Министерство образования Республики Беларусь
Учреждение образования
БелорусскиЙ государственный университет
информатики и радиоэлектроники
Факультет заочного, вечернего и дистанционного обучения
Кафедра менеджмента
Дипломный проект
на тему
Совершенствование управления персоналом
(на примере торгового коммунального унитарного предприятия “Универмаг Беларусь”)
РЕФЕРАТ
Тема: Совершенствование управление персоналом (на примере ТКУП "Универмаг Беларусь").
Ключевые слова: трудовые ресурсы, управленческий персонал, кадровый потенциал, численность работников, эффективность труда, квалификация и обучение кадров, резервный состав, структура численности по уровню квалификации, менеджмент персонала.
Объект исследования: торговое коммунальное унитарное предприятие “Универмаг Беларусь”.
Цель работы: на основании исследования и анализа состояния предприятия разработать направления совершенствования управления персоналом.
В процессе изучения объекта исследования проведен анализ товарооборота, прибыли и рентабельности, производительности труда, фонда заработной платы за последние годы.
На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:
- даны предложения по совершенствованию организационной структуры управления и созданию новых отделов;
- предложены пути совершенствования управления с персоналом за счет внутрифирменного обучения, использования тестирования при приеме на работу с использованием методик “деловой портрет личности”, “самооценка”, “доминирующая мотивация к деятельности”, тест на внимание и память, собеседование и в результате давать оценку его деловых и личностных качеств;
- даны предложения по внедрению на предприятии дополнительных стимулирующих факторов: за обеспечение выполнения повышающего роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать премию работникам торгового зала по итогам за год;
- за обеспечение роста удельного веса товаров отечественного производства по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать работникам торгового зала по итогам за год:
за экономию материальных ресурсов.
- за обеспечение условий и охраны труда.
Суммарный годовой экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет 926 млн. руб.
Указанные предложения могут быть использованы в практической деятельности универмага.
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия
1.1 Персонал как фактор успеха организации
1.2 Сущность системы управления персоналом
1.3 Методы управления персоналом
1.4 Зарубежный опыт управления персоналом
2. ТКУП “Универмаг Беларусь”: характеристика и анализ
2.1 Краткая характеристика ТКУП “Универмаг Беларусь”
2.2 Структура управления предприятия
2.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ТКУП “Универмаг Беларусь” за 2006-2008 гг.
2.4 Кадровый потенциал предприятия
2.5 Система стимулирования труда работников универмага
3. Повышение эффективности управления персоналом
3.1 Совершенствование организационной структуры управления предприятия
3.2 Мероприятия по совершенствованию работы с персоналом
3.3 Мотивация и cтимулирование деятельности персонала как важный фактор активизации трудового потенциала
3.4 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий
3.5 Модуль сигнализации
4. Сокращение рабочего времени по болезни как показатель эффективности работы предприятия
4.1 Социально-экономический ущерб от заболеваний
4.2 Анализ заболеваемости на примере ТКУП “Универмаг Беларусь”, основные ее причины
4.3 Рассчитать экономический эффект от снижения заболеваемости
Заключение
Список литературы
Введение
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Службы управления персоналом пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.
Объектом исследования в данной работе является ТКУП “Универмаг Беларусь”.
Предметом исследования является процесс управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь”.
Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь” на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь”. Соответственно основными задачами работы являются:
- изучение теоретических основ управления персоналом;
- анализ деятельности и управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь”;
- определение путей совершенствования управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь”.
На основании этого первая глава работы посвящена рассмотрению следующих вопросов:
- сущность, принципы и методы управления персоналом;
- организация управления кадровым потенциалом предприятия;
- новым аспекты теории и практики управления персоналом;
- зарубежному опыту управления персоналом.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Во второй главе на основании данных о деятельности ТКУП “Универмаг Беларусь”, его структуры управлением персонала проведена оценка кадрового потенциала предприятия, дана характеристика мотивации персонала на предприятии, оценена результативность системы управления персоналом.
На основании материалов первых двух глав в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, мероприятия по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии.
Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, статистические данные по Республике Беларусь, а также нормативно-правовые акты. Основные методы исследования:
- диалектический метод;
- дедукция;
- индукция
- анализ
- синтез
- статистический метод.
Источники информации: Устав; коллективный договор; бизнес-план предприятия; должностные инструкции; основные показатели предприятия за 2006, 2007 и 2008 годы; бухгалтерский отчет предприятия за 2006, 2007 и 2008 годы и т.д.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Персонал как фактор успеха организации
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
Так, В.И. Гончаров выделяет систему управления трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы [1].
Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:
- подсистему подбора и расстановки кадров;
- подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;
- подсистему качества труда и методов его оценки;
- подсистему мотивации трудовой деятельности.
При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.
Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:
personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;
personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
personnel relations - управление кадрами и т.д.
В условиях современного мира рыночные отношения все активнее проникают в нашу жизнь. Это неизбежно приводит к тому, что на жизнедеятельность организации, ее конкурентоспособность и выживание все большее воздействие оказывают следующие факторы.
1. Быстрое изменение внешней среды (появление новых конкурентов и партнеров, технологий, изменение поведения потребителей, законодательства, экологии, выход на новые рынки). Это побуждает организации к широкому использованию инноваций в области изделий, производственных и управленческих технологий, рыночного поведения. Все это предъявляет достаточно нетрадиционные требования к работникам (целостность, масштабность и комплексность мышления, способность быстрой адаптации к изменяющимся условиям, знания и опыт в международной практике, инновационное, творческое мышление и поведение и др.), компетентность которых должна постоянно повышаться [2, с. 33.].
2.Меняются ценностные ориентации людей в трудовой деятельности. Взаимоотношения персонала и организации все больше принимают рыночный характер. Сегодня происходит коренное изменение традиционной системы отношений между человеком и организацией.
Раньше организация в сознании сотрудников была вечной. Она существовала гораздо дольше, чем их трудовая жизнь. Многие люди связывали свой личный успех с успехом организации. Для молодого специалиста главным при распределении было - попасть в хорошую, стабильно растущую организацию. Она предоставляла ему гарантированный, увеличивающийся доход, а рост организации предоставлял широкие возможности для карьеры. В обмен на это человек был лоялен и добросовестно трудился.
Сегодня ситуация иная. Многие на собственном опыте (или опыте близких) убедились, что организации смертны. Это подтверждают и научные исследования, согласно которым средний срок жизни организации в рыночной экономике составляет 30 лет. Это значительно меньше длительности трудовой жизни [3, с. 34-38]. Поэтому к людям приходит понимание того, что нельзя связывать свою жизнь с конкретной организацией. Отсюда взгляд на свою карьеру не как на продвижение по иерархической лестнице в организации, а как на последовательность своеобразных проектов, осуществляемых в разных организациях и, что вполне возможно, в разных странах.
3.Рыночные отношения охватывают организацию не только извне. Они проникают внутрь, заставляя соответствующим образом изменять систему менеджмента и соответственно систему управления персоналом. Решение кадровых вопросов в условиях рынка, в том числе и рынка рабочей силы, требует новых подходов, поскольку меняется сам характер отношения человека к труду, его стоимости и условиям продажи. Работник начинает иначе относиться к организации. Он работает в ней, пока получаемое вознаграждение, содержание работы, взаимоотношения с коллегами его устраивают. Как только один из этих факторов перестает удовлетворять работника, он уходит. Попадая на рынок труда, он хочет продать свой труд как можно выгоднее, дороже. А дорого продаются профессионалы. Поэтому рост профессиональных качеств - фактор для человека, думающего о собственном будущем.
Таким образом, персонал - это один из важнейших ресурсов предприятия. В нем сосредоточены наибольшие резервы развития и повышения эффективности организации. Искусство управления персоналом сегодня становится основным параметром, определяющим конкурентоспособность организации, которая может достичь своих целей, лишь опираясь на высокий уровень творческого и профессионального потенциала сотрудников.
1.2 Сущность системы управления персоналом
Можно говорить о двух подходах к пониманию целей управления персоналом. Согласно первому основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации. При этом под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:
- профессиональные возможности работников и руководителей;
- организационная культура;
- сложившиеся в организации межличностные отношения (социально-психологический климат коллектива организации);
- господствующий в организации стиль руководства.
Согласно второму подходу основной целью управления персоналом является максимизация соответствия целей организации и средств их достижения целям, потребностям и интересам работников [4, с. 347].
Сущностью (содержанием) системы управления персоналом предприятия является механизм управления, объединяющий в себе принципы, функции, методы управления персоналом и стили руководства [5, - с. 15].
Любое содержание всегда имеет некую форму. В случае системы управления персоналом этой формой является структура управления, которая включает в себя:
- службу (подразделение) управления персоналом;
- специалистов по управлению персоналом, работающих в этом подразделении;
- средства управления персоналом (в настоящее время важнейшим из них являются информационные технологии).
Поскольку система управления персоналом является частью самой организации, то в процессе ее построения всегда необходимо учитывать сложившуюся на предприятии организационную культуру. Многие вполне здравые начинания специалистов по управлению персоналом не будут находить отклика в коллективе и даже будут им активно отторгаться, если эта составляющая внутренней среды организации будет игнорироваться.
Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должно строиться управление персоналом организации [6]. В числе основных принципов управления персоналом можно назвать следующие.
1. Принцип подбора кадров по профессиональным и личностным качествам.
Необходимость использования этого принципа в условиях агрессивной внешней среды определяется тем, что организация:
- не может позволить себе иметь кадры с низким уровнем профессионализма;
- периодически сталкивается с задачами, которые не может решить один человек, даже имеющий штат помощников в своем подчинении.
Следовательно, сотрудники организации должны обладать не только профессионализмом, но и способностью к совместной деятельности (умением работать в команде), то есть личностные качества сотрудников становятся не менее значимыми, чем профессиональные. Более того, сегодня все сложнее провести разделение этих качеств. Так, умение слушать подчиненного считается личностным качеством руководителя. Однако в динамичном мире от этого умения зависит качество принимаемых им решений. Значит, умение слушать становится не столько личностным, сколько профессиональным качеством руководителя.
2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в трудовых коллективах опытных и молодых работников.
3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров.
Этот принцип реализуется на основе:
- создания необходимых условий для постоянного повышения профессиональной квалификации персонала;
- использования обоснованных критериев оценки его деятельности.
4. Принцип открытого соревнования.
Согласно этому принципу организация, желающая быть результативной, должна поощрять открытое соревнование между сотрудниками, стремящимися к карьерному росту, уделяя большое внимание развитию у них управленческих компетенций. Организация не может позволить себе иметь управленцев, не заинтересованных в своем профессиональном росте и управленческом мастерстве.
5. Принцип демократизации работы с кадрами.
Этот принцип предполагает:
- индивидуализацию деятельности кадровой службы (рассматривать личность, интересы и потребности каждого работника);
- изучение и учет коллективного мнения работников при решении важнейших задач и проблем в деятельности организации;
- участие всего коллектива подразделения в оценке своих сотрудников;
- вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников (через участие в кружках качества, общественные бюро экономического анализа и т.п.);
- обязательное информирование работников о результатах и перспективах экономической деятельности предприятия.
6. Принцип системности работы с кадрами.
Он означает, что управление персоналом должно:
- охватывать не отдельные категории работников, а весь персонал;
- быть направлено на разрешение причин существующих проблем, а не на устранение их следствий;
- использовать разнообразные методы, приемы и средства работы с персоналом.
7. Принцип адаптивности к динамичным условиям внешней среды.
Он означает, что к организации кадровой работы нельзя подходить как к чему-то статичному. Изменения, происходящие в мире, неизбежно сказываются и на сотрудниках предприятия, изменяют их желания и потребности. Следовательно, используемые методы воздействия на персонал должны также постоянно развиваться.
Функции управления персоналом представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся и однородностью, и сложностью виды управленческой деятельности, направленной на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание управления персоналом как процесса. Важнейшими из функций управления персоналом являются следующие:
1. Оценка будущих потребностей в персонале различных
специальностей и квалификации.
2. Планирование персонала, обязательными элементами которого являются:
- планирование привлечения, использования, развития и высвобождения персонала;
- планирование затрат на персонал.
3. Маркетинг персонала, который включает в себя:
- исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации,
специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.);
- проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;
- активное воздействие на рынок рабочей силы путем, во-первых,
обучения своими специалистами будущих работников предприятия (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях), во-вторых, финансирования творчества детей и молодежи.
4. Набор и отбор кандидатов на вакантные должности при непосредственном взаимодействии кадровой системы предприятия с таким важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.
5. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации и новому рабочему месту.
В процессе выполнения этой функции происходит знакомство новых членов коллектива:
- принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;
- нормами внутрипроизводственного этикета;
- ожиданиями, которые существуют в организации по отношению к
ее новым сотрудникам.
6. Повышение квалификации или переквалификация как вновь прибывших работников, так и опытных сотрудников организации посредством обучения эффективным навыкам работы.
7. Мотивация, то есть определение методов воздействия пи персонал в целях побуждения сотрудников организации к достижению стоящих перед организацией целей.
8. Оценка трудовой деятельности: текущий контроль результатов труда, проведение различных аттестационных мероприятий и доведение результатов этих мероприятий до сотрудников.
9. Формирование кадрового резерва и внутреннее продвижение сотрудников: повышение, перевод в другие подразделения или на другие участки работы (ротация), понижение в должности и увольнение.
Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют способы воздействия на персонал [7].
1.3 Методы управления персоналом
Кадровая политика предприятия торговли определяет подбор методов ее реализации. Методы управления персоналом представляют собой способы управленческого воздействия на коллектив в целом, отдельные его группы и на отдельного работника, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.
В теории менеджмента выделяют несколько подходов к классификации методов управления персоналом. Так, М. В. Сорокина выделяет следующие методы управления персоналом [8, с. 254-257]:
1. По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. Методы прямого воздействия предполагают однозначное исполнение, обусловленное действием четких регламентов. Их применение не допускает свободы выбора поведения исполнителем. Методы косвенного воздействия такую свободу предоставляют. Необходимый результат достигается за счет использования рычагов, заинтересовывающих исполнителя действовать в интересах руководителя.
2. По масштабу использования методы подразделяются на общие и частные. Частные методы разрабатываются применительно к решению конкретных задач в рамках отдельных элементов системы управления и имеют конкретный алгоритм исполнения (например, метод “Управления по целям”). Общие методы универсальны. Они применимы для реализации нескольких задач (например, метод нормирования). С их помощью обеспечивается реализация частных методов управления.
3. По источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия. Методы централизованного воздействия разрабатываются высшим руководством предприятия. Методы децентрализованного воздействия разрабатываются на низовых уровнях управления.
4. По продолжительности воздействия методы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Методы каждой группы обеспечивают реализацию соответственно долгосрочных, среднесрочных и оперативных целей.
5. По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы. Единоличные методы вырабатываются руководителем без привлечения к этому процессу подчиненных. Коллегиальные методы вырабатываются группой должностных лиц, входящих в состав структурного образования, уполномоченного на решение определенного круга специализированных задач (например, ревизионная комиссия, координационный совет по закупкам, комиссия по социально-бытовым вопросам). Коллективные методы вырабатываются всеми работниками, входящими в состав относительно обособленного структурного образования (например, отдела, секции или предприятия в целом). Соотношение методов определяется стилем управления, принятым в данной организации, и рабочей обстановкой.
6. В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы (направленные на предупреждение нежелательных действий, результата), пресекающие методы (направленные на прекращение действий, изменение ситуации) и подкрепляющие или поддерживающие (направленные на их сохранение).
7. По механизму и характеру воздействия па персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Административные методы относятся к методам прямого воздействия. Основой их применения являются властные полномочия. Экономические методы - методы косвенного воздействия. Механизм их действия строится на экономических интересах группы людей или отдельных работников и предполагает вероятностный характер достижения целей в условиях свободы выбора поведения исполнителем. Социально-психологические методы представляют систему способов управления, обусловленных нематериальными потребностями индивидуума - социальными и статусными потребностями, потребностями в творчестве, саморазвитии. Механизм их воздействия строится на знании психологических характеристик работника, ценностной ориентации высшего порядка, социальных аспектов его поведения. Перечисленные группы методов тесно взаимосвязаны друг с другом. Эффективность управления персоналом достигается за счет оптимального их сочетания в соответствии с требованиями ситуации.
Административные методы управления персоналом. Формами реализации административных методов являются директивы органов управления (приказы, планы, положения, инструкции). Особое значение данная группа методов приобретает при решении организационных и координационных проблем в периоды создания организации и ее реорганизаций. Административные методы обеспечивают функционирование системы в заданных параметрах и ее перевод из одного состояния в другое. Регламентирование исполнения по содержанию и срокам позволяет координировать деятельность персонала, упрощает процедуру его оценки. Это преимущество административных методов становится незаменимым в ряде ситуаций, например, критических, экстремальных ситуациях, при решении масштабных задач, требующих координации усилий большого числа людей. Административные методы определяют использование экономических и социально-психологических методов правления.
В соответствии со спецификой средств организационного воздействия административные методы подразделяются на организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.
Организационно-стабилизирующие методы обеспечивают упорядочение деятельности объекта управления. Они фиксируют его состав и характер взаимосвязи отдельных элементов. Данная группа методов реализуется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования.
Распорядительные методы обеспечивают реализацию текущей организационной деятельности в соответствии со сложившимися на данный момент условиями. Распорядительное воздействие осуществляется в письменной и устной формах. Его инструментами являются директивы, приказы, распоряжения, указания, резолюции, предписания. Правом издавать приказы наделяется руководитель организации.
Коллективный договор может оговаривать круг вопросов, приказы по которым требуют согласования с соответствующими общественными организациями.
Правом отдавать распоряжения наделены линейные руководители, их заместители и функциональные руководители в пределах своей компетенции. Они направлены на решение частных управленческих вопросов внутри подразделения. Соблюдение принципа единоначалия обеспечивается строгим регламентированием сферы и объема распорядительного воздействия. Как правило, распоряжения линейных руководителей касаются вопросов оперативного управления подразделением, организации и обеспечения условий работы персонала, оценки и стимулирования труда работников.
Методы дисциплинарного воздействия. Распорядительное воздействие осуществляется на основе твердой исполнительской дисциплины, требующей четкого контроля реализации принятых решений. Поэтому важным дополнением перечисленных административных методов являются методы дисциплинарного воздействия. Их применение строится на должностной ответственности. Различают общую (административную) и функциональную (исполнительскую) ответственность. Общая ответственность предусматривает ответственность за обеспечение условий, необходимых для осуществления определенной деятельности. Она, как правило, соответствует деятельности руководителя. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя.
Следует различать дисциплинарные методы управления и дисциплинарные методы воздействия. Дисциплинарные методы управления включают в себя широкий диапазон методов, обеспечивающих поддержание дисциплины труда в организации на установленном администрацией уровне. В состав дисциплинарных методов входят методы дисциплинарного воздействия на конкретного работника. Они являются мерой принуждения, применяемой в отношении работника, не исполнившего свои обязанности или исполнившего их некачественно.
Нарушение трудовой дисциплины влечет за собой применение к провинившемуся работнику со стороны администрации дисциплинарных мер воздействия. Вид дисциплинарного взыскания определяется исходя из тяжести совершенного проступка и размера нанесенного ущерба. Различают мелкие, серьезные и грубые нарушения. К мелким нарушениям можно отнести единичные случаи опоздания на работу, случаи не продолжительного отсутствия на рабочем месте, единичные факты посторонних разговоров или занятий, случаи несоответствия внешнего вида. В отношении подобных нарушений может быть сделано устное замечание.
Рассмотренные выше административные методы управления являются основой реализации экономических методов управления персоналом.
Экономические методы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом представляют собой совокупность способов управленческого воздействия на экономические интересы персонала, обеспечивающие единство целей работодателя и наемного работника. Они подразделяются на две основные группы: материальное стимулирование и экономическую ответственность.
Социально-психологические методы управления персоналом. Эффективность данной группы методов обеспечивается оптимальным сочетанием с рассмотренными ранее методами управления персоналом. Социально-психологические методы управления представляют собой способы и приемы воздействия на межличностные отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудового коллектива. Механизм реализации данной группы методов основывается на знании психофизиологических особенностей работника. Их реализация предполагает всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение уровня зрелости, трудовой активности персонала, создание удовлетворительных условий труда и взаимодействия работников. Данная группа методов формирует благоприятный психологический климат в коллективе и ориентирована на удовлетворение социальных потребностей персонала. Чувство стабильности, надежности положения, приверженности к своему делу и предприятию, стремление к самосовершенствованию, творчеству рассматриваются как факторы, оказывающие непосредственное влияние на результативность работы организации [9].
1.4 Зарубежный опыт управления персоналом
Для раскрытия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.
Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, насколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.
Управление человеческими ресурсами в Японии проявляется через одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом, которую можно назвать “тотальной вовлеченностью”. Данное понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. “Тотальной вовлеченности” соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей. Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в привычном “семейном лоне”, сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием.
Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.
Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы вместе с тем всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ. Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества. Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать “доверие”.
Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние. Кроме того, в Японии получили большое распространение системы “пожизненного найма” и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме. В рамки системы “пожизненного найма” попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу. При этом вступление в сферу “пожизненного найма” не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное “ухаживание”, несомненно, усиливает общий мотивационный эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе “пожизненного найма”, немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков.
Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:
- до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;
- после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;
- по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая.
В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.
В американском управлении утвердились понятия “человеческие ресурсы” и управления ими взамен “персонала” и “управления персоналом”. Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу “отделов (служб) человеческих ресурсов”, ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование “человеческих ресурсов”) и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников (“развитие человеческих ресурсов”).
Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.
Отличие концепции “человеческих ресурсов” от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ “научного управления” или “человеческих отношений”, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.
Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала.
Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы. В экономических исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с “фактором труда”, в меньшей степени – с так называемым “фактором капитала”, тогда как “фактор земли” почти не участвовал в этом процессе. Влияние фактора труда характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется через изменение технологии и организации производства, рост обученности работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры. Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовым и основным капиталом.
Большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб, прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.
Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое “планирование человеческих ресурсов”. Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих “человеческих ресурсов”, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.
Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни работников [10, с. 54-60.].
2.
ТКУП “УНИВЕРМАГ БЕЛАРУСЬ”
: ХАРАКТЕРИСТИКА И
АНАЛИЗ
2.1 Краткая характеристика ТКУП “Универмаг Беларусь”
Торговое коммунальное унитарное предприятие "Универмаг Беларусь" - одно из крупнейших торговых предприятий Республики Беларусь. Он образован в соответствии с приказом Министерства торговли БССР № 50 от 3 мая 1978 г. и в своей деятельности подведомственно Главному управлению потребительского рынка Мингорисполкома. Распоряжением Совета Министров БССР от 2 ноября 1970 г. была утверждена проектная документация на строительство в центре Заводского района г. Минска универмага "Беларусь". 8 июня 1978 г. универмаг приветливо распахнул свои двери для первых покупателей. По тем временам это был грандиозный проект. Во всей Беларуси не было аналогов среди торговых предприятий.
Универмаг в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и настоящим Уставом и действует на принципах полного хозяйственного расчёта, самофинансирования и самоокупаемости. Главной задачей предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия.
ТКУП "Универмаг Беларусь" находится в г. Минске по улице Жилуновича, 4 и располагает отдельно стоящим четырёхэтажным зданием.
Режим работы универмага: 9.00 - 21.00, в воскресенье и праздники: 10.00 -18.00.
Предприятие самостоятельно определяет направления хозяйственной
деятельности, распоряжается произведенной продукцией и полученными
доходами.
Источники формирования имущества предприятия:
- доходы от реализации товаров;
- доходы от неторговой деятельности;
- поступления от платных услуг населению;
- доходы от ценных бумаг;
- поступления за аренду;
- добровольные взносы, дары, поступления от организаций, кооперативов, частных лиц, как в Республике Беларусь, так и за рубежом, вклады дольщиков;
- другие средства, образующиеся от участия в деятельности союзов,
ассоциаций, ОАО, СП;
- кредиты банков и других кредиторов.
Предприятие имеет право осуществлять внешнеэкономическую деятельность в порядке, установленном действующим законодательством.
ТКУП "Универмаг Беларусь" от своего имени заключает договоры, контракты, проводит бартерные сделки со всеми субъектами хозяйствования на производство, поставку, оптовую и розничную продажу товаров, оказание услуг, а также договоры лизинга, подряда, мены, перевозки, страхования, поручения, совместной деятельности, хранения, а также участвует в торгах, выставках, ярмарках, конкурсах и аукционах, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Универмаг имеет право, с согласия Учредителя (Минского городского исполнительного комитета) создавать дочерние предприятия, открывать филиалы и представительства, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах и товариществах, объединениях и организациях.
Форма собственности ТКУП "Универмаг Беларусь" - государственная. Имущество предприятия находится в собственности г. Минска и передано ему на праве хозяйственного ведения. Универмаг владеет, пользуется и распоряжается этим имуществом в пределах, определяемых в соответствии с законодательством. Уставный фонд предприятия составляет 1950 млн. рублей. На момент государственной регистрации уставный фонд сформирован за счёт основных фондов и прибыли, остающейся в распоряжении универмага. Имущество предприятия составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в его самостоятельном балансе. На начало 2009 года стоимость активов оборотных – 21654 млн. руб., внеоборотных - 26730 млн. руб.
Общая площадь ТКУП “Универмага Беларусь” - 34350 кв. м, торговая площадь – 8540 кв. м, в т.ч. универмаг – 6 900 кв. м. Складская площадь универмага составляет 8600 кв. м (13 складов), в том числе по ул. Машиностроителей – 1700 кв. м.
В состав ТКУП “Универмаг Беларусь" входят:
- продовольственный магазин по улице Тухачевского, 48 общей площадью 577 м2
, в том числе торговой - 240 м2
;
- промтоварный магазин по улице Селицкого, 105 общей площадью 570,5 м2
, в том числе торговой - 287 м2
;
- промтоварный магазин по улице Московская, 1 общей площадью 1953 м2
, в т.ч. торговой 1113 м.
Универмаг работает более чем с 1500 поставщиков, 80 процентов которых отечественные производители.
На четырех этажах торговых залов размещены товарные отделы, в составе которых 31 секция (30 секций по продаже непродовольственных товаров, 1 секция по продаже продовольственных товаров), и в промтоварном магазине по ул. Московская работают 5 секций по продаже непродовольственных товаров.
УП "Универмаг Беларусь" первым среди других универмагов открыл
продовольственную секцию, имеет свою пекарню. Расположенный на втором этаже кафетерий предлагает широкий выбор закусок, салатов, соков, напитков.
Универмаг расположен в промышленной зоне г. Минска и обслуживает жителей Заводского и Партизанского районов. В связи с улучшением транспортного обеспечения универмаг посещают жители практически всех районов г. Минска, многочисленные гости из регионов Белоруссии. Он остается привлекательным и для зарубежных гостей.
Ежедневно универмаг посещает более 30 тыс. покупателей. Более 40 видов дополнительных услуг оказывает универмаг покупателям, в том числе оформление подарков, подгонка швейных изделий купленных в универмаге, доставка крупногабаритных товаров на дом и другие.
Многие товары в универмаге покупатель может приобрести в кредит (сложнобытовую технику, мебель, электротовары, телерадиоаппаратуру, меха и другие), оформив кредитный договор через ЗАО “РРБ-Банк”, ЗАО “СОМБелбанк”, ЗАО “Абсолютбанк”, ЗАО “АКБ “Белросбанк” на следующих условиях, представленных в Таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Условия кредитования
| Наименование банка |
Срок предоставления кредита |
Сумма, руб. |
Процентная ставка, % годовых |
| ЗАО “РРБ-Банк” |
От 1 до 12 месяцев |
От 100000 до 3 000 000 |
21 % |
| ЗАО “СОМБелбанк” |
От 3 до 36 месяцев |
От 150000 до 11 000 000 |
14% (отечественный товар) 17 % (импортный товар) |
| ЗАО “Абсолютбанк” |
До 1 года включительно |
До 3 000 0000 |
13% |
| ЗАО “АКБ “Белросбанк “(на потребительские нужды) |
До 3 лет До 2 лет До 5 лет |
Свыше 1 000 000, но не более 50 000 000 От 500 до 3000 От 3001 до 30000 |
25 % белорусских рублей 16 % долларов США |
Для работников созданы все условия труда, учёбы, отдыха и спорта. Например, в спортзале площадью более 800 м. кв. установлены тренажёры, можно поиграть в баскетбол, волейбол, мини-футбол, большой и настольный теннис. Есть также конференц-зал на 340 мест, библиотека, читальный зал, парикмахерская, комната отдыха, столовая на 240 посадочных мест, буфет, медпункт, который располагает стоматологическим и физиотерапевтическим кабинетами.
Приоритетным направлением развития предприятия является:
- выполнение прогнозных бизнес-показателей, позволяющих обеспечить рентабельную работу предприятия;
- укрепление экономического и финансового состояния предприятия;
- повышение качества торгового обслуживания населения;
- роста производительности труда, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
- эффективного использования трудовых, материальных и энергетических ресурсов.
2.2 Структура управления предприятия
Характер разделения труда внутри организации и координация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия. Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функциями.
Наибольшее распространение в торговле получила линейно-функциональная структура управления. В линейно-функциональной структуре управления линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные - специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи.
Для принятия и реализации управленческих решений в ТКУП “Универмаг Беларусь” создана линейно-функциональная структура управления, состав которой следующий:
- административно-управленческий персонал;
- специалисты и служащие;
- торгово-оперативный персонал;
- вспомогательный персонал.
Организационная структура предприятия разработана с учетом численного и квалифицированного состава работников, а также характера выполняемых работ. В положениях о структурных подразделениях закреплены основные функции, задачи, права и ответственность и другие.
Организационная структура управления универмага "Беларусь" представлена в Приложении А.
При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Преимуществом данной структуры является более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатком является отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации. Следует отметить, что для данного предприятия, в силу определённых его особенностей (размер, род деятельности), такая структура является приемлемой.
Система управления персоналом направлена на решение следующих задач:
- оперативное удовлетворение потребностей универмага в трудовых ресурсах необходимой специальности и уровня квалификации;
- формирование и обеспечение комплекса организационных, экономических, социально-психологических усилий для надлежащего исполнения сотрудниками возложенных функций и повышения эффективности труда;
- обеспечение связи между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента.
Исходя из структуры управления наблюдается следующая подчиненность:
Директору подчиняются:
- первый заместитель директора;
- заместитель директора по строительству;
- заместитель директора по продовольственным товарам и общественному питанию;
- заместитель директора по идеологической работе и кадрам;
- отдел организации;
- экономический отдел;
- главный бухгалтер.
Первому заместителю директора подчиняются:
- коммерческий отдел;
- отдел цен;
- ИДС;
- товарный отдел № 1;
- товарный отдел № 2;
- магазин “Промышленные товары” (ул. Селицкого);
- магазин “ Промышленные товары) (ул. Московская).
Директор осуществляет:
- общее руководство предприятием;
- организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений универмага;
- направляет деятельность структурных подразделений на обеспечение прибыльной работы предприятия;
- обеспечивает все принятые обязательства перед Госбюджетом, поставщиками, заказчиками, банками, подписывает все договоры;
- контролирует строгое обеспечение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
- осуществляет организацию и совершенствование экономической
деятельности универмага и другие.
Основные функции кадровой службы:
- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;
- обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;
- осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;
- участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата;
- постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказание систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.
Основные задачи кадровой службы:
- участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет её через повседневную кадровую работу;
- прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники её удовлетворения;
- содействует успешной адаптации новых работников в коллективе;
- анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников;
- организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;
- формирует кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, составляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения.
- осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих.
- участвует в разработке мотивационной системы эффективного cтимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.
- организует эффективную систему персонального учета, обработку поступающей кадровой информации.
- осуществляет оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечивает их сохранность.
- представляет все виды статистической отчетности по работе с кадрами.
Основные задачи экономического отдела:
- экономическое планирование в организации, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов роста товарооборота с целью достижения наибольшей экономической эффективности;
- разработка материального стимулирования продавцов, руководителей, специалистов и других служащих, совершенствование организационной структуры управления, обеспечение рационального расходования фонда заработной платы, повышение роста производительности труда, контроль за правильностью применения тарифных ставок, должностных окладов, установление разрядов рабочим и категорий специалистам;
- разработка прогнозных и текущих заданий и расчетов по розничному товарообороту и его структуре, финансовым показателям, труду и заработной плате, бытовому обслуживанию;
- комплексный экономический анализ деятельности организации и своевременная разработка мер по ускорению темпов роста производительности труда, повышению уровня рентабельности, устранение нерациональных расходов; (Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности, производительности труда, устранению потерь и непроизводительных расходов);
- методическое обеспечение соответствующих вопросов.
- доведение до товарных отделов, секций и других структурных подразделений плановых показателей по товарообороту и контроль за их выполнением.
Основными задачами заведующего отделом являются:
- обеспечение четкой организации торгово-технологического процесса и высокую культуру обслуживания покупателей, выполнение плана товарооборота и др. показателей в целом по отделу;
- обеспечение постоянного наличия в продаже товаров в достаточном ассортименте и надлежащего качества, ежедневно контролирует соблюдение правил торговли и розничных цен;
- совместно с др. отделами систематически совершенствует формы и методы продажи товаров, увеличивает количество и качество оказываемых услуг.
- осуществление контроля за организацией торгового обслуживания покупателей, соблюдением законодательства, трудовой и производственной дисциплины, выполнением санитарных требований и правил личной гигиены, принимает необходимые меры по замечаниям и предложениям покупателей;
- обеспечение условий хранения и сохранности товарно-материальных ценностей, вверенных материально-ответственным лицам;
- постоянно анализирует производительность труда работников торгового зала, стремясь систематически ее повышать.
Основные задачи коммерческого отдела:
- разработка и осуществление мероприятий, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности универмага;
- обеспечение бесперебойного снабжения товарами народного потребления секций универмага - фондовыми товарами, а также товарами из децентрализованных источников, по бартеру;
- осуществление контроля за поступлением товаров от промышленных предприятий, оптовых баз и других поставщиков по срокам, количеству и ассортименту;
- оказание на основе анализа, полученного в ходе изучения покупательского спроса, воздействия на промышленность по вопросам ассортимента и улучшения качества выпускаемых товаров;
- составление и представление статистической и другой отчетности органам статистики и вышестоящим организациям, по запросам других организаций.
Отдел осуществляет:
- рациональное товароснабжение и обеспечивает необходимые условия для выполнения плана товарооборота, прибыли и улучшения качества обслуживания покупателей;
- контроль за состоянием реализации товаров, товарных остатков по товарным группам и отдельным наименованиям товаров, принимает оперативные меры, обеспечивающие постоянное наличие в секциях универмага товаров достаточного ассортимента;
- организует изучение спроса населения на товары, обобщает и анализирует сведения, проводит выставки-продажи, расширенные продажи товаров, покупательские конференции, подготавливает информацию для рекламы товаров;
- разрабатывает материалы, направленные на ускорение оборачиваемости товаров, принимает меры по недопущению сверхнормативных запросов;
- разрабатывает предложения по улучшению качества, изменению ассортимента товаров, не пользующихся спросом, освоению новых видов товаров, уценки неходовых товаров;
- разрабатывает предложения по проектам договоров, контрактов с инофирмами и условиями поставки товаров, заключает договора с поставщиками;
- подготавливает и представляет в установленном порядке заявки и заказы на поставку товаров;
- участвует в работе ярмарок по оптовой продаже товаров;
- ведет учет выборки товарных квот и осуществляет контроль за выполнением поставщиками договорных обязательств по срокам поставки, ассортименту и количеству поставляемых товаров;
- организует внешнеэкономическую деятельность;
- обеспечивает отбор и обработку информации, составление установленной отчетности, представление ее другим структурным подразделениям универмага, вышестоящим органам и органам статистики;
- рассматривает письма, заявления и жалобы покупателей по вопросам, относящимся к компетенции отдела, и вносит предложения по разрешению этих жалоб;
- участвует в работе ярмарок по оптовой продаже товаров;
- контролирует учет выборки товарных квот и осуществляет контроль за выполнением договорных обязательств.
Для оценки состояния организационной структуры можно использовать ряд показателей (см. таблицу 2.2).
Таблица 2.2 - Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия торговли
| Характеристика структуры |
Показатели |
| Элементы структуры и их соотношение |
1.Количество уровней управления 2.Количество структурных подразделений на каждом уровне 3.Количество структурных единиц 4.Соотношение численности персонала каждого уровня 5.Соотношение численности персоналии линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений организации |
| Информационное обеспечение |
Объем информации, используемой для принятия решения. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно |
| Распределение прав и ответственности |
Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры |
| Взаимосвязь элементов структуры |
1.Количество межфункциональных и целевых групп 2. Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений |
| Уровень мобильности структуры |
1. Количество изменений организационной структуры, осуществляемых за год 2. Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет 3. Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период времени |
| Уровень специализации управленческого персонала |
1.Количество специализированных функций, реализуемых на каждом уровне 2. Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением 3.Количество реализуемых структурным подразделением функций (задач), не свойственных его специализации |
Оценка состояния организационной структуры ТКУП “Универмаг Беларусь” представлена в таблице 2.3 (по рекомендациям М.В. Сорокиной) [8].
Следовательно, в организационной структуре управления наблюдается громоздкость, наличие лишних управленческих звеньев, невозможность быстрой перестройки с изменением экономической ситуации и других причин.
2.3 Основные показатели хозяйственной деятельности
ТКУП “Универмаг Беларусь” за 2006-2008 гг.
Развитие предприятия характеризуется объемом и приростом показателей хозяйственной деятельности в динамике. Проанализируем тенденцию развития универмага за 2006-2008 годы, представленные в таблицах 2.4-2.7
Из таблицы 2.4 видно, что наблюдается тенденция успешного развития предприятия.
Фактический объем товарооборота за 2007 год составил 106757,6 млн. р., прирост к прошлому 2006 году в действующих ценах 15,9 % или 14625,3 млн. р., в сопоставимых - 8,5 % или 7900 млн. р. (при расчете индекса цен по двум группам: продовольственные товары и непродовольственные товары) и 11,6 % при использовании индекса цен по товарным группам.
Фактический объем товарооборота за 2008 год составил 142451,7 млн. р., прирост к прошлому 2007 году в действующих ценах 33,4 % или 35694,1 млн. р., в сопоставимых - 23,1 % или 11033,1 млн. р. (при расчете индекса цен по двум группам; продовольственные товары и непродовольственные товары) и 27,1 % при использовании индекса цен по товарным группам. Значительный прирост товарооборота в сопоставимых ценах в 2008 году по сравнению с 2007 годом (на 14 % выше) был достигнут за счет прироста торговой площади на 15,7 %, в т.ч. за счет присоединения к универмагу магазина “Промтовары” по ул. Московская, 1 общей площадью 1953 м² и торговой площадью 1113 м² в составе которого 5 товарных секций. Объем товарооборота с июля месяца составил 3322 млн. р. и удельный вес в общем обороте 2,3 %.
Таблица 2.5 - Динамика роста объема товарооборота по структурным подразделениям за 2006-2008 гг.
| Наименование структурного подразделения |
Ед. изм. |
2006г. |
2007г. |
Темп роста 2007г % к 2006 г |
2008г. |
Темп роста 2008г в % к 2007г |
| 1. Универмаг всего, в т.ч. |
млн. р. |
86436,8 |
100242,8 |
116,0 |
130274,0 |
130,0 |
| Отдел № 1 |
млн. р. |
37586,8 |
42828,7 |
113,9 |
53576,3 |
125,1 |
| Отдел № 2 |
млн. р. |
38266,2 |
45365,3 |
118,6 |
60584,6 |
133,5 |
| Продовольственная секция |
млн. р. |
10583,7 |
12048,8 |
113,8 |
16113,2 |
133,7 |
| 2.Магазин (ул. Селицкого) |
млн. р. |
2223,8 |
2526,0 |
113,6 |
3498,1 |
138,5 |
| 3.Магазин (ул. Московская) |
млн. р. |
3322,0 |
||||
| 4.Магазин “Продтовары” |
млн. р |
2247,6 |
2689,6 |
119,7 |
3647,8 |
135,6 |
| 5. Общепит |
млн. р |
1224,2 |
1299,2 |
106,1 |
1709,7 |
131,6 |
| ВСЕГО |
92132,3 |
106757,6 |
115,9 |
142451,7 |
133,4 |
Из таблицы 2.5 видно, что наблюдается увеличение прироста объема товарооборота в 2008 году по сравнению с 2007 годом по универмагу - на 14,0 %, продовольственной секции - на 19,9 %, магазину “Промтовары” (ул. Селицкого) - на 24,9 %, магазину “Продтовары” - на 15,9 %, общепиту - на 25,5 %. Товарооборачиваемость в 2007 году по сравнению с 2006 годом замедлилась на 1 день и составила 62 дня, в 2008 году по сравнению с 2007 годом ускорилась на 10 дней и составила 52 дня, что значительно повлияло на результативность предприятия, ускорению оборачиваемости оборотных средств и приросту объема реализации. Получено валовых доходов от реализации товаров в 2007 году на сумму 19647,8 млн. р. или на 14,6 % больше, чем в 2006 году, в 2008 году на сумму 26223,2 млн. р. или на 33,5 % больше чем в 2007 году. Уровень валовых доходов от реализации товаров снизился в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 0,04 % к обороту за счет увеличения реализации продовольственных товаров с более низкой торговой скидкой, в 2008 году по сравнению с 2007 годом возрос на 0,01 % к обороту. Издержки обращения составили в 2007 году 16792,0 млн. р. или 18,75 % к обороту, в 2008 году 22253,0 млн. р. или 18,63 % к обороту. За два года имеется тенденция снижения уровня издержек обращения на 0,20 % к обороту (18,63 % - 18,83 %) при росте товарооборота на 154,6 % в 2008 году к 2006 году, что объясняется рациональным использованием ресурсов предприятия: материальных, трудовых и финансовых.
Анализируя изменения расходов на реализацию, можно сделать вывод, что наблюдается тенденция роста таких статей расходов как транспортные расходы, расходы на оплату труда, расходы на аренду основных средств, расходы на ремонт, расходы на санитарную одежду, расходы на хранение, подработку и подсортировку товаров, потери товаров в пределах нормы, налоги, отчисления и сборы, прочие нормируемые расходы, расходы по обеспечению условий труда, расходы по управлению и функционированию, прочие расходы. По таким статьям как расходы на рекламу и проценты за кредит наблюдается снижение темпа роста, Так за счет статьи расходы за кредит предприятие снизило расходы в 2008 году на 333,4 млн. р. (41,5 - 374,9). Это повлияло на рост прибыли от реализации.
Получено прибыли от реализации в сумме в 2007 году 2367,2 млн. р. или 2,64 % к обороту, в 2008 году 3619,7 млн. р. или 3,03 % к обороту. Рост прибыли от реализации составил в 2007 году по сравнению с 2006 годом 115,9 %, уровня рентабельности на 0,02 % к обороту, в 2008 году по сравнению с 2007 годом - 152,9% , уровня рентабельности на 0.39 % к обороту. Указанные показатели характеризуют повышение эффективности работы предприятия.
Прибыль за два года выросла на 186,3 % или на 795.2 млн. р. (1716.8- 921,6) в 2008 году к 2006 году.
Показатели эффективности работы структурных подразделений за 2008 год представлены в таблице 2.7.
Из таблицы 2.7 видно, что более эффективно работает отдел № 1, в котором наблюдается высокая производительность труда (19,5 млн. р.), рентабельность 3,02 % к обороту.
Нерентабельно работают магазин “Промтовары” по ул. Московская. Фактический объем товарооборота с июля месяца работы магазина (3322,0 млн.р.) не обеспечил получение доходов и покрытие расходов, связанных с ремонтом магазина и рекламными затратами.
Анализ показателей по труду и заработной плате является составной частью анализа финансовой деятельности предприятия.
Оплата труда в ТКУП “Универмаг Беларусь” регулируется коллективным договором, Положением об оплате труда работников предприятия и премировании. На предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Оплату труда производят в пределах средств зарабатываемых в трудовых коллективах. Рабочее время является исходным моментом при определении величины оплаты труда каждого работника.
Все виды выплат входящие в фонд заработной платы и включаемые в издержки обращения относят к основной или же дополнительной заработной плате.
В состав основной заработной платы включаются:
- оплата, начисленная за выполненную работу и отработанное на предприятии время;
- надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, за работу в ночное и сверхурочное время, расширение зон обслуживания, за работу тяжелых, вредных, и т.п.;
- премии работникам за производственные результаты по системам премирования предусмотрены коллективным договором.
Оплата труда работников производится на основе тарифных ставок, для различных категорий работников на предприятии установлена своя ставка первого разряда, с учетом их квалификации и профессионального мастерства. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) осуществляется с помощью единого тарифно-квалификационного справочника профессий рабочих, не входящих в ЕТКС, и Квалификационного справочника должностей, руководителей, специалистов и служащих. Тарифные ставки продавцам устанавливают с учетом присвоенной им категории.
Руководство ТКУП “Универмаг Беларусь” периодически повышает ставки первого разряда работникам предприятия, увязывая ее с ростом товарооборота.
Основным документом для расчета заработной платы является табель учета использования рабочего времени, по которому определяют количество отработанных дней (часов). Заработная плата работнику начисляется в размере должностного установленного оклада, если он отработал полный рабочий месяц. Если же был отработан не полный месяц, то заработная плата пересчитывается на фактически отработанное время по формуле 1:
|
,
где - заработная плата за фактически отработанное время;
- должностной оклад (с надбавкой);
- количество рабочих календарных дней в месяце;
- количество отработанных календарных дней.
Источниками выплат являются: оплата труда за счет средств, относящихся на издержки предприятия, и другие выплаты за счет прибыли, остающийся в распоряжении предприятия.
Динамика изменения фонда заработной платы УП “Универмаг Беларусь” за 2006-2008 гг. приведена в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Динамика фонда заработной платы ТКУП “Универмаг Беларусь” - 2006-2008гг.
| Показатели |
2006 г. |
2007 г. |
Темп роста в % |
2008 г. |
Темп роста в % |
| Товарооборот, млн.р. |
92132,3 |
106757,6 |
115,9 |
142451,7 |
133,4 |
| Фонд заработной платы, млн.р. |
7973,5 |
9603,0 |
120,4 |
13362,5 |
139,1 |
| Уровень фонда заработной платы в % к товарообороту |
8,65 |
9,00 |
9,38 |
Общая сумма фонда заработной платы предприятия в 2007 г. по сравнению с 2006 г. возросла на 120,4 % и составила 9603,0 млн. р., в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 139,1 % и составила 13362,5 млн. р.
Увеличение размера ФЗП произошло в основном за счет увеличения размера ставки 1-го разряда и соответственно роста заработной платы за соответствующий период.
Наблюдается превышение темпов роста фонда заработной платы по сравнению с темпами роста товарооборота. Так, в 2007 году по сравнению с 2006годом товарооборот увеличился на 15,9 %, а фонд заработной платы - на 20,4 % и соответственно в 2008 году по сравнению с 2007 годом - 33,4 % и 39,1 %. В динамике наблюдается опережение темпа роста фонда заработной платы над темпами роста товарооборота. Следовательно, на предприятии действующие выплаты из фонда заработной платы и система стимулирования не всегда находятся в зависимости от полученных результатов труда.
Проанализируем влияние изменения уровня фонда заработной платы на рост выплат из фонда заработной платы в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Динамика изменения фонда заработной платы ТКУП “Универмаг Беларусь” за 2006-2008 гг.
| Показатели |
2006 г. |
2007 г. |
Отклон. +, - |
2008 г. |
Отклон. +, - |
| Товарооборот, млн.р. |
92132,3 |
106757,6 |
+14625,3 |
142451,7 |
+35694,1 |
| Фонд заработной платы, млн. р. |
7973,5 |
9603,0 |
+1629,5 |
13362,5 |
+3759,5 |
| Уровень фонда заработной платы в % к товарообороту |
8,65 |
9,00 |
+0,35 |
9,38 |
+0,38 |
Изменение уровня фонда заработной платы в 2007 году по сравнению с 2006 годом привело к относительному увеличению этого фонда на 27.9 млн. р. И в 2008 году по сравнению с 2007 годом - на 36,5 млн. р.
ОЭ 2007 =(9,00 – 8,65) ∙ 7973,5 / 100 = 27,9 (в 2007 году к 2006 году);
ОЭ 2008 =(9,38 – 9,00) · 9603,0 / 100 = 36,5 (в 2008 году к 2007 году).
Следующим этапом анализа является изучение фонда заработной платы в разрезе источников его формирования, средней заработной платы уровня расходов на оплату труда (табл. 2.10).
Таблица 2.10 - Анализ показателей по труду и заработной плате ТКУП “Универмаг Беларусь” за 2006-2008 гг.
| Показатели |
2006 г. |
2007 г. |
Темп роста в % |
2008 г. |
Темп роста в % |
| 1.Товарооборот, млн..р. |
92132,3 |
106757,6 |
115,9 |
142451,7 |
133,4 |
| 2.ФЗП, всего, млн. р. |
7973,5 |
9603,0 |
120,4 |
13362,5 |
139,1 |
| в % к обороту |
8,65 |
9,00 |
9,38 |
||
| 2.1. Расходы на зарплату в ИО, в млн. р. |
7102,5 |
8633,7 |
121,6 |
11939,1 |
138,3 |
| в % к обороту |
9,10 |
9,64 |
10,00 |
||
| уд. вес в ФЗП, % |
89,1 |
89,9 |
89,3 |
||
| 2.2.Выплаты за счёт прибыли, всего, млн. руб. |
871,0 |
969,3 |
111,3 |
1423,4 |
146,8 |
| уд. вес в ФЗП, % |
10,9 |
10,1 |
10,7 |
||
| 3.Среднесписочная численность работников, чел. |
1075 |
1072 |
99,7 |
1108 |
103,4 |
| 4.Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. |
618,1 |
746,5 |
120,8 |
1005,0 |
134,6 |
| 5. Среднемесячная заработная плата на 1 продавца, тыс. руб. |
563,9 |
683,8 |
121,3 |
927,0 |
135,6 |
| 6. Товарооборот на 1 работника, млн. р. |
7142,0 |
8299,0 |
116,2 |
10714,0 |
29,1 |
| 7. Товарооборот на 1 продавца, млн. р. |
14736,0 |
17208,0 |
116,8 |
21902,0 |
127,3 |
Как видно из таблицы 2.10, основным источником формирования фонда заработной платы являются средства на оплату труда, включаемые в издержки обращения и составляют около 90 % и 10 % за счет прибыли остающейся в распоряжении предприятия. В динамике наблюдается значительный рост выплат из фонда заработной платы за счет прибыли в 2008 году по сравнению с 2007 годом (146,8 %), в том числе по направлениям расходования в таблице 2.11.
Таблица 2.11 - Анализ расходования фонда заработной платы за счет прибыли остающейся в распоряжении предприятия за 2007-2008 гг.
| Направления расходования фонда заработной платы |
2007г. |
2008г. |
Отклон. +,- |
Темп роста в % |
| Выплаты за счет прибыли – всего, млн. р., в т.ч. |
969,3 |
1423,4 |
454,1 |
146,8 |
| Премия юбилярам |
67,1 |
97,8 |
+30,7 |
145,8 |
| Премия за другие достижения |
336,8 |
252,8 |
- 84,0 |
75,1 |
| Премия по итогам трудового соревнования |
20,5 |
24,3 |
+3,8 |
118,5 |
| Единовременная помощь |
248,3 |
653,7 |
+405,4 |
263,3 |
| Единовременная помощь к отпуску |
157,9 |
218,2 |
+60,3 |
138,2 |
| Единовременное поощрение за производственные достижения |
31,9 |
30,1 |
-1,8 |
94,4 |
| Премия свыше 30 % |
1,2 |
81,3 |
+80,1 |
в 6,8 р. |
| Отпускные по коллективному договору |
64,5 |
24,6 |
-39,9 |
38,1 |
| Другие выплаты |
41,1 |
40,6 |
-0,5 |
98,8 |
Из таблицы 2.11 видно, что в 2008 году все выплаты за счет прибыли выросли в 1,5 раза, в том числе юбилярам в 1,5 раза, по итогам трудового соревнования в 1,2 раза, единовременная помощь в 2,6 раза, премия свыше 30 % в 6,8 раза. В тоже время следует отметить низкий удельный вес выплат победителям по итогам трудового соревнования 2,1 % в 2007 году и 1,7 % в 2008 году. Следовательно, на предприятии не уделяется должное внимание развитию многих видов соревнования среди коллективов, специалистов и т.д. и значению материального поощрения за результаты трудового соревнования среди коллективов, что является особенно приоритетным при существующей конкурентоспособности и росту результативности предприятия. В универмаге работает 1215 чел (по штатному расписанию). Это огромный трудовой потенциал, имеющий творческий интерес к работе и заинтересованный в стимулировании его труда.
Среднесписочная численность в 2007 году по сравнению с 2006 годом уменьшалась на 3 чел. или на 0,3 %, в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 36 чел. или на 3,4 %. Рост численности произошел за счет магазина “Промтовары” по ул. Московская (по штатному расписанию 79 чел.).
Средняя заработная плата на одного работника в 2007 году по сравнению с 2006 годом выросла на 120,8 % (на 1 продавца на 121,3 %) или увеличилась на 128,4 тыс. руб. и составила 746,5 тыс. руб., в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 134,6 % (на 1 продавца на 135,6 %) или на 258,5 тыс. руб. и составила 1005 тыс. руб.
Производительность труда выросла в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 116,2 %, в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 129,1 %. Наблюдается опережение темпа роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда в 2007 году на 4,6 % (120,8 % - 116,8 %) и в 2008 году на 5,5 % (134,6 % - 129,1 %). Это характеризует не эффективное стимулирование на предприятии. Основное влияние на оказывает изменение средней заработной платы, производительности труда, а также изменение товарооборота (см. таблицу 2.12). Из формулы:
, (2.2)
где - товарооборот;
- средняя заработная плата;
- производительность труда.
Видно, что фонд заработной платы находится в прямой зависимости от производительности труда. Для расчета влияния этих факторов используем метод цепных подстановок.
Таблица 2.12 Показатели, оказывающие влияние на фонд заработной платы
| Показатели |
2006 г. |
2007 г. |
Отклон. +,- |
2008г. |
Отклон. +,- |
| 1.Товарооборот, млн. р. |
92132,3 |
106757,6 |
+14625,3 |
142451,7 |
+35694,1 |
| 2.ФЗП, всего, млн. р. |
7973,5 |
9603,0 |
+1629,5 |
13362,5 |
+3759,5 |
| в % к обороту |
8,65 |
9,00 |
+0,35 |
9,38 |
+0,38 |
| 3.Среднесписочная численность работников, чел. |
1075 |
1072 |
-3 |
1108 |
+36 |
| 4.Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. |
618,1 |
746,5 |
+128,4 |
1005,0 |
+258,5 |
| 5. Товарооборот на 1 работника, млн. р. |
85,70 |
99,59 |
+13,89 |
128,57 |
+28,98 |
Проанализируем, как изменился фонд заработной платы в связи с изменением численности и как повлияло изменение средней заработной платы на динамику фонда заработной платы.
Влияние численности на фонд заработной платы определяется по формуле:
, (2.3)
где - изменение фонда заработной платы за счет численности;
- изменение численности отчетного периода по сравнению с базисным периодом;
- средняя заработная плата базисного периода.
Влияние средней зарплаты на величину фонда заработной платы определяется по формуле:
, (2.4)
где - изменение фонда заработной платы за счет средней зарплаты;
- изменение средней зарплаты отчетного периода с базисным периодом;
- численность работников отчетного периода.
В результате уменьшения численности работников ТКУП “Универмаг Беларусь” в 2007 году по сравнению с прошлым годом на 3 человека фонд заработной платы уменьшился на 22,2 млн.р. ((1072-1075)·618,1·12) и в 2008 году по сравнению с 2007 годом фонд заработной платы увеличился за счет увеличения численности работников на 36 чел. на 322,5 млн. р. (1108-1072)· 746,5·12). Вследствие повышения средней заработной платы фонд заработной платы за 2007 год увеличился на 1651,7 млн. р. (128,4·1072·12) и в 2008 году на 3437,0 млн. руб. (258,5 ·1108·12).
Влияние на фонд заработной платы изменение товарооборота, производительности труда и средней заработной платы определяется по формуле:
, (2.5)
где - товарооборот;
- средняя заработная плата;
- производительность труда;
Используя метод цепной подстановки и последовательно заменяя данные базисного периода на данные отчетного периода, получим следующие данные:
Определим влияние факторов н увеличение фонда заработной платы в 2007 году по сравнению с 2006 годом.
ФЗП1 2007
= 106757,6·0,681·12/85,70 =10180,0 млн. р.
ФЗП2 200 7
= 106757,6·0,681·12/99,59= 8760,0 млн. р.
ФЗП3 2007
= 106757,6·0,7465·12/99,59= 9603,0 млн. р.
в 2008 году по сравнению с 2007 годом:
ФЗП1 2008
= 142451,7·0,7465·12/99,59 =12813,0 млн. р.
ФЗП2 200 8
= 142451,7·0,7465·12/128,57= 9925,0 млн. р.
ФЗП3 2008
= 142451,7·0,1005·12/128,57= 1336,0 млн. р.
Рассчитаем влияние изменения товарооборота на ФЗП:
2007 год к 2006 году:
10180,0 – 7973,5 = 2206,5 млн. р.
2008 год к 2007 году:
12813,0-9603,0 = 3210,0 млн. р.
Влияние изменения средней заработной платы на ФЗП:
2007 год к 2006 году:
8760,0 – 10180,0 = - 1420,0 млн. р.
2008 год к 2007 году:
9925,0 – 12813,0 = -2888,0 млн. р.
Влияние изменения производительности труда на ФЗП:
2007 год к 2006 году:
9603,0 – 8760,0 = 843 млн. р.
2008 год к 2007 году:
13362,5-9925,0 = 3437,5 млн. р.
Таким образом, в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличение товарооборота на 14625,3 млн. р. и производительности труда на 13,89 млн. р. повлияло на увеличение фонда заработной платы на 3049,5 млн. р. соответственно. А рост среднемесячной заработной платы снизил фонд оплаты труда на 1420,0 млн. р. В 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличение товарооборота на 35694,1 млн. р. и производительности труда 28,98 млн. руб. повлияло на увеличение фонда заработной платы на 6647,5 млн. р., а рост среднемесячной заработной платы снизил фонд заработной платы на 2888,0 млн. руб.
Общее влияние этих факторов составляет отклонение по фонду заработной платы и равно сумме 1 629,5 млн. руб. в 2007 году по сравнению с 2006 годом и 3759,5 млн. р. в 2008 году по сравнению с 2007 годом.
Для окончательной оценки эффективности использования фонда заработной платы определим еще коэффициенты эффективности использования фонда заработной платы как отношение индексов показателей хозяйственной деятельности к индексу фонда заработной платы. Данные расчета коэффициентов приведены в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Коэффициенты эффективности использования ФЗП
| Коэффициенты |
2007 год |
Величина |
2008 год |
Величина |
| 1.Индекс товарооборота к индексу ФЗП |
1,159:1,204 |
0,963 |
1,334: 1,391 |
0,959 |
| 2.Индекс прибыли к индексу ФЗП |
1,159:1,204 |
0,9
63
|
1,529:1,391 |
1,099 |
| 3.Индекс производительности труда к индексу ФЗП |
1,162:1,204 |
0,965 |
1,291:1,391 |
0,928 |
| 4.Индекс производительности труда к индексу средней заработной платы |
1,162:1,208 |
0,962 |
1,291:1,346 |
0,959 |
| 5.Индекс прибыли на 1 работника к индексу ФЗП |
1,162:1,204 |
0,965 |
1,479: 1,391 |
1,063 |
| 6.Индекс прибыли на 1 работника к индексу средней заработной платы |
1,162:1,208 |
0,962 |
1,479:1,346 |
1,099 |
| 7.Индекс ФЗП к индексу численности |
1,204:0,997 |
1,208 |
1,391:1,034 |
1,345 |
Расчеты, приведенные в таблице 2.13, показали, что почти все коэффициенты эффективности использования фонда заработной платы не превышают единицу (в 2007 году), что может свидетельствовать о неэффективном использовании фонда заработной платы. Четыре коэффициента эффективности использования фонда заработной платы в 2008 году превышают единицу, что положительно характеризует эффективность использования фонда заработной платы. Для поставки товаров за 2008 год заключено 1328 договоров (за 2007 год - 1302), в том числе с промышленными предприятиями Республики Беларусь - 376 договора (за 2007 год - 364) . Основной ориентир делается на работу с отечественными производителями. Отобрано и отгружено товаров на сумму 28838,3 млн. руб., что составляет - 29,1 % от общего объема поставки непродовольственных товаров в ценах поставщика (за 2007 год - 23225,5 млн. руб. или 31,8 %). В процессе работы согласовывались с поставщиками объемы и сроки поставок практически всех товаров с учетом имеющихся товарных запасов.
За 2008 года поставка непродовольственных товаров составила в отпускных ценах 73037,9 млн. руб., рост в действующих ценах составил 14,2 % по сравнению с 2007 г (см. таблицу 2.14).
Таблица 2.14 - Поступление товаров по источникам, млн. р.
| Источники поступления |
Поставка непродовольственных товаров |
Удельный вес поставки, % |
||||
| 2007г. |
2008г. |
% роста |
2007г. |
2008г. |
Откл. +,- |
|
| От промышленных предприятий РБ |
38953,3 |
44494,4 |
114,2 |
53,3 |
44,9 |
- 9,3 |
| От других производителей РБ |
8652,8 |
19660,6 |
227,2 |
11,8 |
19,8 |
+8,0 |
| От оптовых баз |
1497,0 |
1980,9 |
132,3 |
2,0 |
2,0 |
- |
| В т.ч. производства РБ |
1461,6 |
1940, 4 |
132,8 |
2,0 |
2,0 |
|
| От посредников (товары РБ) |
2509,7 |
3500,1 |
139,5 |
3,4 |
3,5 |
+0,1 |
| От коммерческих структур (импорт) |
21074,1 |
29250,1 |
138,8 |
29,0 |
29,5 |
+0,5 |
| Конфискат |
158,5 |
- |
- |
0,2 |
- |
- 0,2 |
| По прямым контрактам с предприятиями (фирмами) стран ближнего и дальнего зарубежья |
192,5 |
263,9 |
137,1 |
0,3 |
0,3 |
- |
| ВСЕГО |
73037,9 |
99150,0 |
135,8 |
100 |
100 |
- |
За 2008 год объем поставок непродовольственных товаров от промышленных предприятий Республики Беларусь составил по удельному весу 44,9 %, обеспечена поставка промышленных товаров по прямым договорам в сумме 44494,4 млн.р., рост поставки в действующих ценах составил 5541,1 млн.р. или 14,2% по сравнению с 2007 годом.
Прирост результативных показателей в 2008 году обеспечен за счет следующих направлений:
- прироста торговой площади на 1113 м2 или 15,7 % и товарооборота на 3322,0 млн. руб.;
- замены торгового оборудования и расширение ассортимента в продовольственной секции, среднедневная реализация увеличилась с 50 млн. руб. до 65 млн. руб. или на 30 %;
- расширения торговой площади по реализации обуви в магазине “Промтовары” (ул. Селицкого) на 47 м2 за счет уменьшения складской площади, что увеличило в среднем дневной оборот на 5 млн. руб.;
- расширения производства кондитерской продукции после ремонта кондитерского цеха;
- работы по насыщению и расширению ассортимента непродовольственных товаров.
Основным направлением развития универмага является инвестиционная направленность, позволяющая конкурировать с ведущими универмагами города Минска и республики. Рост инвестиций в основной капитал за два года (2008 год в сравнении с 2006 годом) составляет 125,4 %.
Обеспечены показатели ликвидности и платежеспособности предприятия. Коэффициент текущей ликвидности составил в 2007 году - 1,08, в 2008 году - 1,02 при нормативе 1,0, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами соответственно 0,08 (2007 год) и 0,02 (2008 год) при нормативе 0,10.
2.4 Кадровый потенциал предприятия
Численность работников по штатному расписанию составляет на 01.01.2009 - 1222 чел., в том числе торгово-оперативных работников 670 чел., из них:
- руководящие работники – 142 чел. или 11,6 %;
- специалисты – 130 чел. или 10,6 %;
- служащие – 21 чел. или 1,8 %;
- рабочие – 929 чел. или 76,0 %.
Списочная численность работников универмага составляет на начало 2009 года 1276 человек, из них женщин 1100 человек, что составляет 86,2%. Удельный вес рабочих в общем количестве - 75,9 % или 969 человек. Руководителей в универмаге 149 человек, специалистов - 137 человек, других служащих - 21 человек.
Обратимся к данным таблицы 2.15 и рассмотрим диаграмму по составу работников (рис.2.1).
Таблица 2.15 - Состав и структура численности персонала ТКУП “Универмаг Беларусь”
| Персонал |
Списочная численность работников, чел. |
Удельный вес, % |
Отклонения +,-, чел. |
Отклонения уд. веса, % |
||
| 2007г. |
2008г. |
2007г. |
2008г. |
|||
| Всего, в том числе |
1189 |
1276 |
100,0 |
100,0 |
+87 |
- |
| Руководители |
125 |
149 |
10,5 |
11,7 |
+24 |
+1,2 |
| Специалисты |
127 |
137 |
10,7 |
10,7 |
+10 |
- |
| Другие служащие |
17 |
21 |
1,4 |
1,6 |
+4 |
+0,2 |
| Рабочие |
920 |
969 |
77,4 |
76,0 |
+49 |
-1,4 |
Рисунок 2.1 – Состав работников ТКУП “Универмаг Беларусь”
В структуре численности работников универмага наибольший удельный вес занимают рабочие специальности - свыше 70 %, руководители около 12 %, специалисты около 11 %. В 2008 году по сравнению с 2007 годом наблюдается рост удельного веса руководителей на 1,2 % и снижение удельного веса рабочих специальностей на 1,4 %. Это отчасти объясняется присоединение в июле месяце магазина “Промтовары” по ул. Московской с численностью 102 чел., в том числе руководителей 15 чел. В таблице 2.16 приведены показатели характеризующие качественный состав работников ТКУП “Универмаг Беларусь” по состоянию на 01.01.2009 г.
Таблица 2.16 - Качественный состав работников ТКУП “Универмаг Беларусь”
| Показатели |
Количество человек |
|||
| Руководители, специалисты, служащие |
Рабочие |
|||
| 2007 г. |
2008 г. |
2007 г. |
2008 г. |
|
| Всего работников, из них имеют образование |
269 |
307 |
920 |
969 |
| Высшее |
207 |
230 |
40 |
49 |
| среднее специальное |
48 |
59 |
200 |
226 |
| профессиональное техническое |
14 |
13 |
322 |
307 |
| общее среднее |
- |
5 |
343 |
379 |
| общее базовое |
- |
- |
9 |
8 |
Из данных таблицы 2.16 видно, что высшее образование имеют 74,9 % в общей численности руководителей, специалистов и служащих и в динамике наблюдается рост численности с высшим образованием на 11,1 % в 2008 году по сравнению с 2007 годом.
Среднее специальное образование имеют 59 человек или 19,2 % от всей численности руководителей, специалистов и служащих. 13 чел. или 4,2 % среди руководителей, специалистов и служащих имеют профессиональное техническое образование.
Среди рабочих специальностей имеются работники с высшим образованием (49 чел в 2008 году или 5,1 %), что является отрицательным моментом в качественном составе работников.
Таким образом, образовательный уровень работников УП “Универмаг Беларусь” довольно высок: руководители и специалисты с высшим образованием составляют 21,9 % от всей численности работников в 2008 году (в 2007 году - 20,8%), со средним специальным - 22,3% (в 2007 году - 20,9 %) (рис. 2.2).
В отчетном 2008 году периоде 85 человек повысили уровень квалификации, в т.ч. служащие 41 чел. или 48,2 % и рабочие 44 чел. или 51,8 %. Относительно всей численности руководителей, специалистов и служащих повысили квалификацию только 13,4 % ( 41:307·100) и среди рабочих только 4,5 % (44:969·100).
Рисунок 2.2 – Уровень образования сотрудников ТКУП “Универмаг Беларусь”
В динамике наблюдается незначительный рост численности работников, которые повысили квалификацию (табл. 2.17).
Таблица 2.17 - Профессиональное обучение работников за 2007-2008 гг. в ТКУП “Универмаг Беларусь”
| Показатели |
2007 г. |
2008 г. |
Отклонение |
|||
| Всего, чел. |
Уд. вес |
Всего, чел. |
Уд. вес, % |
Всего, чел. |
Уд. вес, % |
|
| Всего обучено |
76 |
100,0 |
85 |
100,0 |
+9 |
|
| Из них служащих |
42 |
55,3 |
41 |
48,2 |
-1 |
-7,1 |
| В том числе руководителей |
26 |
61,9 |
21 |
51,2 |
-5 |
-10,7 |
| В том числе специалистов |
16 |
38,1 |
20 |
48,8 |
+4 |
+10,7 |
| Рабочие |
34 |
44,7 |
44 |
51,8 |
+10 |
+7,1 |
Следовательно, в динамике имеется рост численности работников получившие повышение квалификации, в абсолютном размере составляет всего 9 чел. или на 11,8 % больше в 2008 году по сравнению с 2007 годом в основном за счет рабочих специальностей.
Большую часть составляют работники в возрасте 40-49 лет - 344 человека или 27%, в возрасте 50-54 лет - 211 человек или 16,5 %, в возрасте 18-24 лет - 195 человек или 15,3 % (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 – Возраст сотрудников ТКУП “Универмаг Беларусь”, чел.
Женщины составляют большую часть работников универмага - 1100 человек или 86%, а мужчины – 176 человек или 14% (рис.2.4).
Рисунок 2.4 – Сотрудники ТКУП “Универмаг Беларусь” по половому признаку, чел.
Одним из основных направлений развития универмага является совершенствование структуры управления, обеспечение рационального и эффективного использования кадров, их обучение в целях получения запланированной прибыли и рентабельности. С этой целью в универмаге организовано профессиональное обучение работников в школах торгового мастерства и производственно-экономических семинарах.
2.5 Система стимулирования труда работников универмага
Основными условиями премирования работников предприятия является:
- выполнение прогнозного показателя по росту объема товарооборота в сопоставимых ценах, нарастающим итогом с начала года по сравнению с соответствующим периодом прошлого года;
- обеспечение прибыли, оставшейся после налогообложения;
- обеспечение рентабельной работы предприятия.
Премия за основные результаты хозяйственной деятельности выплачивается:
1. Работникам торгового зала универмага (отделов № 1, 2, 3) - за выполнение доведенного задания по объему розничного товарооборота каждой секцией за месяц и обеспечение прогнозного показателя по росту объема товарооборота в сопоставимых ценах по отделу в целом нарастающим итогом с начала года.
При невыполнении одного из показателей размер премии может быть снижен полностью или частично (см. Приложение Б).
Секции, не обеспечивающие прирост объема товарооборота в сопоставимых ценах, могут быть лишены премии полностью или частично (см. Приложение Б).
2. Работникам магазинов “Промтовары”, “Промышленные товары” и “Продовольственные товары” - за выполнение доведенного задания по объему розничного товарооборота за месяц и обеспечение прогнозного показателя по росту объема товарооборота в сопоставимых ценах нарастающим итогом с начала года.
При невыполнении одного из показателей размер премии может быть снижен полностью или частично (см. Приложение Б).
3. Работникам столовой за выполнение доведенного задания по объему товарооборота и выпуску собственной продукции за месяц и обеспечение прогнозного показателя по росту объема товарооборота в сопоставимых ценах нарастающим итогом с начала года. При невыполнении одного из показателей размер премии может быть снижен полностью или частично (см. Приложение Б).
4. Заведующим товарными отделами - по среднему проценту, сложившемуся по отделу за выполнение доведенного задания по объему розничного товарооборота секциями за месяц и обеспечение прогнозного показателя по росту объема товарооборота по отделу в сопоставимых ценах нарастающим итогом с начала года.
5. Работникам аппарата управления, коммерческой, вспомогательной служб, пункта приема товаров, детской комнаты, а также профсоюзным работникам - по среднему проценту, сложившемуся в целом по универмагу. Премия может быть снижена полностью или частично (см. Приложение Б).
6. Премирование заместителя директора по торговле продовольственными товарами и общественному питанию, а также работников продовольственного сектора производится за выполнение доведенного объема товарооборота отделом № 3 за месяц и обеспечение прироста объема товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года, нарастающим итогом. При невыполнении одного из показателей размер премии может быть снижен полностью или частично.
7. Работникам технической службы, рабочим, занятым на текущем ремонте и обслуживании зданий - по среднему проценту, сложившемуся в целом по универмагу при условии бесперебойной и безаварийной работы оборудования, соблюдения ППР, своевременного и качественного выполнения заданий (см. Приложение Б).
8. Работникам хозяйственной службы - по среднему проценту, сложившемуся в целом по универмагу при условии постоянного содержания в чистоте закрепленных площадей и прилегающей к универмагу территории, соблюдения пропускного режима, качественного выполнения задания.
9. Конкретный размер премии определяется ежемесячно на заседании Совета предприятия, исходя из финансового состояния предприятия и наличия средств.
10. Выплаты за товар, не выдержавший гарантийный срок эксплуатации, не снижают показатели товарооборота по секциям.
Надбавки за стаж работы устанавливаются в зависимости от трудового стажа. Право на получение надбавки за стаж работы имеют все работники предприятия (кроме временно принятых на работу), состоящие в штате, а также освобожденные профсоюзные работники.
Размер надбавок за стаж работы, выплачиваемых рабочим, руководителям, специалистам и служащим предприятия и включаемых в издержки обращения, не должен превышать 20 % должностного оклада (тарифной ставки).
В таблице 2.18 приведены надбавки в процентах, выплачиваемые работникам предприятия в зависимости от стажа работы в отрасли.
Таблица 2.18 - Размер надбавок за стаж работы в отрасли
| Стаж работы, дающий право на установление надбавки |
Размер надбавки от должностного оклада (тарифной ставки), % |
| До 1 года |
Не выплачивается |
| От 1 до 5 лет |
5 |
| От 5 до 10 лет |
10 |
| От 10 до 15 лет |
15 |
| От 15 и выше |
20 |
В стаж работы, дающий право на получение надбавки за стаж работы, включается:
- время работы в предприятии;
- время работы в организациях отрасли “Торговля и общественное питание”;
- время работы в аппарате Главного управления потребительского рынка Мингорисполкома и Министерства торговли Республики Беларусь;
- время обучения в высших и средних специальных учебных заведениях, на курсах по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров с отрывом от производства по направлению предприятия отрасли “Торговля и общественное питание”, если работник до поступления в ВУЗ, техникум (колледж), на курсы и после их окончания был занят на работах в отрасли “Торговля и общественное питание”;
- время содержания под стражей или отбывания наказания работником, незаконно привлеченным к уголовной ответственности и реабилитированным в установленном порядке, в случае, если работник до содержания под стражей работал в отрасли “Торговля и общественное питание”;
- срочная военная служба, если работник до призыва на военную службу был занят на работах в отрасли “Торговля и общественное питание” и не позднее 3 месяцев после увольнения с военной службы был принят в предприятие (организацию) этой же отрасли;
- время работы в качестве депутата на профессиональной основе в советах депутатов всех уровней;
- время работы за границей, если до направления за границу работник работал в предприятии отрасли “Торговля и общественное питание”, при условии, что за границей работник выполнял работы соответствующей отрасли или работы, аналогичные выполняемым по прежнему месту работы;
- время работы работников на предприятиях и организациях бывшего СССР, входящих в систему Минторга СССР, а также время работы работников, переселенных в установленном порядке из районов, пострадавших от аварии на Чернобыльской АЭС, в случае поступления их на работу, дающую право на получение надбавки, не позднее шести месяцев со дня расторжения трудового договора с организацией по прежнему месту работы, на котором установлена выплата надбавок за стаж работы.
Периоды трудовой деятельности, включаемые в стаж работы в отрасли, суммируются независимо от сроков перерыва в отрасли “Торговля и общественное питание”.
Стаж работы в отрасли исчисляется в годах, месяцах.
Первая выплата надбавки за стаж работы работнику производится в тот год, в котором стаж работы, дающей право на нее, достиг 1 года. По достижении года выплата надбавки за стаж работы производится ежемесячно.
Основным документом при определении стажа работы является трудовая книжка.
В универмаге организовано трудовое соревнование на звание “Лучший коллектив” среди секций, складов.
Единовременные премии и поощрения выплачиваются работникам:
- по итогам работы за квартал, полугодие, 9 месяцев, год при выполнении принятых объемов по товарообороту и наличии прибыли;
- за расширение ассортимента товаров, лучший показ и предложение покупателю;
- изыскание дополнительных товарных ресурсов;
- за внедрение передовых форм организации труда, экономию материальных и трудовых ресурсов;
- за качественное проведение выставок-продаж, ярмарок, праздничных продаж и других мероприятий, способствующих увеличению объема товарооборота и прибыли;
- за досрочный и качественный ремонт зданий, помещений, оборудования, выполнение разовых заданий;
- за проведение производственно-экономических семинаров руководителям семинаров;
- за руководство производственной практикой студентов и учащихся высших, средне-специальных учебных заведений;
- за другие достижения по повышению эффективности работы предприятия.
Работникам, вновь принятым на работу и проработавшим менее половины премируемого периода, единовременное поощрение выплачивается в размере 25 % от принятого размера для всех работников.
Если работник проработал половину премируемого периода, то единовременное поощрение выплачивается в размере 50 % от принятого размера для всех работников.
Если работник проработал более половины премируемого периода, то единовременное поощрение выплачивается в размере, принятом для всех работников.
В целях повышения материальной заинтересованности работников в многолетнем плодотворном труде, поощрение выплачивается:
- в связи с их 50, 60-летием со дня рождения и достижением пенсионного возраста для женщин при стаже работы в универмаге до 10 лет в размере должностного оклада (тарифной ставки); свыше 10 лет – 2 должностных окладов (тарифных ставок);
- ко Дню защитника Отечества, Международному женскому дню, профессиональному празднику работников торговли и другим знаменательным датам;
- при награждении правительственными наградами (Орден, Медаль, Почетная грамота) единовременное поощрение выплачивается в размере должностного оклада (тарифной ставки);
- значком “Отличник торговли Республики Беларусь” – в размере 10 базовых величин;
- Почетной грамотой Министерства торговли – в размере 8 базовых величин;
- Почетной грамотой Главного управления потребительского рынка Мингорисполкома, Горкома профсоюза работников торговли, администрации района – в размере 6 базовых величин;
- Почетной грамотой универмага - в размере 4 базовых величин;
- получившим благодарность – в размере 2 базовых величин;
- при занесении на Доску почета универмага - в размере 5 базовых величин.
Специальные премии, выплачиваемые одному работнику, не могут превышать 6 должностных окладов в год.
Источником выплаты специальных видов премий является прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после налогообложения.
Единовременная материальная помощь оказывается работникам в связи с уходом в отпуск.
Размер средств, выплачиваемых работнику на оказание помощи в связи с уходом в отпуск, определяется в зависимости от непрерывного трудового стажа в универмаге (для работников, принятых в порядке перевода, с учётом стажа по последнему месту работы) в размере:
- от 1 года до 10 лет - 25% должностного оклада (тарифной ставки);
- свыше 10 лет - 40% должностного оклада (тарифной ставки).
Единовременное пособие оказывается всему коллективу предприятия с целью социальной защиты, с ростом цен на товары, входящие в состав потребительской корзины, на оздоровительные цели, на заготовку овощей и др. Размер пособия определяется руководством предприятия, исходя из наличия средств.
Источником выплаты материальной помощи является прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после налогообложения.
Исходя из проведенной характеристики и анализа результатов хозяйственной деятельности ТКУП “Универмаг Беларусь” можно сделать выводы:
1. Мы выяснили, что организационно-управленческая структура универмага линейно-функциональная и имеет следующие недостатки:
- громоздкость в структуре управления;
- низкие адаптационные возможности;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
- недостаточно чёткая ответственность (готовящий решение в его реализации не участвует);
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (есть тенденция к чрезмерной централизации).
Следует отметить, что для данного предприятия, в силу определенных его особенностей (размер, род деятельности), такая структура является приемлемой. Но для повышения эффективности организационной структуры управления ТКУП “Универмаг Беларусь”, придания ей гибкости, мобильности, динамичности и экономичности, а также для соответствия современным требованиям рыночной экономики, адаптации к новым изменениям макроэкономической ситуации в Республике Беларусь и в период изменения внешней среды целесообразно её усовершенствовать.
2. Требуется провести мероприятия по совершенствованию работы с персоналом для выявления скрытых резервов, профессиональной ориентации, адаптации, мотивации и т.д.
3. Для роста эффективности работы предприятия требуется разработка методов стимулирования деятельности персонала и развитие инициативы работников.
3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
3.1
Совершенствование организационной структуры управления
предприятия
Для упразднения управленческой структуры можно привести изменения в структуре коммерческого службы, создать новую структуру - службу торгового маркетинга, исключив количество структурных подразделений (вместо подразделений по товарным группам – швейные товары, галантерея, парфюмерия, хозяйственные товары, трикотажные товары, обувь, ткани, культтовары) информационно-диспетчерский сектор, которые находятся в подчинении первого заместителя директора (рис. 3.1.)
Коммерческий отдел
Служба торгового маркетинга
| Начальник службы (заместитель начальника) |
| Отдел мониторинга (маркетинговых исследований) |
| Отдел закупа и изучения спроса |
| Отдел по продвижению товара |
| Отдел управления товарными запасами |
| Отдел по взаиморасчетам с поставщиками |
Рисунок 3.1 - Структура коммерческого отдела
Количественный состав новой структуры коммерческого отдела составит 30 человек и уменьшится на 24 чел.
Указанная структура является новым принципом построения организационной структуры и напоминает дивизиональную структуру, в которой предусматривается деление на организационные единицы (отделения). Новая структура будет состоять из новых отделов, которые будут наделены следующими функциями:
а) отдел мониторинга (маркетинговых исследований):
- проведение анализа продаж товаров;
- проведение глубокого анализа предприятия (влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия);
б) отдел закупа и изучения спроса:
- изучение покупательского спроса и анализ факторов влияющих на спрос;
- изучение спроса на ассортимент товара;
- заключение договоров с поставщиками;
- отбора и приобретения товара;
в) отдел по продвижению товара:
- проведение рекламных акций;
- проведение демонстраций моделей;
- проведение сезонных распродаж;
г) отдел управления товарными запасами:
- расчет требуемого количества товара;
- учет и нормирование запасов;
- учет оборачиваемости товара;
д) отдел по взаиморасчетам с поставщиками:
- мониторинг соблюдения сроков поставок и полноты поставок товара.
Изменение организационной структуры сегодня это популярный шаг, направленный на повышение конкурентоспособности компании и увеличения прибыли. Под торговым маркетингом следует понимать функцию менеджмента, управляющую процессом совершения покупки. Необходимость целенаправленного управления покупками объясняется ростом конкуренции и возможностью влияния на покупателя.
Основная задача маркетинга - обеспечение соответствия потребностей покупателя и возможностей продавца с целью получения последним прибыли. Однако статическое фиксирование полученных в процессе маркетинговых исследований данных приводит к невозможности оперативно реагировать на различные изменения, происходящие вне и внутри самого объекта бизнеса. Следовательно, полученными в ходе исследования параметрами, характеризующими процесс предпринимательства, необходимо управлять с целью достижения ими оптимальных величин и состояний.
При этом маркетинг системы мероприятий по управлению бизнес-процессами охватывает все сферы деятельности компании - производственной/ коммерческой единицы. Цель каждого мероприятия - достижение удовлетворенности спроса потребителей, которые в конечном итоге и определяют успешность бизнеса. Таким образом, рационально спланированное и организованное маркетинговое управление в производственной / коммерческой единице обеспечивает достижение прибыльности на каждом этапе бизнес-процесса.
Маркетинговое управление необходимо для каждого вида бизнес-деятельности. Но наиболее мобильной рыночной структурой является розничная торговля, которая позволяет настраивать торговый процесс в соответствии с изменяющимися требованиями потребителя, изменениями окружающей среды и т. д.
Торговый процесс представляет собой сложную многоуровневую систему. На каждом его этапе маркетинг решает определенные задачи, соответствующие специфике отдельно взятой производственной / коммерческой единицы. Приведем основные задачи маркетингового управления, своевременное решение которых позволяет любой бизнес-структуре прибыльно функционировать, оперативно реагировать на изменение рыночных условий и оптимально совмещать цели и задачи коммерческой деятельности с потребностями покупателей.
Приведем основные факторы эффективной торговли, а также задачи, решаемые в процессе маркетингового управления.
1. Месторасположение магазина
Задачи:
- выбор предпочтительного месторасположения магазина с точки зрения потенциальных потребителей и возможностей фирмы;
- анализ потоков транспорта и пешеходов;
- анализ покупательской способности населения, проживающего или работающего в ближайших к магазину районах;
- анализ конкурентов, торговые точки которых находятся вблизи магазина;
- оценка потенциального радиуса охвата;
- оценка удобства подъезда к магазину, наличие парковки, остановок общественного транспорта.
2. Товарная политика (представленные группы и подгруппы товаров; стратегия по изменению товарной политики; особенности различных товарных групп; характеристика спроса на различные товарные группы; единообразие товарной политики во всех магазинах сети; взаимоотношения с поставщиками; наличие наиболее популярных моделей, эксклюзивных прав, товарных групп, отличающихся от ассортимента конкурентов; товарные запасы; неликвидный товар, методы его ликвидации).
Задачи:
- анализ уровня спроса на предлагаемый товар в целом и по группам товаров;
- анализ предпочтений и мотиваций покупателей;
- разработка товарной и ассортиментной политики;
- анализ степени удовлетворенности покупателей предлагаемым ассортиментом;
- разработка новых товарных групп;
- маркетинговое описание особенностей и привлекательности различных групп товаров, ассортиментных групп;
- анализ эффективности ассортимента и выработка рекомендаций по его оптимизации.
3. Ценовая политика (отличие общего уровня цен от среднерыночного, обоснование такого отличия; частота изменения цен; наличие дорогих/дешевых товаров; частота, виды и размеры скидок, особенности проведения различных распродаж со скидками; наличие дисконтных карт; связь с магазином сети).
Задачи:
- анализ цен на рынке соответствующего товара;
- анализ системы ценообразования на фирме;
- разработка рекомендаций по установлению конкурентоспособной цены;
- разработка системы скидок и бонусов;
- организация распродаж и акций со скидками.
4. Дополнительные услуги (гарантийное обслуживание, доставка, установка; наличие хорошо отлаженной справочно-консультационной службы; удобство расчетов для покупателя (кредитные карты, обмен валют и т. д.); услуги по сдаче товара во временное пользование; обмен устаревшего товара клиента на новый; ведение ежемесячных счетов клиентов; индивидуальное обслуживание; демонстрация товара; бесплатная упаковка товаров; дополнительные гарантии; работа с постоянными клиентами).
Задачи:
- анализ спроса на дополнительные услуги;
- разработка перечня сервисных услуг;
- выявление неудовлетворенного спроса на дополнительные услуги.
5. Продвижение товаров (имидж фирмы, стратегия и основная рекламная концепция фирмы, постоянная реклама (вывески, щиты, указатели), реклама в прессе, на ТВ, радио, адресная реклама, прочие виды рекламы; рекламные акции: описание и особенности, совместная реклама с поставщиками, партнерами, участие в выставках, ярмарках, распродажи, рекламные затраты, бюджет, эффективность рекламы, методы ее оценки, направленность рекламы).
Задачи:
- формирование маркетинговой концепции фирмы;
- разработка фирменного стиля и имиджа фирмы;
- разработка программы продвижения товаров/услуг;
- разработка рекламной кампании;
- анализ эффективности рекламы;
- анализ особенностей воздействия различных рекламных мероприятий на потребителей.
6. Обеспечение конкурентоспособности (показатель конкурентоспособности, который учитывается в процессе организации торговли, методы конкурентной борьбы, преимущества перед конкурентами, слабые места по сравнению с ними).
Задачи:
- анализ цен конкурентов;
- анализ товарной политики конкурентов;
- анализ ценовой политики конкурентов;
- анализ стратегии развития конкурентов;
- анализ дополнительных видов деятельности конкурентов;
- анализ работы конкурентов с поставщиками;
- анализ рекламы конкурентов;
- анализ степени автоматизации управления у конкурентов;
- разработка мероприятий по внесению изменений в торговый процесс в соответствии с полученной информацией о конкурентах.
Маркетинг как вид деятельности предполагает полное выявление нужд и потребностей покупателей; установление цен, приемлемых для потребителя; продвижение товара, включая рекламу, личную продажу, стимулирование продаж, создания благоприятного впечатления о товаре, фирме.
Кроме того, предлагается упразднить структуру управления подразделений, которые находятся в подчинении главного бухгалтера. На сегодняшний день в подчинении главного бухгалтера находятся пять структурных подразделений с количественным составом 37,5 чел. Указанная структура с течением времени не изменялась в связи с несовершенной автоматизированной информационной системой бухгалтерского учета. В бизнес-плане универмага на 2009 год запланировано внедрить программу “1С”, которая позволит упразднить структуру управления бухгалтерии и рационально использовать трудовые ресурсы. В результате вместо пяти подразделений в централизованной бухгалтерии предлагается создать 4 подразделения: отдел финансово-расчетных операций и оформления товаров в кредит, отдел по учету товаров и тары, отдел расчетов с рабочими и служащими, контрольно-инвентаризационный сектор с количественным составом 25 человек (уменьшение на 12,5 чел.).
Для обеспечения роста производительности труда целесообразно осуществлять укрупнение секций и создание салонов. Предлагается создание салона “Товары для дома” с объединением секций № 22 “ Обои, зеркала”, № 24 “Тюлегардинные изделия”, № 25 “Ткани”, № 27 “Ковры и ковровые изделия” (77 чел.). Указанное направление сократит количество расчетных узлов, уменьшит численность работников торгового зала на 20 чел. В результате повысится производительность труда на 107,9 % (см. таблицу 3.1). В результате повысится результативность предприятия.
Таблица 3.1 - Показатели интенсификации труда после изменения организационной структуры и совершенствования автоматизации
| Мероприятия по изменению структуры |
Товарооборот (млн. р.) |
Численность работников (чел.) |
Производитель ность труда (млн. р.) |
Рост производительности труда в % |
||
| До изменения структуры |
После изменения структуры |
До изменения структуры |
После изменения структуры |
|||
| Создание отдела торгового маркетинга |
х |
54 |
30 |
х |
х |
х |
| Упразднение бухгалтерии |
х |
37,5 |
25 |
х |
х |
х |
| Укрупнение секций |
х |
97 |
77 |
х |
х |
х |
| ИТОГО |
145951,7 |
188,5 |
132 |
128,6 |
138,8 |
107,9 |
| Примечание - Производительность труда рассчитана с учетом работы магазина “Промтовары” по ул. Московская полный год с оборотом 6822 млн. руб. |
||||||
Рассчитаем рост производительности труда от изменения организационной структуры управления универмага.
, (3.1)
где - производительность труда после изменения структуры;
- производительность труда до изменения структуры.
В результате использования современных информационных технологий, совершенствования организационной структуры управления, уменьшится численность предприятия на 56,5 человека или на 4,6 % (56,5·1222/100) и соответственно повысится производительность труда на 7,9 %. Экономический эффект от проведенных мероприятий составит 926 млн. руб. в год (фонд заработной платы с налогами) (1005·56,5·12·1,36), что повысит результативность предприятия.
Таким образом, изменение организационной структуры предприятия будет достигаться за счет создания современных программных продуктов, что позволит решать задачи по управлению предприятием. На основе единого банка данных будет формироваться информационно-управляющая система, включающая в себя ряд информационных подсистем, обеспечивающих принятие решений в конкретной области управленческой деятельности. К наиболее важным из них относятся:
- управление маркетинговыми исследованиями;
- управлением закупками и продажами;
- управление товародвижением, товарными запасами;
- управление ассортиментом и качеством товаров;
- управление ценообразованием;
- управление персоналом;
- учет и управление финансами;
- управление материально-техническим снабжением.
3.2 Мероприятия по совершенствованию работы с персоналом
В настоящее время типичная ситуация в сфере управления персоналом на ряде предприятий Республики Беларусь можно охарактеризовать следующими признаками:
1.Решение проблем персонала по остаточному принципу, когда кадровая работа не является важнейшим приоритетом для руководителя. Такой руководитель считает, что задача персонала – обеспечивать решение более важных, по его мнению, задач в области производства, финансов или маркетинга.
2.Недостаточная идентификация работника с организацией, с выполняемой работой. Это порождает феномен “внутреннего увольнения”, когда человек, не меняя места работы пли сферы деятельности, становится пессимистом, не заинтересованным в производительном труде.
3.Высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные системы отбора персонала и проведения его аттестаций; множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений, вводятся стандартные формы составления планов и отчётов о проделанной работе. Но за всеми этими системами и документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.
4. Наличие высокой степени бюрократизации в управлении людьми, что создает недоверие между руководством и исполнителями, снижает уровень творчества. Все чаще возникаем вопрос: “Руководитель работает с людьми или только с информацией о людях?” Действительные знания о сотрудниках заменяются их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным использованием компьютеризированных систем управления персоналом, которые позволяют иметь и в любой удобный момент получать достаточно полную формальную информацию о каждом работнике. В этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое для успешного управления персоналом. Однако это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно адекватно создать образ человека.
5. Недостаточная мотивация людей на достижение целей opганизации. Это порождает эгоизм и эгоцентризм в их поведении, что ведет к снижению эффективности коллективного труда.
6. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу работников. Например, низкая дисциплина персонала может быть следствием недостаточной материальной мотивации или недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положительного результата [4, - с. 298-299].
Причиной перечисленных недостатков зачастую являются не ограниченные способности работников, а сигнал отсутствия в организациях целостной и продуманной системы управления персоналом, построенной на новой качественной основе.
Предложим пути повышения эффективности работы с кадрами на всех уровнях управления ТКУП “Универмаг Беларусь”. Необходимо:
- четкое формирование требований профилей должностей, на которые формируется работник;
- обеспечение объективности отбора кандидатов в резерв на основе учета профессионально-квалификационных требований к конкретной руководящей должности;
- создание необходимых условий для профессионального роста, в том числе предоставления творческих отпусков, получения преимуществ при направлении на повышение квалификации и переподготовку;
- упреждающей адаптации кандидата к планируемой руководящей должности.
Целесообразно совершенствовать автоматизированную систему “Кадры” и проводить анализ обеспеченности кадрами в подразделениях предприятия в соответствии с квалификационными требованиями.
Работникам, состоящим в резерве, рекомендуется с помощью непосредственных руководителей составлять индивидуальные планы. Они могут предусматривать такие разделы, как повышение квалификации, выполнение разнообразных производственных заданий; стажировки на других предприятиях, участие в научно-техническом творчестве, выступление с докладами.
Для того чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Поэтому индивидуальный план развития составляется для каждого резервиста, как правило, на год, в течение которого он корректируется и дополняется. В индивидуальном плане предусмотрены следующие ключевые сферы развития:
- развитие на рабочем месте;
- развивающие проекты;
- обучение на опыте других;
- обратная связь;
- саморазвитие (самоанализ, чтение литературы);
- обучающие программы (семинары и тренинги).
Необходимо помнить, что ни одна самая совершенная программа не заменит стремления к росту. Однако ему необходима поддержка, и ее может оказать непосредственный руководитель, который должен предлагать сотруднику проекты, развивающие его профессиональные навыки, и курировать работу по их реализации, он обязан разбирать с резервистом его ошибки, обеспечить обратную связь.
Роль кадровой службы в этом процессе: координировать всю программу развития, организовывать проведение необходимых резервистам тренингов в компании или, если это необходимо, направлять их на открытые программы, помогать организовать периодическую аттестацию резервистов (как правило, один раз в год, можно один раз в полгода) с целью контроля, насколько успешно идет развитие отобранных людей.
Таким образом, необходимо, чтобы в формировании резерва кадров более активно помогали руководители организаций. Сегодня следует замечать и отслеживать каждого молодого специалиста, больше доверять ему в работе, привлекать к выполнению различных поручений. И таких специалистов, которые действительно проявляют лидерские качества, организаторские способности, брать на учет и готовить их к управленческой деятельности.
Поэтому к числу первостепенных требований к руководству персоналом следует отнести:
- доскональное знание подчиненных, их сильные и слабые стороны, творческого и профессионального потенциала, мотивов к трудовой деятельности, желаний, устремлений, потребностей;
- умение привить подчиненным стиль, философию, корпоративные ценности и нормы организации;
- способность постоянно держать в поле зрения достижения и просчеты работников, объективно оценивать из возможности и недостатки;
- готовность содействовать их непрерывному развитию и реализации способностей и сил;
- талант двустороннего общения, облегчающий разъяснение проводимой руководителем политики, выявление причин недовольства и разочарований подчиненных, их нужд.
При приеме на работу специалистам кадровой службы целесообразно осуществлять тестирование кандидата на вакантную должность (в аппарат управления) с использованием методик “деловой портрет личности”, “самооценка”, “доминирующая мотивация к деятельности”, тест на внимание и память, собеседование и в результате давать оценку его деловых и личностных качеств. Наиболее приемлемым кандидатом на вакантную должность будет иметь специалист со следующей оценкой деловых и личностных качеств:
-способность мыслить методично, гибко и профессионально;
-владение системным подходом в решении сложных профессиональных вопросов;
-коммуникативные способности;
-сохраняет работоспособность в эмоционально напряженной ситуации;
-в общении эмоционально устойчив.
В свою очередь предприятие должно в первую очередь заинтересовать кандидата мотивацией: доминирующим фактором в системе индивидуальной мотивации к работе на предприятии является самореализация, одним из важных приоритетов в работе является: оплата труда, доверие руководства, карьера, условие труда для креативной работы.
Сегодня немаловажную роль играет повышение квалификации специалистов в соответствии с изменениями во внешней среде, развитием рыночных отношений и конкурентной борьбе. Предприятие, которое использует средства на обучение своих сотрудников, в дальнейшем имеет значительное преимущество среди своих конкурентов. Сумма средств направленная на повышение квалификации и обучение работников универмага в 2008 году составила 32,3 млн. руб. или 0,1 % от суммы расходов на реализацию. В расчете на одно обучающегося работника это составляет 380 тыс. руб.
Не маловажную роль играет и внутрифирменное обучение. Не секрет, что польза от многих семинаров на курсах повышения квалификации для предприятий невелика. Посещение один или два раза в год 2-3-дневных семинаров вряд ли приведет к возникновению определенной компетенции или хотя бы знания предмета, поскольку на этих семинарах многое стандартизируется, нивелируются детали. Каким же должно быть эффективное обучение, чтобы инвестиции в обучение давали отдачу?
Опыт работы с предприятиями Беларуси и России позволяет сделать несколько выводов. Первое: люди учатся и развиваются индивидуально и только на своих конкретных задачах. Второе: если на предприятии проблемы не диагностируют и открыто не обсуждают, у такого предприятия нет будущего.
Поэтому предлагается совершенная концепция внутрифирменного обучения. Такая концепция представляет собой современные технологии управления финансами и экономикой предприятия в действии. Обучение построено на базе данных предприятия и состоит из трех последовательных этапов.
Первый этап. Обучение топ-менеджмента начинается с анализа и диагностики текущей ситуации, финансового и экономического положения предприятия с помощью специальных инструментов и методик. Диагностика включает следующих пять блоков.
1. Финансовый анализ предприятия. Он позволяет провести диагностику финансового положения, понять, почему не хватает денег на финансирование текущей деятельности, в чем состоит потенциал будущей доходности и как управлять финансами предприятия.
2. Анализ и оценка его производственно-хозяйственной деятельности раскрывает, эффективно ли предприятие использует ресурсы, в какой мере развивается за счет экстенсивных и интенсивных факторов, то есть насколько “здорово” предприятие с экономической точки зрения.
3. Изучение экономики: как предприятие работает с поставщиками и покупателями, как оценивает доходы и затраты, управляет ли производительностью, понимает ли, какие факторы влияют на его финансовый результат.
4. На основе первых трех блоков проводится моделирование хозяйственной деятельности предприятия.
5. После изучения состояния дел с планированием на предприятии консультанты совместно с работниками предприятия выстраивают систему взаимоувязанных планов: начиная с планирования производственной программы, плана снабжения и заканчивая составлением финансового плана предприятия.
Источниками информации является финансово-экономические данные предприятия и опросы сотрудников финансовой и экономических служб. Анализ позволяет увидеть правила и нормы, по которым принимаются управленческие решения в различных сферах - в снабжении, производстве, сбыте и т.д. Диагноз дает понимание текущего реального положения и факторов, объясняющих состояние предприятия.
Модели и системы диагностирования предприятия - это результат практической работы на предприятиях Беларуси и России, которые сегодня используются в РУП “Белтрансгаз”, ИП “Памакс МКС”, ООО СП “БелСел”, ОАО “Минский подшипниковый завод” и т.д.
Результатом первого этапа обучения являются четко сформулированные проблемы предприятия и их локализация по сферам, а также понимание конкретных задач, каждого из отделов. На этом этапе руководство принимает решение об использовании аналитического инструмента в управлении предприятием и определяет направление обучения среднего звена управления с учетом задач финансового и планово-экономического отдела.
Второй этап - обучение руководителей среднего звена управления. Руководители отделов уточняют в рамках выявленных приоритетов задачи отделов. Каждый сотрудник в рамках поставленных приоритетов и целей предприятия формулирует самостоятельно свои цели на следующий период, детально расписывает задачи и работает над ними.
Приобретаемые в ходе обучения специальные финансовые знания о положении дел и взаимосвязях предприятия - залог успешной дальнейшей работы. Преимущества такого подхода состоит в том, что уже в ходе обучения можно использовать предлагаемые методы и модели анализа, диагностики и планирования в практике управления предприятием. Это позволяет развивать профессиональные и социальные компетенции сотрудников, реализовать их потенциал для решения конкретных проблем предприятия.
Третий этап - сопровождение специалистами-консультантами процесса использования предлагаемого управленческого инструментария на предприятии.
Таким образом, предметом внутрифирменного обучения становится процесс решения проблем или же процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Эффективное же решение проблем зависит от хорошей подготовки информации и признания проблемы как таковой, готовности участвовать в принятии и реализации решений [11].
3.3 Мотивация и cтимулирование деятельности персонала как
важный фактор активизации трудового потенциала
Необходимо на предприятии использовать дополнительные методы стимулирования работников.
На 2009 год универмагу были доведены Главным управлением потребительского рынка Мингорисполкома следующие показатели:
1. рост розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года - 110,5 %;
2. повышающий рост розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года - 105,0 %;
3. удельный вес реализации товаров отечественного производства не менее 70 %;
4. суммарная годовая экономия топливно-энергетических ресурсов в универмаге минус 13 % от планируемого энергопотребления.
Для выполнения указанных параметров целесообразно внести дополнения в положение о единовременном поощрении:
1. за обеспечение выполнения повышающего роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать премию работникам торгового зала по итогам за год;
2. за обеспечение роста удельного веса товаров отечественного производства по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать работникам торгового зала по итогам за год.
Для этого необходимо дополнительно провести обучение работников торгового зала по вопросам:
- как грамотно использовать стратегию “купляйце беларускае”;
- отечественный товар как основной элемент категоричного менеджмента;
- инновации в маркетинговой политике розничной торговли;
- реализаций идей клиентинга в торговой практике, культуре обслуживания покупателей;
3. за экономию материальных ресурсов. За экономию конкретных видов материальных и прочих ресурсов и за снижение технически и экономически обоснованных норм их расхода стимулируются работники, непосредственно обеспечивающие экономию этих ресурсов, в частности работники технической и хозяйственной служб.
Экономия и бережливость является важным фактором стабильности и результативности предприятия.
В июне 2007 года была создана Директива Президента Республики Беларусь № 3 “Экономия и бережливость - главные факторы экономической безопасности государства”, где были указаны основные факторы экономической безопасности государства [12]:
- обеспечение энергетической безопасности и энергетической независимости страны;
- экономное и бережливое использование топливно-энергетических и материальных ресурсов во всех сферах производства и в жилищно-коммунальном хозяйстве;
- ускорение технического переоснащения и модернизации производства на основе внедрения энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий и техники;
- обеспечение стимулирования экономии топливно-энергетических и материальных ресурсов;
- широко пропагандировать среди населения необходимость соблюдения режима повсеместной экономии и бережливости;
- установление эффективного контроля за рациональным использованием топливно-энергетических и материальных ресурсов;
- повысить ответственность руководителей государственных органов и иных организаций, граждан за неэффективное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов, имущества.
В целях повышения ответственности за обеспечение условий и охраны труда необходимо разработать перечень показателей состояния условий труда и размеры снижения премии за их нарушение. Пример приведен в таблице 3.2.
В универмаге действует один вид соревнования на звание “Лучший коллектив” среди секций, складов по итогам квартала. При определении итогов и победителей соревнования среди секций используется ряд показателей:
- обеспечение прироста товарооборота в сопоставимых ценах
по сравнению с соответствующим периодом прошлого года;
- опережение темпа роста производительности труда над темпами
роста средней заработной платы;
- сохранность товарно-материальных ценностей;
- отсутствие жалоб от покупателей на низкую культуру
обслуживания;
- обеспечение выполнения условий охраны труда.
Чтобы морально и материально стимулировать людей к творчеству, подъему эффективности хозяйственной деятельности, улучшению качества, экономии ресурсов необходимо внедрять многие виды соревнований среди коллективов и среди специалистов. Кроме того, главным ресурсом в кадровом потенциале должны быть молодые специалисты, их потенциал, умение и навыки, способность к развитию, готовность завтра управлять производством на высшем уровне.
Таблица 3.2 - Показатели состояния условий труда и снижения премии
| Наименование показателей |
Процент снижения премии работнику, нарушившему требования охраны труда |
Процент снижения премии руководителю, в чьем подчинении находится работник, нарушивший требования охраны труда |
| Допущено нарушений требований правил, норм, инструкций, других документов по охране труда |
х |
х |
| 1.1 Эксплуатация неисправного оборудования |
20-50 |
10-20 |
| 1.2 Неудовлетворительное содержание рабочих мест |
10-20 |
10-20 |
| 1.3 Неудовлетворительное содержание зданий, территорий |
10-20 |
10-20 |
| 1.4 Не обеспечение работников инструкциями по охране труда |
10 |
- |
| 2. Не выполнение в срок мероприятий по охране труда и технике безопасности |
10-50 |
10-50 |
| 3. Состояние пожарной безопасности |
10-50 |
10-50 |
В развитии инициативы работников предлагается следующее:
- каждый специалист должен разрабатывать план индивидуального вклада в развитие предприятия (творческий план);
- на предприятии необходимо ввести в штат специалиста мотивации персонала, который бы разрабатывал эффективные системы поощрений, виды соревнований, показатели стимулирования;
- создать “Школу молодого лидерства” для поддержки молодежи и развития их активности. Среди основных направлений поддержки - научно-техническое творчество, здоровье, спорт, духовно-нравственная сфера, содействие продвижению;
- создать “Совет молодых специалистов”.
3.4 Расчет экономической эффективности от предложенных
мероприятий
Проведем расчеты экономической эффективности от изменения организационной структуры управления.
1. Экономия средств на оплату труда за счет изменения структуры управления за год:
(млн.р.), (3.2)
где - численность после изменения структуры управления;
- численность до изменения структуры управления;
- средняя заработная плата за отчетный период;
- налоги за заработную плату.
2. Рост производительности труда от изменения структуры управления:
, (3.3)
где - производительноть труда за отчетный период;
- производительность труда после изменения численности.
Следовательно, изменение структуры управления путем создания новой структуры - отдела торгового маркетинга, автоматизации бухгалтерского учета , укрупнение секций повысит уменьшит численность на 56,5 чел, повысит производительность труда на 107,9 %, сэкономит средства на оплату труда на 926 млн. р.
3.5 Модуль сигнализации
ТКУП “Универмаг Беларусь” является торговым предприятием и наличие постоянного освещения очень важно, поэтому необходимо устройство для контроля освещения. В данном дипломном проекте разработан сборочный чертеж модуля сигнализации, который является составной частью сигнализатора нарушения освещения. Этот прибор предназначен для контроля исправности освещения в местах общего пользования. Он подает звуковой сигнал при перегорании лампы накаливания, обрыве идущих к ней проводов, а также при отсутствии лампы в патроне.
Сигнализатор нарушения освещения состоит из следующих составных частей:
- входной усилитель;
- устройство умножения;
- модуль сигнализации;
- сетевой фильтр;
- источник питания;
- выходной усилитель.
Модуль сигнализации предназначен для управления всеми узлами устройства и вырабатывает сигналы, управляющие звуковой сигнализацией.
Сборочный чертеж печатной платы должен обладать полной информацией по сборке радиоэлементов на плате, формовке выводов элементов перед установкой их на плату, вариантам установки тех или иных элементов согласно действующим нормативным документам, покрытию платы лаком или компаундом после монтажа (если это необходимо), применяемым припоям и паяльным пастам и т.п. Также в технических требованиях на поле чертежа конструктор вправе отметить любые дополнительные требования, которые он считает нужными.
К сборочному чертежу печатной платы составлена спецификация. Обычно в разделе “Документация” указывают кроме сборочного чертежа еще и чертеж схемы электрической принципиальной с перечнем элементов. Но для данного устройства схема электрическая принципиальная разработана на все устройство в целом, а не на отдельные модули, по этому выше указанные документы занесены в раздел “Документация” в спецификации, составленной к сборочному чертежу всего устройства.
Модуль сигнализации собран на двусторонней печатной плате из фольгированного стеклотекстолита СФ-2-35-1,5 ГОСТ 10316-78, обладающего следующими достоинствами:
а) прочность сцепления фольги с основанием не менее 15 Н/;
б) удельное объемное сопротивление 5000ГОм·см;
в) тангенс угла диэлектрических потерь 0,03 [13].
Фольгированный стеклотекстолит представляет собой слоистый прессованный материал, изготовленный на основе ткани из стеклянного волокна, пропитанной эпоксидной смолой, и облицованный с двух сторон медной электролитической, оксидированной или гальванической фольгой.
В качестве материала фольги использована медь, так как она обладает хорошими проводящими свойствами.
Размеры печатной платы должны соответствовать ГОСТ 10317-79 [14].
Форма печатной платы, разработанного модуля сигнализации является прямоугольной с вырубкой, т.е. противоположные стороны прямоугольника имеют разные размеры. Стороны прямоугольной печатной платы должны быть параллельны линиям координатной сетки.
Для данной платы модуля сигнализации выбран шаг координатной сетки равный 1,25 мм.
Исходя из условий эксплуатации аппаратуры данной категории, необходимо произвести выбор элементной базы. Критерием при выборе ЭРЭ служит критерий миниатюризации устройства.
Размещение навесных элементов на плате следует согласовывать с конструктивными требованиями. Выбор варианта установки на плату производят в соответствии с заданными условиями эксплуатации и другими техническими требованиями.
Для одинаковых типоразмеров корпусов в изделии рекомендуется применять единый вариант установки и установочный размер.
Размещение навесных элементов должно быть рациональным с учетом электрических связей и теплового режима, с обеспечением минимальных значений длин электрических связей, количества переходов печатных проводников со слоя на слой, паразитных связей между их навесными элементами. Распределение масс навесных элементов по поверхности платы должно быть, по возможности, равномерным, с установкой элементов с наибольшей массой вблизи мест технического крепления платы. Установочные размеры и варианты установки навесных элементов выбираются в соответствии с действующими стандартами на установку навесных элементов. Установку отдельных элементов, на которые в ГОСТах нет вариантов установки, показывают на сборочном чертеже.
Технологический процесс монтажа навесных деталей и элементов заключается в установке их на печатную плату и пайке. В зависимости от масштаба производства детали на плату устанавливаются вручную или механизированным способом. Пайку монтажных соединений выполняют паяльником или групповыми методами, из которых чаще всего применяют пайку погружением в волну припоя.
Навесные детали устанавливаются на печатную плату после формовки выводов с “зиг-замком”. Подрезают выводы на требуемую длину после их загибания или после установки их на плату.
Для получения качественных соединений необходимо поверхности, подлежащие пайке, тщательно очищать от загрязнений и окислов.
При пайке применяют только бескислотные флюсы. После нанесения флюс должен подсохнуть в течение 1…2 минут, чтобы быстрое испарение спирта, входящего в его состав, не привело к образованию раковин и пузырей. Пайка припоем ПОС 40 осуществляется паяльником мощностью 50Вт; для пайки припоем ПОС 61 применяется паяльник мощностью 35Вт. При пайке следует прогревать вывод изделия в течение 3…5 секунд, не касаясь паяльником печатного проводника. Соблюдение такого режима обеспечивает многократную перепайку деталей (до 10 раз) без нарушения металлизации печатного проводника. Остатки флюса удаляются тампоном из бязи, смоченным в этиловом спирте.
Большое значение на надежность радиоэлектронной аппаратуры оказывает выбор припоя для электрического монтажа. Качество паяных соединений (прочность, герметичность, надежность и др.) зависят от правильного выбора припоя, флюса, способа нагрева и величины зазора. Припой должен хорошо растворять основной материал, обладать смачивающей способностью, быть дешевым и не дефицитным.
Из анализа характеристик припоев приведенных в справочных материалах видно, что наиболее подходящим для пайки ЭРЭ в нашем модуле является припой ПОС-61 ГОСТ 21931-76 (температура кристаллизации: начальная - 190; конечная - 183°С) [15].
Нагрев платы при пайке припоем ПОС-61 производят паяльником или погружением платы в расплавленный припой, но перед этим плата должна пройти операцию флюсования. Флюсы паяльные применяются для очистки поверхности паяемого металла, а так же для снижения поверхностного напряжения и улучшения растекания и смачиваемости жидкого припоя.
Групповые методы пайки обычно применяются при одностороннем расположении навесных деталей.
Технологический процесс пайки печатных плат с односторонним монтажом методом погружения и волной припоя состоит из следующих этапов: обезжиривание, наклейка маски, пайка, удаление маски и остатков флюса и контроль.
Обезжиривание выполняют погружением платы со стороны монтажа в растворитель, состоящий из смеси спирта с бензином. Затем плату обдувают воздухом до полного высыхания.
Участки и проводники плат, которые не подвергаются пайке, закрывают маской. Маски штампуют из бумажной ленты, гуммированной костным клеем. В маске пробивают отверстия против мест пайки и базовые. Маску приклеивают так, чтобы места пайки не выходили за пределы отверстий в маске.
После полной сборки плату покрывают лаком УР-231 бесцветным.
В заключении можно добавить, что при разработке данного модуля применялся автоматизированный метод конструирования.
Автоматизированный метод конструирования предусматривает кодирование исходных данных, размещение навесных элементов и трассировку печатных проводников с использованием ЭВМ.
На печатную плату автоматизированным способом могут быть установлены следующие элементы:
- микросхемы в корпусах типа 201.14, 238.16 и т.п.
- конденсаторы, кроме подстроечных.
- постоянные резисторы.
- дроссели типа Д1, ДМ.
- диоды типа Д106, Д220, КД410, КД518.
- транзисторы типа КТ315, КТ316, КТ3107, КТ502, КТ503.
Автоматизированный способ обеспечивает установку ЭРЭ без гарантированного зазора между корпусом и платой или же с зазором. Зазор в этом случае обеспечивается формовкой выводов. Формовка выводов согласно ГОСТ 29137-91 [16].
При этом методе обеспечивается производительность при конструировании и разработке конструкторской документации.
На печатной плате предусмотрены фиксирующие отверстия, предназначенные для крепления модуля сигнализации в корпусе сигнализатора.
Итак, в ходе дипломного проектирования представлен модуль сигнализации, который выполнен на двусторонней печатной плате из фольгированного стеклотекстолита СФ-2-35-1,5 комбинированным позитивным методом и выполнена спецификация, которая представлена в Приложении В.
4. Сокращение рабочего времени по болезни как
показатель эффективности работы предприятия
4.1 Социально-экономический ущерб от заболеваний
Основная цель в работе сферы здравоохранения - максимально возможное снижение потерь здоровья общества, так как заболевания наносят большой социально-экономический ущерб. Однако деятельность здравоохранения ограничивается имеющимися ресурсами и степенью управляемости конкретными заболеваниями на данном этапе развития науки [17, с.54–60].
В условиях действующих ограничений достичь максимального снижения потерь здоровья общества можно лишь сконцентрировав усилия на заболеваниях, обусловливающих в основном эти потери, т.е. выделяя приоритетные цели здравоохранения. Проблемы здоровья населения влияют на социальные и экономические процессы в обществе. Среди причин смертности онкологическая патология занимает одно из ведущих мест, что отражается на средней продолжительности жизни и размерах невосполнимых потерь населения, а также наносит значительный экономический ущерб. В общем смысле под ущербом понимают фактические или ожидаемые социально-экономические потери, урон морального, престижного, материального характера. Очевидна необходимость поиска путей наиболее эффективного использования ресурсов, выделяемых государством для борьбы с заболеваниями. Экономические потери складываются из двух компонентов: прямые затраты на профилактику, лечение и реабилитацию, страхование и социальное обеспечение больных, а также на научные исследования и медицинское обследование. Косвенные издержки измеряются не произведенным национальным доходом в связи с потерей трудоспособности. В оценке затрат на посещение поликлиники применяется методика нормирования труда [18].
Следует провести исследование, которые позволяет установить первоочередность проведения мероприятий по профилактике и ранней диагностике заболеваний, а также приступить к оценке социально-экономического ущерба от них. За последние десятилетия значительный интерес представляет изучение основной тенденции динамики заболеваемости у лиц старших возрастных групп. Практическая значимость тщательного изучения характера динамики заболеваний, составления прогноза и подсчета социально-экономического ущерба, наносимого ими, определяется возможностью использования результатов исследования для рационального распределения выделяемых средств на решение неотложных задач в процессе реформирования службы здравоохранения в целом.
Дальнейшее совершенствование профилактической работы основано на разработке и внедрении территориальных комплексных целевых программ, которые должны быть неотъемлемой частью республиканской программы по развитию и совершенствованию профилактики и борьбы с заболеваниями.
4.2 Анализ заболеваемости на примере ТКУП “Универмаг
Беларусь”, основные ее причины
Основные показатели заболеваемости представлены в Приложении Г и разделены на 7 основных групп [19].
По универмагу за 2008 год было зарегистрировано 1087 случаев заболеваний с общим числом трудопотерь - 13833 дней. Из расчета на 100 работающих это составило:
- в случаях – 84,32;
- в днях 1073,15.
- средняя длительность случая – 12.72 дней.
Проанализировав некоторые показатели, выделим основные причины:
1. Большая часть заболеваний относятся к 1 группе (ОРЗ, грипп, органы дыхания), причины их возникновения:
а) Массовое скопление людей, находящихся в близком контакте друг с другом. В связи с этим увеличивается риск передачи инфекции воздушно-капельным путем.
б) Замкнутость пространства и плохо проветриваемые помещения.
в) Наличие сквозняков, низкая температура помещения рампы (зимой) - наличие рампы, разгрузка и погрузка товара.
2. Следующая группа – это заболевания опорно-двигательного аппарата, причины возникновения:
а) Большая часть работников (58%) – продавцы, весь рабочий день находящихся в положении стоя на ногах. В итоге - профессиональное заболевание, связанное с болезнью опорно-двигательного аппарата (ноги, суставы, вены и т.д.).
б) Мероприятия, выполняемые в течение рабочего дня, связаны с перемещением объемных и тяжелых предметов (разгрузка и погрузка товаров; доставка товара в секции торгового зала).
4.3 Рассчитать экономический эффект от снижения заболеваемости
Потери рабочего времени на предприятии, невыходы на работу наблюдаются в связи с отгулами, прогулами, отпусками, болезнями. Особого внимания заслуживают потери рабочего времени в связи с болезнями. Ухудшением условий труда, которое наблюдаются на ряде предприятий из-за изношенности оборудования, интенсивного загрязнения производственной среды ведет к значительному сокращению рабочего времени за счет роста общей, производственно обусловленной и профессиональной заболеваемости. Профессиональным называется такое заболевание, которое развивается в результате воздействия на работающего специфических для данного работника производственных факторов при длительном периоде работы в условиях его воздействия. Факторами риска профессиональных заболеваний являются шум, вибрация, запыленность рабочих мест, нервно-эмоциональные перегрузки, перегрузки отдельных групп мышц, высокая монотонность труда и др. К производственно-обусловленным заболеваниям относятся большинство обычных болезней любой группы (простудные, сердечно-сосудистые, желудочно-кишечного триста, болезни печени и почек и др.), которые отягощаются неблагоприятными условиями труда. Показатели состояния здоровья населения Республики Беларусь в последние годы оказались значительно хуже по сравнению с экономически развитыми странами с высоким валовым национальным продуктом на душу населения. Важным показателем здоровья населения является уровень его долголетия, который отражает результат взаимодействия природных, биологических и социально-экономических факторов.
Результаты собственных научных исследований показывают, что в настоящее время большинство людей (от 50 до 80%) живут и трудятся при состоянии организма на границе нормы и патологии. Это угрожающее здоровью предболезненное состояние быстро проявляется при воздействии неблагоприятных факторов среды. На здоровье населения оказывает влияние весь комплекс социальных, экологических, техногенных и иных факторов, определяющих среду обитания человека. В ряду этих факторов существенное место занимают неблагоприятные условия труда, загрязнение окружающей природной среды, высокая степень накопления в ней вредных веществ, условия питания, труда и отдыха населения, распространенность вредных привычек.
Анализ всей совокупности факторов окружающей среды показывает, что ряд заболеваний тесно связан с действием специфических причин. Так, болезни органов дыхания на 45% обусловлены высоким содержанием пыли в воздухе, высокой плотностью населения, загрязнением атмосферного воздуха выбросами предприятий. На распространенность гипертонической болезни в наибольшей степени влияют уровень шума и загрязнения среды выбросами химической промышленности; бронхиальная астма вызывается высокой плотностью населения и загрязнением атмосферы выбросами металлургических предприятий, ревматизм - загрязнением атмосферного воздуха выбросами предприятий химической и металлургической промышленности и т.д. Заболеваемость с временной утратой трудоспособности, как подтверждают расчеты многих исследователей, наносит государству колоссальный ущерб. Учеными было подсчитано, что при снижении заболеваемости на 10% получается огромная экономия для народного хозяйства. Изученные данных за предыдущие годы дает возможность утверждать, что снижение заболеваемости, улучшение здоровья трудоспособного населения позволяет окупить расходы, связанные с затратами по улучшению условий труда, содержанию лечебно-профилактических учреждений, санаториев, домов отдыха, туристических баз и т.д. [20, с. 45-48].
Произведем расчеты на примере ТКУП ”Универмаг Беларусь”. План по товарообороту на 2008 год составляет 125 миллиардов рублей. Данные для расчета представлены в Приложении Г.
1. Случаи заболеваемости () на 100 рабочих рассчитываются по формуле:
, (4.1)
где - число заболеваний, зарегистрированных по предприятию, цеху, участку;
- среднесписочная численность работающих за отчетный период.
2. Дни заболеваемости () на 100 работающих рассчитываются по формуле:
, (4.2)
где - количество утерянных дней по поводу заболеваемости за конкретный период времени.
3. Показатель средней длительности одного случая заболеваемости () рассчитывается по формуле:
. (4.3)
4. Товарооборот(руб.) недополученный вследствие заболеваний () рассчитывается по формуле(за год):
рублей, (4.4)
где - общий товарооборот за год;
- общее число дней нетрудоспособности;
- число рабочих дней в году.
После проведения расчетов мы получили следующие результаты:
1. Случаи заболеваемости на 100 рабочих составляют - 84,32 случая;
2. Дни заболеваемости на 100 работающих составляют – 1073,15 дня;
3. Показатель средней длительности одного случая заболеваемости составляет – 12,72 дня;
4. Товарооборот недополученный вследствие заболеваний за год составляет – 3685293566 рублей.
Подводя итог, мы видим, что сокращение рабочего времени по болезни является эффективным мероприятием, которое оказывает влияние на эффективность работы предприятия в целом. В результате проведения мероприятий направленных на уменьшение заболеваемости, мы получим сокращение потерь рабочего времени, что приведет к увеличению товарооборота.
З
АКЛЮЧЕНИЕ
Научная новизна полученных результатов заключается в систематизации разрозненных знаний по вопросам эффективности системы управления на предприятии и анализа управления персоналом на предприятии в условиях трансформации экономики. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха.
Цель дипломного проекта состояла в определение путей совершенствования управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь” на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на ТКУП “Универмаг Беларусь”.
В дипломном проекте был проведен анализ деятельности и управления персоналом на примере ТКУП “Универмаг Беларусь” и определены пути его совершенствования. В результате были сделаны следующие выводы и предложения:
1. Торговое коммунальное унитарное предприятие “Универмаг Беларусь” является ведущим предприятием в городе Минске и Республике Беларусь. Это единственное, крупное торговое предприятие в городе Минске, имеющее государственную форму собственности. Более 20 процентов или пятая часть оборота Заводского района занимает оборот ТКУП “Универмаг Беларусь”. Приоритетным направлением развития предприятия является инновационное направление, рост инвестиций в совершенствование технологий продаж, информационное обеспечение, социальное развитие коллектива. По итогам за период 2006 - 2008 г.г. наблюдается успешное развитие предприятия, рост бизнес-показателей в динамике.
2. Организационно-управленческая структура универмага является линейно-функциональной. Преимуществом организационной структуры управления ТКУП “Универмаг Беларусь” является универсальность, высокое качество решений и исполнительская дисциплина, мобильность использования ресурсов.
Недостатки - громоздкость, низкие адаптационные возможности - громоздкость в структуре управления; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (есть тенденция к чрезмерной централизации).
Следовательно, для повышения эффективности организационной структуры управления ТКУП “Универмаг Беларусь”, создания ей гибкости, динамичности и экономичности, а также для соответствия современным требованиям рыночной экономики, адаптации к новым изменениям макроэкономической ситуации в Республике Беларусь и в период изменения внешней среды целесообразно ее изменить. Вместо девяти подразделений коммерческой структуры создать новую структуру - службу торгового маркетинга, состоящую из пяти отделов:
- отдел мониторинга (маркетинговых исследований);
- отдел закупа и изучения спроса;
- отдел по продвижению товара;
- отдел управления товарными запасами;
- отдел по взаиморасчетам с поставщиками.
Предлагается упразднить структуру управления подразделений, которые находятся в подчинении главного бухгалтера. На сегодняшний день в подчинении главного бухгалтера находятся пять структурных подразделений. Указанная структура с течением времени не изменялась в связи с несовершенной автоматизированной информационной системой бухгалтерского учета. В бизнес-плане универмага на 2009 год запланировано внедрить программу “1С”, которая позволит создать новый более совершенный информационный уровень бухгалтерского учета, упразднить структуру управления бухгалтерии и рационально использовать трудовые ресурсы. В результате вместо пяти подразделений в централизованной бухгалтерии предлагается создать 4 подразделения с уменьшением количества людей на 13 человек:
- отдел финансово-расчетных операций и оформления товаров в кредит,
- отдел по учету товаров и тары;
- отдел расчетов с рабочими и служащими;
- контрольно-инвентаризационный сектор.
3. Наблюдается превышение темпов роста фонда заработной платы по сравнению с темпами роста товарооборота. В 2007 году по сравнению с 2006 годом товарооборот увеличился на 15,9 %, а фонд заработной платы - на 20,4 % и соответственно в 2008 году по сравнению с 2007 годом - 33,4 % и 39,1 %. В динамике наблюдается опережение темпа роста фонда заработной платы над темпами роста товарооборота. Следовательно, на предприятии действующие выплаты из фонда заработной платы и система стимулирования не всегда находятся в зависимости от полученных результатов труда.
Основным источником формирования фонда заработной платы являются средства на оплату труда, включаемые в издержки обращения и составляют около 90% и 10% за счет прибыли остающейся в распоряжении предприятия. В динамике наблюдается значительный рост выплат из фонда заработной платы за счет прибыли в 2008 году по сравнению с 2007 годом (146,8 %).
Следует отметить низкий удельный вес выплат победителям по итогам трудового соревнования - 2,1 % в 2007 году и 1,7 % в 2008 году. Следовательно, на предприятии не уделяется должное внимание развитию многих видов соревнования среди коллективов, специалистов, что является особенно приоритетным при существующей конкурентоспособности и росту результативности предприятия. В универмаге работает 1215 человек, это огромный трудовой потенциал, имеющий творческий интерес к работе и заинтересованный в стимулировании его труда.
4. Росту эффективности работы предприятия способствует рациональная и хорошо организованная работа с персоналом, позволяющая конкурировать с другими универмагами города Минска, иметь стабильное финансовое положение и перспективное развитие. На рост производительности труда повлияет внедрение на предприятии дополнительных стимулирующих факторов:
- за обеспечение выполнения повышающего роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать премию работникам торгового зала по итогам за год;
- за обеспечение роста удельного веса товаров отечественного производства по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать работникам торгового зала по итогам за год:
- за экономию материальных ресурсов;
- за обеспечение условий и охраны труда.
5. Для обеспечения роста производительности труда целесообразно осуществлять укрупнение секций и создание салонов. Предлагается создание салона “Товары для дома” с объединением пяти секций. Указанное направление сократит количество расчетных узлов и уменьшит численность работников торгового зала на 20 человек. В результате повысится производительность труда на 107,9 процента.
6. При приеме на работу специалистам кадровой службы целесообразно осуществлять тестирование кандидата на вакантную должность с использованием методик “деловой портрет личности”, “самооценка”, “доминирующая мотивация к деятельности”, тест на внимание и память, собеседование и в результате давать оценку его деловых и личностных качеств.
В развитии инициативы работников предлагается следующее:
- каждый специалист должен разрабатывать план индивидуального вклада в развитие предприятия (творческий план);
- на предприятии необходимо ввести в штат специалиста мотивации персонала, который бы разрабатывал эффективные системы поощрений, виды соревнований, показатели стимулирования;
- создать “Школу молодого лидерства” для поддержки молодежи и развития их активности. Среди основных направлений поддержки - научно-техническое творчество, здоровье, спорт, духовно-нравственная сфера, содействие продвижению;
- создать “Совет молодых специалистов”;
- использование совершенной концепции внутрифирменного обучения, представляющей современные технологии управления финансами и экономикой предприятия в действии.
7. Путем совершенствования организационной структуры управления ТКУП “Универмаг Беларусь” уменьшится численность предприятия на 56,5 чел или на 4,6 процента и соответственно повысится производительность труда на 25 процента.
Экономический эффект от проведенных мероприятий составит 926 млн. руб. в год, что повысит стабильность и конкурентоспособность предприятия.
Практическая значимость исследования заключается в использовании основных выводов и предложений в деятельности хозяйствующих субъектов в целях улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, а так же для повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования. Предложения, разработанные автором, учтены руководством ТКУП “Универмаг Беларусь” при разработке своей кадровой политики на 2009 год.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Основная литература:
[1] Гончаров, В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / М.: Современная школа, 2006 - 281 с.
[2] Седегов, Р.С. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации / Р.С. Седегов, Н. И. Кабушкин, В. Н. Кривцов. - Минск, 1997.
[3] Аганбегян, А. Формирование рыночного механизма экономического роста в России / А. Аганбегян // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 2. - С. 34-38.
[4] Управление организацией / М. В. Петрович [и др.]; под науч. ред. М. В. Петровича. – Минск: Дикта, 2008.
[5] Брасс, А.А. Управление персоналом: от руководства к сотрудничеству / А. А. Брасс. – Минск: Регистр, 2006
[6] Брасс, А.А. Кадровый менеджмент: учеб.-метод. пособие / А.А. Брасс. – Минск: РИВШ, 2008.
[7] Управление персоналом: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Минск: ИП «Экоперспектива», 2000. – 320 с.
[8] Сорокина, М.В. Менеджмент в торговле : учеб. пособие / М. В. Сорокина. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004.
[9] Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учеб. пособие / С.Н. Князев. – Минск: Армита – Маркетинг, Менеджмент, 2002. – 512 с.
[10] Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: монография // П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. - М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
[11] Уварова, Г. Обучение на предприятии / Г. Уварова, В. Анташов // Национальная экономическая газета. - 2007.
[12] Директива Президента Республики Беларусь № 3 // Республика Беларусь. – 2007. – 15 июня. - № 109.
[13] ГОСТ 10316-78 Гетинакс и стеклотекстолит фольгированные. Технические условия.
[14] ГОСТ 10317-79 Платы печатные. Основные размеры.
[15] ГОСТ 21931-76 Припои оловянно-свинцовые в изделиях. Технические условия.
[16] ГОСТ 29137-91 Формовка выводов и установка изделий электронной техники на печатные платы.
[17] Двойрин, В.В. Социально-экономическое значение злокачественных новообразований / В.В. Двойрин, Е.М. Аксель // Вестн. АМН СССР. – 1985
[18] Лисицын, Ю.П. Общественное здоровье и здравоохранение: учебник / Ю.П. Лисицын. - М.: ГЕОТАР-МЕД, 2002.
[19] Здравпункт ТКУП «Универмаг Беларусь».
[20] Асаенок И.С., Основы экологии и экономика природопользования: Учеб. пособие к практ. занятиям для студентов экон. спец. БГУИР всех форм обуч. / Асаенок И.С., Михнюк Т.Ф. Мн.: БГУИР, 2005.
Дополнительная литература:
[21] Акулич, В.В. Критерии эффективности использования средств на оплату труда в торговых организациях / В.В. Акулич // Планово-экономический отдел. – 2005. - № 5 (23). - С. 42-45.
[22] Акулич, В.В. Анализ использования фонда оплаты труда / В.В. Акулич // Планово-экономический отдел. – 2004. - № 7 (13). - С. 68-71.
[23] Акулич, В.В. Анализ трудовых ресурсов / В.В. Акулич // Планово-экономический отдел. – 2004. - № 4 (10). - С. 43-46.
[24] Акулич, В.В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и средств на оплату труда / В.В. Акулич // Планово-экономический отдел. – 2004. - № 6 (12). - С. 48-51.
[25] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 554 с.
[26] Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. - 2002. - № 7 .- С. 55-59.
[27] Валевич, Р.П. Экономика торгового предприятия: учеб. пособие / Р.П. Валевич, Г.А. Давыдова. - Минск: Выш. шк., 1996, - 367 с.
[28] Зайцев, Б.Ф. Система методов управления / Б.Ф. Зайцев. - М., 1989.
[29] Ильющенко, Е.В. Организация маркетингового управления торговли процессом / Е.В. Ильющенко // Планово-экономический отдел. - 2005. - № 1 (19). – С. 33-35.
[30] Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2000. - 336 с.
[31] Калина, А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка / А.В. Калина. - Киев: МАУП, 1997. - 411 с.
[32] Кого за что премировать // Национальная экономическая газета. - 2001. - 8 мая. - № 33.
[33] Конструкторско-технологическое проектирование электронной аппаратуры: Учебник для вузов, К.И. Билибин и др. Под общей редакцией
[34] Костюков, Н.И. Организация, нормирование и оплата труда в условиях рынка / Н.И. Костюков. - Р. н/Д.: Феникс, 1993. - 428 с.
[35] Лутохина, Э.А. О сущности материального стимулирования / Э.А. Лутохина. - М.: Высшая школа, 1996. - 157 с.
[36] Лутохина, Э.А. Труд и заработная плата в торговле / Э.А. Лутохина. - М.: Гордарика, 1991. - 169 с.
[37] Минторг предупреждает: «Прадавайце беларускае!» // Национальная экономическая газета. - 2008. – 18 апреля. - № 30.
[38] Методики расчетов эффективности медицинских технологий в здравоохранении // Министерство здравоохранения РБ; под ред. К.А. Мовчан, B.C. Глушанко, А.В. Плиш. – Минск, 2003.
[39] Ненашев А.П. “Конструирование РЭС”: Учебник для радиотехнических специальностей вузов. М – Высш. школа, 1990 г.
[40] Ничипор, Д.Н. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования на предприятиях торговли / Д.И. Ничипор // Планово-экономический отдел. – 2005. - № 4 (22). - С. 68-72.
[41] Организация, нормирование и оплата труда: учеб. пособие/ А.С. Головачев, Н.С. Березина, Н.Ч. Бокун [и др.]; под общ. ред. А.С. Головачева. - М.: Новое знание, 2004. - 496 с.
[42] Основы конструирования радиоэлектронной аппаратуры: лаб. практикум для студ. спец. 1-27 01 01 11 «Экономика и организация производства (радиоэлектроника и информационные услуги)» дневн. и заоч. форм обуч. / Н. С. Образцов [и др.]. Минск : БГУИР, 2007. - 31 с. : ил.
[43] Основы управленческой деятельности: учебник / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. - Минск: Высш. шк., 2000. – 304 с.
[44] Пархимчик, Е. Кадровая служба предприятия / Е. Пархимчик // Национальная экономическая газета. – 1999. - № 46.
[45] Разработка и оформление конструкторской документации РЭА: Справочное пособие / Э.Т. Романичева и др. – М. ”Радио и связь”, 1989 г.
[46] Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, А.С. Головачев, И.В. Головачева [и др.]; под ред. В.Я. Хрипача. – Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997. – 448 с.
[47] Экономика предприятия торговли: учеб. пособие / Н.В. Максименко [и др.]; под общ. ред. Н.В. Максименко, Е.Е. Шишковой. – Минск: Выш. шк., 2005. – 542 с.
[48] Экономика предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Нехорошева, Н.Б. Антонова, М. А. Зайцева [и др.]; под общ. ред. Л.Н. Нехорошевой. - Минск: Выш. шк., 2003. - 383 с.