Исследование функций управления в организации

Содержание

Введение

1. Теоретические основы процесса реализации функций управления

1.1 Понятие и сущность функций управления

1.2 Основные процессы управления

2. Характеристика предприятия ООО «Аэроплан»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

2.2. Экономико-финансовая характеристика предприятия

3. Оценка функций управления ООО «Аэроплан»

3.1 Структура управления предприятием

3.2 Характеристика персонала предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

В
ведение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Внедрение рыночной экономики, новые экономические взаимоотношения, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение и кооперация, дифференциация и интеграция труда указывают, что деятельность менеджеров и бизнесменов становится все более интенсивной, а это обуславливает необходимость неустанного совершенствования применяемых методов и приемов. Организации остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента. Современные условия предъявляют новые требования к менеджерам и бизнесменам, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть комплексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу.

В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности менеджеров и бизнесменов. При этом следует учитывать, что их работа – это не только самая сложная область деятельности, требующая широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самое ответственная. Недостаточно эффективная и качественная работа менеджера может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы предприятия, но понести ущерб государству. Качество работы менеджеров, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесообразная их деятельность – дело не личное, а общественное, государственное.

Объектом исследования данной работы является общество с ограниченной ответственностью «Аэроплан».

Целью курсовой работы является изучение функций управления в организации в современных условиях, а также выявление имеющихся недостатков в процессе управления и определение путей его совершенствования.

В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты функций управления;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Аэроплан»;

- дать характеристику персонала ООО «Аэроплан»;

- изучить систему управления в ООО «Аэроплан».

При написании курсовой работы использовались абстрактно-логический, монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный методы, метод экономического моделирования, интервьюирование персонала организации, бухгалтерская и статистическая отчетность организации, документация отдела кадров и личные наблюдения автора.

Период исследования: 2006 - 2008 гг.

Основой теоретических исследований в данной работе послужили труды, методики и рекомендации по управлению персонала таких авторов как Егоршин А.П., Шекшня С.В., официальные законодательные документы.

1. Теоретические основы процесса реализации функций управления

1.1 Понятие и сущность функций управления

Управление организацией, рассматриваемое как реально существующий феномен, имеющий определенную форму и определенное содержание, может быть лучше и глубже понято, если знать то, как оно выглядит при обобщенном, теоретическом рассмотрении. Естественно, всякое абстрактное рассмотрение явлений или процессов уводит от реальности, убивает конкретные характеристики и черты [16]. Однако в то же время оно позволяет лучше понять их сущность и природу, вскрывая и описывая те, лежащие в их основе отношения и общие для них сущностные черты, которые определяют форму и содержание рассматриваемых явлений и процессов, логику и направления их развития, а также их возможности и границы осуществления.

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами [1]:

- субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем называть управленческими командами;

- объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять.

Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления. Часто условия осуществления управления сводятся только к условиям осуществления управленческой деятельности субъектом управления. Такой подход в силу того, что вместо диалектического единства субъекта и объекта управления рассматривается одностороннее воздействие субъекта управления на объект, приводит к неверным выводам по поводу сущности и природы возможности осуществления управления.

Подмена диалектической взаимосвязи субъекта и объекта управления их субординационным расположением и, как следствие этого, только функциональный взгляд на управление оставляют за пределами границ рассмотрения движущее начало управления [18]. Этим началом является противоречие между управляющим и управляемым субъектами, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, и разрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управления. Поэтому, сколько бы полно ни учитывались возможности и готовность объекта управления выполнять управленческие команды, в том случае, если они рассматриваются только как основа для поиска и выработки наиболее эффективных управленческих воздействий, оценка возможностей осуществления управления будет носить односторонний характер, а, следовательно, она будет неадекватной действительным возможностям осуществления управления [22]. То есть, говоря иначе, смотреть на управление с позиций субъекта управления, того, как он воздействует на объект управления, неверно. Нужно смотреть с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления.

Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого [25].

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.

Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких, как экономические либо морально-этические отношения. Можно выделить несколько различных видов отношений управления в зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их основе. Естественно, в реальной практике отношения управления имеют комплексный характер, однако применительно к определенным уровням и объектам управления наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления [31]. Наблюдается также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различных видов.

В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства.

При совместной работе ассоциированных собственников возможность выработки управленческих команд и готовность их выполнения проистекает из потребности специализированных производителей координировать свои действия с целью наиболее эффективного достижения результатов этой деятельности. В данном случае отношения управления базируются на заинтересованности участников производственного процесса, являющихся одновременно собственниками средств производства, в получении оптимального конечного результата совместной трудовой деятельности. Из сказанного следует, что в условиях общественной собственности на средства производства не управление должно стимулировать появление у участников производственного процесса заинтересованности в высоких конечных результатах, а наоборот, заинтересованность в конечных результатах является основой возможности управления [1]. И если этого нет, то причины отсутствия следует искать, в первую очередь, в отношениях собственности.

В случае, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления управленческих команд и готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователя средств производства от средств производства. Собственник получает возможность командовать в связи с тем, что он, открывая производителю, доступ к средствам производства, выступает в роли хозяина и нанимателя производителя. Производитель же готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение [5]. В данном случае также осуществляется координация совместной деятельности для достижения наилучшего результата.

Однако в конечном результате непосредственно заинтересован только собственник, производитель же на конечный результат ориентирован косвенно, посредством управленческих команд. В рассматриваемом случае, так же как и в предыдущем, отношение управления задается отношением собственности, поэтому, если отношение управления ослабевает, причиной этого являются в большинстве случаев отклонения, возникающие, либо в функционировании механизма реализации отношений собственности, либо же в самих отношениях собственности.

Ранее уже говорилось, что в основе управления, с одной стороны, лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и, с другой – потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения. Поэтому его управленческая деятельность приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий.

Первое: субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления [3].

Второе: степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления [17].

Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата.

Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но, не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным результатам. Чтобы предотвратить данную ситуацию, собственник должен создавать такую систему вознаграждения и стимулирования управленца, которая, с одной стороны, соответствовала бы его мотивационной структуре и, с другой – зависела бы от степени достижения целей управления, т.е. от результатов функционирования объекта управления [20].

Как уже говорилось, управление лимитируется и задается не только характеристиками и состоянием потребности субъекта управления управлять, но и наличием у субъекта управления возможности осуществлять управление. Необходимо различать две стороны этой возможности. Первая связана с организационно-техническими аспектами управления. Имеются в виду наличие у работников системы управления, необходимых каналов связи и передачи информации, доступность необходимой техники управления и т.п. Это все исключительно важные условия, определяющие возможность субъекта управления осуществлять управление. Однако каждое из этих условий скорее определяет уровень эффективности осуществления управленческих процедур и качество управленческого труда, чем принципи­альную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление.

Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды [9].

Это означает, что возможности субъекта управления управлять коренятся в возможностях и готовности объекта управления выполнять управленческие команды. Что же обусловливает возможность и потребность объекта управления подчиняться управленческим командам? Очевидно, на данный вопрос не может быть однозначного ответа, так как в зависимости от условий для отдельных случаев могут быть выделены соответствующие этим случаям ведущие причины.

Если объект управления (в нашем рассмотрении производитель) не является собственником средств производства, то его готовность и возможность выполнять управленческие команды связаны в первую очередь с тем, насколько его потребности будут удовлетворены в результате выполнения управленческих команд, а также с уровнем квалификации, которым он обладает, его производительными возможностями [13]. В этом случае противоречие между субъектом и объектом управления находит разрешение в выработке механизма мотивирования, в котором находят отражение потребности субъекта и объекта управления и который является формой воплощения и практической реализации возможностей субъекта управления.

При этом для анализа сущности управления исключительно важным является то, что противоречие между субъектом и объектом управления разрешается с установлением механизма мотивирования (вознаграждения) до того, как происходит процесс реализации управленческих команд. Поэтому для субъекта управления исключительно важно найти и применить такой механизм мотивирования, который приведет, в конечном счете, к достижению поставленных целей.

Для того чтобы добиться этого, механизм мотивирования должен отвечать следующим требованиям. Во-первых, он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления [4]. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей. Во-вторых, механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей [10].

В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. В то же время следует отметить, что отсутствуют универсальные средства (по-видимому, их и не может быть в принципе), которые могут давать эффективные результаты во всех случаях жизни. Поэтому формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.

В том случае, когда объект управления является собственником, возможность управлять им задается механизмом сочетания интересов объекта управления как собственника и как исполнителя, при котором интересы собственника доминируют над интересами производителя [1].

Можно выделить несколько условий, без соблюдения которых невозможно добиться необходимой степени сочетания данных интересов. Первое условие состоит в том, что исполнитель должен быть полноправным распорядителем произведенной продукции.

Вторым условием является то, что не должно быть вознаграждения за труд в виде заработной платы, а должен производиться раздел конечного дохода между всеми членами коллектива.

Третье условие: трудовой коллектив должен иметь полные права в распоряжении собственностью, находящейся в его пользовании [14]. Без этого условия он не сможет строить свою деятельность таким образом, чтобы за счет полной мобилизации всех имеющихся в его распоряжении ресурсов добиваться наиболее эффективного достижения конечных результатов.

Четвертое условие состоит в том, что трудовые коллективы находятся между собой в состоянии конкуренции, предполагающей победу и поражение. Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления [6].

Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления – практическую реализацию. В реальной действитель­ности управленческая деятельность – это функционирование систе­мы управления [2].

Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно [9]. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП).

Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время разработана (в основном глубоко и полно) общая теория функций управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов управления.

Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления [2]. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:

- управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;

- интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;

- информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления [12].

Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему, хотя применительно к определенным системам управления можно указать на существование дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть, например, блоки национальных инте­ресов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока управленческой идеологии, так как они служат выразителями определенных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии. И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы управления. При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными.

Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП) [5].

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

- управленческие теории и управленческая идеология;

- формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения;

- уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

- информированность работников, носители информации, методы распространения информации [6]. В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления.

1.2 Основные процессы управления

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс [18].

Естественно, из данного положения не следует, что развитие управления происходит постоянно и непрерывно. Развитие управления идет скачкообразно. Поэтому, хотя развитие управления и является объективно обусловленным процессом, осуществляется оно преимущественно путем сознательных и целенаправленных преобразований системы управления организацией.

Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала [9].

Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Поэтому если для развития управления характерно сравнение его наличного состояния с предыдущим, то для совершенствования управления характерно сравнение состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенствование – это разноплановые явления, более глубинным фундаментальным и соответственно определяющим среди которых является развитие управления [9].

Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации. Однако не всякое совершенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления.

Для понимания сущности, механизма и логики развития управления самого досконального изучения и учета в практической деятельности заслуживает историзм процесса развития управления, изучение и рассмотрение движения управления в его конкретно-исторических проявлениях.

Историзм развития управления проявляется в первую очередь в следующих моментах.

Во-первых, состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития производительных сил. Примером этого могут служить изменения управления при переходе к фабрике, при введении конвейерного производства и т.п.

В зависимости от уровня развития средств производства выделяется три типа управления:

- традиционное управление;

- управление промышленной стадии;

- управление постиндустриальной стадии [4].

Особенность традиционного управления, характерного для начального этапа развития промышленного производства, на котором еще не получила широкого распространения машинная технология, состоит в том, что оно строилось в зависимости от возможностей человека. Это объясняется тем, что человек с его умениями, умственными и физическими способностями находился в центре производственного процесса.

На промышленной стадии развития производства человек, с организационной точки зрения, выступает в качестве приложения к машине, механизму, технологии, которые он использует в своей трудовой деятельности.

Говоря иначе, человек хотя и является пользователем техники в процессе производства, тем не менее, в этот процесс он включается не как человек вообще с присущими ему свойствами и качествами, а в первую очередь как специалист по приведению в действие необходимых инструментов и технических средств для выполнения определенных операций [17]. Это проявляется в том, что и организация производства, и его управление преимущественно задаются техникой и технологией производства.

В зависимости от технологии производства строится организационная структура управления, техника и технология задают структуру кадров и задачи по управлению кадрами, в ряду которых на одном из первых мест стоит проведение по отношению к кадрам требования умело, рационально и эффективно использовать станки и другие технические средства и инструменты. И наконец, техника и технология задают содержание труда основной массы участников производства. Все это означает, что управление преимущественно строится, исходя от машины, от технологии, а не от человека.

Очень часто при преобразованиях системы управления состояние кадров управления, состояние соответствующих трудовых ресурсов практически не принимаются к рассмотрению, причем зачастую настолько, что может показаться, будто имеются в неограниченном количестве любые необходимые специалисты, а существующие работники могут перестроиться как автоматы на любой режим работы и на любые виды действия. В действительности отсутствуют и первое, и второе условия. Причем проблема связана не столько с тем, что нельзя вне организации найти необходимых специалистов, сколько с тем, что ограничены возможности маневра с наличными работниками системы управления.

Вопрос учета кадров как ограничительного фактора развития управления многоаспектен. Но важнейший вывод из этого принципа состоит в том, что любому мероприятию, направленному на развитие управления, должно предшествовать развитие подсистемы кадров. Причем в зависимости от задач и содержания мероприятий по развитию управления мероприятия по развитию подсистемы кадров могут варьироваться от переподготовки и соответствующего обучения имеющихся кадров управления до их замены и введения в кадровую подсистему управления новых работников.

Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления.

Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи – реакции, которая должна привести к развитию управления [36].

2. Характеристика предприятия ООО «Аэроплан»

2.1 Организационная характеристика предприятия

Компания «Аэроплан» успешно работает на рынке рекламных и туристских услуг города Кирова с 2004 года. В молодой команде только специалисты, профессионалы в своем деле. Творческий подход, нестандартное мышление в сочетании с целеустремленностью и организованностью - вот, что определяет лицо компании. Успех и процветание наших клиентов – первоочередная и главная задача. Рекламная компания «Аэроплан» против скучной и неинтересной рекламы. Опыт показывает, что эффективна лишь та реклама, которая эмоциональна, затрагивает «струны души», вызывает в ней радость. Разрабатывая рекламную кампанию, дизайн упаковки, полиграфическую продукцию, POS- материалы и др., мы подчеркиваем уникальность, особенность и неповторимость, именно Вашей компании, Вашего товара, Вашей услуги. Следует заметить, компания "Аэроплан" работает не только с предприятиями своего региона. В числе наших постоянных клиентов есть всем известные: ТМ "Клинские снеки", ТМ "Времена года", обувной супермаркет "Zenden", компания "Мегафон" и т.д. ООО «Аэроплан» специализируется на оказании туристских услуг населению. Структура управления ООО «Аэроплан» (рисунок 1). Штатное расписание ООО «Аэроплан» в 2006г. выглядит следующим образом: директор, заместитель директора, маркетолог, заведующий, консультанты, диспетчер, главный бухгалтер, бухгалтеры-кассиры, торговые агенты, секретарь, операторы по выписке тура.

Рисунок 1 – Структура управления ООО «Аэроплан»

ООО «Аэроплан» возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договоры, издает приказы, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников.

Обслуживаемых клиентов ООО «Аэроплан» можно характеризовать как постоянных покупателей. Встречаются также и клиенты, которые приезжают из других районов города и области. Количество обслуживаемых клиентов ООО «Аэроплан» ежемесячно варьируется от 10 до 80 человек. Эти данные можно узнать по номерам расходных накладных.

Основным видом деятельности ООО «Аэроплан» является организация рекламы, отдыха, туризма, в том числе международного.

Фирма ООО «Аэроплан» сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. Помимо организации внутренних туров и зарубежных туров, ООО «Аэроплан» активно работает в сфере организации и проведения развлекательных мероприятий (организация различных праздников и банкетов), организацией деловых конференций, семинаров, тренингов. ООО «Аэроплан» занимается организацией детского отдыха. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, прибывающих в город, как с деловыми, так и с частными целями. Налажены контакты почти со всеми ведущими гостиницами города, а также крупнейшими санаториями Кировской области. ООО «Аэроплан» помогает в оформлении виз и приобретении билетов, отправляет туристов на отдых и лечение в Анапу, Геленджик, Сочи, Адлер, Крым и Абхазию. Фирма занимается и международным туризмом: продажа туров по Европе, на Кубу, ГОА, Мальдивы, Канары, Кипр, Бали, Тунис в Египет, ОАЭ, Турцию (с вылетом из Москвы и Нижнего Новгорода) и организует морские круизы.

ООО «Аэроплан» стремится привлечь самых разных клиентов, и поэтому предлагает поездки любого ценового уровня с размещением в гостиницах самых разных категорий, от чисто туристских трехзвездочных отелей до самых шикарных гостиниц.

ООО «Аэроплан» организует поездки российских граждан то все страны мира, во все времена года – на лучшие мировые курорты. Летом – это Средиземноморье: Канарские острова, Балеарские острова, Ницца, Коста-Брава, Коста дель Соль, Анталия, Кемер, Эйлат и т.д. Зимой – экзотические острова: Сейшелы, Маврикий, Шри-Ланка, Ямайка.

Особой популярностью пользуются горнолыжные курорты: Боровец, Копаоник, Высокие и Низкие Татры, Улудаг, Паландежн, Куршевель, классики горнолыжных курортов Австрия и т.д. Туристы размещаются в отелях категории 3-5 звезд, питание – от европейского завтрака до полного пансиона. На местах предлагается широкий спектр экскурсионных услуг: и включенных в стоимость тура (обычно это обзорные экскурсии по городу и посещение наиболее значительных достопримечательностей), и предоставляемых за дополнительную плату.

Каждый турист обеспечивается страховкой. Для всех своих туристов ООО «Аэроплан» обеспечивает визовую поддержку. Оказывается помощь при оформлении загранпаспортов.

2.2 Экономико-финансовая характеристика предприятия

Финансовый механизм предприятия ООО «Аэроплан» – это система управления финансовыми отношениями предприятия через финансовые рычаги и финансовые методы. Среднесписочная численность персонала ООО «Аэроплан» в 2008 году составила 52 человека, что на 3 человека меньше, чем в 2006 году. Численность рабочего персонала на предприятии уменьшалась за три года на 3 человека. За отчетный период возросла численность специалистов на 2 человека или на 33,3%. Численность руководителей уменьшилось на 1 человека или на 25%. Выручка от реализации продукции в расчете на одного работника составила в 2008г. 150,8 тысяч рублей, что на 25,6% больше уровня 2006г.

Таблица 1
Состав и уровень использования трудовых ресурсов ООО «Аэроплан» в 2006-2008гг.

Показатели	Значения показателей за год			2008 г. к 2006 г., процент
	2006г.	2007г.	2008г.
Списочная численность рабочих, чел.	55	54	52	94,54
рабочие	22	21	19	86,36
служащие	23	22	22	95,65
специалисты	6	7	8	133,3
руководители	4	4	3	75,0
Выручка от реализации продукции в расчете на 1 работника, тыс. руб.	120,1	153,4	150,4	125,6
Трудоемкость производства, чел. на 1 тыс. руб. валовой продукции	0,0019	0,0015	0,0015	80,55

Директор ООО «Аэроплан» руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства продукции предприятия, методы хозяйствования и управления предприятием.

Отдел разработки программы исполнения заказов ООО «Аэроплан» руководит разработкой и проведением мероприятий по повышению качества продукции, внедрение системы управления качеством, стандартов и нормативов показателей. Организует проведение непредусмотренных технологическим процессом выборочных проверок качества готовой продукции и поступающих на предприятие материальных ресурсов, качество и состояние технологического оборудования, условий производства, упаковки, хранения, загрузки и транспортировки продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов. Обеспечивает за испытаниями готовых изделий и оформлением документов, удостоверяющих качество продукции. Он должен знать: руководящие материалы по управлению качеством продукции; методы планирования повышения качества продукции.

Состав и структура оборотных средств предприятия проведены в таблице 2.

Таблица 2

Состав и структура оборотных средств ООО «Аэроплан» в 2006-2008 гг.

Показатели	2006г.		2007г.		2008г.
	Значе-ние, тыс. руб.	Уде-льный вес, процент	Значе-ние, тыс. руб.	Уде-льный вес, процент	Значе-ние, тыс. руб.	Уде-льный вес, процент
Денежные средства	190,7	36,86	184,4	31,27	176,2	25,71
Краткосрочные финансовые вложения	199,9	25,10	232,4	24,96	0	0
Расходы будущих периодов	2,2	0,44	3,07	0,50	5,9	0,86
Итого оборотных фондов	392,8	37,30	420,27	31,77	182,1	26,57
Дебиторская задолженность	302,0	58,40	349,6	59,14	416,6	60,78
Запасы	7,5	1,45	7,5	1,27	36,1	5,27
Готовая продукция	79,6	9,99	107,3	11,53	129,3	15,87
НДС по приобретенным ценностям	14,7	2,84	46,2	7,82	50,6	7,38
Итого фондов обращения	403,8	62,7	510,6	68,23	632,6	73,43
Всего оборотных фондов	796,6	100,00	930,8	100,00	814,7	100,00

Фонды обращения ООО «Аэроплан» занимали 50,69 % в составе оборотных средств в 2006г., в 2008г. этот показатель увеличился до 77,64 %. Основную долю в составе оборотных фондов занимают денежные средства (23,93 % в 2006г. и 21,63 % в 2008г. от суммы оборотных средств).

Дебиторская задолженность предприятия имеет тенденцию к увеличению в структуре оборотных средств: в 2006г. ее доля составила 37,9 %, в 2008 году – 51,12 %.

Коэффициент оборачиваемости текущих активов определяется отношением выручки от реализации к средней величине текущих активов. Количество оборотов, совершаемых оборотными активами в год, составило в 2008г. 2,59 %, что на 28 % ниже уровня 2006г. (таблица 3). Он уменьшился за счет значительного увеличения среднеквартальных остатков всех активов. Это уменьшение отрицательно характеризует работу предприятия, так как замедление оборачиваемости оборотных средств увеличивает потребность в них, не позволяет предприятию высвободить часть оборотных средств, в результате чего ухудшается финансовое состояние.

Таблица 3
Эффективность использования оборотных средств ООО «Аэроплан» в 2006-2008гг.

Показатели	Значение показателя за год			2008г. к 2006г., процент	Абсолютное отклонение
	2006г.	2007г.	2008г.
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	778	954	1018	130,8	240
Оборачиваемость текущих активов, оборотов	3,58	3,12	2,59	72,28	-0,99
Продолжительность одного оборота текущих активов, дней	100,56	115,35	139,12	138,35	38,56
Рентабельность оборотных средств, процентов	59,72	29,23	8,49	14,21	-51,23

Соответственно, продолжительность одного оборота текущих активов увеличилась на 39,12 %. Следует подчеркнуть, что период нахождения средств в обороте в значительной степени определяется внутренними условиями деятельности предприятия и, в первую очередь, эффективностью стратегии управления его активами. Предприятие имеет большую свободу в отношении длительности воздействия оборота своих средств, в зависимости от применяемой ценовой политики, структуры активов, методики оценки товарно-материальных запасов

Также наблюдается снижение рентабельности текущих активов с 59,72 % до 8,49 % из-за снижения бухгалтерской прибыли ООО «Аэроплан». Таким образом, на предприятии с ростом стоимости оборотных средств снижением прибыли наблюдается ухудшение всех показателей их использования.

Выручка от реализации услуг за отчетный период возросла на 409,5 тысяч рублей, или на 16,7 % (таблица 4).

Таблица 4
Финансовые результаты деятельности ООО «Аэроплан» в 2006-2008гг.

Показатели	Значение показателей за год			2008г. к 2006г., процент
	2006г.	2007г.	2008г.
Выручка от реализации услуг, тысяч рублей	2448,7	2985,4	2858,2	116,74
Полная себестоимость реализованных услуг, тысяч рублей	2007,1	2620,8	2589,7	129,00
Валовая прибыль, тысяч рублей	440	364,9	268,5	60,93
Коммерческие расходы, тысяч рублей	32,3	38,5	29,4	91,11
Управленческие расходы, тысяч рублей	-	-	-	-
Операционные доходы, тысяч рублей	497,2	589,3	564,2	113,48
Операционные расходы, тысяч рублей	503,1	608,4	582,8	115,80
Внереализационные доходы, тысяч рублей	12,3	13,4	17,6	143,12
Внереализационные расходы, тысяч рублей	6,3	9,9	10,9	1738,90
Прибыль (убыток) до налогообложения, тысяч рублей	408,3	279,5	93,7	22,95
Налог на прибыль, рублей	109,6	58,09	37,7	34,44
Чистая прибыль (убыток), тысяч рублей	298,6	221,4	55,9	18,73
Уровень рентабельности продаж, процентов	18,00	12,22	9,40	52,19

ООО «Аэроплан» является рентабельным предприятием. Рентабельность предприятия снизилась за отчетный период с 18 до 9,4 процента.

Имущественное положение ООО «Аэроплан» в целом нормальное. Произошло снижение суммы хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия. Анализируя показатели экономической эффективности деятельности, можно сделать вывод об их снижении.

В анализируемый период у предприятия ООО «Аэроплан» были в наличие собственные оборотные средства, и к 2008 году наблюдается их увеличение до 360,1 тысяч рублей (на 87,6 тысячи рублей за три года). Общая величина источников формирования оборотных средств за отчетный период увеличилась на 175,2 тысячи рублей (таблица 5).

Финансовое состояние ООО «Аэроплан» за 2006г. характеризуется как нормальное, т.е. предприятие рационально использовало заемные средства и имело высокую доходность текущей деятельности. В 2006-2007 гг. финансовое состояние характеризовалось как неустойчивое, в связи с чем возникла необходимость привлечения дополнительных источников финансирования.

Таблица 5

Источники формирования оборотных средств ООО «Аэроплан» в 2006-2008 гг., тысяч рублей

Показатели	Значение показателей за год			Измене-ние
	2006г.	2007г.	2008г.
Наличие (+), отсутствие (-) собственных оборотных средств, Ac=Ec-F	272,5	360,9	360,1	87,6
Наличие (+), отсутствие (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств, Aч=(Ec+Kd)-F	552,5	572,5	518,5	-34
Наличие (+), отсутствие (-) собственных источников, долгосрочных и краткосрочных кредитов для формирования оборотных средств, Ae=(Ec+Kd+Kt)-F	592,5	695,2	695,5	103
Общая величина источников формирования оборотных средств (всех текущих активов), At=(Ec+Kd+Kt+Rp)-F	836,8	933,6	1012,0	175,2

Таблица 6

Обеспеченность запасов и затрат источниками формирования и тип финансовой устойчивости ООО «Аэроплан» в 2006-2008 гг., тысяч рублей

Показатели	Значение показателей за год			Откло-нение
	2006г.	2007г.	2008г.
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат, Nc=Ac-Z	-207,1	-214,5	-166,5	40,6
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для формирования запасов, Nч=Ач-Z	72,8	-2,9	-8,1	-80,9
Излишек (+), недостаток (-) собственных обор. средств и крат. кредитов для формирования запасов, Ne=Ae-Z	112,8	119,6	168,8	56,0
Наличие (+), отсутствие (-) собственных оборотных средств, Ac=Ec-F	272,5	360.9	360,16	87,66
Тип финансовой устойчивости	2	3	3	-

Финансовую устойчивость предприятия характеризуют ряд показателей, изменение которых от одного отчетного периода к другому говорит об улучшении или ухудшении его финансового состояния (таблица 7). Коэффициент финансовой независимости – это отношение собственного капитала к валюте баланса. В 2006 г. он составил 0,714, в 2008 г. – 0,696. Такое значение коэффициента говорит о том, что большая часть имущества предприятия формируется за счет собственного капитала. Значит, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, и риск кредиторов минимален.

Коэффициент финансовой зависимости показывает удельный вес заемных средств в общей сумме источников финансирования. Увеличение данного показателя с 0,286 до 0,304 указывает на минимальную степень зависимости предприятия от заемных средств.

Таблица 7

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Аэроплан» в 2006-2008 гг.

Показатели	Формула	Опти-маль-ное зна-чение	Значение показателя за год			Откло-нение
			2006г.	2007г.	2008г.
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	Ес/Вр	>0,5	0,714	0,715	0,696	-0,018
Коэффициент финансовой зависимости	(Pt+Kd)/ Вр	<0,5	0,286	0,285	0,304	0,018
Коэффициент финансовой устойчивости	(Ec+Kd)/Bp	0,7-0,8	0,856	0,820	0,770	-0,086
Коэффициент задолженности	(Рt+Kd)/Ec	0,67	0,400	0,398	0,437	0,036
Соотношение текущих активов и иммоб. средств	At/F	>Кз	0,694	0,867	0,865	0,170
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Ас / Аt	>=0,1	0,345	0,387	0,368	0,022
Коэффициент маневренности	Ас / Ес	0,2–0,5	0,193	0,251	0,241	0,048

Коэффициент финансовой устойчивости снизился на 0,086, что говорит о снижении финансовой устойчивости туристического агентства. Коэффициент задолженности показывает долю заемных средств в собственном капитале. Чем больше значение этого показателя, тем выше степень риска в случае невыполнения обязательств. Значение этого коэффициента в анализируемый период значительно ниже критического уровня, равного единице. Этот показатель говорит о том, что для погашению всей задолженности предприятию в 2006 году было необходимо продать 43,7% собственных средств.

Соотношение текущих активов и иммобилизованных средств соответствует оптимальному значению. Увеличение этого показателя с каждым годом говорит о том, что ООО «Аэроплан» все больше средств авансирует в мобильные активы.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами увеличился с 2006г. к 2008г. с 0,345 до 0,368. Значение этого коэффициента достаточно велико, что свидетельствует о возможности у предприятия в проведении независимой финансовой политики. Чем больше коэффициент, тем больше эта возможность.

Коэффициент маневренности в 2006г. составил 0,19, в 2008г. – 0,24, это означает, что у ООО «Аэроплан» существуют финансовые возможности для маневра, т.е. предприятие обладает большой гибкостью использования собственных средств.

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показал, что туристическое агентство за анализируемый период 2006г. является финансово устойчивым.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, расположенных в порядке убывания ликвидности с обязательствами по пассиву, сгруппированными в порядке возрастания сроков погашения (таблица 8). Из таблицы 8 видно, что не соблюдается условие абсолютной ликвидности:

А1>=Р1, А2>=Р2, А3>=Р3, А4<Р4.

По данным таблицы можно констатировать, что баланс ООО «Аэроплан» соответствует критериям абсолютной ликвидности по параметрам: А2>П2, А3>П3, А4<П4. По параметру А1>=П1 платежный недостаток в 2006 году составил 236,69 тысяч рублей, в 2008 году – 280,35 тысяч рублей.

Таблица 8

Платежный излишек (недостаток) активов и ликвидность баланса ООО «Аэроплан» в 2006-2008 гг., тысяч рублей

Ак-тив	Значение за год			Пас-сив	Значение за год			Платежный излишек (+), недостаток (-)
	2006г.	2007г.	2008г.		2006г.	2007г.	2008г.	2006г.	2007г.	2008г.
S (А1)	7,55	7,55	36,15	Rp (П1)	244,25	238,37	316,51	-236,69	-230,82	-280,35
Ra (А2)	302,06	349,68	416,62	Kt (П2)	40,0	122,64	176,98	262,06	227,04	239,64
Z (А3)	479,73	575,56	526,71	Kd (П3)	280,0	211,60	158,40	199,73	363,96	368,31
F (А4)	1136,58	1076,26	1132,88	Еc (П4)	1409,14	1437,25	1493,04	-272,56	-360,98	-360,16
Ва	1973,40	2010,19	2145,20	Вр	1973,40	2010,19	2145,20	0	0	0

На протяжении всего отчетного периода у предприятия постоянные пассивы превышали труднореализуемые активы, т.е. предприятие имело собственные оборотные средства и обладало минимальной финансовой устойчивостью. Явный недостаток данной методики – условие Rp>S. Его выполнение, скорее всего, означает нерациональность использования оборотных средств. Денежных средств не должно быть столько, они должны находиться в обороте. Однако в нашем случае следует скорее отметить явную недостаточность денежных средств.

Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе в таблице 10 рассчитаны показатели ликвидности баланса.

Коэффициент абсолютной ликвидности к 2008 г. увеличился на 0,047 и составил 0,073. Нормальное значение коэффициента 0,2. Следовательно, ООО «Аэроплан» не справился бы с погашением своих обязательств. Уменьшение коэффициента связано увеличением денежных средств предприятия.

Коэффициент срочной ликвидности представляет краткосрочную платежеспособность при условии обоснованной дебиторской задолженности. В 2006 г. он составил 1,089, а в 2008 г. 0,918, при нижнем значении коэффициента 1,0. Значит, предприятие не смогло бы погасить свои обязательства в срочном порядке в 2006-2007 гг. Уменьшение коэффициента связано с увеличением кредиторской задолженности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности определяет наличие резервной суммы по текущим активам менее одного года по отношению к текущим пассивам менее одного года. Этот показатель не выражает мгновенной ликвидности фирмы, поскольку он содержит элементы низкой ликвидности, такие, как запасы. В 2006 г. он составил 2,77, а в 2008 г. 1,98. Сравнивая его значение с критическим (1,0), можно сказать, что предприятие в состоянии полностью и в срок погасить свои обязательства.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств показывает степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств. В 2006 и 2007гг. коэффициент показывает достаточность мобилизации запасов для покрытия краткосрочных обязательств.

Таблица 9

Показатели ликвидности баланса ООО «Аэроплан» в 2004-2006гг.

Показатели	Формула	Опт. значе-ние	Значение показателя за год			Откло-нение (+,-)
			2006г.	2007г.	2008г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	S / Pt	0,2	0,027	0,021	0,073	0,047
Коэффициент промежуточной ликвидности	(S+Ra) / Pt	>1,0	1,089	0,990	0,918	-0,172
Коэффициент текущей ликвидности (коэфициент покрытия)	(S+Ra+Z)/ Pt	1-2	2,777	2,584	1,985	-0,792
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств	Z / Pt	0,5-0,7	1,688	1,594	1,067	-0,620
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	Ra / Rp	0,9-1,0	1,237	1,467	1,316	0,080

Данный анализ ликвидности баланса предприятия является приближенным по той причине, что соответствие степени ликвидности активов и сроков погашения обязательств в пассиве намечено ориентировочно. Это обусловлено ограниченностью информации. В результате использования данных баланса для расчетов коэффициентов возможны существенные искажения реальной картины платежеспособности, так как затруднительно оценить качество дебиторской задолженности.

Поэтому для того, чтобы повысить объективность анализа показателей ликвидности, следует провести предварительную работу, позволяющую в определенной степени оценить качество дебиторской задолженности. Как следует из расчетов, общая величина наиболее срочных обязательств предприятия за отчетный период увеличилась. Недостаточность высоколиквидных средств у предприятия привела к тому, что значительный объем его срочных обязательств оказался покрыт активами с относительно невысокой оборачиваемостью (дебиторской задолженностью покупателей).

Таким образом, анализ платежеспособности и ликвидности предприятия показал, что предприятие не в состоянии полностью в срок погасить свои обязательства. Платежный недостаток денежных средств увеличивался с каждым анализируемым годом и в 2006 году составил 280,35 тысяч рублей. По остальным активам предприятие имеет платежный избыток и соответствует критериям абсолютной ликвидности; угрозу финансовой деятельности представляет дефицит денежных средств, от которой зависит текущая платежеспособность.

3 Оценка функций управления ООО «Аэроплан»

3.1 Структура управления предприятием

Трудовой коллектив ООО «Аэроплан» составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Трудовые отношения в Обществе регулируются трудовым законодательством Российской Федерации, Уставом предприятия, правилами внутреннего трудового распорядка и локальными нормативными документами.

На предприятии отсутствует коллективный договор, так как ни одна из сторон с инициативой его заключения не вышла.

Правила внутреннего трудового распорядка и локальные нормативные документы, обязательные для всех работающих на предприятии, принимаются, а затем утверждаются генеральным директором Общества, что отражено в Уставе. В них отражается организация работы предприятия: трудовой распорядок, предоставление отпусков, командирование сотрудников, выплата заработной платы и другие вопросы.

Данными организационно-правовыми актами на предприятии определяются права и взаимные обязанности работников и администрации, устанавливаются режимы труда и отдыха, условия найма и увольнения персонала, условия оплаты труда, перечень льгот по социальному обеспечению, а также регулируются вопросы охраны труда и техники безопасности.

В ООО «Аэроплан» согласно Тк РФ от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ установлена пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с двумя выходными днями в субботу и воскресенье.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск для работников предприятия установлен согласно Трудовому кодексу Российской Федерации продолжительностью 28 календарных дней, а для работников занятых на работах с вредными условиями труда устанавливается ежегодный дополнительный отпуск продолжительностью до 6 календарных дней.

Всем работающим в ООО «Аэроплан» обеспечивается гарантированный минимальный размер оплаты труда. Системы оплаты труда, применяемые на предприятии, - повременная, повременно-премиальная, сдельная, сдельно-премиальная.

3.2 Характеристика персонала предприятия

Эффективная работа по управлению персоналом на предприятии невозможна без полной и достоверной информации. Именно поэтому сотрудники отдела кадров и экономист регулярно собирают и обрабатывают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Она представляет информацию о различных сторонах состояния кадров предприятия – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику ее деятельности и традиции.

Все работающие в ООО «Аэроплан» относятся к группе персонала, занятого обслуживанием.

В состав персонала ООО «Аэроплан» входят следующие категории: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников персонала ООО «Аэроплан» зависит от их роли и места в производственном процессе.

Изучение структурных сдвигов в составе персонала ООО «Аэроплан» позволяет выявить основные тенденции в количественном и качественном изменении кадров (таблица 10).

Из таблицы видно, что численность работающих на предприятии за период с 2006 года по 2008 год увеличилась на 9 человек (6,4%). Это произошло за счет роста численности рабочих на 8 человек (8%), а также роста специалистов на 1 человека (5,5%). В то же время число служащих на предприятии осталось постоянным.

Таблица 10

Структура рабочей силы по категориям занятых

Категории занятых	2006г.	2007г.	2008г.	2008г. в % к 2006г.
Среднегодовая численность работников, всего: из них: рабочие руководители специалисты служащие	140 100 20 18 2	143 102 20 19 2	149 108 20 19 2	106,4 108,0 100,0 105,6 100,0

Причем численность работающих на предприятии в 2006 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 3 человека (2,1%). Это произошло за счет увеличения числа рабочих на 2 человека (2,0%), а также роста численности специалистов на 1 человека (5,6%).

Отношение числа работающих в 2007 году по отношению к 2006 году складывалось следующим образом: произошел рост численности рабочих на 6 человек (5,9%).

Квалификационный уровень персонала предприятия во многом зависит от возраста работающих, их стажа работы и образования. Возрастная структура работников ООО «Аэроплан» представлена в таблице 11.

Таблица 11

Возрастная структура кадров ООО «Аэроплан» (в % к общей численности)

Возраст, лет	2006г.	2007г.	2008г.	Абсолютное отклонение
16 – 24	6,7	7,2	7,6	0,9
25 – 29	9,4	9,6	10,1	0,7
30 – 39	31,1	31,6	32,2	1,1
40 – 49	34,8	35,5	35,4	0,6
50 – 54	12,1	10,5	11,0	-1,1
55 и старше	5,9	5,6	3,7	-2,2

Наибольший удельный вес в возрастной структуре кадров предприятия составляет возрастная группа работников от 40 до 49 лет, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения удельного веса работников следующих двух возрастных групп: от 50 до 54 лет и от 55 лет и старше. Достаточно большую долю составляют работники средней возрастной категории от 30 до 39 лет, на нее приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу предпенсионного возраста (таблица 11). По нашему мнению данная динамика свидетельствует о том, что руководство предприятия придерживается политики омолаживания коллектива. Соответственно, оно должно учитывать это применительно к использованию различных средств мотивации и стимулирования труда работников.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (таблица 12).

Из таблицы видно, что достаточно большая часть работающих на предприятии имеет стаж работы менее 3-х лет. В остальных группах (стаж (стаж работы 1-3 года и 3-5 лет) наблюдается снижение удельного веса работающих. Это может быть связано с тем, что на предприятии создана недостаточно эффективная система управления трудовой мотивацией и стимулированием труда, и как следствие, возникает неудовлетворенность новых членов трудового коллектива своим положением на предприятии и ухода с него.

Таблица 12

Структура персонала ООО «Аэроплан» по продолжительности работы на предприятии (в % к общей численности)

Стаж работ	2006г.	2007г.	2008г.	Отклонение
Менее 1 года 1 – 3 года 3 – 5 лет Свыше 5 лет	22 32 28 18	24 30 27 17	21 33 28 18	-1,0 1,0 0 0

Состав персонала исследуемого предприятия по уровню полученного образования рассмотрен в таблице 13.

Уровень образования ООО «Аэроплан» влияет на качество обслуживания. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата работников ООО «Аэроплан».

Таблица 13

Образовательная структура персонала ООО «Аэроплан» (в % к общей численности)

Уровень образования	2006 г.	2007г.	2008г.	Абсолютное отклонение
Высшее образование Среднее специальное Среднее и неполное среднее	17,6 52,1 30,3	18,2 52,9 28,9	19,4 53,7 26,9	1,8 1,6 - 3,4

Уровень образования на ООО «Аэроплан» медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, имеющих среднее и неполное среднее образование. Несмотря на то, что образовательный уровень на предприятии с каждым годом повышается, относительно большую долю составляют рабочие со средним и неполным средним образованием (таблица 13).

Движение рабочей силы характеризуют следующие показатели:

- коэффициент оборота по приему;

- коэффициент оборота по выбытию.

Характеристика движения персонала по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия, поэтому движение рабочей силы следует анализировать еще с точки зрения текучести, которая отражает уровень организации труда и быта персонала, а также эффективность процесса адаптации. Она характеризуется коэффициентом текучести кадров.

Выявление причин текучести кадров позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением.

Таблица 14

Анализ движения кадров на ООО «Аэроплан»

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	2008г. в % к 2006г.
Состояло работников по списку на начало года Принято работников Выбыто работников в том числе: - по собственному желанию - нарушения трудовой дисциплины - по сокращению штатов - по иным причинам Состояло работников по списку на конец года Среднесписочная численность работников Коэффициент оборота по приему Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести кадров	133 35 31 20 3 1 7 137 140 0,25 0,22 0,16	137 43 34 22 4 0 8 146 143 0,30 0,24 0,18	146 38 31 19 2 1 9 153 149 0,26 0,21 0,14	109,8 108,6 100,0 95,0 66,7 100,0 128,6 111,7 106,4 104,0 95,5 87,5

Из таблицы видно, что за исследуемый период наблюдается рост численности принятых работников. Однако, этот показатель количественно изменялся на протяжении 2006-2008 гг. Так, в 2006 году численность принятых работников была больше численности выбывших на 4 человека, в 2007 году наблюдалось увеличение числа принятых над числом выбывших и составило 9 человек, а вот в 2008 году этот рост составил уже 7 человек.

Превышение числа принятых над числом выбывших объясняется расширением ООО «Аэроплан» и увеличением его мощностей.

Коэффициент текучести кадров за исследуемый период уменьшился с 0,16 до 0,14, то есть на 12,5% (таблица 14). Однако, он остается очень высоким, так как естественный уровень текучести кадров составляет 3-5%.

Естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства. Излишняя же текучесть приводит к снижению производительности труда, препятствует экономному расходованию ресурсов организации, а также требует значительных затрат на обучение и повышение квалификации новых работников. Излишняя текучесть персонала, в соответствии с данными западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Анализируя причины текучести кадров на предприятии ООО «Аэроплан» можно отметить, что большое количество работников покидает предприятие из-за неудовлетворенности заработной платой, характером и содержанием труда, а также организацией труда и производства. Количество выбывших по собственному желанию не имеет определенной тенденции к росту или снижению: в 2007 году по сравнению с 2006 годом оно увеличилось на 2 человека, а в 2008 году по сравнению с 2006 годом оно уменьшилось на 1 человека. Подобная ситуация складывается и в отношении выбывших в связи с нарушением трудовой дисциплины: увеличение их числа в 2007 году на 1 человека по сравнению с 2006 годом, и уменьшение их число на 1 человека в 2006 году по сравнению с 2006 годом (таблица 14).

То есть положительная динамика в отношении выбывших по собственному желанию и в связи с нарушением трудовой дисциплины наблюдается только в 2008 году. Результатом этого может служить увеличение внимания руководства к управлению мотивацией и стимулированием труда на предприятии.

Заработная плата представляет собой весьма сложное экономическое явление. Для работодателя заработная плата – существенная составляющая издержек производства и он старается их минимизировать, особенно в расчете на единицу продукции. Для работника заработная плата является доходом, и он стремится к ее возможному максимуму. Противоборство двух этих тенденций детерминирует уровень и динамику заработной платы.

Заработная плата выполняет две основные функции:

- воспроизводственную – заработная плата должна быть достаточной для удовлетворения сложившегося в обществе уровня физических и духовных потребностей работника и членов его семьи, включая элемент материальной поддержки развития рабочей силы, повышения квалификации работников и т.д.;

- стимулирующую – заработная плата должна быть тесно увязана с результатами труда каждого работника и основными задачами, которые решает работодатель в процессе своей предпринимательской деятельности.

Организация заработной платы в системе управления персоналом призвана обеспечивать мотивацию трудового поведения работников, заинтересовывать их трудиться на данном предприятии, использовать личностный потенциал для улучшения своих и коллективных показателей работы.

Среднемесячная заработная плата в целом по ООО «Аэроплан» за 2007 год составляла 7010 руб., за 2008 год 7285 руб., соответственно возросла на 4% процента, или на 275 рублей.

Величина прожиточного минимума по трудоспособному населению Кировской области составила во II квартале 2008 г. 9328 руб.

Средняя заработная плата работающего за 2008 год в превышает прожиточный минимум на 4957 руб. Уровень средней заработной платы работников предприятия превышает прожиточный минимум в 3,1 раза.

Заключение

В курсовой работе были изучены теоретические аспекты функций управления ООО «Аэроплан». Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Создание системы мотивации ООО «Аэроплан» к эффективному труду – самая трудная задача для большинства компаний. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

Для стимулирования производительного труда компании ООО «Аэроплан» используют различные инструменты – премии, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, похвалу, награждения грамотами и др.

Отрицательным моментом в системе управления персонала ООО «Аэроплан» является то, что в ней относительно мало внимания уделяется использованию моральных стимулов. Стимулирование труда работников плохо систематизировано, вследствие чего работодателю сложно проследить взаимосвязь между использованием различных методов и тем эффектом, который они оказывают на работу персонала.

Основными методами нематериального стимулирования, которые рекомендуется внедрить в ближайшие годы в ООО «Аэроплан» это: одобрение, признание результатов деятельности работников, увеличение числа личных контактов работников с руководством предприятия, вознаграждение свободным временем, продвижение по служебной лестнице, проведение трудовых соревнований. Это позволит уменьшить количество прогулов и повысить трудовую дисциплину в целом. Также желательно ввести в штат предприятия специалиста по работе с кадрами, владеющего навыками психологической работы.

Главными же рекомендациями для ООО «Аэроплан» являются улучшение мотивации труда путем ввода системы поощрения работников за их индивидуальный вклад в результаты работы общества, повышение культуры (по японской методике), повышение уровня неденежного стимулирования и др. Основной целью ее является создание единой системы мотивации, способствующей достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Азбука менеджмента. – СПб.: Союз, 2007. – 178с.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2007. – 416с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2008. – 560с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2006. – 288с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н.Новгород: НИМБ, 2007. – 720с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 359с.

7. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208с.

8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 2007. – 432с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: ЗАО «Экономпресс», 2007. – 329с.

10. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2007. – 258с.

11. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2007. – 312с.

12. Лебедев О.Г., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. – СПб.: ИД «МиМ», 2006. – 339с.

13. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, Р.З. Акберина. – Минск: МП «Эникс», 2006. – 193с.

14. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – 371с.

15. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 648с.

16. Милъор Г. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла. – СПб.: Питер, 2008. – 247с.

17. Никитин Г. Хозяйственная деятельность предприятий // ЭКО. – 2004. – № 3. – С. 25-38.

18. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Под ред. О.Г. Туровцева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 268с.

19. Пригожин А.И. Методы развития организации. – М.: МЦФЭР, 2005. – 864с.

20. Радионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 223с.

21. Стаут Л. Управление персоналом: Настольная книга менеджера. – М.: МЦФЭР, 2005. – 536с.

22. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Линса. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 374с.

23. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 447с.

24. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 2008. – 438с.