ВВЕДЕНИЕ
I. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Типология управленческих решений
1.2 Этапы и методы управленческих решений
1.3 Виды и организация карьеры
II. Анализ функциональных обязанностей при управлении персоналом
2.1 Общая характеристика учреждения
2.2 Анализ структуры и динамик рабочей силы ФГОУ СПО ППЭТ
III. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ВВЕДЕНИЕ
Принятие решений - это важный компонент делового успеха.
Б. Швальбе
Каждый день в нашей жизни мы принимаем решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами
Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.
Принятие решений - это важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать технику, факторы эффективности, методы и принципы принятия решений. Данная глава и раскрывает подробно эти вопросы, акцентируя внимание на их достоинствах и недостатках.
Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.
Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.
Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.
Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решении должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.
В первой главе рассмотрены теоретические подходы к системе управления персоналом. Основные принципы и методы организации работы с персоналом, проанализированы системы управления персоналом. Рассмотрены главные аспекты этапов и методов управленческих решений предприятия.
Вторая глава курсовой работы показывает насколько эффективно теоретические знания в сфере управления персоналом, применяются на предприятии, раскрывает сильные и слабые стороны кадровой службы учреждения ФГОУ СПО ППЭТ.
В третьей главе рассматривается проект мероприятий по совершенствованию разработки и решения управленческого решения учреждения ФГОУ СПО ППЭТ.
Этой курсовой работой я хочу показать, как в наше время происходит найм и отбор персонала, с какими трудностями приходится сталкивается работодателю в поисках нужного работника, и какие препятствия стоят на пути кандидата на работу.
I.
Разработка управленческого решения при управлении персоналом
1.1
Типология управленческих решений
Необходимость выделения отдельных этапов в процессе принятия решения и их содержание во многом зависят от характера решаемой проблемы. Градацию принимаемых решений по численности альтернатив, основную на разработке Л.Планкетта и Г.Хейла, можно представить в следующей форме.
- Стандартное решение.
Рассматривается фиксированный набор альтернатив, применимы основные этапы принятия решений.
- Бинарное решение
(имеются две альтернативы действия – "да" или "нет"). Отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решения, занимать полярно-противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Ограничения типа "да/нет", "делать/ не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень многие решения следует представлять в таком виде. Многие бинарные решения возникают в результате того, что не проводится необходимый анализ проблемы. Однако в некоторых случаях бинарные решения оправданы.
- Многоальтернативное решение
(имеется очень широкий спектр альтернатив). Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий задает набор критериев, а затем сравнивает в соответствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой. Однако такая процедура не осуществима, если существует несколько сотен альтернатив. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит оценить каждую альтернативу по себе.
- Инновационное (новаторские) решение
. В случае принятия инновационного решения управляющий сталкивается с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив.
1.2
Этапы и методы управленческих решений
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.
Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозговой атаки" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
3. Количественные - методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения, в которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;
д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.
Сущность системного подхода неразрывно связана с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.
Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).
Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.
К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.
Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.
В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией.
Рассмотрим в систематизированном виде основные этапы экспертного прогнозирования (табл.1).
Табл.1. Блок-схема основных этапов разработки прогноза
| 1. |
2. |
3. |
||
| Подготовка к разработке прогноза |
Анализ ретроспективной информации внутренних и внешних условий |
Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий |
||
| 4. |
5. |
6. |
7. |
|
| Проведение экспертизы |
Разработка альтернативных вариантов |
Априорная и апостериорная оценка качества прогноза |
Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза |
|
Как считает выдающийся российский ученый Н.Н. Моисеев развитие экспертного прогнозирования совпало по времени с активным развитием ЭВМ. Последний факт найдет несомненное отражение в практике экспертного прогнозирования, поскольку именно с помощью экспертного прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов.
Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте - очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией .
Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией . Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.
Мы основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений (табл.2) .
Табл.2. Основные этапы разработки управленческих решений
| 1. |
2. |
3. |
4. |
5. |
|
| Получение информации о ситуации |
Определение целей |
Разработка оценочной системы |
Анализ ситуации |
Диагностика ситуаций |
|
| 6. |
7. |
8. |
9. |
||
| Разработка прогноза развития ситуации |
Генерирование альтернативных вариантов решений |
Отбор основных вариантов управляющих воздействий |
Разработка сценариев развития ситуации |
||
| 10. |
11. |
12. |
13. |
||
| Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий |
Коллективная экспертная оценка |
Принятие решения ЛПР |
Разработка плана действий |
||
| 14. |
15. |
||||
| Контроль реализации плана |
Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий |
||||
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
1.3
Виды и организация карьеры
Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.
С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным полномочиям. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а иногда и профессии. совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.
Карьера может быть административной или профессиональной. Многие организации связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий ("параллельная служебная лестница"). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.
Выделяется еще одна разновидность карьеры – центростремительная, суть которой состоит не только в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к центру организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может быть допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.
Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.
Карьера может развиваться разными темпами. На предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения по карьерной лестнице, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в руководстве организации, нужно быть к 39-44 годам управляющим крупного отделения. При этом предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2-4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3-6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями.
Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.
Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди принимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей.
Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы; компетентность и потенциальные возможности; усердие, способность хорошо организовывать формальную сторону дела; старшинство (вознаграждается умение дождаться своего "звездного часа" и получить обещанное); умение угодить руководству; общие способности.
Передвижение улучшает морально-психологический климат, так как длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, снижению эффективности работы.
II
.
Анализ функциональных обязанностей при управлении персоналом
2.1 Общая характеристика учреждения
Федеральное государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования Прокопьевский промышленно-экономический техникум (ФГОУ СПО ППЭТ)
Прокопьевский промышленно-экономический техникум является государственным образовательным учреждением среднего профессионального образования, находящимся в ведении Министерства образования Российской Федерации.
Техникум создан в 1952 году постановлением Совета Министерства СССР от 27.10.1952г. № 4581 как филиал Кузнецкого горного техникума, а в 1965 году реорганизован в Новокузнецкий горномашиностроительный техникум на основании Постановления Совета Министерств СССР от 17.12.1965 года № 1048 и приказа Министерства тяжелого, энергетического и транспортного машиностроения от 25.12.1965г. №42.
Техникум является юридическим лицом, имеет обособление имущество, самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банке, печать со своим наименованием и изображением Государственного герба Российской Федерации, штампы и бланки.
Основными задачами техникума являются:
- удовлетворение потребности личности в получении среднего профессионального образования и квалификации, в интеллектуальном, культурном, нравственном и физическом развитии;
- удовлетворение потребностей общества в квалифицированных специалистах со среднем и начальном профессиональным образованием;
- организация и проведение методических, научно-методических, опытно-конструкторских, а также творческих работ и кадрового обеспечения;
- переподготовка и повышение квалификации специалистов и рабочих кадров по специальностям, специализациям и дисциплинам;
- распространение знаний среди населения, повышение его общеобразовательного и культурного уровня, в том числе путем оказания платных образовательных услуг.
Техникум самостоятелен в формировании своей структуры (за исключением филиалов), имеет в своем составе учебные, учебно-производственные, административно-хозяйственные, социально-культурные и другие подразделения.
Функционирование техникума обеспечивается:
- обязательным участием всех структурных подразделений в обучении студентов, в обеспечении образовательного процесса;
- исполнением всеми структурными подразделениями решений Совета и руководства техникума.
Техникум имеет лицензии на право ведения образовательной деятельности А 323852 от 18.12.1998г., регистрационный №13 и А 323867 от 06.04.1999г., регистрационный №27, выданные Департаментом науки, высшей школы и молодежной политики Администрации Кемеровской области, имеет сертификат о государственной аттестации № 1483, выданный на основании приказа Минобразования России от 23.11.1998г. №2877.
Техникум занимается образовательной деятельностью. Основные виды деятельности техникума – это подготовка кадров среднего специального образования, подготовка и повышение квалификации рабочих других организаций.
2.2 Анализ структуры и динамик рабочей силы ФГОУ СПО ППЭТ
Отдел кадров в ФГОУ СПО ППЭТ является самостоятельным структурным подразделением. Все работники данного отдела имеют свои права, обязанности, ответственность за свою работу. Все права и обязанности строго соответствуют должностным инструкциям.
В своей деятельности отдел кадров руководствуется действующим законодательством, приказами, инструкциями и указаниями Министерства, иными нормативными актами по вопросам кадровой службы, а также приказами и указаниями вышестоящей организации, директора техникума.
Руководство отделом осуществляет начальник по управлению персоналом в соответствии с положением об отделе по управлению персоналом.
Структура кадровой службы имеет линейный вид, где соблюдается принцип единоначалия. То есть большая ответственность лежит на начальнике по управлению персоналом, которым непосредственно является сам директор предприятия, а затем уже работники отдела кадров. Самым тяжелым при наличии такой структуры является то, что от каждого работника требуется наличие глубоких и разносторонних знаний.
Кадровая служба техникума занимается персональным учетом работников, который включает прием и выбытие. Основные задачи кадрового учета следующие:
1. планирование профессиональной подготовки рабочих и специалистов (обучение, переподготовка);
2. планирование повышения квалификации (обучение и переобучение) руководящих кадров;
3. рациональная расстановка кадров в соответствии с уровнем их квалификации;
4. аттестация и рационализация рабочих мест;
5. статистический и оперативный учет и отчетность;
6. анализ движения кадров;
7. анализ качественного состава кадров;
8. ведение архива.
Отдел управления персоналом ведёт учёт персонального состава работников, движение кадров, обучение и переобучение кадров. Также функцией отдела является составление должностных инструкций, формирование отчетности и обработка анкет. Отдел управления персоналом также обязан следить за трудовой дисциплиной, а также за продвижением по служебной лестнице сотрудников.
Отдел кадров наряду с расчетом численности активной части трудовых ресурсов фирмы, ведет расчет численности управленческого персонала. Базируясь на представленных показателях плановой численности, кадровая служба фирмы планирует прием и увольнение сотрудников, а также распределение и регулирование принятых рабочих и служащих по рабочим местам. В процессе изготовления продукции рабочие получают плановые задания, фактические результаты выполнения которых фиксируются либо в бумажных документах, либо на машинных носителях и передаются в бухгалтерию. Бухгалтерия в свою очередь, обрабатывает полученную информацию и вычисляет показатели оценки трудовой деятельности в денежном эквиваленте. До начала расчетов отдел кадров информирует бухгалтерию о текущих изменениях относительно отдельных работников (данные о пропущенном рабочем времени по причине временной нетрудоспособности о внутреннем и внешнем движении кадров, о нарушениях трудовой дисциплины и т.д.). Отдельные показатели такого рода передаются в отдел кадров, который использует их впоследствии при решении своих задач.
Эффективность управления персоналом заключается в следующих условиях, а именно, ориентированность на цели предприятия; совместимость управления персоналом с организационной культурой, наличие квалифицированных специалистов в отделе кадров и тому подобное.
Основой кадровой службы является кадровая политика предприятия. Кадровая политика техникума реализуется через кадровую службу. Кадровая работа связана с подбором кадров, необходимой их подготовки, продвижения.
Весь персонал техникума подразделяется на:
- административно- управленческий персонал
- преподавательский состав
- учебно-вспомогательный персонал
- младше – обслуживающий персонал
Так как одной из задач службы управления персоналом по Квалификационному справочнику является "обеспечение движения кадров, карьерного роста персонала, подготовка резерва для выдвижения работников", то проведем анализ движения персонала – как анализ выполнения одной из задач кадровой службы.
Коллектив техникума по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа изменения численности и состава персонала используется различные показатели.
Таблица 3. Движение кадров
| год |
Средне-списоч. Числ-ть |
Прибыло чел. |
Коэф-т приема рабочих % (Кпр) |
Убыло чел. |
Коэф-т выбытия % (Кв) |
Коэф-т текучести % (Кт) |
| 2006 |
78 |
35 |
44,9 |
29 |
37,2 |
37,2 |
| 2007 |
82,5 |
19 |
23 |
15 |
18,2 |
18,2 |
| 2008 |
86,5 |
25 |
29 |
19 |
22 |
22 |
Проанализировав движение персонала можно сделать следующий вывод, что коэффициент выбытия в 2006 г. составляет очень большой процент, т.е. 37,2% и по сравнению с 2006 г. В последующие года наблюдается спад коэффициента выбытия, но все равно остается большим, т.е. в 2007 г.-18,2% , а в 2008 г.-22% . Это говорит о том, что чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала учреждения. Так же из анализа видно, что коэффициент приема на работу составляет большой процент, т.е. в 2006 г. - 44,9%, в 2007 г. -23% и в 2008 г.- 29%, такой большой процент коэффициента приема из-за большого показателя текучести кадров.
Ежегодно кадровая служба ведет учет количества принятых и уволенных сотрудников, т.е. движения кадров. Причины увольнения различные: окончание срока трудового договора, перевод на другое предприятие, по собственному желанию, низкая заработная плата и т.д.
Среднесписочная численность сотрудников ежегодно увеличивается, в 2006 г. - 78 чел, в 2007 г. - 82,5 чел. и в 2008 г. - 86,5 чел.
Динамика движения кадров показана на рис.1.
Рис. 1. Динамика движения кадров
Таким образом, можно сделать вывод о том, что основную трудоемкость работ при управлении персоналом составляет оформление приема, увольнения персонала, разработка управленческих решений по обеспечению стабильности в движении кадров. Это заключение можно сделать из показателей поступления и выбытия кадров – 44,5% и 37,2% в 2006 году, 23% и 18,2% в 2007 году и 29% и 22% в 2008 году соответственно.
Еще одна функция службы кадров – это подбор персонала.
Подбор персонала техникума осуществляется по следующим критериям: по образованию, квалификации, стажу работы, коммуникабельности, возрасту.
После изучения предоставленных кандидатом сведений (анкетные данные, документы, подтверждающие образование и квалификацию) проводится собеседование с кандидатом. После собеседования принимается решение о принятии его на вакантную должность либо об отказе.
При положительном решении, кандидат соответствующий всем требуемым критериям, со всеми необходимыми для приема на работу документами, пишет заявление о приеме его на определенную должность. Заявление подписывается у директора, после подписания заявления заключается трудовой договор, в котором указывается:
- права и обязанности сторон
- срок действия договора
- испытательный срок (3 месяца)
- режим рабочего времени и времени отдыха
- оплата труда
- гарантии и компенсации
- реквизиты сторон
После заключения трудового договора издается и подписывается приказ о приеме на работу и с этого момента кандидат считается сотрудником учреждения.
Повышением квалификации преподавательского состава занимается также кадровая служба. Их должностные перемещения, установление соответствующего размера зарплаты проводится в прямой зависимости от результатов повышения квалификации и профессиональной подготовки.
Дополнительное профессиональное образование преподавателей осуществляется путем сочетания самообразования, обучение в образовательных учреждениях, прохождения стажировки на предприятиях и в организациях, участия в работе тематических семинаров, организуемых образовательными учреждениями.
Дополнительное профессиональное образование преподавателей включает в себя следующие основные виды обучения: педагогическую подготовку, профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку.
Повышение квалификации преподавателей осуществляется на непрерывной основе. Обучение проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет. Периодичность прохождения преподавателями повышения квалификации или других видов дополнительного профессионального образования устанавливается директором техникума на основе представлений структурных подразделений, составляемых с учетом интересов преподавателей и плановыми рекомендациями кадрового отдела.
Педагогическая подготовка, профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка преподавателей осуществляется в высших учебных заведениях, имеющих для этих целей специальные структурные подразделения.
Стажировка является индивидуальной формой повышения квалификации преподавателей и проводится в ведущих образовательных учреждениях, на предприятиях, в научно-исследовательских организациях, учреждениях науки и культуры.
Стажировку проходят штатные преподаватели с периодичностью не менее одного раза в пять лет с отрывом, частичным отрывом или без отрыва от основной работы.
Директор техникума несет ответственность за повышение квалификации педагогических и инженерно-технических работников.
Допускается помимо бюджетного финансирования затрат на переподготовку и повышение квалификации специалистов обучения за счет средств заинтересованного лица или организации.
На сегодняшний момент техникум не в состоянии оплачивать курс повышения квалификации в городе Москве или других городах, так как для этого необходимо большое количество затрат связанных с оплатой курсов и командировочными расходами. Для устранения этого недостатка необходимо выбрать вариант более выгодного вида обучения и повышения квалификации;
Слушатели курсов повышения квалификации и переподготовки имеют право:
- на пользование информационного фонда техникума, услугами учебных и методических подразделений техникума, на условиях оговоренных договором по соглашению сторон;
- на получение дополнительного профессионального образования и приобретение практических навыков, отвечающих современному уровню развития техники и технологии и более высоким квалификационным разрядам.
Слушатели курсов повышения квалификации и переподготовки обязаны:
- освоить учебную программу переподготовки или повышения квалификации в соответствии с квалификационными характеристиками;
- выполнять все теоретические и практические задания, предусмотренные программой.
Оценка уровня знаний слушателей проводится по результатам контроля знаний при защите рефератов, зачетов, проведении собеседований официально созданными квалификационным комиссиями, состав которых утверждается директором техникума.
Уровень квалификации можно определить через периодическую аттестацию преподавателей по одной из выбранных форм.
Для проведения аттестации в техникуме аттестационная комиссия, ежегодно приказом директора определяется состав групп, сроки проведения аттестации.
Работник техникума с 15 апреля по 30 июня может подать заявление в аттестационную комиссию о присвоение ему квалификационной категории.
Уровень квалификации аттестуемого устанавливают по следующим категориям:
- по уровню квалификации в области: основ теории педагогики, психологии; содержания преподаваемого предмета; методы обучения и воспитания;
- по уровню профессионализма владеет и применяет в практической деятельности: широкий набор методов, приемов и средств обучения; элементарные методы и средства педагогической диагностики; основные методы формирования и развития познавательной и коммуникативной культуры обучающихся;
- по уровню продуктивности: практика работы педагога способствует сохранению контингента обучающихся; уровень подготовки обучающихся; уровень подготовки обучающихся соответствует требованиям и является высоким в данном образовательном учреждении.
Аттестационная комиссия на основании данного заключения, характеристики работника и собеседования с ним принимает одно из решений: соответствует заявленной квалификационной категории или не соответствует заявленной квалификационной категории.
По результатам аттестации руководитель издает приказ, в котором указаны квалификационные категории работников и их оплата труда.
Руководители структурных подразделений и преподаватели обязаны не позднее чем через пять лет проходить аттестацию.
Высшую аттестационную категорию устанавливает Главная аттестационная комиссия управления среднего профессионального образования Министерства образования Российской Федерации. Результаты аттестации сотрудников за отчетный период сведены в таблицу 4.
Таблица 4.Результаты аттестации сотрудников
| Показатели |
2006г. |
2007г. |
2008г. |
||||||
| План |
факт |
отклонение |
план |
факт |
отклонение
r /> |
план |
факт |
отклонение |
|
| Аттестация преподавателей всего, чел. |
7 |
10 |
10 |
||||||
| из них по категориям: - высшая - первая - вторая |
3 3 - |
3 3 1 |
- - 1 |
- 5 5 |
- 7 3 |
- 2 -2 |
- 5 4 |
- 6 4 |
- 1 - |
Анализ результатов аттестации сотрудников указывает на снижение их квалификации, растет число сотрудников не прошедших аттестацию. Если в 2006г. на высшую категорию прошли аттестацию 3 человека, то в 2007-2008гг. прохождение аттестации на высшую категорию отсутствует, из анализа видно, что растет число сотрудников прошедших аттестацию на первую и вторую категории. Из анализа повышается образовательный уровень сотрудников, то есть растет число сотрудников с высшим и средним профессиональным образованием, но квалификационный уровень снижается.
Анализируя качественный состав персонала техникума, было установлено, что количество кадрового персонала, требуемое по штатному расписанию, не соответствует фактическому количеству работающих, за счет этого увеличивается трудоемкость выполняемых работ, и снижается качество работ.
Рассмотрев деятельность Прокопьевского промышленно-экономического техникума можно сделать вывод, что проблемой в управлении предприятием является – принятие управленческого решения директором по оценке и отбору кандидатов на должность преподавателей, заместителей производств. Поэтому в III главе курсовой работы мы попытаемся проанализировать, как должно осуществляться принятие решения по отбору персонала на вакантную должность.
III. Практическое применение принятия управленческого решения
Управленческое решение является основным результатом управленческой деятельности, продуктом управленческого труда. Управленческое решение в каждом конкретном случае направлено на решение определенной задачи (проблемы) в процессе функционирования производства. Таким образом, управленческое решение принимает субъект, т.е. лицо или орган, и направляет на объект - трудовой коллектив или отдельного работника, который должен реализовать это решение.
Управленческими решениями устанавливаются расстановка работников по рабочим местам, должностям; формируются цели их деятельности, сроки выполнения и виды работ; регламентируются функции, права, ответственность работников, меры поощрения и взыскания; распределяются материальные и энергетические ресурсы, денежные средства. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность управления, его результативность. Управленческое решение относится к сложным продуктам человеческой деятельности и характеризуется правовыми, социальными и психологическими особенностями.
Правовая особенность управленческого решения является результатом волевого акта субъекта управления, т.е. результатом проявления его воли с учетом имеющегося у него права распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами для достижения поставленных перед трудовым коллективом целей. Наряду с этим правовые особенности характеризуются и ответственностью, которую несут не только объект управления за своевременное и качественное выполнение решения, но и субъект (руководитель) за своевременное принятие управленческого решения.
Большая роль в принятии качественных управленческих решений принадлежит руководителю, поскольку на содержательную часть управленческого решения во многом оказывают влияние особенности характера и эрудиция человека, принимающего решения. Руководитель коллектива должен обладать глубоким знанием дела, предприимчивостью, умением работать с людьми, способностью обеспечить высокую эффективность производства. Среди принципиальных качеств руководителя следует отметить непримиримость к недостаткам, рутине, равнодушию и пассивности, приверженность всему передовому и прогрессивному.
Кадры являются основой любой организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то чем является организация.
Люди, работающие в организации, сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение и т.д. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации. Поэтому задача управления состоит в том чтобы способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.
Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:
-подбор и расстановка кадров;
-обучение и развитие кадров;
-компенсацию за выполненную работу;
-создание условий на рабочем месте;
-разрешение трудовых споров;
-и т.д.
Персонал - это работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с помощью средств труда. "Персонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками". Термин "персонал" объединяет все составные части трудового коллектива предприятия. Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников.
Управление персоналом любой организации начинается с подбора персонала. Когда организации необходимо подобрать новых работников, появляются два вопроса:
- где искать потенциальных работников;
- как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?
Есть два возможных источника побора и найма:
- внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией, СМИ и т.д.);
- внутренний (из работников организации).
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора, после чего руководитель (в данном случае директор техникума) принимает решение принять или не принять решение о назначении кандидатур на ту или иную должность.
Отбор кандидатов преподавательского состава в ППЭТ производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
-общественно-гражданская зрелость;
-умение работать с людьми;
-уровень знаний и опыт работы в образовательной сфере;
-умение работать с документами;
-отношение к труду;
-умение работать с документами и информацией;
-организаторские способности;
-морально-этические черты характера.
Определяя важные качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, которые необходимы при поступлении на работу. После этого экспертами проводится работа по определения наличия качеств у кандидатов на вакантную должность, после чего директор принимает решение подписать или отклонить данную кандидатуру.
Подбор персонала соблюдение определенных для данных условий пропорции по квалификации, социальной активности, возрасту, полу, также должны быть зафиксированы и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Систему подбора персонала, используемую в ППЭТ можно представить в виде схемы(Приложение ).
Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности подбора с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса подбора персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия всего учебного процесса. Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными, сквозными вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Для этого директором техникума используются стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковых для всех.
В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.
Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.
Таблица 5 – Источники подбора кадров в ППЭТ 2007- 2008год
| Наименование источника найма |
Удельный вес, % |
| Рекомендации друзей и родственников |
24 |
| Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала |
23 |
| Объявления, реклама |
21 |
| Различные источники внутри компании |
13 |
| Инициативные письма-обращения о приеме |
7 |
| Инициативные звонки по телефону в компании |
7 |
| Прочие |
5 |
| Всего |
100 |
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.
Отбор кадров в техникуме осуществляется работниками отдела кадров, применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.
Кандидат на должность преподавателя производится по следующим требованиям:
Обязательные:
-высшее или средне техническое образование;
-наличие педагогического опыта (не менее 1 года);
-знание психологических основ работы с людьми.
Желательные:
-умение работать на компьютере;
-возможность подмены других преподавателей.
На каждом этапе отбора отделом кадров, руководителем предприятия отслеживается и анализируется эффективность выбранных методов и форм работы и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы принятия о подборе персонала.
Любой кандидат на любую должность в ППЭТ проходит процедуры:
- заполняет внутриорганизационные анкеты;
- проходит структурированные интервью и наблюдения;
- сбор и изучение независимой информации о кандидате.
При подборе кандидатов на вакантную должность целесообразно использовать методы оценки и отбора, приведенные в таблице 6, так как к данным кандидатам предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств.
Таблица 6 – Методы оценки и отбора персонала
| № № п/п |
Наименование оцениваемых качеств |
Методы оценки и отбора |
|||||
| Анализ анкетных данных |
Психоло-гическое тестирова-ние |
Оценочные деловые игры |
Квалифика-ционное тестиро-вание |
Проверка отзывов |
Собеседо-вание |
||
| 11 |
Интеллект |
++ |
++ |
+ |
|||
| 22 |
Эрудиция (общая, экономическая и правовая) |
+ |
++ |
+ |
|||
| 23 |
Профессиональные знания и навыки |
+ |
+ |
++ |
+ |
+ |
|
| 24 |
Организаторские способности и навыки |
+ |
++ |
+ |
+ |
+ |
|
| 25 |
Коммуникативные способности и навыки |
+ |
++ |
++ |
|||
| 26 |
Личностные способности (психологический портрет) |
++ |
+ |
+ |
++ |
||
| 27 |
Здоровье и работоспособность |
+ |
+ |
+ |
++ |
||
| 28 |
Внешний вид и манеры |
+ |
++ |
||||
| 29 |
Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) |
+ |
++ |
++ |
|||
Условные обозначения: ++(наиболее эффективный метод); +(часто применяемый метод).
Рассмотрим принятие решение директором на должность преподавателя в техникуме на примере приема кандидатов на должность преподавателя "Информатики":
Два кандидата – Скворцов И.А. и Мартынушкин С.С. после прохождения квалифицированного и психологического тестирований имеют следующий набор профессиональных качеств:
Таблица 7 – Профессиональные качества кандидатов на должность
| № |
Качества принимаемых кандидатур |
Весомость качества каждого из кандидатов |
|
| Скворцов И.А. |
Мартынушкин С.С. |
||
| 1 |
Конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и т.п.) |
0,25 |
0,20 |
| 2 |
Деловые качества (образование, специальные знания, навыки) |
0,30 |
0,30 |
| 3 |
Интеллигентность, уровень культуры |
0,15 |
0,20 |
| 4 |
Коммуникабельность |
0,10 |
0,10 |
| 5 |
Организованность |
0,10 |
0,10 |
| 6 |
Возраст, здоровье |
0,10 |
0,10 |
| Итого: |
1,00 |
1,00 |
|
Экспертную оценку проводила комиссия из 3-х человек, оценивая кандидатов по 5ти бальной системе:
Таблица – 8 оценка кандидата Скворцов И.А.
| Эксперт |
Оценка качеств кандидатов по 5-ти бальной системе |
|||||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
| 1 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
| 2 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
5 |
| 3 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
Таблица – 9 Оценка кандидата Мартынушкина С.С.
| Эксперт |
Оценка качеств кандидатов по 5-ти бальной системе |
|||||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
| 1 |
5 |
4 |
5 |
3 |
5 |
4 |
| 2 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
3 |
| 3 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
Оценку конкурентоспособности данных кандидатов между собой на должность преподавателя информатики будем осуществлять по формуле:
Где Kn – уровень конкурентоспособности конкретного кандидата;
i-1,2…,n-количество экспертов;
j-1,2…6-количество оцениваемых качеств кандидатов;
α-весомость; j-го качества кандидатов (таблица 7-8);
β-оценка; iэкспертом; j-го качества кандидатов по 5-ти бальной системе;
5n- максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов *
n экспертов).
Подставив в формулу результаты экспертной оценки Скворцова И.А., получим:
Kn Скворцов
= [0,25(4+5+4)+0,30(5+5+5)+0,15(5+5+4)+
+0,10(5+4+5)+0,10(5+4+5)+0,10(5+5+5)]/(5*3)=14,15/15=0,94
Мартынушкина С.С.:
Kn Мартынушкин
= [0,20(5+4+4)+0,30(4+4+5)+0,20(5+4+4)+
+0,10(3+4+5)+0,10(5+4+5)+0,10(4+3+5)] / (5*3)=12,9/15=0,85
Из этого следует то, что кандидаты на должность преподавателя информатики имеют достаточно сильную конкурентоспособность, но у кандидата Скворцова И.А. значительное преимущество, в виду высоких оценок. После положительного прохождения квалифицированного тестирования и собеседования директор колледжа должен принять решение о приеме на должность преподавателя информатики Скворцова И.А.
На основе рассмотренных ранее положений по отбору, подбору и принятию соответствующего управленческого решения в Прокопьевском промышленно-экономическом техникуме можно предложить ряд усовершенствований.
Профессионализм сотрудников богатейший ресурс, развитие и преумножение которого обеспечить предприятию блестящие результаты. На ФГОУ СПО ППЭТ осуществляется обучение кадров, повышение квалификации, но очень медленно. Обучение можно вести двумя способами: с отрывом от производства и без отрыва от производства, но по одной специальности. Я же предлагаю ввести подготовку рабочих по смежным специальностям, чтобы рабочие владели 2-3 специальностями, что помогло бы в эффективности предприятия. Ведь уйдя в очередной отпуск, другой работник может смело взяться за его дело; либо сократить численность персонала, что не приведёт к разбуханию функциональных штатов. Важно понимать, что повышение квалификации связано с определёнными издержками, как для предприятия, так и для работника. Поэтому повышение квалификации с отрывом от производства, (что влечёт за собой определённые трудности для предприятия), должно быть организовано таким образом, чтобы результат - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приёмов и методов труда - перекрывал издержки. А программа повышения квалификации и отбор лиц направляемых на обучение должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентации на повышение эффективности. Итак, поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных специальностей, профессий, то система повышения квалификаций в ФГОУ СПО ППЭТ должна включать: производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям курсы целевого назначения по изучению новых технологий, оборудований, школы по изучению передовых методов работы. Продолжительность обучения должна устанавливаться для каждой группы индивидуально: в пределах от трёх месяцев (с отрывом от производства), до шести месяцев (без отрыва от производства). Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям исходит из своего названия. Итак, главной задачей повышения квалификации руководителей и специалистов – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.
Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического обучения к не прерывному пополнению и обновлению знаний. Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы: курсы на предприятии, обучение в ВУЗАХ и других учебных заведениях, центрах или филиалах при крупных предприятиях. Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учётом приобретённых ими знаний и навыков.
Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в повышении квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемыми требованиям, и отбор кандидатов является более целевым, ведь от этого зависит четкое и точное решение руководителя о приеме того или иного сотрудника.
Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований на предприятии породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе. Итак, рассмотрим более подробно рекомендацию связанную с налаживанием морального климата на предприятии. Как уже упоминалось выше в штат предприятия необходимо ввести психолога, деятельность которого позволит улучшить морально-психологический климат и возможно поможет сократить текучесть кадров.
На должность психолога назначается лицо, имеющее высшее образование со специализацией "Психология". Психолог непосредственно подчиняется руководителю службы персонала и организации управления. Или же можно организовать психологическую службу. Она необходима для улучшения морально- психологического климата. Психолог будет работать в отделе кадров.
Психолог обязан
:
1) содействовать психологическими средствами повышению эффективности работы с персоналом предприятия;
2) используя психологические методы, проводить тестирование кандидатов на трудоустройство согласно выработанным критериям;
3) проводить сбор и анализ информации по социально-психологическим проблемам в соответствии с запросом руководителя службы (изучение социально-психологического климата коллективов, проблемы мотивирования)
4) проводить анкетирование увольняющихся работников с целью исследования вопросов текучести кадров, выявления основных мотивов увольнения.
5) оформлять результаты своей деятельности в виде заключений, аналитических записок.
Таким образом, психолог будет давать консультации работникам с целью оптимизации психологического состояния в коллективах, вырабатывать предложения по структуре управления и состава подразделений.
Способы диагностики социально-психологического должны основываться на значениях о групповой динамике. Её изучение реализуется через систематическое наблюдение за коллективом, поведением отдельных сотрудников, конфликтами в коллективах, мотивами деятельности, результатами внедрения нововведений и т.д.
Психолог должен давать рекомендации о повышении профессиональной компетентности и вести постоянный контроль за психологической обстановкой в коллективе. При индивидуально-диагностической работе с персоналом может использовать тесты интеллектуальных характеристик личности, вопросники для выявления желаний, анкеты выявления ценностей ориентации, деловые игры, разбор деловых ситуаций. Эта работа очень важна для молодых специалистов. На их основе будут устанавливаться рекомендации по месту работы, выделяться перспективные работники, составляться программы повышения квалификации, вырабатываться рекомендации к расстановке кадров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Прокопьевский промышленно-экономический техникум – это государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования (ФГОУ СПО ППЭТ). Основные виды деятельности техникума – это подготовка кадров со средним образованием, подготовка и повышение квалификации рабочих и других работников. Техникум ведет обучение по семи специальностям.
Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами. которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально – психологическими.
В заключении можно сделать следующие выводы:
-каждый предлагаемый альтернативный вариант решения по той или иной проблеме должен быть обеспечен необходимыми ресурсами, исполнителями и механизмами реализации. От того, как на предприятии поставлен процесс выработки и принятия управленческих решений, во многом зависит их качество, а значит и успешность деятельности предприятия;
-если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
ФГОУ СПО ППЭТ имеет линейно-функциональную структуру управления. Основным достоинством этой структуры является то, что она сохраняет целенаправленность линейной структуры, для данного учреждения эта структура является самой эффективной.
Весь персонал техникума подразделяется на :
- административно- управленческий персонал
- преподавательский состав
- учебно-вспомогательный персонал
- младше – обслуживающий персонал
Преподавательский состав по мимо штатных преподавателей, состоит из внутренних и внешних совместителей.
Анализ кадрового состава по половому признаку показал, что в техникуме работает сотрудников женского пола больше, чем мужского, преобладание специалистов женского пола остается, основной причиной дефицита специалистов мужского пола является низкая зарплата.
Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников учреждения является показатель продолжительности работы в техникуме.
В 2008 г. преобладает количество работников, стаж работы которых в данном учреждении не превышает 1 года; а в 2006г-2007г. растет количество работников, чей стаж работы составляет 2-5 лет, а также увеличивается количество работников со стажем 10-15 лет.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс РФ. – М.: ООО "Фирма "Издательство АРТ". 2000. – 400с.
2. Трудовой кодекс РФ. – М.: Юрайт-М. – 2002. – 168с.
3. Закон Российской Федерации от 28.08.1995г. №154-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации"
4. Закон Российской Федерации от 14.11.2002г. №161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях".
5. Закон Российской Федерации от 06.07.1991г. №1550-1 "О местном самоуправлении в Российской Федерации".
6. Конституция Российской Федерации. – М.: Издательский дом "ИНФРА-М", 2000. – 128с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие – М.: Мастерство., 2002.- 224с.
8. Бороненко С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика., 2001. – 384с.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001. – 496с.
10. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФА-М, 2002. – 283с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: - М.: Гардарики, 1999. -528с.
12. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Эффективность управления персонала. – М. Экзамен., 2003. – 736с.
13. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Высш. Шк., 1996.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1995. -684с.
15. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия "Высшее образование". – Ростов н/Дону: Феникс, 2004. – 352с.
16. Горфинкель В.Я., Швандер В.А. Экономика предприятия. – М. ЮНИТИ. 2000. – 718с.
17. Голофастова Н.Н.,Жернова Н.А., Цыбакова Е.В.;Разработка управленческих решений:учеб.пособие/сост.под.общ.ред.Н.Н.Голофастовой;ГУ КузГТУ/-Кемерово,2007-128с.
18. Гудушаури Т.В., Литвак Б.Т. Управление современным предприятием. – М.: ассоциация авторов и издателей "Тандем", Изд-во ЭКМОС, 1998. – 336с.
19. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997. – 432с.
20. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студентов экономических вузов и факультетов: под ред. А.Я. Кибанова. – М.: "Издательство ПРИОР", 1998. -512с.
21. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ. 1997. – 607с.
22. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов О.Г. технология управления персонала. Настольная книга менеджера – М.: "Экзамен", 1999. – 576с.
23. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2000. – 390с.
24. Карпов А.В. психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики: 1999. – 584с.
25. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". – 2-е изд., изм. И доп. – М.: Издательство НОРМА, 2001. – 528с.
26. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – Изд. 5-е, перераб. И доп. – М: Центр экономики и маркетинга, 2001. – 256с.
27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФА-М, Новосибирск НГАУ и У, 2001. – 312с.
28. Менеджмент организации: Учебные пособие/ З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.: ИНФА-М., 1995. -586с.
29. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения:Учеб.пособие для вузов.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2001.-140с.
30. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2002.-271с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Состав персонала сведен в таблицу.
Состав персонала
| Категории персонала |
2005-2006г. |
Отк- лон. |
2006-2007г |
Отк- лон. |
2007-2008г |
Отк- лон. |
|||
| По штат. Распис. |
Факт |
+/- |
По штат. Распис |
факт |
+/- |
По штат. Распис |
факт |
+/- |
|
| 1.Администратративно-управленческий персонал |
11 |
10 |
-1 |
11 |
11 |
0 |
11 |
11 |
0 |
| 2..Преподавательский состав |
39 |
35 |
-4 |
46 |
41 |
-5 |
46 |
42 |
-4 |
| 3.Учебно-вспомагате- льный персонал |
17 |
16 |
-1 |
17 |
17 |
0 |
17 |
16 |
-1 |
| 4.Младше-обслужи-вающий персонал |
19 |
17 |
-2 |
19 |
18 |
-1 |
19 |
17 |
-2 |
Таким образом, мы видим увеличение численности персонала в 2006 и в 2007 учебных годах. Это отразилось и на работе кадровой службы техникума: осуществление подбора, отбора и найма - непосредственная функция кадровой службы ФГОУ СПО ППЭТ.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
"Система подбора персонала"
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью оценки мотивационной среды в нашей организации. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы мотивации в нашей организации. Оцените по 10-бальной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей организации: от 0 (полностью не соответствует) до 10 (полностью соответствует).
| Фактор |
Ваша оценка |
| Результаты, ожидаемые руководством, четко определены |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| В организации существуют вознаграждения за высокие результаты в работе |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
| Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Результаты работы каждого хорошо известны в отделах, организации в целом |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Вознаграждения соответствуют результатам труда |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Вознаграждения являются своевременными |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
| При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
Если вы считаете нужным, напишите пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество. Спасибо за ваши ответы!