СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Теоретические основы управления социальным развитием
1.1. Сущность и содержание социального управления
1.2. Социальное планирование как необходимый элемент управления организацией
2. Анализ управления социальным развитием в организации
2.1. Оценка социальной политики организации
2.2. Основные факторы развития социальной среды организации
3. Разработка рекомендаций по улучшению социальной системы организации
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Вместе с тем в последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой мотивации, хотя оценка состояние дел в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
В основе причин лежит кризис трудовой активности. Его суть – отчуждение труда. Актуальность социального управления в организации заключается в том, что при переходе к рынку возрастает роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Цель курсовой работы – исследовать систему социального управления в организации.
Исходя из цели, задачами курсовой работы являются:
- определение теоретических основ социального управления;
- анализ системы социального управления в организации;
- разработка рекомендаций по улучшению системы социального управления в организации.
Объект исследования – Открытое акционерное общество «Тюменьгазстройсервис».
Предмет исследования – социальное развитие в организации.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ
1.1. Сущность и содержание социального управления
Феномен управления известен еще с античных времен и изучался многими общественными науками (философией, правоведением, социологией, политологией и др.), призванными изучать общество и законы его развития.
Менеджмент как одно из направлений науки об управлении в условиях рыночных отношений возник значительно позже (в начале XX в.) и развивался в большей мере в контексте экономических наук. Таким образом, чтобы получить достаточно полное представление о социальном управлении, нельзя ограничиться понятием менеджмент.
В настоящее время на вопрос: "Что такое социальное управление?" - непросто получить однозначный ответ. Все зависит от позиции исследователя и научных интересов. Одни авторы относят его к юридической науке, другие - к экономической или социально-психологической, третьи - к социологической.
1. С позиции менеджмента управление - это процесс проектирования и
инновации социальных организаций, мотивации людей к деятельности для достижения целей организации.
2. Экономическая наука склонна трактовать управление как способ получения экономического результата при наименьших производственных издержках.
3. Правоведение трактует управление как правовое регулирование с помощью законов.
4. Политология понимает управление как воздействие на общество со стороны государства политическими методами и т. п.
Существует множество позиций и других подходов, отражающих разнообразное отношение к управлению. Часто вместо слова управление используются понятия: регулирование, руководство, администрирование, менеджмент, организация и т. п.
Расплывчатость понятия "управление" создает значительные трудности для субъектов управления при выборе того или иного подхода при выборе социальных технологий управления. Органы управления нередко вынуждены руководствоваться собственным прошлым опытом или сложившимися в организациях традициями управления, что является недостаточным, а часто и ущербным.
В узком значении социальное управление определяется как процесс воздействия на социальные процессы для достижения поставленных целей.
Анализируя в "Капитале" различные формы общественного труда, К. Маркс пришел к очень важному для понимания сущности управления выводу: "Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, - писал он, - нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения его самостоятельных органов". Маркс обратил внимание на выделение социального управления в определенный вид человеческой деятельности: "Труд по надзору и управлению... непосредственно и неразрывно связан с производительными функциями, которые налагаются всяким комбинированным трудом на отдельных индивидуумов в качестве особого труда, возникающего всюду, где непосредственный процесс производства имеет вид общественно-комбинированного процесса, а не является разъединенным трудом самостоятельных производителей".
Объективная необходимость управленческого труда порождает особую группу работников - управляющих.
В сферу деятельности людей по социальному управлению помимо управленческих работников входят научные работники, занимающиеся исследованиями и разработками в сфере социального управления, а также преподаватели, осуществляющие подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров.
Необходимость социального управления обусловлена прежде всего фактом разделения труда в группах людей, в крупных коллективах, в масштабе государства, а также необходимостью его кооперации. Следовательно, как совместный труд людей составляет основу всякого человеческого общества, так и управление является необходимым элементом общего труда, существования и развития общества.
Ключевое понятие управления - воздействие. Оно осуществляется в технических и биологических системах. Автора интересует такое воздействие, которое осуществляется в социальных системах и может быть понято как воздействие субъекта управления на объект управления с целью перевода его в желательное состояние.
Источником активности, как известно, являются стимулы. Они есть движущая сила и причина активности. Они могут быть внешними и внутренними, позитивными и негативными, объективными и субъективными, материальными и духовными, осознанными и неосознанными. Но в любом случае стимул - источник пробуждения человеческой деятельности. Поэтому, создавая ту или иную систему стимулирования, то есть предоставления каких-либо жизненных гарантий по результатам активных действий в соответствии с поставленной целью, можно эффективно управлять социальным развитием, социальным поведением.
В настоящее время все острее осознается необходимость разработки современной теории управления. Для этого необходимы, во-первых, наличие достаточно четкого представления о предмете науки как самостоятельной отрасли научного знания, не относящейся ни к экономике, ни к политологии, ни к психологии, не растворяющейся ни в какой другой науке, во-вторых, выработка достаточно универсального определения социального управления.
Закономерности функционирования и поддержания целостности общества и всех отдельных видов управления (по сферам), познание и использование которых позволяет обеспечивать цели общества как единой системы, выступают как главное содержание науки - социальное управление. Она исследует общие закономерности, принципы социального воздействия независимо от того, в какой сфере жизни они осуществляются, закономерности и принципы создания и функционирования самой системы управления.
Система социального управления, в которой реализуются разные функции управления:
а) включает разных специалистов, объединенных в органах управления;
б) использует целую совокупность методов управления, в том числе и совокупность средств вычислительной и организационной техники;
в) объединяет различные виды информации (экономической, социальной, политической, организационной и т. п.), которая позволяет установить надежную связь между субъектом и объектом управления, учесть все изменения внутренней и внешней среды.
Поэтому можно сказать, что наличие устойчивого равновесия между субъектом и объектом управления, способность субъекта управления отвечать на вызовы постоянно изменяющейся среды (внутренней и внешней) является одной из основополагающих закономерностей управления, обусловливающей все остальные его общие законы и принципы.
Искусство социального управления основано на эмпирических обобщениях, на базе конкретного опыта управления, что позволяет создать образы управления, конкретные управленческие ситуации. Оно не имеет универсальных закономерностей и принципов, не предусматривает общих правил поведения, но позволяет талантливым управленцам находить неординарные решения в условиях неопределенности. В сочетании со знаниями общих законов и принципов управления теория искусства управления, основанная в большей мере на интуиции, индивидуальном восприятии, прошлом опыте, позволяет получить оптимальный управленческий результат.
При количественном и качественном анализе сфер общественной жизни применяются показатели, которые можно измерять и которым можно дать количественную и качественную интерпретации. Большое внимание уделяется инфраструктуре (материальной базе) социального развития, которая рассчитывается на 10 тыс. населения или на количество населенных пунктов (в сельской местности). Аналогичный прием применяется и для расчета другого вида показателей - кадрового обеспечения [4, с 301-302].
Очевидно, что разработка, обоснование и применение социальных показателей направлены на принятие научно обоснованных управленческих выводов, нацеленных на повышение эффективности социального планирования и его действенности при решении как общих, так и специфических проблем общественного развития.
При разработке социальных разделов планов в центре внимании проблемы улучшения условий труда для всех категорий персонала, создания сферы социального обслуживания непосредственно на производстве, развития социальной инфраструктуры и обеспечения условий для здорового быта, отдыха не только для работников, но и для их семей.
Трудовой коллектив берет на себя обязательство содействовать укреплению семьи, создавать благоприятные условия женщинам, позволяющие успешно сочетать материнство с участием в трудовой и общественной жизни, заботиться о ветеранах войны и труда, пенсионерах и детях, выделяя для этого собственные заработанные средства.
Не остаются без внимания и такие важные вопросы, как подготовка и переподготовка кадров, повышение их профессиональной квалификации, вовлечение в активную общественную жизнь всех трудящихся, и прежде всего молодежи.
В область социального планирования включается эффективное использование свободного времени членами трудового коллектива, развитие каждого работника как личности, создание нормального морально-психологического климата па всех участках производства, осуществление коммунистического воспитания и духовного прогресса в трудовом коллективе, формирование здорового образа жизни.
1. 2. Социальное планирование как необходимый элемент управления организацией
Основополагающие принципы планирования были сформулированы В. И. Лениным. Важнейшими из них являются взаимосвязанность и согласованность планов, их научная обоснованность, сочетание перспективного и текущего планирования, всесторонний учет и контроль выполнения планов. Все эти принципы используются и в социальном планировании.
Всесторонняя динамичная взаимозависимость технических, экономических и социальных факторов, взаимосвязь интересов и потребностей личности, групп, коллективов и общества в целом предопределяют комплексный характер социального планирования [7, с 169-173].
Комплексный подход позволяет увязать социальное развитие коллектива с общим социально-экономическим развитием региона и отрасли, точно определить его роль в совместных действиях предприятий, отраслей. Это дает возможность избежать распыления материальных, финансовых и других ресурсов; успешнее решать вопросы повышения квалификации работников, перераспределения их по сферам трудовой занятости, обеспечения жильем, транспортом, торговым, бытовым и культурным обслуживанием, организации досуга, отдыха.
В числе важных черт социального планирования надо выделить его оптимальность. Из многообразии вариантов планового решения социальных проблем всегда должен выбираться вариант, который при наличных возможностях и ресурсах позволяет в наибольшей мере и в кратчайшие сроки удовлетворить запросы трудящихся.
Практическая значимость социального планирования реализуется только при условии соблюдения конкретности и адресности его содержания. Во многих отраслям промышленности и на предприятиях разработаны методические рекомендации по социальному планированию которые весьма разнообразны и существенно отличаются друг от друга по содержанию, так по методическому подходу.
На основе обобщения опыта составления планов социального развития выпущены методические рекомендации по планированию социального развития коллектива производственного объединения (предприятия). Они являются примерными и могут быть использованы в качестве дополнения к типовой методике разработки пятилетнего плана экономического и социального развития объединения (предприятия) с учетом потребностей и возможностей конкретных трудовых коллективов.
В методических рекомендациях раскрывается сущность социального развития коллектива предприятия, дается методика социального планирования, рассматриваются вопросы организации разработки и реализации плана социального развития коллектива.
Особый интерес представляют приложения к этим методическим рекомендациям. В частности, в пятилетних планах предлагается значительно расширить число основных показателей социального развития коллективов производственных объединении. В приложении комплексно рассматривается социальная инфраструктура предприятия, даются конкретные показатели, единицы измерения. Прилагается также программа и инструментарий базового и локальных социологических исследований. В методических рекомендациях раскрывается содержание отдельных целевых программ, технология их разработки. Важное значение для практики социального планирования имеет предложенный в методических рекомендациях перечень социальных нормативов по всем разделам плана [3, с 146-151].
Данные методические рекомендации содержат большой набор показателей, которые могут быть успешно использованы при определении путей социального развития того или иного коллектива. В то же время многие вопросы, в том числе вытекающие из Закона о государственном предприятии (объединении), остались нераскрытыми или вообще выпали из поля зрения составителей рекомендаций.
Это вызывает необходимость дальнейшей работы по совершенствованию структуры и содержания плана социального развития предприятия. Содержание и показатели этого плана должны полнее отражать социальные изменения в коллективе, теснее увязываться с планами других предприятий, расположенных в том же регионе.
При разработке плана социального развития необходимо опираться на исходную информацию и целевые программы решения отдельных вопросов социального, технического и экономического развития предприятия.
План социального развития коллектива предприятия - взаимоувязанная совокупность показателей, характеризующих научно-обоснованную систему обеспеченных необходимыми ресурсами мероприятий, направленных на всестороннее развитие всех членов коллектива на основе осуществления прогрессивных изменений социального состава работающих, улучшение условий жизнедеятельности, формирования и наиболее полного удовлетворения материальных и духовных потребностей членов коллектива. Практика социального планирования рекомендует следующие структурные элементы плана:
1. Планирование совершенствования социальной структуры производственного коллектива. Содержание данного раздела разрабатывается в тесной связке с планом по труду и кадрам, а также с планом по техническому развитию и организации труда. Особое внимание уделяется изменениям в численности и структуре работающих за счет механизации и информатике производственных процессов, улучшение организации производства и труда. Принимается во внимание доля не квалифицированного труда в общем объеме трудовых затрат, сокращение численности работников занятых на работах с вредными условиями труда. Совершенствование социально-квалификационной сферы производственного коллектива раскрывается как многочисленные показатели, характеризующие численность и социальный состав работающих, уровень образования и квалификации.
2. Планирование улучшения условий и охраны труда, укрепления здоровья работающих. Выбор приоритетного направления и последовательность мер по совершенствованию условий и охраны труда, укреплению здоровья работающих зависит от специфики производства. Для анализа и разработки плана широко используется общие, технические, санитарно-гигиенические, психофизиологические показатели, а также показатели условий безопасности труда и предупреждения несчастных случаев и возможных профессиональных заболеваний.
3. Планирование улучшения жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и членов их семей.
4. Планирование воспитательной работы в коллективе и повышения трудовой и общественной активности трудящихся. Разработка этого раздела плана социального развития должна быть направлена на обеспечение тесного единства всех видов воспитательной работы (идейно-политического, трудового, экономического, нравственного, правового, эстетического, физического воспитания) с целью достижения роста социальной активности работников, совершенствования социальных отношений в трудовом коллективе. Планирование воспитательной работы целесообразно проводить поэтапно:
- анализ ее состояния;
- выявление тенденций и проблем ее развития;
- определение путей (форм, методов) осуществления воспитательной работы.
Основными источниками для анализа воспитательной работы являются данные администрации общественных организаций, результаты социологических и других специальных исследований.
План социального развития является главным средством управления социальными процессами на предприятии. Возможности удовлетворения потребностей коллектива и в социальных благах определяются конечными результатами работы предприятии, хозрасчетным доходом коллектива. Поэтому разработка плана социального развития - дело всего коллектива.
Головными подразделениями, ответственными за разработку плана социального развития на предприятии являются планово-экономический отдел и служба социального развития, координирующие деятельность всех подразделений предприятия по составлению пятилетних и годовых планов.
Важное значение при разработке планов социального развитии имеет научно обоснованное определение социальных приоритетов, т. е. тех социальных задач, которые требуется решить в коллективе предприятия в первую очередь. Выявление социальных приоритетов основывается на анализе и прогнозе социальной и экономической ситуации на предприятии, учете интересов и потребностей различных социальных групп трудящихся и коллектива в целом.
Разработка плана социального развития предусматривает:
- анализ, социально-экономической ситуации на предприятии;
- определение приоритетности решения социальных проблем;
- оформление заданий на разработку мероприятий проектирование создания соответствующих объектов социально-бытового и культурного назначения;
- обсуждение проекта плана социального развития;
- выделение необходимых финансовых средств для реализации.
Система контроля за реализацией плана социального развития в основном включает сложившиеся учет, отчетность и организацию анализа и контроля [16, с 110-118].
Большое значение для совершенствования социального планирования имеет разработка научно обоснованных социальных нормативов.
Социальные нормативы - требования, предъявляемые обществом (отраслью, регионом, коллективом) к определенной стороне (направлению) к деятельности производственного коллектива. Они выражаются в конкретно значениях социальных показателей и фиксируют состояние (статику) или темпы развития (динамику) какой-либо стороны жизнедеятельности коллектива, которые необходимы для его нормального функционирования и прогрессирующего развития.
Социальные нормативы в социальном планировании и управлении должны выполнять дне основные функции:
1) средство планирования, т. е. служат обоснованием контрольных цифр и плановых заданий по различным направлениям и показателям социального развития коллективов.
Социальные нормативы обеспечивают взаимное согласование социальных программ и планов различных уровней: отрасли и входящих в ее состав подотраслей, объединений и предприятий, города и предприятия, предприятия и его подразделений. Одним из каналов такого согласования служит детализация нормативов, установленных для социального объекта более высокого уровня, по объектам нижележащего уровня;
2) база для анализа, чтобы оценить динамику изменения социального объекта, сравнивать различные объекты между собой.
В отличие от экономического планирования, где применение нормативного подхода опирается на развитую теорию и богатую практику, в социальном планировании имеется существенный опыт в проектировании и использовании только санитарно-гигиенических норм, а также нормативов по таким показателям, как обеспеченность жильем, детскими учреждениями, услугами сферы здравоохранения, производственными площадями, бытовыми помещениями и т.п.. Конкретные нормативы по повышению общего и специального образования, развитию духовной и физической культуры, творческой, трудовой и общественной активности, оптимизации текучести кадров и некоторые другие стали определяться лишь в последние годы [16, с 131-133].
Разработка и использование социальных нормативов в планировании и управлении социальными объектами представляют собой более глубокий и конкретный уровень социального планирования. Только с их помощью можно осуществить в этой области реальный переход от практики, базирующейся на достигнутых в прошлом результатах, к действительно целевому планированию, учитывающему перспективные задачи и фактически достигнутый уровень социального развитии, превратить его из инициативного дела отдельных коллективов в систематическую общегосударственную деятельность в рамках комплексного экономического и социального планирования. Социальные нормативы должны стать критерием оценки достигнутого уровня развития социальной сферы и важным инструментом распределения ресурсов между се отраслями и регионами, исходя из социальных приоритетов.
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Оценка социальной политики организации
Трудовой потенциал организации включает несколько половозрастных групп работников, обладающих разными потенциальными возможностями, качественно характеризуется образовательным и профессионально-квалификационным уровнем и стажем работы по избранной специальности. Он формируется под воздействием технических и организационных факторов, так как с целью осуществления производственного процесса с учетом специализации каждая организация оснащается необходимым оборудованием.
При определении величины потенциала ОАО «Тюменьгазстрйсервис» и его использования, важным является правильный выбор показателя измерения. В качестве главного показателя объема принимается численность, а показателя использования – человек-год. Исследования, проведенные рядом ученых, показывают, что разница в оценке затрат труда в промышленности страны по величине отработанных человеко-часов и среднесписочной численности работников составляет пятнадцать процентов. Следовательно, среднесписочная численность работников, имеющая переменную величину, не может быть эталоном при оценке величины потенциала, поэтому при анализе динамики ее можно применять только с поправочными коэффициентами. А так как такие коэффициенты разработать очень трудно, то требуется нахождение нового объемного показателя [24].
Исследования, проведенные рядом российских экономистов, убедительно показали, что в качестве основного объемного показателя трудового потенциала может выступать только человеко-час. Он обладает стабильностью и возможностью применения во всех экономических расчетах и на любом уровне.
Современные организации, в кото
рых
хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей
является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается
посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна
возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага
служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным
повышением потенциала кадров.
Особое место среди факторов роста производительности труда занимают образование и профессиональная подготовка. Инвестиции в человеческий капитал — важное средство повышения производительности труда. Важнейшим показателем качества рабочей силы является уровень образования.
Профессионально - квалификационная структура и уровень квалификации работников в огромной мере зависят от уровня общего образования. Высокая общеобразовательная подготовка создает прочную основу для роста не только производственной квалификации, но и производственной и общественной активности работников.
Среди факторов роста производительности труда особое место занимают условия труда. Это — совокупность факторов производственной среды, влияющих на работоспособность, здоровье человека, развитие его как личности, на результаты его труда. Условия труда оказывают огромное влияние на отношение человека к труду, морально-психологический климат коллектива и его стабильность. Со временем условия труда претерпевают принципиальные изменения, что связано с сокращением доли тяжелого ручного и физического труда и работ, выполняемых в неблагоприятных условиях. По мере освобождения рабочего от непосредственного воздействия на предмет труда обеспечивается большая безопасность работы, но появляющиеся новые производства, технологические процессы, виды энергии, вещества, материалы, увеличивающиеся мощности и скорости рабочих машин и оборудования могут оказать неблагоприятное влияние на человека. Глубокое изучение влияния новых технологий, химических, биологических и иных веществ и видов энергии на организм человека и обеспечение его полной безопасности становится одной из важнейших задач науки и практики. Новые, более высокие требования предъявляются и к работникам, занятым на этих производствах. От них требуются повышенное внимание, оперативное мышление, быстрота и точность реакции. Другими словами, вместо физического, возрастает нервно-эмоциональное напряжение. Наряду с этим при неполной механизации и автоматизации производства еще сохраняется много операций и работ малосодержательных и монотонных, отрицательно влияющих на работоспособность человека.
Приоритетным направлением в работе по дальнейшему улучшению условий труда должно стать создание безопасных технологических процессов, машин и оборудования, эффективных форм организации труда и производства, исключающих вредные воздействия на организм человека. Главными должны стать профилактические меры технологического характера, поскольку они влияют на причины неблагоприятных условий труда.
Переход к рыночным отношениям требует все больших средств на создание безопасной техники и на этой основе сокращения затрат на компенсацию неблагоприятных условий труда. Очевидно, необходима единая научно-методическая основа установления льгот и компенсаций и объективная оценка реального воздействия условий труда на работоспособность и здоровье человека. Однако главным при решении этих задач должен быть не столько экономический эффект, сколько социальный.
Наряду с улучшением условий труда огромное значение для повышения его эффективности имеет улучшение бытовых условий работников. Установить непосредственную зависимость улучшения бытовых условий и результатов производства довольно трудно, поскольку ее проявления весьма разнообразны: здесь и сокращение потерь рабочего времени, вызванных простудными заболеваниями, и улучшение морально-психологического климата в трудовых коллективах, и укрепление дисциплины, и повышение стабильности. Повышение содержательности труда, создание здорового морально-психологического климата в трудовом коллективе, рост квалификационного уровня и профессионального мастерства работников имеют огромное значение для роста производства [24].
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы
об
ладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению
задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту
производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации
[21].
Первым этапом разработки системы трудовой мотивации является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты ранжирования представлены в таблице 2.1
Таблица 2.1
Ранги выполнения работ ОАО «Тюменьгазстройсервис»
| Ранг |
Должности |
| 1 |
Уборщики, водители, ученики |
| 2 |
Мастера, рабочие, бригадиры |
| 3 |
Начальники отделов, цехов, специалисты по экономике, производству, продажам |
| 4 |
Начальник производства, начальник отделов продаж, снабжения, главный бухгалтер |
| 5 |
Генеральный директор, заместитель директора, начальник юридического отдела |
Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок приводящих его специалистов, достаточна, велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности другого, например, условий труда. Поэтому на предприятии следует применять систему разрядов, которая учитывает также и важность выполняемых функций, вклад в достижение целей предприятия. Система ранжирования для ОАО «Тюменьгазстройсервис»» представлена в табл. 2.2
Таблица 2.2
Разряды по степени сложности и важности выполнения работ ОАО «Тюменьгазстройсервис»
| Описание разряда |
Должности |
|
| 1 |
2 |
|
| Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня образования в области управления и опыта работы на руководящих должностях. Ответственность за развитие предприятия и его результаты. |
Разряд 6 Генеральный директор, директор по экономике и финансам, начальник юридического отдела, главный бухгалтер, главный инженер |
|
| Высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования, опыта работы. Аналитического мышления и навыков общения. Высокая степень самостоятельности и инициативы. Ответственность за развитие и результаты функции (направления) |
Разряд 5 Начальник ПДО, начальник планово – экономического отдела, начальник отдела кадров, начальник отдела сбыта, начальник ОМТС, начальник ОТИЗ, ФО, ТО, ОВЭС, |
|
| Достаточно сложная работа, требующая самостоятельности в рамках согласованных целей. Требует высокого уровня общения и специального образования. |
Разряд 4 Заместители начальников отделов |
|
| Работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках согласованных целей. Требует высокого / среднего уровня общего и специального образования. Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы. |
Разряд 3 Специалисты по экономике, продажам, бухгалтерскому учету, маркетингу; мастера |
|
| 1 |
2 |
|
| Работа достаточно простая и в основном повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и определенной специальной подготовки. Ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень самостоятельности и инициативы. |
Разряд 2 Секретари, бригадиры, служба охраны |
|
| Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего общего образования и специальной подготовки на рабочем месте. Ограниченная ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы. |
Разряд 1 Рабочие – сдельщики, рабочие – повременщики, уборщики, охрана, водители, ученики |
|
Для выявления отношения к труду был проведён опрос управленческих работников и рабочих.
Результаты представлены в табл. 2.3
Таблица 2.3
Матрица ОАО «Тюменьгазстройсервис» управленческих и инженерных работников (20 человек)
| Показатели |
Количество человек |
| 1.Степень специализации: Однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения |
9 6 5 |
| 2. Степень самостоятельности выполнения работ: Самостоятельно; Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника |
5 10 |
| 3.Степень ответственности: Ответственность: только за свою работу; За работу группы За весь коллектив подразделения |
9 6 5 |
| 3. Степень новизны: Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая |
20 - - |
| 4. Степень творчества: Труд: технический; Формально – логический; Творческий |
6 8 6 |
| 6. Удовлетворенность заработной платой: Удовлетворён; Неудовлетворён. |
9 11 |
Таблица 2.4
Матрица ОАО «Тюменьгазстройсервис» рабочих (50 челове
| Показатели |
Количество человек |
| 1. Физическая нагрузка: труд простой ручной; механический; автоматизированный |
16 23 11 |
| 2. Умственная нагрузка: труд : технический; формально – логический; творческий |
31 11 8 |
| 3. Навыки и сноровка: Владеет лишь основными операциями; Свободно владеет всеми операциями |
10 40 |
| 4.Обучение навыкам профессиональное обучение, опыт работы: Имеет лишь основы профессиональных знаний; Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен; Владеет профессией в совершенстве |
5 41 4 |
| 5.Воздействие окружающей среды: Условия труда: хорошие; Удовлетворительные; Неудовлетворительны |
10 30 10 |
| 5. Производительность труда и качество труда: Низкие Средние Высокие Очень высоки |
- 34 7 9 |
| 6. Удовлетворенность заработной платой: Удовлетворён; Неудовлетворён. |
25 25 |
На основе матриц был произведён анализ и сделаны основные следующие выводы: состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации выражает кризис труда.
2.2. Основные факторы развития социальной среды организации
Социальные факторы применительно к организации выражают содержание изменений в образующих ее социальную среду условиях и адекватные этим изменениям последствия. Их различают прежде всего по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где работники организации и их семьи живут.
К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся:
- потенциал организации, ее социальная инфраструктура;
- условия работы и охрана труда;
- социальная защищенность работников;
- социально-психологический климат коллектива;
- материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;
- внерабочее время и использование досуга.
Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура представлена на рисунке 1 и представляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.
Рис. 2.1. Социальная инфраструктура организации
В условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:
- обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо- и теплоснабжения, канализации, водопровода, телефонизации и т.п.;
- медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и т.д.);
- объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, Дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.п.);
- объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);
- объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);
- спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;
коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.
Организация в зависимости от своих масштабов, формы собственности, подчиненности, местоположения и других условий может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой, иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с другими организациями и на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальной инфраструктуре является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.
Условия и охрана труда включают факторы, которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Сюда включается:
- оснащенность организации современной техникой, степень механизации и автоматизации работ, применение эффективных технологий и материалов;
- организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчивости, личной и групповой ответственности работников;
- сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуальной защиты;
- соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по состоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;
- наличие (и удобства) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т.п.
Опыт зарубежных и отечественных организаций подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабочего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня, окупаются с лихвой ростом производительности труда и качества работы.
Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. На сегодняшний день в Российской Федерации эти меры, предусматривают:
- обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);
- нормальную продолжительность рабочего времени, компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;
- возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;
- отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;
- выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.
Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.
Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.
В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.
Материальное вознаграждение труда выступает узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах.
Оплата труда должна основываться на социальном минимуме – на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи. Заработная плата в индустриально развитых странах составляет примерно две трети общих денежных доходов населения. В Российской Федерации к ней добавляются все виды пенсий, стипендии студентов и учащихся образовательных учреждений, пособия на детей и уходу за ребенком, стоимость натуральных продуктов подсобного хозяйства, используемых на личное потребление, а также доходы от собственности, реализации продуктов подсобного хозяйства на рынке и предпринимательской деятельности, включая дивиденды и проценты от вкладов в банки.
Расходную часть семейного, по преимуществу потребительского, бюджета составляют денежные расходы на уплату налогов и внесение различных взносов (в том числе проценты за кредиты), на покупку товаров краткосрочного и длительного пользования – продуктов питания, одежды, обуви, предметов культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода, на оплату жилищных, коммунальных, транспортных, медицинских и иных услуг. Баланс расходной и доходной частей бюджета и есть показатель объема благ, получаемых семьей в течение определенного времени (месяца, года) в расчете на одного человека. Среднедушевой доход и соответствующие расходы отражают степень семейного достатка, качество и уровень ее жизни.
Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны устройство домашнего быта работников, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.
Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, разнится она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1:2. В свою очередь внерабочее время включает затрату 9-9,5 часов на удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личная гигиена, прием пищи и т.п.). Оставшееся время занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, свободное время – досуг.
Очевидно, что изменение продолжительности любого из названных временных отрезков автоматически приводит к удлинению или сокращению других. Потому-то так актуальны в плане социального развития проблемы продолжительности рабочего дня, жилищного строительства, выпуска производительной, удобной, доступной по цене электробытовой техники, организации работы пассажирского транспорта, торговых предприятий и служб по оказанию услуг населению. В этом заключен значительный социальный резерв, в том числе для увеличения продолжительности свободного времени.
Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.
Для анализа социальной защищенности работников предприятия была использована служебная документация и материалы организации, характеризующие социальную структуру работников, степень удовлетворения материальных и культурных потребностей (коллективный договор и т. д)
Целями коллективного договора выступают: повышение эффективности работы, усиление ответственности сторон за результаты производственно-экономической деятельности, обеспечение роста благосостояния и уровня социальной защиты работников.
В договоре предусматриваются дополнительные по сравнению с действующим трудовым законодательством положения об условиях труда и его оплаты, гарантиях и льготах. В частности, индексация заработной платы и финансирование мероприятий по охране труда, обеспечение переподготовки и повышения квалификации работников, добровольное медицинское страхование, мероприятия по оздоровлению работников компании.
Включены социальные гарантии для работников, а именно: обучение и переобучение работников, предоставление работникам дополнительных дней отдыха, различные компенсационные выплаты и другое. Положения коллективного договора реализованы в полном объеме;
1. Работники застрахованы от несчастного случая, получают необходимое медицинское обслуживание по полису ДМС «Росно», проводится обучение с целью повышения квалификации сотрудников, предоставлена возможность бесплатного посещения спортивных, тренажерных залов, бассейна; проводятся культурно-массовые мероприятия для персонала, обеспечение детей работников новогодними подарками, приобретаются билеты на детские новогодние спектакли.
Сотрудникам возмещаются затраты на содержание детей в дошкольных учреждений.
2. Реализуется программа развития молодых специалистов «Три горизонта» в целях развития профессионально – технических, личностно – деловых навыков, инновационного и научно – технического потенциала.
3. Организуется и финансируется негосударственное пенсионное обеспечение работников.
4. Разработаны, утверждены и введены в действие следующие локальные нормативные акты:
1) Положение о порядке предоставления компенсаций расходов работникам, связанных с переездом из другой местности;
2) Процедура организации санаторно-курортного оздоровления работников и членов их семьи;
3) Инструкция по учету путевок, приобретаемых у сторонних организаций;
4) Положение об оплате стоимости проезда к месту использования отпуска и обратно работников и членов их семей;
5) Процедура участия работников в жилищной программе;
6) Положение об организации работ вахтовым методом
7) Положение о порядке направления работников в служебные командировки и оплаты им командировочных расходов;
8) Положение о системе поощрения и награждения работников
9) Положение об оплате труда работников;
10) Инструкция (процедура) проведения проверок кандидатов на вакантные должности;
11) Порядок ведения личных дел работников;
12) Правила внутреннего трудового распорядка для работников;
13) Положение о защите персональных данных работников;
14) Инструкция по учету трудовых книжек и вкладышей к ним;
15) Инструкция по порядку установления фактов употребления алкогольных напитков на рабочем месте, появления на работе в состоянии опьянения и их документирования.
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.
На основании анализа мотивационной деятельности ОАО «Тюменьгазстройсервис» можно сформулировать следующие мероприятия по ее совершенствованию (рис. 3.1)
|
Рис. 3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация
в коллективе. Если руководство заинтересовано
в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помн
ить, что организация — это общественная система, а каждый работник это ли
чность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой
ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в
новые рамки. Если, например, последний руководитель нового работника был человеком
властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать,
что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя
новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе [21].
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию
их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда сл
ужащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков
для эффективного выполнения своей работы. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллек
тиве
и получил необходимую подготовку для эффективного выполне
ния
св
ое
й раб
оты, будет определение степени эффективности труда. В этом
заклю
ча
ется цель
оценки
результатов деятельности, которую можно
пре
дставить се
бе как про
должени
е функции контроля. Процесс контро
ля пре
дусматривает учрежде
ние стандартов и измерение результатов
для опр
еделе
ния
отклонения
от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих
ме
р. Аналоги
чным образом, оценка результатов деятельности требует,
чтобы руководители собирали
информаци
ю о том, насколько эффективно каждый работник выполняет
делегированные
ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель
и
нформирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им
возможность
исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому
.
Вмест
е с те
м, оценка результатов деятельности позволяет руководству
определить наиболее в
ыдающихся работников и реально поднять уровень
и
х достижени
й, пе
рев
одя и
х на более привлекательные должности [21].
Для того, чтобы оценить предложенные мероприятия, необходимо рассмотреть затраты и доходы от проведения данных мероприятий.
Таблица 3.1
Расчет затрат на внедрение мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма
| Мероприятие |
Показатель затрат |
Сумма затрат, руб. |
| 1. Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом) |
Затраты на введение новой штатной единицы (наем менеджера по работе с персоналом): а) расходы на подбор сотрудника (с учетом затрат рабочего времени); |
6300 |
| б) заработная плата (оклад + премии); |
16800 |
|
| в) ЕСН |
4368 |
|
| итого |
27468 |
|
| 2. повышение квалификации персонала (маркетолог, сервис - менеджер) |
а) оплата обучения |
26150 |
| б) командировочные расходы |
14200 |
|
| в) потери при увеличении количества неотработанного времени |
4120 |
|
| итого |
44470 |
|
| 3. введение новой системы поощрений и наказаний (разработка «Положения о стимулировании персонала»). |
Затраты рабочего времени на разработку и внедрение положения Средства на премирование |
18991 96032 |
| итого |
115023 |
|
| Всего |
186961 |
После рассмотрения затрат на мероприятия необходимо проанализировать получаемый результат (табл. 3.2).
Различные методы формирования мотивации должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат. Экономическая эффективность подразумевает получение больших результатов при тех же затратах (или снижении затрат), а также получение определенного результата.
Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:
- увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества предоставляемых услуг;
- удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;
- эффект может проявляться в повышении производительности туда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.
При оценке эффективности от внедрения социальной политики имеет большое значение промежуточный результат (например: повышение квалификации работников) и конечные результат (как следствие повышение производительности труда и объемов работ).
Общий конечный результат рассчитывается как:
- обобщенная величина всех результатов (прирост объема производства, выручка от реализации и др.);
- сумма частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых согласно мотивационной, социальной политики предприятия.
Трудности расчета общего эффекта от управления мотивацией связаны с тем, что эффект от различных видов затрат определяется в различных формах и их трудно привести к общему знаменателю. При расчете общего показателя по всему трудовому коллективу эффекты, полученные в результате проведения одних мероприятий, суммируются с эффектами от других мероприятий.
Предложенная программа развития персонала ОАО «Тюменьгазстройсервис» только тогда приобретает свою ценность, когда будет доказана целесообразность ее реализации. Для этого необходимо представить финансово-экономическое обоснование стратегической программы развития персонала ОАО «Тюменьгазстройсервис», т.е. рассчитать все расходы и доходы, связанные с ее осуществлением.
Таблица 3.2
Результат внедрения мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма
| Мероприятие |
Показатель |
Значение |
| 1 |
2 |
3 |
| 1. Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом) |
Результат от повышения производительности труда: - производительность труда до внедрения мероприятия, чел. – час. - производительность труда после внедрения мероприятия, чел. – час. - стоимость 1 чел. – час., руб. |
26890,00 222,25 316,38 286,00 |
| Результат от сокращения непроизводительных потерь рабочего времени: - непроизводительные потери до внедрения мероприятия, чел. – час. - непроизводительные потери после внедрения мероприятий, чел. час. - стоимость 1 чел. –час, руб. |
10700,00 183,65 105,55 137,00 |
|
| итого |
37590,00 |
|
| 2. повышение квалификации персонала |
Результат от повышения качества работ: - потери при устранении дефектов до внедрения мероприятия, руб. - потери при устранении дефектов после внедрения мероприятия, руб. |
32140,00 56178,00 24038,00 |
| Результат от выполнения дополнительного объема работ - дополнительная выработка, чел – час. - стоимость 1 чел. – час. |
17600,00 61,50 286,00 |
|
| итого |
49740,00 |
|
| 3. введение новой системы поощрений и наказаний (разработка «Положения о стимулировании персонала»). |
Результат от выполнения дополнительного объема работ: - дополнительная выработка, чел. – час. - стоимость за 1 чел. – час. |
446,50 286,00 |
| итого |
127700,00 |
|
| Всего |
215030,00 |
В процессе формирования и эксплуатации подсистемы материального стимулирования следует учитывать ряд принципиальных особенностей деятельности предприятия, определяющих специфику в использовании некоторых прикладных механизмов основной и дополнительной оплаты труда:
— методическую сложность определения реальной продуктивности труда практически всех категорий специалистов из-за крайней нестабильности спроса на соответствующие услуги, что почти полностью исключает применение любых форм сдельной оплаты труда;
— узкую специализацию не только структурных подразделений, но и большинства отдельных рабочих мест, что объективно не допускает использование коллективных форм организации и оплаты труда;
— значительный временной разрыв между непосредственной организацией и получением конечных финансовых результатов по многим видам операций, а, следовательно, и невозможность оперативного стимулирования их непосредственных исполнителей из числа специалистов;
— наличие значительного числа сотрудников, реальные результаты индивидуальной трудовой деятельности которых можно оценить лишь опосредованно, через конечные итоги работы предприятия в целом или его структурных подразделений в расчётном периоде.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное исследование доказало, что социальное развитие является важнейшим элементом развития любой организации. Социальное управление - важное средство системного использования социальных факторов и социальных резервов развития экономики в интересах человека, что выступает наиболее наглядно и определенно именно на уровне предприятия. Оно включает различные способы распределения ресурсов для эффективного и оптимального решения конкретных социальных проблем, поэтапное решение приоритетных задач достижения общественного блага.
Главной задачей социального управления является оптимизация процессов социального развития. Объектом социального управления являются социальные отношения на всех уровнях, включая:
• социальную дифференциацию, социальную структуру;
• качество и уровень жизни персонала, в т.ч. уровень реальных доходов в целом
• качество и уровень потребления; обеспеченность жильем, его комфортность;
• обеспеченность важнейшими видами благ и услуг;
• развитие образования, здравоохранения, культуры и д.р.
Получается, что план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а так же чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности.
Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.
Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому проблема правильного и эффективного планирования социального развития организации очень актуальна и в настоящее время.
Проведя анализ социального развития организации на примере ОАО «Тюменьгазстройсервис», выявлены основные особенности планирования:
- План социального развития может быть составлен на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период времени
- План социального развития может включать все социальные процессы в организации, либо только те, которые наиболее проблемно
- Планирование должно опираться на результатах и оценке показателей состояния социального развития организации
- План должен быть четким и эффективным, а так же соответствовать имеющимся ресурсам для его реализации
- Мероприятия по осуществлению плана должны постоянно контролировать и корректировать в зависимости от результатов
Мероприятия, направленные на совершенствование мотивационного механизма ОАО «Тюменьгазстройсервис» в совокупности должны привести к:
- увеличению фонда рабочего времени;
- сокращению потерь рабочего времени по неуважительным причинам;
- увеличению объемов выполненных работ;
- увеличению производительности труда.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бабынина Л. Дополнительные социальные льготы для работников // Кадровое дело. - 2005. - № 1. - с. 81-84.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие. Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000. - 320 с.
3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебн. Пособие - М. ИНФРА-М, - 2004. - 215 с.
4. Блинов А.О. Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 411 с.
5. Борисова Е. Это просто подарок «персональщику». Что может дать сбалансированная система показателей // Служба кадров и персонал. 2005. - № 5. – с. 18-21.
6. В.А. Спивак Организационное поведение в управлении персоналом – СПб: Изд-во «Питер», 2000. – 416 с.
7. В.И. Осейчук. Теория управления: Учебно-методический комплекс. Тюмень: Издательство ТГУ, 2002. 224 с.
8. Варданян И. «Плотность мотивации» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2005. - № 5. – с. 15-17.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496 с.
10. Волнухина Е., Мельник Ю. Модель «мотивация – стимул» // Служба кадров и персонал. 2005. - № 11. – с. 61-64.
11. Волнухина Е., Мельник Ю. Новая система мотивации меняет структуру организации и тип персонала // Служба кадров и персонал. 2005. - № 12. – с. 13-17.
12. Гинзбург А.И. Экономический анализ. - СПб.: Питер, 2004. - 480 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).
13. Дерибизова Л. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб. // Служба кадров и персонал. 2005. - № 1. – с. 48-51.
14. Егошин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.
15. Жуков А.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации // Справочник кадровика. - 2004. - № 5. - с. 79-84.
16. Жуков А.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации // Справочник кадровика. - 2004. - № 6. - с. 73-81.
17. Завельский М.Г. Экономика и социология труда: Курс лекций. - М.: Издательство «Полеотип»: Издательство «Логос», 2001. - 208 с.
18. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Северо-Запад», 1998. - 310 с.
19. Историческая справка о предприятии.
20. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с. (Высшее образование).
21. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ТК Велби, Издательство проспект, 2004. - 424 с.
22. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело. - 2005. - № 3. - с.67-73
23. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело. - 2005. - № 4. -57-62.
24. Лобанова Т. Что такое KPI // Служба кадров и персонал. 2005. - № 9. – с. 25-29.
25. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001 . - 368 с.
26. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. М.: - Юриспруденция, 2002. - 304 с.
27. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. управление персоналом организаций: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академический проект; Трикста, 2005. - 464 с. - («Gaudeamus»).