование новой организационной структуры ООО «ЛАКР». Ожидается, что в результате внедрения новой структуры не только повысится результативность работы сотрудников предприятия и расширится сферу производственной деятельности, но и возрастет функционализм действующей системы управления, что сделает деятельность предприятия более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды. Основываясь на вышеизложенном, можно констатировать, что поставленная цель работы достигнута, а задачи – решены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. -335 с.
2. Ковалев И. Финансовый анализ. – М: Экономика, 2002. – 268 с.
3. Ибрамов А.Т. Финансовая диагностика предприятия. – М: 2000. – 126 с.
4. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. проф. Б.В. Прынина. – М.: ЮНИТИ, 1998. - 298с.
5. Ситлов Л.Д. Управление организацией. - М.: Юнус, 1999.- 123с.
6. Николаева Т.И. Менеджмент в торговле. – М.: КНОРУС, 2006. – 320 с.
7. Фатрхуттдинов Р.А. Организация производства. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 672 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1995. - 478 с.
9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: МГАУ, 1993. – 269 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Сертификаты соответствия продукции, реализуемой ООО «ЛАКР»
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Данные годовых отчетов ООО "ЛАКР"
| Табл. 2П.1 - Справка об отчетных показателях ООО "ЛАКР" за период 2004-2006 годы |
||||
| БАЛАНС, Ф№1 |
||||
| Статья баланса |
Код строки |
2004 г |
2005 г |
2006 г |
| АКТИВ |
||||
| I. Внеоборотные активы, тыс.руб. |
190 |
4 966.0 |
4 466.0 |
4 486.0 |
| II Оборотные активы, тыс.руб. |
290 |
32 315.0 |
32 691.0 |
32 315.0 |
| БАЛАНС (сумма строк 190+290) , тыс.руб. |
300 |
37 281.0 |
37 157.0 |
36 801.0 |
| ПАССИВ |
||||
| III. Капитал и резервы, тыс.руб. |
490 |
10 974.0 |
10 404.0 |
11 025.0 |
| IV. Долгосрочные обязательства, тыс.руб. |
590 |
13 207.0 |
13 069.0 |
10 376.0 |
| V. Краткосрочные обязательства, тыс.руб. |
690 |
13 100.0 |
13 684.0 |
15 400.0 |
| БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) , тыс.руб. |
700 |
37 281.0 |
37 157.0 |
36 801.0 |
| ФОРМА №2 |
||||
| Наименование показателя |
Код строки |
2004 г |
2005 г |
2006 г |
| Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) , тыс.руб. |
010 |
10 830.0 |
10 502.0 |
10 602.0 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб. |
020 |
10 055.0 |
10 087.0 |
10 008.0 |
| Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб. |
050 |
736.3 |
390.1 |
546.5 |
| Табл. 2П.2 - Справка о выпуске продукции ООО "ЛАКР" за период 2004-2006 годы |
||||
| Наименование |
ед. измер. |
2004 г |
2005 г |
2006 г |
| Объем реализованной продукции, тыс.усл. ед. |
тыс.усл.ед. |
0.20 |
0.22 |
0.24 |