Закони організації виробничих процесів в просторі і в часі є базою для вирішення логістичних проблем.
До ним відносяться:
· закон впорядкованості руху предметів праці у виробництві;
· закон календарної синхронізації тривалості технологічних операцій;
· закон емерджентності основних і допоміжних виробничих процесів;
· закон резервування ресурсів у виробництві;
· закон ритму виробничого циклу виконання замовлення.
Використання цих законів дозволяє спланувати і підтримувати ритмічну роботу виробничих підрозділів підприємства, тобто роботу у формі раціональної організації виробничих процесів, при якій процеси виготовлення окремих деталей, комплектів деталей і виконання окремих замовлень програми поєднуються по наперед певному плану. Це поєднання і забезпечує ритмічну роботу як безперервне відновлення всього виробничого процесу одночасно у всіх виробничих підрозділах і на кожному робочому місці в строгій відповідності з плановою пропорційністю, технологічною прямоточностью і економічною обґрунтованою надійністю випуску виробів у встановлені терміни і належної якості.
Принципова організаційна структура підприємства.
Підрозділи і працівники підприємства, що виконують певну функцію управління, утворюють функціональну підсистему управління. Розрізняють технічну, економічну, виробничу, зовнішніх господарських зв'язків і соціальну підсистеми управління.
Функції управління діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарату управління і окремими працівниками, які при цьому вступають у економічні, організаційні, соціальні, психологічні відносини один з одним.
Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їх розподілу між підрозділами і працівниками визначає різноманітність можливих видів організаційних структур управління. Всі ці види зводяться в основному до чотирьох типів організаційних структур:
· лінійний;
· функціональний;
· лінійно-функціональний (змішаний);
· матричний.
Лінійний, використовується в системах управління виробничими ділянками, відділами, цехами. Не розрахований на управління великим підприємством, оскільки не включає наукові і проектні організації, розгалужену систему зв'язків з постачальниками і споживачами.
Функціональний: характерні його риси - поглиблення функціонального розподілу управлінської праці, відособлення функцій і спеціалізація підрозділів управління. Практично не використовується, оскільки порушується принцип єдності управління, знижується відповідальність виконавців.
Змішана структура найбільш вживана. При ній функціональні підрозділи діють на правах штабу при лінійних керівниках, допомагаючи їм в рішенні окремих управлінських задач.
Матричний тип організаційних структур управління будується шляхом поєднання традиційної лінійно-функціональної системи із створенням тематичних проблемних груп фахівців.
Чіткий ієрархічний розподіл праці і спеціалізація підрозділів апарату управління є основними напрямами розвитку організаційних структур.
Виробничий процес - сукупність взаємозв'язаних процесів праці і природних процесів, в результаті яких початкові матеріали перетворюються на готові вироби.
Залежно від характеру і масштабу продукції, що випускається, виробничі процеси можуть бути простими і складними. Продукція, виготовлена на машинобудівних підприємствах, як правило, складається з великої кількості деталей і складальних одиниць. Деталі мають різноманітні габаритні розміри, складні геометричні форми, обробляються з великою точністю, для їх виготовлення потрібні різні матеріали. Все це ускладнює виробничий процес, який ділиться на частини, і окремі частини цього складного процесу виконуються різними цехами і виробничими ділянками заводу.
Виробничий процес включає, як технологічні, так і нетехнологічні процеси.
Технологічні - процеси, в результаті яких змінюються форми, розміри, властивості предметів праці.
Нетехнологічні - процеси, що не приводять до зміни цих чинників.
По масштабах виробництва однорідної продукції розрізняють процеси:
· масові - при великому масштабі випуску однорідної продукції;
· серійні - при широкій номенклатурі видів продукції, що постійно повторюються;
· індивідуальні - при постійно змінній номенклатурі виробів, коли велика частка процесів носить унікальний характер.
Всі виробничі структури машинобудівних підприємств можна звести до наступних типів:
Заводи з повним технологічним циклом. Вони мають всі заготовчі, оброблювальні і складальні цехи з комплексом допоміжних і обслуговуючих підрозділів.
Заводи з неповним технологічним циклом. До ним відносяться заводи, одержуючи заготовки у порядку кооперації від інших заводів або посередників.
Заводи (складальні), що випускають машини тільки з деталей, що виготовляються іншими підприємствами, наприклад автоскладальні заводи.
Заводи, що спеціалізуються на виробництві заготовок певного вигляду. Вони мають технологічну спеціалізацію.
Заводи подетальной спеціалізації, що проводять окремі групи деталей або окремі деталі.
Основне і допоміжне виробництво.
Залежно від того, який продукт є результатом виробництва, виробничі процеси підрозділяються на основні, допоміжні і обслуговуючі.
Центральне місце в цій сукупності займає основний виробничий процес, в результаті якого початкова сировина і матеріали перетворюються на готову продукцію. Наприклад, на автомобільних заводах основним процесом буде виготовлення заготовок для деталей, збірка складальних одиниць і повна збірка автомобілів.
Основний виробничий процес ділиться на три стадії: заготовчу, оброблювальну і складальну.
Допоміжний ПП - процес виготовлення продукції, яка використовуватиметься усередині підприємства. Наприклад, допоміжний процес на автомобільному підприємстві включає виготовлення інструментів, які використовуються при обробці деталей автомобілів, виготовлення запасних деталей для ремонту устаткування.
Обслуговуючий ПП - це процес праці, в результаті якої ніякої продукції не створюється. До нього відносяться транспортні, складські операції, технічний контроль і ін.
Своєчасне і якісне виконання основного ПП в значній мірі залежить від того, як налагоджено виконання допоміжних і обслуговуючих процесів, які підпорядковані завданню кращого забезпечення основного Пп.
Організація виробництва охоплює всі ланки - від груп галузей і підгалузей народного господарства до робочого місця.
В рамках крупного машинобудівного підприємства можна виділити три рівні організації виробництва:
Організація процесу на робочому місці полягає в чіткому поєднанні елементів процесу праці. Для одностаночного робочого місця організація виробництва повинна забезпечити раціональну відповідність основних параметрів верстата, використовуваного інструменту, рівня кваліфікації робочого, особливостей використовуваних матеріалів і виконуваних робіт.
При комплексному робочому місці організація виробництва характеризується перш за все чітким проектуванням системи обслуговування, порядку завантаження (запуску) і знімання готової продукції, обґрунтуванням раціональних змін режимів експлуатації агрегату.
Внутрішньоцехова організація виробництва забезпечує поєднання ПП, що протікають на робочих місцях, які входять в одну стадію технологічного процесу або в один приватний Пп. Організаційно така стадія виробництва може бути оформлена як ділянка або цех.
Міжцехова організація виробництва включає проведення заходів виробництво просторовому і тимчасовому поєднанню крупних стадій Пп. Кожна з таких стадій - достатньо закінчений процес.
Ґрунтуючись на змісті і напрямах організації виробництва, можна сформулювати її основні завдання:
· вибір найбільш довершених речовинних елементів ПП;
· забезпечення їх повного використання і раціонального просторового і тимчасового поєднання;
· економія живої праці;
· підвищення якості продукції.
Вищою формою організації виробництва є автоматичні потокові лінії, які є сукупністю машин, які в певній послідовності автоматично виконують технологічні операції виробництво виготовленню продукції.
Економічна ефективність автоматичних потокових ліній полягає в різкому підвищенні продуктивності праці і якості продукції, значному зниженні собівартості і поліпшенні інших показників, а також в полегшенні праці робочих, функції яких зводяться до управління машинами.
Управління технологічним процесом залежить від конкретної структури певного підприємства. А також від способу побудови функціональної системи підприємства.
При централізованому способі всі функції управління сконцентровані у функціональних відділах управління підприємства.
У цехах і на ділянках залишені тільки лінійні керівники. Для наближення функціонального апарату до виробництва частина цього апарату може бути розміщена на території цехів, які вона безпосередньо обслуговує. Але працівники цієї частини підкоряються начальнику загального функціонального відділу підприємства. Централізована система виправдовує себе при невеликих об'ємах виробництва, хоча вона і широко застосовувалася у минулому на всіх підприємствах в "застійні" часи.
При децентралізованому способі всі функції обслуговування передаються цехам. Кожен цех перетворюється на замкнутий виробничий підрозділ.
Найбільш ефективний змішаний спосіб, який одержав найбільше застосування на більшості підприємств. При цьому питання, які можуть більш оперативно і краще вирішити цех або господарське бюро, передаються в їх ведення, а методичне керівництво функціональними підрозділами і контроль за якістю продукції виконують функціональні відділи апарату управління підприємством.
Оскільки основна частина виробничого процесу проходить безпосередньо в цеху, він має свій апарат управління технологічним процесом. Во главі цеху стоїть начальник, що призначається з числа досвідчених, висококваліфікованих працівників і підкоряється директору підприємства. Він організовує працю всього колективу, проводить заходи виробництво механізації і автоматизації виробничого процесу, виробництво впровадженню нової техніки, здійснює заходи виробництво охороні праці.
Організаційний процес
Одним з найважливіших інструментів управління в руках менеджера є інформація, що знаходиться в його руках. Використовуючи і передаючи цю інформацію, а також одержуючи зворотні сигнали, він організовує, керує і мотивує підлеглих. Багато що залежить від його здатності передавати інформацію так, щоб досягалося найбільш адекватне сприйняття даної інформації тими, кому вона призначена.
В процесі комунікації інформація передається від одного суб'єкта до іншого. Суб'єктами можуть виступати окремі особи, групи і навіть цілі організації. У першому випадку комунікація носить міжособовий характер і здійснюється шляхом передачі ідей, фактів, думок, натяків, відчуттів або сприйнять, відчуттів і відносин від однієї особи до іншої в усній або який-небудь іншій формі з метою отримання у відповідь бажаної реакції.
Ефективна міжособова комунікація через низку обставин дуже важлива для успіху в управлінні. По-перше, рішення багатьох управлінських задач будується на безпосередній взаємодії людей в рамках різних подій. По-друге, міжособова комунікація, можливо, є кращим способом обговорення і рішення питань, що характеризуються невизначеністю і двозначністю.
Процес комунікації
Поглиблене вивчення міжособової комунікації припускає розгляд її як процесу, що складається з етапів і стадій. Знання ролі і змісту кожного з етапів дозволяє ефективніше управляти процесом в цілому.
Етап відправлення включає наступні кроки.
Той, хто передає інформацію, називається відправником. Це ключова роль, що полягає в проектуванні і кодуванні інформації, призначеної для передачі іншим учасникам процесу. Виконання даної ролі починається з ідентифікації індивідом себе (хто
Кодування - це трансформація призначеного для передачі значення в послання або сигнал, який може бути переданий. Кодування в комунікаційному процесі починається з вибору системи кодових знаків - носіїв інформації. Далі носії організовуються в певну форму
, якою можуть бути мова, текст, малюнок, вчинок і т.д. В результаті проведених досліджень формується послання, що містить дані з певним значенням. Сенс або значення послання є ідеями, що належать відправнику, фактами, цінностями, відносинами і відчуттями. При цьому відправник розраховує, що послання сприйняте адекватно закладеному в нього значенню.
Послання за допомогою передавача поступає в передавальний канал, що доводить його до заданого адресата. Передавачем може бути як сама людина (його тіло, голос), так і технічний засіб (телефон, радіо, телекс, телефакс, телевізор, комп'ютер, робот і т.п.), а також хімічний або фізичний стан середовища (рідина, газ, тверді речовини, радіація, світло і т.п.). Як канали використовується саме середовище (повітря, вода, світло) і різні технічні пристрої і пристосування (лінії, хвилі і т.п.). Як тільки передача послання або сигналу почалася, комунікаційний процес виходить з під контролю засобу або людини, його що послав. Відправлене послання назад повернути вже не можна. У цей момент закінчується етап відправлення і починається етап отримання передаваної інформації і розуміння її значення.
Канал виводить послання на приймач
, який фіксує отримання даного послання по іншу сторону каналу. Якщо в ході руху по каналу в посланні міняються його носії (кодові знаки) або форми, то прийом вважається таким, що не відбувся.
Той, кого досягло і кому було адресоване послання, називається одержувачем.
Раськодірованіє включає сприйняття (що одержав) послання одержувачем, його інтерпретацію (як зрозумів) і оцінку (що і як прийняв). Одержати - ще не означає зрозуміти, а зрозуміти - це ще не означає прийняти. Ефективна комунікація усуває причини для неприйняття послання.
Останнім важливим елементом комунікаційного процесу є зворотний зв'язок, що з'являється в результаті обміну учасників процесу ролями. Одержувач стає відправником, і навпаки, відправник - одержувачем. Таким чином, весь цикл повторюється знов, але вже в іншому напрямі. Зворотний зв'язок - це відповідь одержувача на послання. Вона дає можливість відправнику дізнатися, чи дійшле послання до адресата і в якому значенні.
Комунікаційні мережі
Комунікаційна мережа - це з'єднання індивідів, що певним чином беруть участь в комунікаційному процесі, за допомогою інформаційних потоків. Комунікаційна мережа включає потоки послань або сигналів між двома або більш індивідами. Комунікаційна мережа концентрується на вироблених в організації зразках цих потоків, а не на тому, чи вдалося передати значення або сенс послання. Проте комунікаційна мережа може впливати на скорочення або збільшення розриву між посланим і одержаним значенням.
Створювана керівником мережа складається з вертикальних, горизонтальних і діагональних зв'язків. Вертикальні зв'язки будуються по лінії керівництва від начальника до підлеглих. Горизонтальні зв'язки здійснюються між рівними по рівнях індивідами або частинами організації: між заступниками, між начальниками відділів, між підлеглими. Діагональні зв'язки - це зв'язки з іншими начальниками і з іншими підлеглими. Мережа цих зв'язків створює реальну структуру організації. Завдання формальної організаційної структури полягає в тому, щоб додати комунікаційним потокам правильний напрям. Розміри підрозділів в організації обмежують можливості розвитку комунікаційної мережі.
Комунікаційні стилі
Комунікаційний стиль - це спосіб, за допомогою якого індивід вважає за краще будувати комунікаційну взаємодію з іншими. Існує багато різних стилів, використовуваних людьми в міжособовій комунікації, так само як і багато підходів до визначення цих стилів. Знання стилів допомагає визначити те, як поводитися і чого можна чекати від поведінки, пов'язаної з певним стилем.
За основу вимірювання міжособової комунікації можна узяти такі дві змінні, як відвертість в комунікації і адекватність зворотного зв'язку.
Перше вимірювання включає ступінь відкриття себе в комунікації для інших в цілях отримання у відповідь реакції від них, особливо їх реакції, що показує те, як вони сприймають нас і наші дії. Друге вимірювання показує ступінь, з яким люди діляться з іншими своїми думками і відчуттями про них.
Невербальна комунікація
Інформація, послана відправником без використання слів як системи кодування, утворює невербальне послання, лежаче в основі невербальної комунікації. Останнім часом ця сфера міжособової комунікації все більше привертає увагу учених і фахівців. Річ у тому, що ефект більшості послань створюється невербальною інформацією: 37% - тональністю голосу і 55% - виразом обличчя. Особливе це виявляється в тих випадках, коли словесна частина послання відправника суперечлива. У такій ситуації одержувач більше покладається на невербальну частину, щоб зрозуміти значення послання.
Невербальні комунікації в більшості випадків мають несвідому основу, оскільки свідчать про дійсні емоції учасника комунікаційного процесу і є надійним індикатором відчуттів, що проявляються. Невербальною інформацією важко маніпулювати і її важко приховувати в будь-якій між особовій комунікації. Цим багато в чому визначається те, як слова інтерпретуватимуться.
Ухвалення рішень
Загальне поняття
Ухвалення рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Образно кажучи, ухвалення рішень можна назвати "центром", навколо якого обертається життя організації.
Ухвалення рішення є свідомим вибором серед наявних варіантів або альтернатив напряму дій, що скорочують розрив між справжнім і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації. План - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційної мети.
У управлінні організацією ухвалення рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, чим це має місце бути у приватному житті. Річ у тому, що тут рішення стосується не тільки однієї особи, найчастіше воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за ухвалення організаційних рішень. В зв'язку з цим виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку управлінця більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому - інтерес зрушується у бік створення відповідного середовища навколо цього процесу
Відмінними рисами ухвалення рішень в організації є наступні:
· свідома і цілеспрямована діяльність,
· здійснювана людиною;
· поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах;
· процес взаємодії членів організації;
· вибір альтернатив в рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;
· частина загального процесу управління;
· неминуча частина щоденної роботи менеджера;
· важливість для виконання всіх інших функцій управління.
Моделі ухвалення рішення
Залежно від того, як процес ухвалення рішення сприймається і інтерпретується на різних рівнях (індивідуальному або організаційному), можна виділити чотири моделі ухвалення рішень.
Раціональна модель припускає такий вибір альтернативи, яка принесе максимум вигоди для організації. В рамках такого підходу потрібне всестороннє визначення проблеми, пошук альтернатив і ретельний підбір даних і їх поглиблений аналіз. Оцінні критерії в цьому випадку звичайно визначаються на початку процесу. Обмін інформацією повинен відбуватися неупереджено і з урахуванням індивідуальних переваг, але на основі вибору кращої альтернативи для організації в цілому.
Модель обмеженої раціональності в ухваленні рішень припускає, що менеджер в своєму бажанні бути раціональним залежить від пізнавальних обмежень, звичок і упереджень в сприйнятті і залежно від переважання першого або другого модель може мати два різновиди: особово-обмежена раціональність; організаційно обмежена раціональність. Визначення проблеми при цих підходах відбувається спрощеним чином, і пошук альтернативи здійснюється, принаймні, на початку процесу, у відомих для менеджера областях. Аналіз даних також спрощується, зрушуючись з довгострокових орієнтирів на короткострокові. Обмін інформацією не дуже точний і відображає багато в чому індивідуальні упередження, засновані на цілях окремих підрозділів. Оцінні критерії зводяться до рівня минулого досвіду. Перша з альтернатив, що перевищила цей рівень кладеться в основу переконання, кладеться в основу вибору. Отже, можна зробити висновок, що люди переслідують цілі задоволеності, а не максимізації. Задоволеність при цьому може трактуватися як курс дій, який достатньо хороший для організації в цілому і вимагає мінімум зусиль з боку членів організації. Наприклад, дуже часто інвестиції в організаціях прямують туди, де можна одержати задовільний прибуток, без спроби знайти кращий варіант з тих, що всіх є.
Політична модель організаційних рішень звичайно відображає бажання членів організації задовольнити в першу чергу свої індивідуальні інтереси. Переваги встановлюються ще на ранньому етапі процесу виходячи з групових цілей. Обмін інформацією носить спорадичний характер. Визначення проблеми, пошук альтернативи, збір даних і оцінні критерії виступають частіше як засоби, використовувані для того, що б схиляти рішення в чию-небудь користь. Рішення в даному випадку стає функцією розподілу влади в організації і ефективності політики, використовуваної різними учасниками процесу.
Загальне поняття і типи конфліктів
Працюючі в організаціях люди різні між собою. Відповідно, вони по-різному сприймають ситуацію, в якій вони опиняються. Відмінність в сприйнятті часто призводить до того, що люди не погоджуються один з одним. Ця незгода виникає тоді, коли ситуація дійсно носить конфліктний характер. Конфлікт визначається тим, що свідома поведінка одній із сторін (особа, група або організація в цілому) вступає в суперечність з інтересами іншої сторони. Менеджер згідно своєї ролі знаходиться звичайно в центрі будь-якого конфлікту в організації і покликаний вирішувати його всіма доступними йому засобами. Управління конфліктом є однією з найважливіших функцій керівника. Щоб ефективно управляти конфліктом, необхідно знати, які конфлікти бувають, як вони виникають і протікають, як ці конфлікти можна усунути.
З погляду причин конфліктної ситуації виділяється три типу конфліктів. Перший - це конфлікт цілей. В цьому випадку ситуація характеризується тим, що сторони, що беруть участь в ній, по-різному бачать стан об'єкту, що робиться, в майбутньому. Другий - це конфлікт, викликаний тим, що сторони, що беруть участь, розходяться в поглядах, ідеях і думках з вирішуваної проблеми. Вирішення таких конфліктів вимагає більшого часу, ніж вирішення конфліктів, пов'язаних з суперечністю цілей. І, нарешті, третій - це плотський конфлікт, що з'являється за ситуації, коли у учасників різні відчуття і емоції, лежачі в основі їх відносин один з одним як осіб. Люди просто викликають один у одного роздратування стилем своєї поведінки, ведення справ, взаємодії. Такі конфлікти найважче піддаються дозволу, оскільки в їх основі лежать причини, пов'язані з психікою особи.
Список використаної літератури
1. Экономика предприятия. Под ред. Волкова О. И. - М.: ИНФРА - М, 2003г.
2. Сафронов Н.А. Экономика предприятия – М., 2004 г.
3. Экономика и организация промышленного производства: Учеб. пособие/ Под ред. М. Н. Тимохина. – М.: Мысль, 2002. – 336с.