Міністерство освіти і науки України
Запорізька державна інженерна академія
Заочне відділення факультету менеджменту і фінансів
Кафедра менеджмент організації
Контрольна робота
курсу: „Менеджмент”
Тема: „Організація та її характеристики”
Виконала: Лавруша О. Г.
Група: ОіА – 05 – 1з
Номер залікової книжки: 051208
Дата здачі на перевірку: 29.11.08
Перевірив: к.н. держ. упр. Бабич О.Б.
Дата перевірки:
Запоріжжя 2008
План
Вступ 2
1. Поняття організації, її види 3
2. Загальні характеристики організацій 4
3 Характеристики складних організацій 5
4. Проектування організаційної системи, організаційна структура та стратегія 7
5. Типи організаційних структур управління 10
Висновок 13
Список використаної літератури 14
В даній контрольній роботі я розгляну тему « Організація та її характеристики», що є невід’ємною частиною розділу «основи менеджменту».
Організація є свідомо координованою соціальною системою з певними межами, функціонуючою на відносно постійній основі для досягнення загальних цілей або цілі. Звичайно співвідноситься з поняттями структури, системи, управління. Структура організації визначає, яким чином будуть розподілені задачі, хто докладає і кому, які формальні координуючі механізми і моделі взаємодії.
1.
Поняття організації, її види
Група - двоє або більше людей, взаємодіючих один з одним таким чином, що кожен з них одночасно впливає на інших і сам піддається впливу інших.
Група стає організацією:
- Наявність принаймні однієї мети (тобто бажаного кінцевого результату або результатів), яку приймають як загальну всі члени даної групи;
- Наявність членів групи, які навмисно працюють разом, щоб досягти значущої для всіх мети.
Організація - соціальна спільність, що складається з групи людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної цілі або системи цілей.
Звідси витікають вимоги до організації:
· наявність принаймні двох людей, які вважають себе частиною групи;
· наявність принаймні одній меті, яку приймають як загальну всі члени групи;
· наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значущої для всіх мети.
Приведене вище визначення справедливе для формальної організації. Існують:
Формальна організація - має офіційний статус, створюється навмисно, документально оформлена. Має ієрархію, лідера, мету і задачі, і т.п.
Неформальна організація - група людей, вступаючих в регулярні взаємовідносини для досягнення певної мети, що спонтанно утворюється, як правило, не пов'язаних з метою формальної організації. У неї також може бути ієрархія, свої задачі і лідери, свої неписані правила.
Складні організації мають набір взаємозв'язаних цілей. Для них характерні комплексність, формалізація і певне співвідношення централізації і децентралізації.
2.
Загальні характеристики організацій
Будь-якій організації для досягнення поставленої мети необхідні ресурси, що підлягають перетворенню в процесі виробничої діяльності.
Основні ресурси, що використовуються організацією, — це люди (людські ресурси), основний і оборотний капітал, технологія і інформація. Головна задача організації в області використання ресурсів — досягнення мети при: мінімумі витрат і максимумі ефективності.
Організації повністю залежні від навколишнього світу як відносно своїх ресурсів, так і відносно споживачів. Термін «зовнішнє середовище» вбирає в себе економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей в суспільстві, техніку і технологію.
Згідно концепції життєвого циклу організації її діяльність проходить п'ять основних стадій:
1. народження організації: головна мета полягає у виживанні; керівництво здійснюється однією особою; основна задача - вихід на ринок;
2. дитинство і юність: головна мета - отримання прибутку в найближчій перспективі і прискорене зростання; стиль керівництва жорсткий; основна задача - зміцнення позицій і захоплення ринку; задача в області організації праці - планування прибутку, збільшення заробітної платні, надання різних пільг персоналу;
3. зрілість: головна мета - систематичне збалансоване зростання, формування індивідуального іміджу; ефект керівництва досягається за рахунок делегування повноважень; основна задача - зростання по різних напрямах діяльності, завоювання ринку; задача в області організації праці - розділення і кооперація праці, преміювання відповідно до індивідуальних результатів;
4. старіння організації: головна мета - збереження досягнутих результатів; ефект керівництва досягається за рахунок координації дій, основна задача - забезпечити стабільність, вільний режим організації праці, участь і прибутках;
5. відродження або зникнення: головна мета полягає в забезпеченні пожвавлення всіх функцій; зростання організації досягається за рахунок згуртованості персоналу, колективізму; головна задача - омолоджування, впровадження інноваційного механізму, впровадження наукової організації праці і колективне преміювання
3 Характеристики складних організацій
Всі складні організації мають набір загальних характеристик:
1. Ресурси.
У загальних рисах мета всякої організації включає перетворення ресурсів для досягнення результатів. Основні ресурси, що використовуються організацією, це люди (людські ресурси), капітал, матеріали, технологія і інформація. Процес перетворення ресурсів найлегше побачити у виробничих організаціях, але і організації обслуговування і некомерційні організації також використовують всі ці види ресурсів.
2. Залежність від зовнішнього середовища.
Організації повністю залежні від навколишнього світу — від зовнішнього середовища — як відносно своїх ресурсів, так і відносно споживачів, користувачів їх результатами, яких вони прагнуть досягти. Зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей в суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію і інші складові.
3. Горизонтальний розподіл праці - розділення всієї роботи на складові компоненти. Розділення великого об'єму роботи на численні невеликі спеціалізовані завдання, дозволяє організації проводити набагато більше продукції, ніж якби та ж сама кількість людей працювала самостійно. Складні організації здійснюють чітке горизонтальне розділення за рахунок утворення підрозділів, що виконують конкретні специфічні завдання і прагнуть досягти конкретної специфічної мети. Такі підрозділи часто називаються відділами або службами (відділи маркетингу, фінансів, закупівель, нерухомої власності і т.п.)
4. Вертикальний розподіл праці. Оскільки робота в організації розділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. Відділяти роботу по координуванню дій від самих дій. Управління необхідне і є істотно важливою діяльністю для організації.
Вертикальний розподіл праці приводить до виникнення декількох рівнів управління по вертикалі. Наприклад, папа, кардинал, архієпископ, єпископ, приходський священик. Чим нижче рівень, тим більше представників – піраміда.
Керівників традиційно ділять на 3 категорії.
З погляду функції, виконуваної в організації:
- Технічний рівень – щоденні операції і дії, необхідні для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції або наданні послуг;
- Управлінський рівень – управління і координація усередині організації, узгодження різних форм діяльності і зусиль різних підрозділів;
- Інституційний рівень – розробка довгострокових (перспективних) планів, формулювання мети, адаптація до різного роду змін, управління відносинами між організацією і зовнішнім середовищем, а також суспільством, в якому існує і функціонує дана організація.
Більш поширена система:
- Керівники низової ланки (операційні): майстер, завідуючий кафедрою;
- Керівники середньої ланки: завідуючий відділом, декан;
- Керівники вищої ланки: президент, віце-президент, голова Ради директорів, ректор.
На думку Генрі Мінцберга керівники грають певні ролі, що є набором певних правил, відповідних конкретній посаді або організації. Особа може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст.
3 категорії ролей (взаємозалежні і взаємодіють один з одним):
- міжособові (головний керівник – символ, обличчя організації; лідер – фактична робота по управлінню з підлеглими;
- зв'язуюча ланка – робота із зовнішніми організаціями і особами; - інформаційні (приймач інформації – контакти, пошта, періодика, поїздки; розповсюджувач інформації; представник – представляє організацію)
- ролі, пов'язані з ухваленням рішень (підприємець; що усуває порушення – коректує кризи; розподіляє ресурси; проводить переговори).
4. Проектування організаційної системи, організаційна структура та стратегія
Проектування організаційної системи є процесом створенн
Методи формування організаційних структур:
1. Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях з схожими характеристиками (метою, технологією, специфікою, розміром і т.д.) по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься розробка типових структур управління, а також визначення меж і умов їх застосування.
2. Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням керівників, що дозволяє виявити специфічні особливості проблем і «вузькі місця» в роботі апарату управління.
3. Метод структуризації мети передбачає вироблення системи цілей і підцілей організації, включаючи їх кількісне і якісне формулювання і подальший аналіз організаційних структур з позицій їх відповідності системі мети.
4. Метод організаційного моделювання полягає в розробці формалізованих, математичних, графічних і інших відображень (моделей) розподілу повноважень і відповідальності в організації.
Структура - сукупність взаємозв'язаних елементів об'єкту управління.
Структура організації — сукупність зв'язків і взаємозв'язків рівнів управління і функціональних областей, побудованих в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти мети організації.
Елементи організації отримали назви департаментів, управлінь, відділів.
Структурні підрозділи організації є групами людей, діяльність яких свідомо прямує і координується для досягнення загальної мети. Оптимальна організаційна структура фірми повинна: мати оптимальну взаємодію штабного, науково-технічного і лінійного персоналу фірми; забезпечувати оперативну і ефективну взаємодію із зовнішнім середовищем; базуватися на стратегії фірми; забезпечувати якісне і ефективне досягнення поставленої мети.
Організаційна структура регулює:
- розділення задач по відділеннях і підрозділах;
- їх компетентність в рішенні певних проблем;
- загальна взаємодія цих елементів.
Тим самим фірма створюється як ієрархічна структура.
Основні закони раціональної організації:
- впорядкування задач відповідно до найважливіших точок процесу;
- приведення управлінських задач відповідно до принципів компетентності і відповідальності (узгодження компетентності і відповідальності, узгодження «поля рішення» і доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до рішення нові задачі);
- короткі шляхи управління;
- баланс стабільності і гнучкості;
- здібність до цільової самоорганізації і активності;
- бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.
Чинниками, що визначають організаційну структуру є:
1. характеристика і складність продукції, що випускається;
2. номенклатура продукції, що випускається;
3. об'єм виробництва;
4. масштаб (річна програма) виробництва;
5. тип стратегії;
6. степінь інтеграції по життєвому циклу товару;
7. степінь інтеграції по горизонталі;
8. степень інтеграції по вертикалі, кваліфікація працівників;
10. динамізм зовнішнього середовища.
Найпоширенішими типами організаційних структур є: бюрократичні, лінійні, функціональні, матричні і ін.
Приклад. Магазин має лінійну структуру. Мета підприємця отримання прибутку, задоволення споживачів товарами, забезпечення взаємодії з партнерами, державою, постачальниками і т.д.
5.
Типи організаційних структур управління
Організаційна структура апарату управління - форма розподілу праці по управлінню виробництвом. Кожний підрозділ і посада створюються для виконання певного набору функцій управління або робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадовці наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і несуть відповідальність за виконання закріплених за підрозділом функцій.
Схема організаційної структури управління відображає статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними.
Розрізняють зв'язки:
- лінійні (адміністративне підкорення)
- функціональні (по сфері діяльності без прямого адміністративного підкорення)
- міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами одного і того ж рівня).
Залежно від характеру зв'язків виділяються декілька основних типів організаційних структур управління:
- лінійна;
- функціональна;
- лінійно-функціональна;
- матрична;
- множинна.
В лінійній структурі
управління кожний керівник забезпечує керівництво нижчестоячими підрозділами по всіх видах діяльності. Гідність - простота, економічність, гранична єдиноначальність. Основний недолік - високі вимоги до кваліфікації керівників. Зараз практично не використовується.
Функціональна організаційна структура реалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління (рис.15).
Д- директор; ФН - функціональні начальники; В - виконавці
Рис. 5.1 Функціональна структура управління
На рис. 5.1 адміністративні зв'язки функціональних начальників з виконавцями (В1 - В4) такі ж, як і для виконавця В5 (вони не показані в цілях забезпечення ясності рисунка).
В цій структурі порушений принцип єдиноначальності і ускладнена кооперація. Практично вона не використовується.
Лінійно-функціональна структура
– східчаста, ієрархічна. При ній лінійні керівники є єдиноначальниками, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники низьких ступенів адміністративно не підлеглі функціональним керівникам вищих ступенів управління. Вона застосовувалася найбільш широко (рис. 5.2).
Д- директор; ФН - функціональний начальник; ФП - функціональні підрозділи; ОП - підрозділи основного виробництва.
Рис. 5.2 Лінійно-функціональна структура управління
Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня складають штаб лінійного керівника (на рис. 5.2 функціональні начальники складають штаб директора).
Матрична структура
(рис. 5.3) характерна тим, що виконавець може мати двох і більш керівників (один - лінійний, інший - керівник програми або напряму). Така схема давно застосовувалася в управлінні НІОКР, а зараз широко застосовується у провідних фірмах, при роботі по багатьох напрямах. Вона все більш витісняє із застосування лінійно-функціональну.
| Керування фірмою |
| Менеджери по виробам |
НІОКР |
|
Вирбництво |
|
Маркетинг |
|
| Виріб A |
Виріб A |
Виріб A |
Виріб A |
|||
| Виріб B |
Виріб B |
Виріб B |
Виріб B |
|||
| Виріб C |
Виріб C |
Виріб C |
Виріб C |
|||
| Виріб D |
Виріб D |
Виріб D |
Виріб D |
Рис. 5.3 Матрична структура управління, орієнтована на продукт
Множинна
структура
об'єднує різні структури на різних ступенях управління. Наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а у філіалах - лінійно-функціональна або матрична.
Висновок
Для того, щоб організація могла добитися реалізації своєї мети, діяльність всіх структурних елементів повинна бути скоординований за допомогою вертикального розподілу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. Управлінська праця в ході тривалої еволюції виділилася в особливу категорію суспільної праці.
Як можна порівняти різні організації?
Організація вважається успішною, якщо вона досягла своєї мети.
Результативність і ефективність. Щоб бути успішною впродовж довгого часу, щоб вижити і досягти своєї мети організація повинна бути як ефективною, так і результативною. За словами популярного дослідника Пітера Друкера, результативність є наслідком того, що «робляться потрібні, правильні речі». А ефективність є слідством того, що «правильно створюються ці самі речі».
Продуктивність — це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході. Чим більш ефективна організація, тим вище її продуктивність.
Список використаної літератури
1. Андрушків Б.М., Кузмін О.С. Основи менеджменту. –Львів: Світ, 1995. – 296с.
2. Веснин Р.В. Основи менеджмента: курс лекций для студентов висших учебных заведений.: М. общество «Знание» России, 1996. – 472с.
3. Дафт Р.Л. Менеджмент. – Спб.: Питер, 2001. – 832с.
4. Курочкін О.С. Управління підприємництвом(процесний аспект) : Навч. посібник. – К.: МАУП, 1998. – 144с.
5. Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. – К.: МАУП, 1998. – 96с.