Тема: Современные инструменты стимулирования труда
В штате ИД «Алтапресс» насчитывает 350 сотрудников, из которых 70% не достигли 35 лет.
Большая часть сотрудников работают не более трех лет в компании со времен стремительного расширения бизнеса и необходимого количества персонала.
Становление компании происходило на протяжении 13 лет, приобретались необходимые связи и репутация.
За этот период все структуры и системы менялись не раз
Но несмотря на все усилия терялась единственность команды и стимулы работы.
Использовались повременно-премиальная система оплаты труда и посменные пятичасовой рабочий день.
Группа верстки, состоящая из 17 человек была выделена в отдельное подразделение, при этом внутренними заказчиками являлись редакции.
Замечено было, что специалисты имеют много свободного времени, новичкам труднее тут приспосабливаться, нарушалась трудовая дисциплина, отсутствовал четкий график работы, поступали жалобы на качество и темпы работы.
ИД «Алтапресс» выбрало метод стимулирования труда – «фотографирование рабочего времени», на протяжении всего периода верстки номера издания все действия верстальщика незаметно фиксируются независимым экспертом и заносятся в соответствующий журнал.
Решено было пойти именно этим путем после долгих обсуждений на руководящем уровне и после того как начальник сходил на встречу к верстальщикам и подробно разъяснил что и для чего все это необходимо.
Однако существенным минусом данной системы является психологическая напряженность работников.
Хоть они и были предупреждены обо веем, но наличие контролера за спинами заставляло людей нервничать, а тех, к кому не приставили подобных экспертов, радовались что их это не касается.
Проблемой данного отдела является то что компьютерные специалисты по верстке являются самыми неудовлетворенными объемами и результатами своих трудов.
Они считают, что им мало платят за такие усилия, многие не считают свою работу значимой для общего дела, нет соответствующего внимания со стороны начальства, отсутствуют пути повышения квалификации и роста по карьерной лестнице.
Для преодоления неудовлетворенности в работе коллектива необходимо применить следующие инструменты стимулирования труда: расформировку и изменение часов рабочей недели.
Расформировать отдел необходимо с цель закрепления отдельного верстальщика за определенным изданием, для того чтоб он ощущал сопричастность к общему делу и переживал за результат своей работы, что позволит издателям и редакционному комитету осуществлять необходимо им давление для достижения нужного результата.
Нужно перевести всех верстальщиков на сорокачасовую рабочую неделю.
Т.к. раньше была 25-и часовая рабочая неделя и посменный график работы, из-за нехватки оборудованных компьютерами рабочих мест.
Сейчас же данная проблема исчезла.
Изменение часов рабочей недели приведет к увеличению объемов работы верстальщиков и увеличению объемов производимой издательством продукции.
Также целесообразно урегулировать численность работающих верстальщиков, т.к. при существующих размерах работ, на предприятии работает слушком много верстальщиков. Их число составляет 13, а в наличии – 17 человек.
Данные мероприятия необходимы для более эффективного задействования работников и освобождения части ФОТ и перераспределения и увеличения уровня оплаты труда работников верстальщиков.
Так
Дифференциация объемов и сложности является для компании самой сложной, т.к. опыта по ее созданию не было и все начиналось методом проб и ошибок.
Необходимо ввести четкие разграничения относительно работы каждого верстальщика.
Данная СОТ складывается в систему посредством взаимосвязи сдельной оплаты за каждую верстку и новое изготовление макета, стимулирования оплаты, что получит работник не срывающий график, не имеющий претензий к своей работе от издателей и редакторского состава, доплат за мастерство, а также размеров единоразовых выплат за достигаемые объемы работы.
При этом при построении системы стимулирования труда на предприятии необходимо придерживается ряда требований:
Т.к. данные требования очень просты, не следует их не учитывать.
Подобное пренебрежение может привести к нарушению дисциплины, нестабильности коллектива, что абсолютно не мотивирует персонал на качественную и плодотворную работу.
Это очень сильно влияет на производительные темпы верстальщиков, и гораздо большее влияние имеют даже чем различные механизмы и инструменты стимулирования оплаты труда.
Таки образом, соблюдение вышеперечисленных рекомендаций позволит компании, разработать и внедрить эффективный инструментарий стимулирования персонала, а это означает, повышения производительности труда и эффективной работы организации в целом.
Рецензия на работу № 1
Данная работа, посвящена, проблеме стимулирования сотрудников в издательском доме "Алтапресс", который вмещает в себя 350 штатных сотрудников. Основная проблема сосредоточена в отделе верстальщиков, который состоит из 17 штатных единиц верстальщиков.
Замечено было, что специалисты имеют много свободного времени, новичкам труднее тут приспосабливаться, нарушалась трудовая дисциплина, отсутствовал четкий график работы, поступали жалобы на качество и темпы работы.
Выявленные проблемы можно свести к следующим – отсутствие должного внимания от руководства к верстальному отделу, нет ощущения нужности у персонала, значимости, отсутствие возможности повышать квалификацию, карьерного роста и повышения оплаты труда.
Хочется отметить конструктивность мер, предложенных для эффективной организации стимулирования на изучаемом предприятии, которые обусловили необходимость их внедрения в рабочий процесс.
При этом нужно отметить как их теоретическую значимость, так и практическую, так как предлагаются конкретные пути повышения стимулирования труда.
Но на самом деле разработка и внедрения инструментов стимулирования, требует решения множества задач и их комплексности.
Рецензия на работу № 2
После ознакомления с работой посвященной ИД "Алтапресс" и той проблемной ситуацией, которая имела место быть в данной компании, хочется отметить достаточную проработку проблемы и практическую значимость применения предложенных направлений по усовершенствованию инструментов стимулирования оплаты труда.
Так предложено было внедрить новую систему стимулирования оплаты труда, главной составляющей которой должны стать сдельная составляющая.
Сотрудник, получая оплату за свой труд, знает, как рассчитывается вознаграждение за его труд, что вознаграждение адекватно его трудовому вкладу и справедливо, так как понятны все правила определения вознаграждения.
Действительно, данные меры позволяют организации эффективно организовывать труд на предприятии, создают отличную мотивацию для хорошего, качественного труда каждого сотрудника, поэтому, я думаю, их внедрение в деятельность ИД "Алтапресс", поможет не только построить систему стимулирования труда, но и грамотно организовать рабочий процесс.