Министерство образования и науки Украины
Национальный технический университет «Харьковский политехничексий институт»
Кафедра менеджмента и контролинга
Курсовая работа
на тему:
«Разработка системы управления затратами на предприятии «Электромашина»
Содержание
Содержание.................................................................................................. 2
Введение....................................................................................................... 3
1. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия........ 5
1.1 Анализ внутренней среды организации............................................... 5
1.1.1 Производственный срез...................................................................... 5
1.1.2 Финансовый срез................................................................................. 7
1.1.3 Организационный срез....................................................................... 8
1.1.4 Маркетинговый срез......................................................................... 10
1.1.5 Кадровый срез.................................................................................. 12
1.2 Анализ влияния факторов внешней среды......................................... 13
1.2.1 Анализ факторов макросреды......................................................... 13
1.2.2 Анализ факторов микросреды......................................................... 16
3.1 Миссия организации............................................................................ 20
3.2 Цели организации................................................................................ 21
4. Анализ SWOT........................................................................................ 22
4.1 Анализ сильных и слабых сторон....................................................... 22
4.2 Анализ возможностей и угроз............................................................. 22
4.3 Матрица SWOT.................................................................................... 23
5. Функциональная стратегия развития.................................................... 24
Заключение................................................................................................. 25
Список использованных источников........................................................ 26
Введение
Эффективное управление организацией в целом, и её затратами – в частности. В нынешнее время, время быстрого изменения в технологиях производства, наличия нестабильности в экономической и политической ситуации, усиления конкуренции, затратность производства на любом предприятии – наиболее актуальный показатель, обеспечивающий или развитие или спад в деятельности организации.
При сложившемся положении в Украине, цены на энергоносители, сырьё, материалы и покупные комплектующие изделия неуклонно растут. Соответственно растут и затраты на производство продукции, что при низкой покупательной способности украинского потребителя может вызвать появление серьёзных убытков, или, как минимум, – существенное снижение прибыли. Для производственного предприятия ОАО «Электромашина» эта проблема имеет огромное значение, так как оно, имея достаточно большой потенциал производственных возможностей, не всегда может их реализовать из-за необходимого для этого увеличения затрат на производство.
Харьковское коллективное производственное предприятие открытое акционерное общество «Электромашина» работает в одной из старейших отраслей украинской промышленности – машиностроении. Это предприятие является само по себе одним из старейших в Харьковской области и ведёт отсчёт своей истории с 1868 года, когда оно было основано как паровозоремонтные мастерские. Претерпев серьёзные изменения после образования Советского Союза, с 1969 года завод стал специализироваться на производстве электрических машин постоянного тока. В условиях приобретения Украиной независимости, предприятие было в 1996 году реорганизовано в Открытое акционерное общество с тем же названием – «Электромашина».
Основная деятельность предприятия в данное время заключается в производстве электрических машин, таких как двигатели, генераторы, трансформаторы. На предприятии работают более восьми с половиной сотен работников – специалистов разного класса.
Сформулирована основная общая цель данного курсового проекта:
– Разработка системы, позволяющей наиболее эффективно управлять всеми видами затрат предприятия ОАО «Электромашина», экономить, где это возможно, для обеспечения его нормального функционирования организации в данной отрасли.
1. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия
1.1 Анализ внутренней среды организации
Внутреннюю среду организации образует совокупность средств производства, персонал, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе. Исходя из этого, в данном курсовом проекте внутренняя среда будет анализироваться в направлениях производства, организационной структуры, финансов, маркетинга на предприятии ОАО «Электромашина». Учитывая рассматриваемую в работе тему будет сделан акцент на производственный и финансовый срезы.
1.1.1 Производственный срез
Исследуемое в курсовом проекте предприятие ОАО «Электромашина» расположено в городе Харьков, и является одним из крупнейших предприятий машиностроительной отрасли.
Основными видами продукции и услуг, производимых ОАО «Электромашина» являются:
- Электрические машины постоянного тока серий 4П, 5П, мощностью от 0,5 до 200 кВт; объём производства – 983 шт. в год;
- Специальные электрические машины морского предназначения серии ПМ;
- Силовое электрическое оборудование для магистральных и маневровых тепловозов; объём производства 194 шт.;
- Однофазные тиристорные электрические проборы ЭКТС;
- Товары народного потребления такие, как электронасосы «Струмок», «Водограй», «Гном»; объём произодства 92 шт.
Важнейшей составляющей эффективности производства является производственный процесс, который проходит каждое изделие предприятия. От этого на прямую зависит качество продукции, выпускаемой на заводе. Ниже представлены общие наиболее характерные составляющие производственного процесса для большинства изделий, производимых на заводе:
· Входной контроль готовых покупных комплектующих деталей и узлов;
· Монтаж и сборка изделия из собственных и покупных комплектующих;
· Наладка и регулировка работы изделия;
· Испытания;
· Упаковка;
· Установка и наладка работы изделия у заказчика.
Реализация технологического процесса проходит при помощи специально разработанного программного обеспечения «1С-Предприятие 7.7», которое до 2005 года используется как нематериальный актив, а в будущем будет дорабатываться в соответствии с потребностями.
Следует отметить, что затраты необходимы по каждому пункту производственного процесса. Те затраты, которые связаны с покупными ресурсами комплектующими и заказываемыми услугами растут, что и является основной проблемой предприятия в данное время.
Вся продукция предприятия ОАО «Электромашина» в целом не является узкоспециализированной, что обеспечивает её более высокий уровень конкурентоспособности. Предприятие создаёт изделия и комплектующие для обеспечения других предприятий разных направлений машиностроения, производящих конечную продукцию. Это позволяет при быстрой реакции на спрос в каждом сегменте отраслевого рынка активизировать мощности и увеличивать производство определённого вида продукции.
Разработка и освоение производства новых изделий входит в утверждённый на 2005 год бизнес-план.
Один из основных показателей эффективности производства, показатель годового экономического эффекта, для предприятия ОАО «Электромашина» составляет 2920,8 тыс. грн., при себестоимости реализованной продукции в 22766,2 тыс. грн.
Оценивая степень реализации главных принципов организации производственных процессов, следует указать величину общего показателя специализации производства, учитывающего отношение объёма профильной продукции к объёму общей. Он составит 91%, что является достаточно высоким показателем для существующих основных задач предприятия. При этом затраты на побочное производство не минимальны и могут превышать возможности предприятия.
Итак, основная проблема производства на предприятии ОАО «Электромашина» – это рост себестоимости производства. Это видно и из производственного среза предприятия.
1.1.2 Финансовый срез
Обеспечение эффективности процессов, связанных с использованием денежных средств и уменьшением затрат на производство является основным элементом финансовой стратегии предприятия.
Важнейший показатель, характеризующий финансовую устойчивость предприятия, определяется отношением собственного капитала к общей сумме пассива предприятия. Для организации ОАО «Электромашина» этот показатель составит почти 55%. Это достаточно низкий показатель, подтверждающий наличие финансовых проблем, которые в основном обусловлены ростом цен на ресурсы. В случае дальнейшего повышения цен и отсутствия механизмов защиты от этого фактора, предприятие может потерять финансовую стабильность и терпеть серьёзные убытки.
Следует отметить так же отрицательную динамику роста оборотных средств: на начало года они составляли примерно 10,6 млн. грн., а к концу года упали до отметки 9,1 млн. грн. Это может быть вызвано как конкретным явлением роста цен на сырьё и материалы, так и общей нестабильностью экономики страны. при этом необоротные активы значительно выросли к концу года в сравнении уровнем на начало года и составили 15,5 млн. грн.
В принципе, в данное время, при сложившемся экономическом положении в стране ситуация в отрасли неоднородна, хотя и сходна для каждого предприятия по основным аспектам. Рост цен испытывает на себе не только ОАО «Электромашина» и борьба с этим явлением на предприятия и составляет главную проблему для него равно, как и для других предприятий.
Для более полного представления ситуации на заводе необходимо так же определить коэффициент соотношения привлечённых и собственных средств, определяющийся отношением первого ко второму указанному пункту. Для рассматриваемого предприятия коэффициент этот составит 0,31, что соответствует малому уровню зависимости от кредиторов, а, следовательно, возможностям в плане минимизации затрат. Основными кредиторами ОАО «Электромашина» являются такие известные банки, как ХФ ОАО «Кредитпромбанк», Харьковское отделение Проминвестбанка.
Ещё одним важным моментом для описания финансовой ситуации на заводе является наличие дебиторской задолженности, составляющей около 500 тыс. грн. Эта сумма не является слишком опасной, хотя и влияет на возможность покрытия затрат.
1.1.3 Организационный срез
Организационная структура предприятия имеет важное значение при рассмотрении вопроса о минимизации затрат, так как при помощи конструктивного оперирования в этой структуре возможно создать условия для их уменьшения. Организационную структуру предприятия ОАО «Электромашина» характеризует схема, расположенная в Приложении 1.
Структура предприятия включает подразделения основного производства, вспомогательных производств, опытно-конструкторское бюро с подчинённым дочерним предприятием «НИП электрических машин и систем». Наличие такой развитой организационной структуры у предприятия и наличие дочернего предприятия свидетельствует о следующем:
– Предприятие давно работает на рынке и имеет содержательный опыт;
– Существует мощная идеологическая мотивация подчинённых;
– Обеспечивается высокий технологический уровень производства: оно ведётся от стадии зарождения идеи до выпуска готового изделия;
– структура требует развитой системы производственных коммуникаций;
– существенные затраты на коммуникационные процессы.
Такая организационная структура обеспечивает наиболее эффективное осуществление деятельности, включающее разработку конструкции, подготовку и само производство.
Организационная структура ОАО «Электромашина» существенно облегчает выполнение конкретных задач организации, но усложняет реализацию установленной на данный момент цели – минимизации затрат. С другой стороны реорганизовать структуру предприятия на данном этапе дороже, чем попытаться улучшить работу в рамках существующей структуры. Этого можно добиться, придерживаясь следующих указаний:
· избегать дублирования функций подразделений;
· предназначение задач исходя из профиля подразделения;
· мотивация активной работы подчинённых для уменьшения времени выполнения задачи.
Затраты на коммуникации в рамках существующей организационной структуры ОАО «Электромашина» и их уменьшение в данном аспекте деятельности организации имеют место важного компонента достижения основной цели.
1.1.4 Маркетинговый срез
Политика ценообразования
. Проведение наиболее обоснованной и эффективной, оптимальной ценовой политики в отношении производимой продукции становится в данной ситуации одним из реальных решений основной проблемы предприятия.
Цена на производимую ОАО «Электромашина» продукцию образуются исходя из затрат на производство. Поэтапно ценообразование представлено в таблице 1.
| Статья
|
Сумма (прош. год), тыс грн.
|
Сумма (за этот года), тыс грн.
|
| Расходы на материалы, полуфабрикаты |
11812.500 |
16404.000
|
| Затраты на заработную плату |
3879.500 |
4895.400
|
| Социальные отчисления |
1495.300 |
1957.200
|
| Отчисления на амортизацию |
857.100 |
741.500
|
| Другие расходы |
2973.100 |
2193.700
|
| Себестоимость всей продукции |
21017.500 |
26191.800
|
| Прибыль |
5254,375 |
6547,95
|
| Цена предприятия |
26271,875 |
32739,75
|
Как видно из таблицы, затраты по большинству статей значительно выросли за 1 год. За счёт уменьшения побочных (других) расходов это явление руководство пыталось сгладить рост цены предприятия. Эти действия дали незначительный эффект, так как цена сильно увеличилась по сравнению с предыдущим годом. На данном этапе это на так опасно, как в перспективе при продолжении этой тенденции: при очень низкой покупательной способности украинского потребителя продукции завода, это может отсечь большую долю рынка и привести к убыткам в будущих периодах.
Цену предприятия планируется удерживать за счёт уменьшающейся амортизации, дальнейшего снижения побочных расходов, заключением более благоприятных договоров с поставщиками.
Продвижение товара на рынок
. Предприятие проводит рекламную политику, направленную на увеличение продаж с целью максимального покрытия затрат. В основном продажи осуществляются определённому постоянному кругу потребителей, с которыми отношения строятся на рыночных принципах.
При реализации продукции используется такие виды рекламы, как целевая рассылка рекламных предложений потенциальным потребителям, размещение прайс-строк и листов в специальных отраслевых изданиях; размещение рекламной информации в специализированных каталогах и справочниках, разработка собственного сайта в сети Интернет, а так же участие в профильных выставках в Украине и на международном уровне.
Эти рекламные усилия направлены на расширение клиентурной базы предприятия и увеличение прибыли при покрытии затрат.
Рынки сбыта
. Предприятие ОАО «Электромашина» – одно из старейших в своей отрасли в Украине. Соответственно завод имеет определённую часть постоянных заказчиков, сложившуюся за время его существования.
В ходе описанной рекламной кампании предусмотрено существенно увеличить рынки сбыта как в Украине, так и за рубежом. Следует отметить, что в этом году, не смотря на все трудности, предприятию удалось увеличить долю экспорта в общем объёме реализованной продукции выросла до 46,6%. При экспортной продаже по более высоким чем в Украине ценам, возможно частичное покрытие затрат, хотя это и не решает проблемы. Так же в целом то, что почти половина продукции экспортируется за границу – не лучший показатель ни для предприятия, ни для имиджа страны.
Сбытом основной продукции занимается существующий в структуре организации отдел сбыта, побочная продукция в качестве товаров народного потребления реализуется через продовольственные магазины и частных предпринимателей.
В сложившейся ситуации, когда важно минимизировать затраты, стоит обратить внимание на административные расходы: их уменьшение наиболее часто используется для этой цели. Для определения показателя, дающего возможность следить за административными расходами используется отношение числа заказов к соответствующей сумме продаж:
К админ
= N з
/ Σ прод
= 0,05
Небольшая величина этого показателя свидетельствует о наличии минимальных административных затрат, то исключает возможность экономии на этом пункте.
Подводя итоги маркетинговой деятельности предприятия можно сказать, что существует ряд возможностей уменьшения затрат в этой сфере, которые будут включены в стратегию организации.
1.1.5 Кадровый срез
Для снижения затрат на предприятии необходимо проводить правильную кадровую политику. На каждом уровне кадровой политики существует теоретическая возможность экономии средств.
На предприятии работает около 860 работников разного уровня квалификации, и это достаточно большое количество, хотя и нормальное для такого большого предприятия как ОАО «Электромашина». Руководство уже проводило ряд сокращений штата в предыдущие периоды, но убедившись в неэффективности таких мер, отказалось от такой политики. В тот момент это давало реальные возможности снижения затрат, но в результате негативных ожиданий сотрудников, уменьшалось качество работы а следовательно и продукции. При составлении стратегии предприятия этот фактор будет учтён и такая политика будет исключена.
Нормальное качественное взаимодействие руководства с персоналом является важным для мотивации работающих. Это может повышать качество работы на предприятии, что не сможет не повлиять положительно на качество продукции.
1.2 Анализ влияния факторов внешней среды
Организация вынуждена постоянно приспосабливаться к внешней среде, оценивать по её реакции успешность своей деятельности. Организация обращается к внешней среде, чтобы получить информацию и ресурсы, которые она перерабатывает и преобразует в продукцию или услуги. Последние, в свою очередь снова поступают во внешнюю среду.
1.2.1 Анализ факторов макросреды
Экономическая среда
. На данный момент экономическая ситуация в Украине не стабильна. По последним данным Госкомстата в стране наблюдается спад производства, существенное снижение темпов роста валового национального продукта, увеличение темпов инфляции, отсутствие положительных тенденций в плане занятости.
Эти факторы и являются основными причинами проблем ОАО «Электромашина». В результате действия этих факторов уменьшается покупательная способность потребителей, что может не дать возможность окупиться затратам в будущем.
В сфере экспорта так же существуют определённые проблемы: неопределённость в ситуации с курсом национальной валюты, колебания курсов иностранных валют отрицательно влияют на получение прибыли от экспорта.
По официальным прогнозам на 2006 год инфляция составит не более 12%. Реальная же ситуация может существенно отличаться из-за предстоящих выборов в парламент. Это может усугубить рост затрат предприятия.
Политико-правовая среда
. Налоговое законодательство Украины не оказывает существенного негативного влияния на работу предприятия. Хотя на предприятии и складывается задолженность в налоговой сфере, выплаты разного рода штрафов и пени удаётся избежать за счёт реструктуризации задолженности.
ОАО «Электромашина» не является монополистом в своей отрасли, а потому антимонопольное законодательство на предприятие не распространяется.
ОАО «Электромашина» неукоснительно выполняет все экологические нормы, предусмотренные существующим законодательством, заботясь о здоровье украинской нации и, прежде всего, о здоровье своих сотрудников.
Государство прикладывает некоторые усилия для развития машиностроительной отрасли. В частности, Верховной Радой Украины принят закон «О содействии развития машиностроительной отрасли в Украине» от 07.02.2002. Отсутствие ограничивающего эффекта со стороны законодательства значительно облегчает работу в отрасли в таких сложных условиях, которые сложились в государстве на данный момент.
Политическая обстановка в Украине тоже нестабильна, и это обстоятельство так же негативно влияет на работу предприятия. В перспективе предстоящих выборов в парламент, и, учитывая политические изменения, произошедшие в стране к данному моменту, можно выявить неопределённость и неуверенность в завтрашнем дне. Это влияет на ценовую политику всех предприятий, включая поставщиков полуфабрикатов, и косвенно – на ОАО «Электромашина».
Научно-техническая среда
. Как и любое предприятие машиностроительной отрасли, ОАО «Элекромашина» подвержено влиянию научно-технического прогресса в большей степени, чем предприятия других отраслей.
В план производства на следующий год входят разработка и освоение новых изделий. Это обеспечивается за счёт функционирования дочернего предприятия «НИП электрических машин и систем» на базе опытно-конструкторского бюро завода. Работа этого подразделения предприятия обеспечивает возможность производства собственной инновационной продукции, разработки новых технологий производства, совершенствования существующей продукции и технологий. К сожалению, при этом политика уменьшения затрат существенно сдерживает работу в этом направлении.
Одним из важных моментов в научно-технической деятельности предприятия является запланированное введение в эксплуатацию в следующем году системы автоматизированного управления материальными затратами. Это важнейший шаг на пути к сокращению расходов и увеличению прибыли. В результате успешного внедрения этой технологии обеспечивается темп экономического роста предприятия в 118%, увеличение объёмов реализации до 2,8 млн грн. ежемесячно или почти на 120%.
Продукция ОАО «Электромашина» является полностью конкурентоспособной и испытывает положительное влияние научно-технической среда.
Демографическая среда
. Анализ демографической составляющей макросреды не является актуальным, что вызвано направленностью продукции предприятия, не являющейся конечным продуктом, а требующей дальнейшего использования при производстве конечной продукции. На конкретного потребителя – физического лица направлено только производство товаров народного потребления, которое не является профильным.
Культурная среда
. Так как ОАО «Электромашина» – достаточно старое предприятие, большая доля работающих здесь – люди пришедшие на завод во времена СССР. Обновляемость кадров н
Это так же свидетельствует об определённой специфичности корпоративной культуры организации, которая имеет уровень, не менявшийся со времён получения независимости Украиной. Необходимо корректировать ценностную ориентацию работников, мотивировать их работу в соответствии с целями и миссией организации. Это необходимо для развития внутриорганизационного патриотизма и улучшения качества работы сотрудников.
1.2.2 Анализ факторов микросреды
Поставщики организации
. Для осуществления производства предприятие ОАО «Электромашина» вынуждено закупать такие полуфабрикаты как изолирующие материалы, кабельно-проводная продукция, прокат черных металлов и электротехническая сталь. Вся указанная продукция, за исключением электротехнической стали, производится и закупается предприятием в Украине. Электротехническая сталь закупается у российских производителей.
Основными предприятиями-поставщиками кабельно-проводной продукции и проката чёрных металлов являются следующие предприятия: ОАО «Стальметиз», АОЗТ «Завод Метиз». Так же предприятие работает с такими известными заводами как ХК «Теко-Днепрометиз» (Украина), Белорецкий металлургический комбинат им. Калинина (Россия). Эти организации в большинстве своём давно зарекомендовали себя лучшими в своей отрасли и работают на рынке уже не первый год. ОАО «Электромашина» доверяет опыту их работы и признаёт качество выпускаемой ими продукции. Поэтому именно с этими предприятиями, как с наиболее надёжными, заключаются долгосрочные контракты. Ценовая политика этих организаций в отношении ОАО «Электромашина» проводится на общих основаниях, поэтому в сложившейся ситуации цены на их продукцию растут. Поиск новых поставщиков – трудоёмкое, затратное мероприятие, требующее времени, следовательно смена поставщиков на данном этапе не предусмотрена. Рост расходов на закупку их продукции планируется перекрывать за счёт внутренних ресурсов ОАО «Электромашина». В пользу сохранения существующих связей говорят так же и следующие положения:
– наиболее удачное географическое расположение:
– наибольший положительный имидж;
– высокое качество продукции;
– средний уровень зависимости от поставщиков;
– полное отсутствие тенденции навязывания предприятию их условий.
Такое описание поставщиков даёт понять, что уменьшение затрат за счёт их изменения не целесообразна.
Посредники организации
. Предприятие использует посредников только для реализации товаров народного потребления. Это могут быть продовольственные магазины, частные предприниматели, торговые центры.
Реализацией основной продукции занимается отдел сбыта предприятия.
Клиенты организации
. Так как продукция ОАО «Электромашина не вся является конечной, то основными её потребителями являются предприятия машиностроения, занимающиеся сборкой готовой продукции (электровозов, насосных станций, систем и комплексов), а так же предприятия, использующие готовую продукцию ОАО «Электромашина».
Как уже отмечалось, доля экспорта в продажах предприятия достаточно значительна и составляет 46,6% всей продукции. Распределение потребителей по регионам наглядно показывает таблица 3.
Таблица 3. – Сегментация потребителей по регионам
| Наименование продукции |
Доля в общем объёме реализации (%) |
||
| Украина |
Страны СНГ и Балтии |
Страны дальнего зарубежья |
|
| Другие товары |
81.00 |
19.00 |
0.00 |
| Низковольтная продукция |
60.00 |
40.00 |
0.00 |
| Электронасосы |
30.00 |
55.00 |
15.00 |
| Электрооборуд. поездов |
49.00 |
42.00 |
9.00 |
| Машины постоянного тока |
35.00 |
60.00 |
5.00 |
Показатель экспорта достаточно высок. Это положительно влияет на прибыль предприятия за счёт ценовой дискриминации иностранного потребителя, но даёт отрицательную характеристику отрасли в целом. Это говорит о низкой покупательной способности потребителя в стране, неспособного приобретать продукцию по реальной стоимости.
Необходимо заметить, что при дальнейшем увеличении цен на полуфабрикаты, предприятие будет вынуждено поднимать цену на свою продукцию, что отсеет часть неплатёжеспособных потребителей. Это обязательно учитывать при составлении стратегии.
Конкуренты организации
. При сложившемся положении на предприятии конкурентная ситуация в отрасли предельно важна. Это объясняется тем, что при растущих расходах ОАО «Электромашина» не сможет быстро и эффективно реагировать на изменения цен конкурентами, и при их понижении не сможет в ближайшее время отреагировать тем же, так как экономия ещё не позволяет полностью покрывать растущие расходы.
Машиностроительная отрасль, в которой работает предприятие, в нынешнее время переживает не лучшие времена. В течение почти полутора десятков лет нет экономической стабильности, положение практически всё время оставалось критическим за исключением нескольких предыдущих лет. Государство не оставляет деятельность отрасли без внимания, хотя этого и не достаточно.
Основными и самыми мощными конкурентами ОАО «Электромашина» являются российские предприятия. Эти предприятия почти все так же давно работают в отрасли. В основном это мощные крупные предприятия со своей фиксированной долей рынка. Основным преимуществом ОАО «Электромашина» над этими конкурентами – это географическая отдалённость и государственная граница, отделяющая рынки сбыта России и Украины. В отличие от Украины в России машиностроению уделяется большее внимание как в законодательном, так и в фактическом содействии. Это даёт возможность названным конкурентам вытеснять продукцию заграничных предприятий с рынка России, что может затруднить экспорт в эту страну. Сравнительная характеристика предприятиям-конкурентам дана в Приложении Б.
Кратко влияние действий конкурентов на предприятие представлено в таблице 4.
Таблица 4. – Влияние основных конкурентов в отрасли на ОАО «Электромашина»
| Продукция |
Название предприятия |
Страна |
Влияние |
||
| < |
= |
> |
|||
| Електромашини серiй 4П, 5П |
ОАО "Електромашина-М" |
Россия |
X |
||
| Електромашини |
ОАО "Електромашина" |
Россия |
X |
||
| Електроприводи |
ОАО "Чебоксарський електроапаратний завод" |
Россия |
X |
||
| Електромашини серiї Д |
ЗАО "Кросна Мотор" |
Россия |
X |
||
Данные таблицы подтверждают мощность конкурентов и силу их влияния на работу ОАО «Электромашина». Имеют место и ценовая и не ценовая конкуренция. Ценовая заключается в возможности фирм-конкурентов, снижая цену, перебирать на свою сторону конкурентов. В плане неценовой конкуренции преимущество на стороне ОАО «Электромашина»: украинский потребитель предпочитает украинскую продукцию, а географическое расположение усугубляет этот фактор; в ожиданиях преобладает мнение о нестабильности отношений с Россией, что может повлечь неполадки с заказом продукции там. Высокая конкурентоспособность продукции предприятия является основополагающим фактором, дающим возможность удерживать нормальное состояние производства.
Сильное влияние конкурентов отрасли на предприятие следует учесть при разработке стратегии в планировании рекламной деятельности, так как единственный способ привлечь потребителя на свою сторону – эффективная реклама.
3. Миссия и цели организации
3.1 Миссия организации
Определив и изучив все основные виды деятельности предприятия, можно сформулировать миссию ОАО «Электромашина», которая будет заключаться в следующих положениях:
· Смысл существования организации ОАО «Электромашина» на рынке машиностроительной продукции заключается в обеспечении украинского потребителя качественной отечественной продукцией, отвечающей всем международным стандартам и потребностям самого потребителя.
· Предлагаемая продукция – продукт научно-технической деятельности подразделений предприятия многих лет, направлена на удовлетворение потребностей как конечного потребителя, так и предприятия по сборке готовой продукции.
· Успешная конкуренция предприятия на международном уровне обеспечивает положительный имидж как ему самому, так и Украине в целом.
· Высокий технологический уровень продукции и производственного цикла – залог успешного развития машиностроения Украины;
· Основная ценность для предприятия – жизнь человека. Её сбережение стало одним из главных факторов как на производстве, так и при реализации продукции.
Миссия открывает широкое поле деятельности для организации, в рамках этой миссии предприятие старается добиться конкретных целей.
3.2 Цели организации
Основная цель предприятия ОАО «Электромашина», как и любой организации – получение прибыли. В сложившейся ситуации для осуществления этого, необходимо придерживаться следующих целей:
· Минимизация расходов предприятия за счёт экономии, где это возможно;
· Проведение эффективной рекламной кампании, разработанной в маркетинговом срезе;
· Повышение контролируемой доли рынка за счёт эффективной рекламы и соблюдения качества продукции;
· Установление уровня цен максимально соответствующих конкурентной ситуации при возможностях в сложившейся ситуации;
· Поддержание положительного имиджа организации у потребителя за счёт соблюдения качества продукции и соответствующих услуг.
4.
Анализ
SWOT
4.1 Анализ сильных и слабых сторон
| Сильные стороны |
Слабые стороны |
| 1. Большой возраст предприятия, и, соответственно, накоплен большой опыт работы на рынке при разных условиях. |
1. Высокая затратность производства для предприятия; 2. Слаборазвитая инфраструктура предприятия; |
| 2. Мощные производственные возможности предприятия. |
3. Недостаток квалификации у производственного и обслуживающего персонала; |
| 3. Удобное географическое расположение поставщиков. |
4. Неплатёжеспособность основных потребителей; |
| 4. Удобное расположение производства возле транспортных узлов. |
5. Наличие задолженностей предприятия; |
| 5. Высокая конкурентоспособность продукции. |
6. Физический и моральный износ всех видов оборудования; |
| 6. Наличие дочернего предприятия на базе опытно-конструкторского бюро. |
7. Наличие давно не обновлявшегося ассортимента; |
| 7. Возможность экономии средств по некоторым статьям. |
8. Отсутствие региональных представительств; |
| 8. Наличие удобоваримого ассортимента разноплановой продукции. |
9. Дефицит средств для закупки полуфабрикатов. |
4.2 Анализ возможностей и угроз
| Возможности |
Угрозы |
| 1. Возможность расширения производства за счёт существующих мощностей. |
1. Изменение ценовой политики конкурентами может вызвать потерю части потребителей. |
| 2. Возможность снижения затрат при определённых усилиях. |
2. Нестабильность политической ситуации. |
| 3. Конкурентоспособная продукция привлекает основную массу клиентов. |
3. Наличие экономической нестабильности. |
| 4. Снижение цен на покупные полуфабрикаты позволит, уменьшив затраты, увеличить прибыльность. |
4. Угроза дальнейшего повышения цен на полуфабрикаты заставит повысить цену, что уменьшит долю рынка. |
| 5. Широкие возможности в сфере внедрения новых технологий из за наличия научно-технического дочернего предприятия. |
5. Угроза увеличения долга предприятия и потери возможности его реструктуризации. |
| 6. Небольшое количество сильных конкурентов в Украине. |
6. Нестабильность валютных курсов может вызвать потери прибыли. |
| 7. Внедрение автоматизированной системы управления затратами позволит экономить. |
7. Недостаток резервных финансовых средств может негативно проявиться при непредвиденной ситуации. |
4.3 Матрица
SWOT
| Возможности |
Угрозы |
|
| Сильные стороны |
Расширять производство в рамках существующих производственных возможностей, так как это обеспечивается наличием широких производственных возможностей, большим опытом работы и наличием мощного научно-технического подразделения в составе предприятия. Удерживать значительную долю рынка, чему способствует высокая конкурентоспособность продукции предприятия. Осуществлять поставки продукции удобно, так как размещение производства относительно потребителя и транспортных узлов является оптимальным. |
В случае, если конкуренты начнут снижение цен, попытка экономить может провалиться из-за необходимости повышения затрат. Необходимо разработать меры, препятствующие неблагоприятному воздействию роста производственных расходов, а так же нехватке резервных фондов предприятия. При составлении цены продажи на экспортную продукцию необходимо учитывать, что дополнительная прибыль от экспорта может быть перекрыта неблагоприятными изменениями обменного курса гривны и иностранных валют. |
| Слабые стороны |
Для избежания отрицательного влияния износа основного и вспомогательного оборудования, дальнейшего роста цен на покупные материалы и полуфабрикаты необходимо в дальнейшем работать над сменой производственного оборудования на новое, более технологичного. Возможно брать небольшие кредиты на наиболее выгодных условиях или по льготных инновационным программам для внедрения нововведений. |
Необходимо открывать региональные представительства для стимуляции спроса за пределами Харьковской области. Нужно заранее обеспечить в полном объёме финансирование рекламной кампании и сразу заключить все необходимые для этого контракты, чтобы избежать негативного влияния роста цен в процессе кампании. |
5.
Функциональная стратегия развития
Основная цель предприятия ОАО «Электромашина» – как можно большее сокращение затрат для эффективного покрытия расходов на покупные материалы и комплектующие при их растущей цене. Основная стратегия, позволяющая реализовать эту цель, может выть представлена в виде следующих пунктов:
1
Внедрение в производственную программу системы автоматического управления затратами. Это позволяет существенно экономить время и расходы финансового отдела, соответственно – переносить его потенциальные возможности в необходимое русло для осуществления более эффективной работы. Планируется на 2006 год. Затраты на внедрение составят 3,8 тыс. грн.
2
Внедрение системы управления качеством продукции и стандартизации ISO9001-2000. Это обеспечивает рост производства почти на 120%. Увеличивается окупаемость производства за счёт увеличения прибыли. Политика перехода к мировым стандартам привлечёт потребителей дальнего зарубежья и увеличит их долю в объёме экспорта. Это так же может привлечь иностранные инвестиции. Планируется на 2006 год. Затраты на внедрение составят 9,7 тыс. грн.
3
Проведение рекламной кампании, включающей: целевую рассылку рекламных предложений потенциальным потребителям, размещение прайс-строк и листов в специальных отраслевых изданиях; размещение рекламной информации в специализированных каталогах и справочниках, разработка собственного сайта в сети Интернет, а так же участие в профильных выставках в Украине и на международном уровне. Планируется на 2006-2007 годы. Затраты на внедрение составят 27,5 тыс. грн.
4
Экономия средств на всех уровнях организации предприятия начиная со вступлению в силу бюджета организации на следующий год. Пути проведения этого мероприятия указаны ранее.
Заключение
В данном курсовом проекте рассматривалась деятельность харьковского машиностроительного предприятия Открытого акционерного общества «Электромашина». Была проанализирована финансовая, производственная, организационная и маркетинговая деятельность завода. Специально отдельно по результатам этого анализа и согласно с существующими наработками была определена миссия и цели организации. Был проведен сравнительный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятию и, в результате, построена матрица SWOT.
В конце работы, в качестве решения поставленных задач, была сформулирована стратегия организации, выраженная в последовательных пунктах, выполнение которых обеспечит эффективное управление затратами в сторону их снижения.
ОАО «Электромашина» – перспективное предприятие, имеющее много предпосылок развития. Скорректировав и направив его деятельность можно добиться высоких результатов.
Список использованных источников
1. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. – М.: Приор, 2000
2. Герасимов В. В. Ценовая политика фирмы. – С. - П.: Финстатинформ, 1995
3. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент – М.: Приор, 1998
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992
5. Обер-Кире Дж. Управление предприятием: Пер. с франц. – М.: Сирии, 1997
6. Овсийчук М.Ф., Сидельникова Л.Б. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2000
7. Производственная структура промышленного предприятия. – К.: Техника, 1991
8. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ. – 1997
9. Финансовый отчёт о деятельности ОАО «Электромашина» от 05.10.2005, www.tribuna.net.ua
Приложение А
| Предприятие Фактор |
ОАО «Электромашина»
|
ОАО «Электро-машина-З» (Россия) |
ОАО «Электрома-шина» (Россия) |
ОАО "Чебоксарский електроапаратний завод" (Россия)
|
ЗАО "Кросна Мотор" |
| Объёмы производства |
5
|
4
|
4
|
3
|
3
|
| Потенциальная мощность предприятия |
5
|
4
|
4
|
4
|
4
|
| Технология |
5
|
4
|
4
|
4
|
4
|
| Внедрение инноваций |
4
|
4
|
4
|
4
|
3
|
| Качество товара |
5
|
3
|
4
|
4
|
3
|
| Производствен-ный цикл |
5
|
3
|
5
|
4
|
3
|
| Уровень специализации продукции |
5
|
5
|
5
|
5
|
4
|
| Цена за единицу изделия |
5
|
4
|
4
|
3
|
2
|
| Уровень послепродажного обслуживание |
5
|
4
|
4
|
5
|
3
|
| Опыт работы на рынке |
5
|
4
|
4
|
3
|
5
|
| Размещение производства |
5
|
5
|
5
|
4
|
4
|